Nghiên cứu giải quyết mâu thuẫn theo cách tiếp cận đa phương diện

Đó là tìm hiểu và giải quyết mâu thuẫn trong tổ chức theo cách tiếp cận đa phương diện, trong đó vấn đề được đưa ra để phân tích là những mâu thuẫn cần giải quyết trong tiến trình thúc đ

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

- ĐỖ LỄ

NGHIÊN CỨU GIẢI QUYẾT

MÂU THUẪN THEO CÁCH TIẾP CẬN

ĐA PHƯƠNG DIỆN

Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp

Mã số ngành : 12.000

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2004

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Tiến Sĩ Võ Văn Huy

Cán bộ chấm nhận xét 1:

Cán bộ chấm nhận xét 2:

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ TẠI HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày………tháng 08 năm 2004

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC

Tp.HCM, ngày 02 tháng 08 năm 2004

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Đỗ Lễ Phái :Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 06/07/1976 Nơi sinh: T.p Đà Nẵng

Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp MSHV: QTDN-K13.032

I TÊN ĐỀ TÀI: Nghiên Cứu Giải Quyết Mâu Thuẫn Theo Cách Tiếp

Cận Đa Phương Diện

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

1 Khảo sát nhận thức của giảng viên về vấn đề nghiên cứu khoa học ở trường đại học theo bốn cách tiếp cận

2 Thiết lập sơ đồ nhận thức cá nhân cho các đối tượng giảng viên qua đó khám phá mâu thuẫn trong hoạt động nghiên cứu khoa học

3 Đề xuất một số giải pháp để cải thiện

III NGÀY GIAO NHIÊM VỤ: 09/02/2004

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIÊM VỤ: 02/08/2004

V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến Sĩ Võ Văn Huy

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM NGÀNH BỘ MÔN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TS Võ Văn Huy PGS.TS Bùi Nguyên Hùng

Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được hội đồng chuyên ngành thông qua

Ngày 02 tháng 08 năm 2004

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Tiến Sĩ Võ Văn Huy, Phó Khoa Quản lý Công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh Người đã hướng dẫn một cách nhiệt tình trong quá trình tôi làm luận văn, đồng thời cũng là người đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi có thể tiến hành phỏng vấn và tất cả những hành động giúp đỡ về tinh thần lẫn tạo điều kiện cho tôi tiếp cận các thông tin bổ ích, tài liệu , phục vụ một cách thiết thực cho luận văn Tôi rất cảm kích về tất cả những điều đó và luôn biết ơn về những gì mà Thầy đã làm

Qua đây tôi cũng muốn gởi lời cám ơn chân thành nhất đến tất cả giảng viên Khoa Quản Lý Công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa T.p HCM đã tham gia vào cuộc phỏng vấn, tạo điều kiện cho tôi tiếp cận vấn đề một cách khách quan và sinh

động Sự giúp đỡ đó đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này

Cuối cùng, tôi muốn bày tỏ sự biết ơn sâu sắc về những gì mà gia đình tôi đã ủng hộ, động viên trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu này Bên cạnh đó tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến các bạn học đã đóng góp ý kiến xây dựng và động viên trong quá trình hoàn thành luận văn

Đỗ Lễ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Hiện nay, hoạt động nghiên cứu khoa học trong đội ngũ giảng viên ở đại học đang là vấn đề bức xúc Nguyên nhân chính gây cản trở hoạt động này được nhận định là

do các mâu thuẫn trong tổ chức; mặc dầu mâu thuẫn là một trong những yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức, nhưng mặt khác nó cũng có thể làm tổn hại và gây khó khăn khi thực thi các chính sách

Để tìm hiểu rõ hơn về thực trạng của vấn đề này và qua đó đề xuất các giải pháp nhằm tháo gỡ, tạo điều kiện cho hoạt động nghiên cứu được khởi sắc, phương pháp tiếp cận vấn đề đa phương diện được áp dụng Với cách tiếp cận đa phương diện, hy vọng sẽ thấy được những quan điểm khác nhau của các bên trong tổ chức, đó chính là nguyên nhân phát sinh mâu thuẫn làm cản trở hoạt động nghiên cứu của đội ngũ giảng viên Và cũng qua đó có thể tái hiện vấn đề của tổ chức một cách hệ thống, giúp đề xuất các giải pháp để cải thiện tình hình vấn đề

Nghiên cứu được thực hiện với sự tham gia của 13 giảng viên của khoa Quản Lý Công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh Tiến trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp với các giảng viên Mục đích của phỏng vấn là khảo sát nhận thức của họ về vấn đề nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên ở trường đại học Qua trao đổi, các ý kiến, nhận định cũng như quan điểm của đối tượng đối với vấn đề nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên sẽ được tái hiện lại bằng sơ đồ nhận thức (Cognitive mapping) Sau khi xây dựng sơ đồ nhận thức, quá trình đánh giá chất lượng sơ đồ được thực hiện thông qua phỏng vấn lần hai với các đối tượng đã được thiết lập sơ đồ nhận thức Tiếp theo, trên cơ sở các sơ đồ nhận thức cá nhân đó việc chọn lọc và thống kê các

yếu tố, mối quan hệ thể hiện quan điểm của các cá nhân theo bốn phương thức tiếp cận: cá nhân, cấu trúc, văn hoá và chính trị Trong quá trình xây dựng sơ đồ chung theo bốn cách tiếp cận như trên bằng cách kết gộp congregate mapping, các mâu thuẫn trong hoạt động nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên cũng sẽ được khám phá

Kết quả nghiên cứu cho thấy một số mâu thuẫn chính trong hoạt động nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên gây cản trở hoạt động này Đó là mâu thuẫn về lợi ích và quyền lợi khi họ tiến hành nghiên cứu thay vì giảng dạy, mâu thuẫn về hệ thống đánh giá và vai trò và những mâu thuẫn phát sinh từ các nhóm có xu hướng nhận thức khác nhau về vấn đề nghiên cứu Qua phương cách tiếp cận đa phương diện, vấn đề nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên đã được tái hiện đa chiều với nhiều quan điểm khác nhau đã giúp thể hiện vấn đề một cách đa dạng, thấy đuợc sự khác biệt gây ra mâu thuẫn Các mâu thuẫn này sẽ được giải quyết thông qua việc đề xuất một số giải pháp ngắn hạn và chiến lược Các giải pháp ngắn hạn giúp nhanh chóng cải thiện tình hình ở một góc độ nhất định của một khía cạnh, còn các giải pháp dài hạn cần thực thi ở mức độ dài hơi và cần đầu tư nhiều hơn bởi nó có sự liên thông và tác động lớn đến toàn hệ thống Tuy nhiên, dù dưới bất cứ hình thức nào thì mâu thuẫn cũng không thể được xoá bỏ một cách hoàn toàn mà nó chỉ làm giảm mức độ Hơn nữa, trong quá trình nghiên cứu do bị giới hạn về khả năng và nguồn lực nên không thể không có những thiếu sót, đó là nghiên cứu chưa đề cập đến các bên liên quan khác có tác động trực tiếp đến chính sách hoặc chưa đi sâu vào khía cạnh tình cảm, phương cách giao tiếp và khả năng của ban lãnh

đạo….những yếu tố có thể phát sinh mâu thuẫn, ảnh hưởng đến hoạt động nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên

There are 13 university lecturers of School Industrial Management (SIM) of

Technology University Hoà Chí Minh City took part in this research At first, their cognitive mapping will be estabished by initial interview then those will be test quality by next inteview

Based on those cognitive mapping, the research will be collected by congregate method following personal, structure, culture and political perspective correlatively Then, through four perspective, some conflicts will be find and, finally some

solutions also will be promote to solve conflict In this research, conflict is focus on univesity lecturers’ role and interest beside confict of salary system and test quality research system In solution part consist of short run and long run solution to put into practice which depend on urgent of problem and decision maker

However, due to lack of ability and time so this research has some limitations It doesn’t make mention of communication, feeling of university lecturers and ability

of leaders If done effectively these factors, this research will have more

interesting outcomes and which is one of the avenue for further research to addess the limitations of this research

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 1

GIỚI THIỆU VÀ ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Giới thiệu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu tổng thể 4

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 4

1.3 Phương pháp và quy trình nghiên cứu 5

1.4 Tầm quan trọng của nghiên cứu 7

1.5 Phạm vi nghiên cứu 8

1.6 Cấu trúc bài nghiên cứu 9

CHƯƠNG 2 10

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 10

2.1 Lý thuyết về mâu thuẫn 10

2.1.1 Mâu thuẫn về mục tiêu 11

2.1.2 Mâu thuẫn về nhận thức 12

2.1.3 Mâu thuẫn về tình cảm 13

2.1.4 Mâu thuẫn về thủ tục 13

2.1.5 Chiến lược giải quyết mâu thuẫn 14

2.1.5.1 Chiến lược tránh né 15

2.1.5.2 Chiến lược hợp tác 16

2.1.5.3 Chiến lược thúc ép 17

2.1.5.4 Chiến lược xoa dịu 17

2.1.5.5 Chiến lược thoả hiệp 18

2.2 Lý thuyết về các cách tiếp cận 20

2.2.1 Cách tiếp cận kỹ thuật (T) 22

2.2.2 Cách tiếp cận cá nhân (P) 23

2.2.3 Cách tiếp cận chính trị tổ chức (OP) 25

2.2.4 Cách tiếp cận văn hoá tổ chức (OC) 26

2.3 Phân tích các bên hữu quan 27

2.4 Mô hình nhận thức- Cognitive Mapping 28

2.4.1 Khái niệm nhận thức 28

2.4.2 Mô hình nhận thức 30

2.4.3 Phương pháp nhóm gộp Congregate 32

2.5 Tóm lược 33

CHƯƠNG 3 35

GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN THEO CÁCH TIẾP CẬN 35

ĐA PHƯƠNG DIỆN 35

3.1 Khảo sát nhận thức của các bên 35

3.1.1 Xây dựng sơ đồ nhận thức cho cá nhân 36

3.1.2 Xây dựng sơ đồ nhóm từ các mô hình tư duy cá nhân 38

3.2 Kiểm tra chất lượng sơ đồ nhận thức 40

3.2.1 Mô hình đánh giá chất luợng mô hình MAV 40

3.2.2 Quy trình đánh giá 43

3.3 Giải quyết mâu thuẫn 44

3.4 Tóm lược 46

CHƯƠNG 04 47

DÙNG CÁCH TIẾP CẬN ĐA PHƯƠNG DIỆN ĐỂ NHẬN DẠNG MÂU THUẪN TRONG HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN 47

4.1 Thiết kế quá trình phỏng vấn 47

4.2 Tiếp cận vấn đề theo khía cạnh cấu trúc (Structure, T) 53

4.3 Tiếp cận vấn đề theo khía cạnh cá nhân (Human Resoure, P) 57

4.4 Tiếp cận vấn đề theo khía cạnh văn hoá (Culture, OC) 62

4.5 Tiếp cận vấn đề theo khía cạnh chính trị (Political, OP) 67

4.6 Tính hệ thống của vấn đề 71

4.7 Tóm lược 72

CHƯƠNG 5 74

KẾT QUẢ 74

5.1 Đánh giá chất lượng sơ đồ 74

5.2 Các kết quả khám phá 75

5.1.1 Kết quả quá trình kết gộp sơ đồ theo các cách tiếp cận 76

5.1.2 Kết quả từ cách tiếp cận cấu trúc 77

5.1.3 Kết quả từ cách tiếp cận cá nhân 85

5.1.4 Kết quả từ cách tiếp cận văn hoá 92

5.1.5 Kết quả từ cách tiếp cận chính trị 96

5.3 Tóm lược 100

CHƯƠNG 06: 103

ĐÁNH GIÁ VÀ KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP 103

6.1 Đánh giá kết quả nghiên cứu 103

6.2 Đề xuất/Kiến nghị giải pháp 105

6.2.1 Các giải pháp tình thế/ngắn hạn 105

6.2.2 Các giải pháp chiến lược/dài hạn 107

6.3 Những hướng nghiên cứu sau này 109

6.3.1 Thảo luận 109

6.3.2 Một số hướng nghiên cứu sau này 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 112

PHỤ LỤC 115

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU VÀ ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Chương này giới thiệu hoàn cảnh dẫn đến vấn đề cần giải quyết trong bài nghiên cứu Đó là tìm hiểu và giải quyết mâu thuẫn trong tổ chức theo cách tiếp cận đa phương diện, trong đó vấn đề được đưa ra để phân tích là những mâu thuẫn cần giải quyết trong tiến trình thúc đẩy hoạt động nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên ở trường đại học Chương này cũng sẽ trình bày các mục tiêu cụ thể của

nghiên cứu, vai trò và phương pháp để tiến hành nghiên cứu Và cuối chương sẽ được dành để trình bày cấu trúc của luận văn

1.1 Giới thiệu

Mâu thuẫn luôn tồn tại trong tổ chức dù dưới bất cứ hình thức nào, có thể là mâu thuẫn về quyền lợi, về thủ tục hay về tình cảm hoặc nhận thức Mâu thuẫn sẽ là yếu tố tích cực tác động làm cho tổ chức phát triển Tuy nhiên, không phải bao giờ mâu thuẫn trong tổ chức cũng được hiểu thấu đáo nguồn gốc và có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Bởi lẽ trong nhiều tình huống, nó có thể làm tổn hại đến quá trình vận hành của tổ chức, cản trở tiến trình đi đến mục tiêu của tổ chức Vì thế trong bài này, để có thể thấu hiểu những mâu thuẫn trong tổ chức một cách có hệ thống thì có sử dụng đồng thời nhiều cách để tiếp cận vấn đề với hy vọng nó sẽ cung cấp một cách nhìn toàn diện để có thể định hướng giải quyết một cách hiệu quả, mà cụ thể vấn đề được lấy để phân tích ở đây là mâu thuẫn phát sinh làm cản trở hoạt động nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên trong

trường Đại học

Với công cuộc nâng cao chất lượng nền giáo dục và đào tạo, thời gian gần đây các cấp, ngành quản lý đã rất quan tâm đến công việc nghiên cứu khoa học tại các trường Đại học Họ kỳ vọng có thể nâng cao chất lượng giảng dạy thông qua các hoạt động nghiên cứu của đội ngũ giảng viên; vì các công trình nghiên cứu khoa học sẽ bổ sung kiến thức rất thiết thực cho đội ngũ giảng viên trong quá trình truyền đạt kiến thức và phục vụ chung cho cộng đồng Thế nhưng, hoạt động này đang dậm chân tại chỗ và có xu hướng bị giảm sút Để hiểu nguyên nhân và tìm các giải pháp cải thiện tình trạng vấn đề này, một nghiên cứu sơ bộ đã được tiến hành tại một trường đại học Mục đích của việc khảo sát này là tìm xem yếu tố nào có tác động ảnh hưởng và đóng vai trò quyết định, tạo động lực cho đội ngũ giảng viên nghiên cứu khoa học; để qua đó có biện pháp kích thích hay thúc đẩy hoạt động này

Kết quả khảo sát cho thấy rằng có tồn tại những quan điểm mâu thuẫn nhau trong tổ chức, mà những mâu thuẫn này phát sinh chủ yếu do sự không tương thích về quyền lợi và lợi ích của các bên mà chúng là nguyên nhân gián tiếp dẫn đến tình trạng không mặn mà nghiên cứu của đội ngũ giảng viên Cụ thể trong trường hợp này là giữa cấp quản lý và đội ngũ giảng viên, thậm chí ngay cả giữa các nhóm giảng viên với nhau cũng không hoàn toàn có một quan điểm giống nhau về vấn đề này Trong khi cấp quản lý thì cho rằng thông qua công tác nghiên cứu khoa học các giảng viên sẽ nâng cao được trình độ và khả năng giảng dạy của mình thì ngược lại các nhóm giảng viên lại có xu hướng quan tâm hơn về một số khía cạnh khác trong quá trình nghiên cứu; theo họ, việc nghiên cứu khoa học làm họ mất nhiều thời gian mà đáng lý ra thời gian đó sẽ mang về cho họ thu nhập hữu ích để đảm bảo cuộc sống thông qua những việc làm khác thay vì đi nghiên cứu …, và còn nhiều

quan điểm khác nữa Chính sự xuất hiện các luồng tư tưởng, quan điểm khác nhau về vấn đề này đã hình thành nên các nhóm liên kết hoạt động cản trở nhau trong tổ chức, làm cho tình hình hoạt động nghiên cứu khoa học trong tổ chức ngày càng khó cải thiện hơn

Kết quả của nghiên cứu này cũng cho thấy rằng mâu thuẫn trong tổ chức luôn tồn tại và mặc dù là yếu tố được quan tâm nghiên cứu rất nhiều nhưng phương cách giải quyết mâu thuẫn được đề nghị vẫn chưa xử lý rốt ráo vấn đề, do rất khó thuyết phục các bên bằng một giải pháp chung khi vấn đề chưa được khái quát hoá hay nói cách khác là giải pháp không bao hàm toàn diện mọi khía cạnh mong muốn hay những hành động có tính định hướng của các bên tham gia đang quan tâm

Trước tình hình này, để có thể cải thiện tình hình nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên thì không có cách nào khác là phải nắm bắt tình hình vấn đề một cách kỹ lưỡng và toàn diện để từ đó có giải pháp tháo gỡ hay làm giảm bớt các mâu thuẫn hiện tại trong tổ chức Với cách tiếp cận đa phương diện (Multiple

Perspectives Approach), hy vọng rằng sẽ có thể làm sáng tỏ nguồn gốc cũng như sự vận hành của các mối mâu thuẫn trong tổ chức; và từ đó có được những giải pháp hiệu quả để cải thiện tình hình vấn đề này

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Theo cách tiếp cận đa phương diện, việc tháo gỡ mâu thuẫn hy vọng sẽ được thực hiện nhờ sự ưu việt của phương thức thể hiện quan điểm đa chiều của các bên, qua đó có thể khái quát hoá toàn bộ vấn đề một cách hệ thống để thấy được khoảng cách khác biệt của các bên tham gia nhằm đi đến giải quyết vấn đề

Mâu thuẫn trong tổ chức mặc dù là yếu tố được quan tâm và nghiên cứu rất nhiều trước đây nhưng phương cách để giải quyết nó vẫn còn gây cho các bên gặp khó

khăn trong quá trình giải quyết, bởi lẽ rất khó để thuyết phục các bên bằng một giải pháp chung trong khi vấn đề không được khái quát hoá hay nói cách khác là có thể bao hàm toàn diện mọi khía cạnh của vấn đề mà các bên tham gia đang quan tâm

Do đó, trong bài nghiên cứu này với mục đích là giải quyết mâu thuẫn, mà trong đó sự không tương thích về quan điểm và quyền lợi của các bên là phức tạp, thì theo cách tiếp cận đa phương diện, sự ưu việt của phương thức thể hiện quan điểm đa chiều của các bên để từ đó có thể khái quát hoá toàn bộ vấn đề một cách hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tháo gỡ mâu thuẫn của các bên bằng và thông qua việc làm giảm khoảng cách khác biệt của các bên tham gia Hay nói cách khác mục tiêu của nghiên cứu này là dùng cách tiếp cận đa phương diện để giải quyết vấn đề mâu thuẫn phát sinh từ các bên tham gia về vấn đề nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên tại một trường đại học Có thể tóm các mục tiêu như sau:

1.2.1 Mục tiêu tổng thể

Bằng cách thể hiện nhiều quan điểm đa chiều của các thành viên về vấn đề nghiên cứu khoa học trong đội ngũ giảng viên, để làm bật lên những mâu thuẫn, thông qua đó đề xuất các giải pháp thích hợp để giải quyết mâu thuẫn, nhằm cải thiện tình hình hiện tại

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Từ mục tiêu tổng thể như vậy, để đạt đến đích cuối cùng là giải quyết được những mâu thuẫn hiên tại để cải thiện tình hình thì cần hoàn thành các mục tiêu cụ thể sau:

1 Xác định nhận thức về vấn đề nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên ở trường đại học và vẽ sơ đồ nhận thức trên cơ sở các quan điểm đó

2 Tổng hợp và nhận diện các yếu tố hay mối quan hệ mà các bên cho là

nguyên nhân của vấn đề để từ đó thấy được các mâu thuẫn của vấn đề

3 Đề nghị một số giải pháp thích hợp để giải quyết mâu thuẫn nhằm cải thiện tình hình hiện tại

1.3 Phương pháp và quy trình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở các lý thuyết về mâu thuẫn và các phương pháp tiếp cận như cá nhân (P), kỹ thuật (T), tổ chức (O), các nhân tố, giá trị chuẩn và suy nghĩ của các thành viên trong tổ chức về vấn đề được nghiên cứu sẽ được khám phá và tìm hiểu thông qua việc thể hiện các mô hình sơ đồ nhận thức được xây dựng bằng phương pháp tư duy hệ thống

Từ các sơ đồ nhận thức trên, thực hiện trao đổi ý kiến nhằm làm nổi bật những mâu thuẫn tiềm ẩn về cách tiếp cận của các bên liên quan thông qua việc khai thác những điểm mờ về các mối quan hệ, vai trò và quyền lợi của các bên trong tổ chức Sau đó dùng phương pháp Congregate để chọn lọc và kết hợp các mối quan hệ nhằm cho ra kết quả cuối cùng là sơ đồ nhận thức theo các quan điểm tiếp cận khác nhau, trong đó các mối mâu thuẫn sẽ được tuần tự giải quyết thông qua việc đề xuất các giải pháp nhằm đảm bảo tối ưu các giá trị, quyền lợi, lợi ích của các bên

Để chứng minh mô hình nhận thức của tổ chức trên cơ sở tiếp cận đa phương diện là một kênh dữ liệu đúng đắn và có khả năng giải quyết đúng vấn đề mâu thuẫn trong tổ chức thì mô hình MAV của Anne P.Massey và Robert M.O’Keefe, được dùng để đánh giá về chất lượng mô hình nhận thức Dữ liệu cho mô hình này là kết quả khảo sát dựa trên sự đánh giá khách quan của các bên tham gia thông qua quá trình điều tra bằng bảng câu hỏi trong quá trình phỏng vấn

Có thể hình dung tiến trình thực hiện nghiên cứu để giải quyết mâu thuẫn theo cách tiếp cận đa phương diện thông qua mô hình dưới đây Mô hình này được thiết lập trên ý tưởng của mô hình “Xây dựng mô hình tổ chức” của Võ Văn Huy-A

Multiple perspectives Approach to Organizatonal Poblem Formulation- với một số điều chỉnh để phù hợp với cách tiếp cận giải quyết mâu thuẫn

Quá trình tiếp cận T, P, O Nhóm gộp Congregate

nhìn nhận

Mô hình nghiên cứu giải quyết mâu thuẫn theo cách tiếp cận đa phương diện

Sự ổn định, thống nhất

Diễn giải mô hình

Một vấn đề có nhiều quan điểm thể hiện bởi sự tham gia của nhiều thành viên trong tổ chức (tức có sự hỗn độn, không đồng nhất ý kiến) sẽ được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau (T, P, O), sau đó với phương cách kết gộp Congregate sẽ giúp nhóm gộp các quan điểm đó theo từng kiểu tiếp cận riêng biệt mục đích giúp chúng

ta nhìn rõ hơn thực chất của vấn đề theo từng góc cạnh và để khám phá các mối mâu thuẫn của vấn đề Cuối cùng, trên cơ sở khác nhau về các cách tiếp cận đó các giải pháp thích hợp được đề xuất để giảm bớt cách biệt và đó là cách gián tiếp giải quyết mâu thuẫn

1.4 Tầm quan trọng của nghiên cứu

Trong bài nghiên cứu này, tuy chỉ dừng lại ở giới hạn nhận diện và đề xuất một số giải pháp thích hợp nhằm giải quyết các mâu thuẫn trong tổ chức thông qua việc sử dụng công cụ sơ đồ mô hình nhận thức kết hợp với phương cách tiếp cận đa phương diện để thể hiện vấn đề nhưng nó cũng có một số ý nghĩa nhất định

Ý nghĩa lý thuyết

Trong một tổ chức, dù ít hay nhiều đều tồn tại những mâu thuẫn nội tại của nó Một mặt nó là cơ sở cho sự tiến triển của tổ chức, mặt khác cũng có thể là rào cản phát triển hoặc thậm chí là tai hoạ nếu nó vượt quá mức độ Mặc dù có nhận thức về sự tồn tại của mâu thuẫn giữa các bên trong tổ chức nhưng các cấp quản lý khó có thể mô hình hoá cụ thể ra thành các yếu tố để có thể làm cơ sở xử lýù mà họ chỉ cảm nhận và giải quyết theo kinh nghiệm Với bài nghiên cứu này, ý tưởng kết hợp sơ đồ mô hình nhận thức với phương cách tiếp cận đa phương diện sẽ tạo ra một công cụ có thể chuyển tải vấn đề một cách toàn diện và bao hàm nhiều khía cạnh được quan tâm bởi nhiều bên tham gia Phương pháp kết gộp các mô hình nhận thức Congregate sẽ xây dựng một mô hình nhận thức chung cho tổ chức dựa vào đó các mâu thuẫn sẽ được giải quyết Như vậy, về mặt lý thuyết nghiên cứu ban đầu cung cấp một ý tưởng để có thể khai thác, làm công cụ để nhận diện các mâu thuẫn, cũng như bước đầu giải quyết các mâu thuẫn đó Và hơn thế nữa, nó thiết lập mô hình để chúng ta tiến hành giải quyết các vấn đề mâu thuẫn tương tự mà các tổ

chức hiện đang rất quan tâm như vấn đề về giá thuốc và y đức của người bác sĩ, vấn đề tăng học phí và chất lượng đào tạo đại học hay là việc cải cách giáo dục đứng trên quan điểm của nhiều bên tham gia…v…v…

Ý nghĩa thực tiễn

Bên cạnh đó ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu này là tìm những giải pháp thích hợp để giải quyết các mâu thuẫn phát sinh cản trở hoạt động nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên trong trường đại học Kết quả của bài nghiên cứu sẽ được xem như là cơ sở để thiết lập các chính sách nhằm cải thiện tình hình nghiên cứu trong đội ngũ giảng viên thông qua việc điều chỉnh các yếu tố mà họ cho rằng đó là cần thiết để tạo động lực cho quá trình nghiên cứu

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Với khả năng và nguồn lực bị giới hạn nên nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc giải quyết mâu thuẫn xuất phát từ quá trình nhận thức của các bên trong tổ chức trong đó chỉ có hai bên tham gia, đó là những bên hữu quan chính, đóng vai trò chủ đạo trong quá trình phát sinh mâu thuẫn; đó là cấp quản lý và cấp bị quản lý trực tiếp trong tổ chức (được đặc trưng bằng cách tiếp cận cá nhân, nhóm mà trong đó các vấn đề về lợi ích được đặc biết chú trọng xem xét), mà không đề cập đến các bên hữu quan có tác động gián tiếp khác như là sự ảnh hưởng của các tổ chức tài trợ hay các quỹ hỗ trợ… v…v

Hơn nữa, do hành vi tổ chức nói chung và mâu thuẫn nói riêng có phạm vi rất rộng, nên nghiên cứu này chỉ tập trung vào những mâu thuẫn xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau của các bên về việc nhận thức vấn đề theo các khía cạnh giá trị, quyền lực và lợi ích là chính Đó cũng là một hạn chế khác của nghiên cứu này, chẳng hạn

cạnh tình cảm (do sự không tương thích về mặt tình cảm) không được đề cập đến mặc dù chúng cũng có ảnh hưởng đến hành vi và thái độ cũng như nhận thức của các bên

1.6 Cấu trúc bài nghiên cứu

Bài nghiên cứu được cấu trúc như sau: tiếp theo chương 1, giới thiệu chung và nêu lên vấn đề nghiên cứu cũng như phương pháp và ý nghĩa của nghiên cứu, Chương 2 sẽ đề cập đến hệ thống các nền tảng lý thuyết được vận dụng làm cơ sở cho việc nghiên cứu như lý thuyết về mâu thuẫn, sơ đồ nhận thức cá nhân, quy trình thiết lập mô hình nhận thức nhóm, tổ chức; lý thuyết về các bên hữu quan Chương 3 thể hiện việc xây dựng mô hình nhận thức của các bên, bước đầu để nhận diện các mối quan hệ xung đột, chọn lọc và giải quyết các mâu thuẫn thông qua thoả hiệp về lợi ích của các bên Chương 4 trình bày các giả định về vấn đề nghiên cứu khoa học tại một khoa của Trường ĐH tại Việt Nam theo các cách tiếp cận, làm nền tảng cho quá trình phỏng vấn và khám phá mâu thuẫn Chương 5 sẽ trình bày các kết quả nghiên cứu được khám phá và cuối cùng là chương 6, trong chương cuối này sẽ đánh giá nghiên cứu, nêu những kiến nghị và những gì mang lại đối với người trực tiếp nghiên cứu trong suốt quá trình thức hiện và đề xuất những hướng cho nghiên cứu sau này

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Trong chương 2 sẽ trình bày những nền tảng lý thuyết sẽ được vận dụng để làm cơ sở phục vụ cho mô hình nghiên cứu Tập hợp các lý thuyết này được tổng hợp từ các bài báo, tạp chí nghiên cứu, sách được giới thiệu ở phần phụ lục tham khảo Phần đầu chương trình bày về lý thuyết mâu thuẫn trong tổ chức và các giải pháp đề nghị để giải quyết mâu thuẫn của một số tác giả mà họ tin rằng có thể áp dụng để làm giảm căng thẳng mâu thuẫn của các bên, những giải pháp này sẽ giúp ích cho việc hình thành một số đề xuất về giải pháp giải quyết mâu thuẫn sau này Tiếp đó là làm rõ khái niệm lý thuyết của các cách tiếp cận vấn đề mà nhờ vào đó có thể khám phá ra được những mâu thuẫn đang tồn tại Sơ đồ nhận thức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển tải suy nghĩ hay nhận thức của các bên về vấn đề nên cũng được giới thiệu trong chương này

2.1 Lý thuyết về mâu thuẫn

Lý thuyết về mâu thuẫn đã được biết và đã được các nhà nghiên cứu đề cập rất nhiều trước nay và ngay cả hiện nay nó cũng là một lĩnh vực cho một số nghiên cứu lý thú, trong đó theo Rayeski và Bryant thì cho rằng mâu thuẫn được sinh ra là do sự căng thẳng hay sự hỗn độn trong tổ chức, hoặc là mâu thuẫn là do trạng thái không hoà hợp gây ra bởi sự khác biệt về nhận thức và khuynh hướng Còn theo Don Hellireegel, Jonh W.Sloeum, JR Richard W.Woodman thì mâu thuẫn là sự không tương thích của các đối tượng trong tổ chức về mục tiêu, cảm giác, tư tưởng và cách nhìn nhận về vấn đề (trang 294 Organizational Behaviors) Và Nguyễn Hữu Lam

(Hành vi tổ chức, trang 191) thì cho rằng mâu thuẫn xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá huỷ, chống lại nổ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn Xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm, trong nhóm và giữa các cá nhân

Một cách khái quát mâu thuẫn là sự khác biệt về quá trình nhận thức về tình huống vấn đề hay môi trường của các bên liên quan Điều này bao hàm ý nghĩa sâu về nguốn gốc gây nên những sự xung đột trong tình cảm, mục tiêu hay cao hơn là quá trình nhận thức của đối tượng bị chi phối theo nhiều cách khác nhau tuỳ từng đối tượng

Như vậy có thể chia mâu thuẫn thành 4 dạng mâu thuẫn cơ bản như sau:

2.1.1 Mâu thuẫn về mục tiêu

Mâu thuẫn về mục tiêu là do sự không tương thích về kết quả mong muốn, đó có thể là sự không tương thích giữa các cá nhân hoặc giữa các nhóm với nhau về các yếu tố như giá trị, quyền lợi hay chuẩn của nhóm, tổ chức Mâu thuẫn về mục tiêu là rất phổ biến khi các nhóm hoặc các cá nhân có quyền lợi hoặc mục tiêu phấn đấu mang tính loại trừ lẫn nhau, tức là bên này được thì bên kia mất hay bị thiệt hại

Vì vậy sự tương tác của họ được thiết kế để đánh bại, kìm giữ hoặc gây thiệt hại cho phía bên kia (Hành vi tổ chức, Nguyễn Hữu Lam) Trong nghiên cứu này, các mâu thuẫn về mục tiêu chủ yếu được khai thác từ phía các cá nhân có sự không thoả mãn về tình hình hiện tại của họ Tiếp theo là sự mâu thuẫn về mục tiêu của các nhóm được hình thành từ sự kết hợp liên kết của các cá nhân chưa được thoả mãn đó Phân tích khía cạnh mâu thuẫn này giúp chúng ta định hướng được kế

hoạch hành động của họ trong nổ lực giành lại những quyền lợi mà họ bị đánh mất hay bị thiệt hại

2.1.2 Mâu thuẫn về nhận thức

Mâu thuẫn về nhận thức được phát sinh khi mà các ý kiến hoặc suy nghĩ giữa các cá nhân hoặc ngay trong cá nhân đó không tương thích nhau Loại mâu thuẫn này được khảo sát kỹ thông qua quá trình kết hợp kiểu tiếp cận đa phương diện trong khi nhận diện và giải quyết vấn đề Trong tổ chức, nhận thức khác nhau giữa các cá nhân về cùng một vấn đề là điều không tránh khỏi, và do đó việc phát sinh mâu thuẫn cũng là điều dĩ nhiên Bởi lẽ quá trình nhận thức của con người là rất phức tạp và có những sai lệch tự thân, mà điều này sẽ được trình bày và làm rõ ở phần lý thuyết về nhận thức ở phần sau Và sở dĩ mâu thuẫn về nhận thức có thể được xem là khó khăn trong quá trình cố gắng giải quyết mâu thuẫn vì nó rất khó để mà nhận biết được nhận thức của một cá nhân về một vấn đề nào đó một cách rõ ràng và ổn định; trong khi tiến trình giải quyết mâu thuẫn trong nhóm, tổ chức là cần phải biết được xu hướng hành động của các bên đang cần gì, nhận thức thế nào về vấn đề đó Trong bài nghiên cứu này, một công cụ được áp dụng mà nó có thể khắc phục khó khăn đã nêu ở trên, đó là sử dụng sơ đồ nhận thức trong quá trình giải quyết mâu thuẫn Thông qua sơ đồ nhận thức này cùng với phương thức chọn lọc kết hợp, nhận thức của các bên được làm rõ, qua đó có thể thấy được mâu thuẫn tiềm ẩn trong các cá nhân và các bên tham gia trong tổ chức Cùng với sự diễn dịch, các sơ đồ nhận thức này theo các cách tiếp cận khác nhau, nó sẽ giúp chúng ta một phần nào đó hình dung được xu hướng hành động của các bên và những mong muốn thay đổi tình trạng của vấn đề

2.1.3 Mâu thuẫn về tình cảm

Mâu thuẫn về tình cảm phát sinh khi mà cảm giác hay xúc cảm trong cá nhân hoặc giữa các cá nhân là không tương thích nhau - Don Helliriegel, John W Sloeum, and Richard W.Woodman Kiểu mâu thuẫn này rất khó để kiểm soát Nó thuộc về tâm lý và tình cảm của con người cho nên chúng thường không theo hiện thực của vấn đề, mà nó bị chi phối và ảnh hưởng theo tâm lý tình cảm nên sự tái hiện vấn đề thường bị sai lệch Chính những sai lệch đó là nguồn gốc phát sinh những mâu thuẫn trong tổ chức Loại mâu thuẫn này không được khám phá trong nghiên cứu này bởi sự giới hạn về khả năng và nguồn lực Tuy nhiên, dù bất cứ dưới hình thức nào thì mâu thuẫn tình cảm luôn tồn tại trong tổ chức và mọi người đều biết đến sự tồn tại của nó, trong đó những mâu thuẫn kiểu này luôn được mọi người cố gắng giải quyết qua tình cảm và phần lớn tuỳ thuộc vào nghệ thuật hơn là tính chất đơn thuần của các giải pháp Do đó, để phần nào khắc phục hậu quả của việc bỏ qua loại mâu thuẫn này thì ở phần đề nghị các giải pháp thích hợp nhằm giải quyết vấn đề thì khía cạnh này sẽ được đề cập lại Đó là những giải pháp thuộc nghệ thuật lãnh đạo, tổ chức và hệ thống các dạng thức hành vi cần thiết để điều chỉnh, định hướng cho các mâu thuẫn kiểu tình cảm này Tuy nhiên, nó vẫn là những yếu tố rất nhạy cảm và không có thể định hình rõ ràng thành quy trình mà nó có thể rất linh hoạt và uyển chuyển theo từng tình huống tương ứng với từng môi trường cụ thể mà có những giải pháp hành động định hướng thích hợp

2.1.4 Mâu thuẫn về thủ tục

Theo Don Helliriegel và Richard W.Woodman trong Introduction to Organization behaviors, trang 295, 2001 cho rằng: Mâu thuẫn về thủ tục là mâu thuẫn phát sinh từ sự không tương thích về cách nhìn nhận quy trình để có thể giải quyết vấn đề của

các bên có liên quan trong tổ chức Kiểu mâu thuẫn này thường phát sinh trong các tổ chức kiểu quan liêu, luôn cứng nhắc đối với các nguyên tắc hay quy trình

Mâu thuẫn về thủ tục chủ yếu xuất phát ở cấu trúc và những quy định, quy tắc của tổ chức Nó như một rào cản, làm “ùn tắc” dòng vận hành của tổ chức, gây trở lực cho quy trình vận hành của bộ máy tổ chức

Trong giới hạn của bài nghiên cứu này, các mâu thuẫn về thủ tục chỉ được đề cập ở mức độ nhìn nhận có mâu thuẫn và đưa ra kiến nghị hay đánh giá chứ chưa có một sự phân tích thấu đáo nguyên nhân cũng như những yếu tố tác động làm xuất hiện kiểu mâu thuẫn này Bởi vì khả năng cũng như phạm vi khi đề cập đến loại mâu thuẫn này là rất rộng, nó liên quan đến cấp độ vĩ mô và các chính sách mang tính hệ thống đa ngành Nên dẫu có đề cập thì cũng khó có thể tác động hay ảnh hưởng một cách có hiệu quả Vì thế, ở phạm vi nghiên cứu của bài này, kiểu mâu thuẫn này chỉ được nhận định sơ bộ và đề xuất ý kiến trong phạm vi có thể tác động mà thôi

2.1.5 Chiến lược giải quyết mâu thuẫn

Như đã trình bày ở phần giới thiệu, mâu thuẫn là khía cạnh đã và đang được quan tâm của mọi tổ chức Vì thế một khi mâu thuẫn được phát hiện chúng sẽ được tổ chức tìm hiểu và đề ra các giải pháp để mà hoá giải chúng Bởi lẽ có nhiều kiểu mâu thuẫn ở nhiều cấp độ với mức độ khác nhau nên cũng có rất nhiều quan điểm về cách giải quyết Do mâu thuẫn thuộc loại những vấn đề khó giải quyết một cách toàn diện (Wicked Problem) nên theo Horst W.J Rittel và Melvin M Webber cho rằng sẽ không có giải pháp đúng hay sai cho việc giải quyết mà chỉ có những giải pháp tốt hoặc xấu mà thôi Vả lại để đánh giá một chính sách hay giải pháp thì

cũng cần có thời gian nhất định để kiểm nghiệm, để có thể giải quyết mâu thuẫn trên cơ sở đưa ra các giải pháp “thích hợp” với sự suy diễn tình hình ngay lúc giải quyết mà thôi Một số phương pháp được xây dựng để nhằm giải quyết mâu thuẫn, và như đã nói, không có một phương pháp nào là toàn diện và phù hợp cho mọi tình huống vấn đề Tuỳ vào từng trường hợp vấn đề cụ thể mà chúng ta linh hoạt chọn một hoặc vài phương cách để giải quyết Nhiều nhà khoa học trong lĩnh vực này đã nghiên cứu, phát triển nhiều phương cách giải quyết mâu thuẫn và công việc

nghiên cứu này vẫn đang còn tiếp tục thu hút nhiều sự quan tâm Sau đây sẽ chỉ trình bày một số phương cách giải quyết mâu thuẫn cơ bản của các tác giả Don helliriegel, John W Slocum, Jr và Richard W.Woodman phát triển Theo các tác giả này thì có thể giải quyết mâu thuẫn bằng cách sử dụng một trong các phương thức giải quyết sau:

2.1.5.1 Chiến lược tránh né

Theo chiến lược này, chúng ta sẽ không quan tâm tới nguyên nhân hình thành nên mâu thuẫn, vẫn cho mâu thuẫn tiếp tục tồn tại và phát triển Chiến lược này thường được áp dụng khi mà nhà quản lý đánh giá rằng hậu quả của vấn đề đó là không lớn hoặc là không có quan trọng lắm, hoặc là chúng ta không có đủ thông tin để mà giải quyết mâu thuẫn một cách hữu hiệu, và cũng có thể là do chúng ta không có quyền so với người khác trong việc đề xuất và thực thi giải pháp Để áp dụng chiến lược tránh né này chúng ta có thể dùng một trong hai phương cách để thực hiện Một là “lờ đi”, theo kiểu này người ta hy vọng rằng những mâu thuẫn đó sẽ tự thân được giải quyết Hiệu quả của kiểu áp dụng này thường là thấp, nó có thể làm cho tình hình xấu đi theo thời gian Kiểu áp dụng thứ hai là biện pháp “tách riêng” ra;

theo kiểu này họ hy vọng rằng khả năng kình địch và công kích lẫn nhau giữa các bên sẽ giảm vì không còn có cơ hội đối đầu Tuy nhiên, hậu quả của kiểu này là vẫn tồn tại mâu thuẫn và có thể phát sinh hiệu ứng phụ là chống đối “ngầm”; hoặc làm tình hình càng trở nên trầm trọng và tồi tệ hơn nếu công việc hay mục tiêu của tổ chức cần có sự tương tác và kết hợp của các bên tham gia Do đó chỉ có hiệu quả khi mà công việc thực hiện của các nhóm trong tổ chức không có nhu cầu tương tác với nhau Đây là chìa khoá giúp người giải quyết mâu thuẫn chọn giải pháp để thực thi sao cho thích hợp

2.1.5.2 Chiến lược hợp tác

Chiến lược hợp tác có nghĩa là các bên có liên quan đều tham gia để nhận diện, đánh giá vấn đề một cách cởi mở, cùng nhau phát triển những giải pháp khả thi đối với những vấn đề đang gặp phải của các bên Chiến lược hợp tác thường được áp dụng khi mà các bên đều có mối liên hệ hay ràng buộc mang tính phụ thuộc nhau,

ví dụ như để có thể nghiên cứu thành công một đề tài khó nào đó thì cần phải có sự hợp tác của hai hoặc nhiều nhà khoa học giỏi lại thì mới có thể tiến hành được chẳng hạn Hoặc là khi các bên có sự cân bằng về quyền lực, tiềm năng hay có chung một mối quan tâm về lợi ích lâu dài sau này Những người sử dụng chiến lược hợp tác để giải quyết thường xem mâu thuẫn là điều tự nhiên trong tổ chức, và nó sẽ rất hữu ích khi được hiểu rõ và có giải pháp tháo gỡ trong môi trường mà các bên tham gia tin tưởng lẫn nhau và có chung niềm tin rằng khi mà mâu thuẫn được giải quyết thì sự thoả mãn sẽ đến với tất cả các bên vì thế chương trình thực thi cũng sẽ được cam kết một cách chắc chắn Và đây là giải pháp giải quyết vấn đề

trên nguyên tắc thắng-thắng của các bên, đem lại sự thoả mãn chung và có tính bền vững về kết quả cũng như hiệu quả

2.1.5.3 Chiến lược thúc ép

Trái với chiến lược hợp tác, dựa trên nguyên tắc thắng-thắng, chiến lược thúc ép mang tính thắng-thua (chiến lược giải quyết mâu thuẫn theo kiểu thúc ép cho rằng việc giải quyết mâu thuẫn có nghĩa là phải có bên thắng, bên thua) Chiến lược này dùng biện pháp ép buộc hay thúc ép bên kia thực hiện theo kế hoạch đề nghị của họ để đạt cho được mục đích của họ mà không có sự quan tâm đến sự mong muốn của các bên còn lại Chiến lược hành động này thường gặp trong trường hợp khẩn, tổ chức cần thực hiện một giải pháp nào đó nhanh chóng hoặc đó là những hành động mang tính tự vệ của các bên Dĩ nhiên, dù thực hiện kế hoạch dưới sự thúc ép nhưng các bên bị ép buộc luôn không hài lòng và đó là nguồn gốc nuôi dưỡng mâu thuẫn, là nguyên nhân cho những mâu thuẫn tồi tệ hơn sẽ phát sinh sau này Do đó, cần chú ý hậu quả khi phải chọn chiến lược giải quyết mâu thuẫn theo kiểu này, khía cạnh này có chỗ gần giống với các hiện tượng xảy ra đối với cách tiếp cận chính trị được phân tích sau này Nó có thể tốt cho ngắn hạn nhưng sẽ là nguy cơ tiềm ẩn cho kế hoạch ổn định dài hạn

2.1.5.4 Chiến lược xoa dịu

Chiến lược xoa dịu với mục đích cố gắng làm giảm mức độ xung đột của các bên cho đến khi mâu thuẫn giữa họ được giải quyết Chiến lược này thường tập trung vào bề mặt của vấn đề hơn là đi sâu vào cội rễ của các mâu thuẫn để giải quyết Quá trình của chiến lược xoa dịu bao gồm việc nhấn mạnh những điểm tương đồng và lợi ích chung của các bên, làm tối thiểu hoá hay hợp lý hoá những khác biệt giữa

họ Chính việc làm này giúp họ thấy được rằng mục tiêu của họ cuối cùng là không khác biệt nhau nhiều và đặc biệt là họ sẽ nhận được nhiều lơi ích hơn khi mà cùng nhau làm việc hay hợp tác Tuy nhiên kiểu làm xoa dịu này chỉ mang tính chất tạm thời chứ chưa đề cập và có cách giải quyết cội rễ của vấn đề, do đó về lâu dài sẽ không đạt được hiệu quả Hơn nữa, để có thể làm xoa dịu các bên trong tình hình mâu thuẫn xảy ra cần thiết phải có sự trợ giúp của một bên trung gian hoà giải, và kết quả cũng như hiệu quả của việc xoa dịu này phụ thuộc rất nhiều vào bên trung gian này Vì thế chiến lược xoa dịu sẽ phát huy hiệu quả trong trường hợp cần làm giảm tính căng thẳng về mặt cảm xúc mà chúng có khả năng bùng nổ đến mức không thể kiểm soát Thứ hai là tổ chức muốn giữ sự “hài hoà”, tránh đổ vỡ đối với tổ chức đặc biệt là trong ngắn hạn Cuối cùng là đối với những mâu thuẫn mà nó chủ yếu xuất phát từ các yếu tố tính cách của cá nhân và thật không thể dễ dàng giải quyết được chúng

2.1.5.5 Chiến lược thoả hiệp

Chiến lược thoả hiệp chủ yếu là dựa vào sự năng động của các bên trong tiến trình

đi đến đàm phán nhằm tháo gỡ những bế tắc hiện tại và có những trao đổi về kế hoạch định hướng cho các bên; mà chính sách đó sẽ được thống nhất của các bên, đảm bảo quyền lợi và các yếu tố quan tâm khác một cách hài hoà Tuy nhiên, chiến lược thoả hiệp là một cách lựa chọn cuối cùng bởi vì không có bên nào có thể thoả mãn một cách hoàn toàn với kế hoạch chung khi đàm phán, thương lượng Mặc dù vậy, trong thực tế vẫn thường xuyên xảy ra chiến lược giải quyết này bởi lẽ tuy không thể đạt đến thoả hiệp thắng- thắng nhưng các bên vẫn tốt hơn, tức là không

bị thiệt hại hoặc không làm cho tình hình của mình xấu hơn, khi giải quyết theo

chiến lược này Đây là chiến lược mang tính tổng hợp của các chiến lược truớc, do nó tạo điều kiện để có thể giải quyết mâu thuẫn sau này trong lúc tạo một môi trường yên bình không xáo trộn cho các bên; hơn nữa nó đảm bảo giữ lại mối quan hệ tốt đẹp cho tương lai của các bên

Sở dĩ trong thực tế các bên thường sử dụng kiểu chiến lược này là vì không có một bên nào có đủ sức mạnh áp đảo hoặc có khả năng giành quyền kiểm soát cũng như lấy hết các quyền lợi về phía mình; hoặc việc không đi đến được thoả thuận với các bên còn lại có thể đem lại một kết cục không tốt đẹp và có khi nó thể đem lại sự tổn hại, làm tình hình tồi tệ hơn cho chính mình

Ngoài các phương cách giải quyết được đề nghị như đã được giới thiệu ở trên, để giải quyết mâu thuẫn, Regeski và Bryant cho rằng cần thiết phải có một sự trung thực giữa các thành viên về vấn đề Mỗi bên nên trình bày rõ ràng theo ý riêng của mình tất cả những yếu tố, khía cạnh mà họ quan tâm về vấn đề Có như vậy thì mọi người mới có thể hiểu biết nhau và có phương cách để thoả hiệp nhằm đạt đến một mức có thể chấp nhận được cho tất cả các bên Vì thế, trong tiến trình giải quyết mâu thuẫn chúng ta cần một công cụ hỗ trợ nhằm khai thác những suy nghĩ của các đối tượng tham gia trong quá trình gây nên vấn đề, tức là làm sáng tỏ ý muốn, nhận thức của đối tượng một cách trung thực nhằm đạt được sự rõ ràng về quan điểm của các bên Và hơn nữa là cần một tiến trình để nhận diện và chọn lọc các nhân tố được các bên cùng chia sẻ chung một quan điểm hoặc là tương tự nhau Với sơ đồ nhận thức, một công cụ giúp thể hiện được nhận thức của các bên về vấn đề, sẽ là phương tiện giúp thể hiện ý nghĩ của các bên một cách cụ thể, rõ ràng; Bên cạnh đó cách tiếp cận đa phương diện sẽ hỗ trợ cho việc thể hiện những yêu cầu đa dạng

của các bên có liên quan trong tiến trình nhận dạng và giải quyết vấn đề mâu thuẫn sau này

2.2 Lý thuyết về các cách tiếp cận

Tiếp cận hay nhìn nhận vấn đề, đó là một phương cách để con người thu nhận, lĩnh hội để có thông tin nhằm thể hiện lại vấn đề mà họ đã quan sát Hay nói cách khác đó là cách để chúng ta nắm được tình huống của vấn đề và hiểu chúng theo cách riêng của từng cá nhân về đối tượng Sự đa dạng ở đây là với cùng một vấn đề hay một hiện tượng khách quan nhưng mỗi người qua kiểu tiếp cận của họ sẽ thể hiện lại vấn đề theo nhiều cách khác nhau, có khi là trái ngược nhau Hậu quả này là do nhiều lý do gây ra nhưng chủ yếu là con người chúng ta không có đủ khả năng để có thể khái quát hoá hoặc thu nhận tất cả các thông tin có thể thu nhận được từ đối tượng được quan sát Vì thế xảy ra hiện tượng “quy kết” với mục đích làm giảm bớt những phức tạp hoặc là để làm nhanh chóng đi đến kết luận về vấn đề đang quan tâm Hơn nữa, mỗi cá nhân chúng ta đều có nền tảng kiến thức, kinh nghiệm, khả năng và óc phán đoán…v…v…khác nhau, nên khi nhìn nhận một vấn đề nào đó chúng

ta nhanh chóng thấy ngay những nét “quen thuộc” thuộc lĩnh vực nền tảng kiến thức hay kinh nghiệm mà chúng ta đã trải nghiệm hơn so với những nét mà người khác cho là “quen thuộc” Chính sự áp đảo về nền tảng cơ sở kiến thức, kinh

nghiệm, yếu tố tình cảm và nhiều yếu tố khác đã tác động và định hướng cho quá trình tiếp cận vấn đề của từng cá nhân theo những hướng khác nhau, mà điều này sẽ gây ra hậu quả mà chung ta cần phải giải quyết sau này đó là mâu thuẫn Một minh hoạ rất quen thuộc đối với chúng ta mà nó luôn được lấy làm dẫn chứng cho việc giải thích vấn đề tiếp cận, đó là chuyện “Thầy Bói xem voi” Rõ ràng, mỗi cá

một cách bao quát vấn đề mà chỉ có những điểm nào chúng ta thấy trước mắt hoặc chúng ta có khả năng nhận thức được thì chúng ta mới nhận thức Nói một cách khác, chúng ta có khuynh hướng nhận thức vấn đề theo xu hướng những gì chúng ta muốn nhận thức về chúng – Nguyễn Hữu Lam, Hành vi tổ chức, trang 58-59 Do đó, với mỗi cá nhân khác nhau sẽ cho ra nhiều kết luận khác nhau về vấn đề theo từng kiểu tiếp cận khác nhau đó Nhất là đối với những vấn đề lớn, mang tính hệ thống và có tính xã hội, tức có sự liên quan và tác động của nhiều bên, đối tượng tham gia Vì thế, để khắc phục nhược điểm này, không phải ngẫu nhiên mà kiểu “tư duy hệ thống” được Peter Senge gọi là “điều bắt buộc thứ năm” (the fifth discipline) Cốt lõi của tư duy hệ thống là “ Phải nhìn thấy cả rừng và cây” ( Seeing the forest and the trees); Điều này nhắc chúng ta phải luôn đứng trên nhiều góc độ để nhận thức và giải quyết vấn đề sao cho nó được toàn diện mà vẫn đảm bảo tính chi tiết Tức là phải nhìn thấy rõ các mối liên hệ lẫn nhau trong các hệ thống chứ không phải chỉ nhìn thấy các chuỗi mắc xích nguyên nhân và hậu quả mỗi khi các biến cố xảy ra

Vì thế để làm nền tảng hỗ trợ cho quá trình nghiên cứu, các cách tiếp cận khác nhau được đề cập nhằm diễn giải, làm rõ những suy nghĩ, nhận thức của các bên về vấn đề Mặc dù trong quá trình thể hiện vấn đề, mọi người chúng ta không bao giờ chỉ sử dụng đơn thuần một kiểu tiếp cận thuần nhất mà đó là một sự kết hợp đan xen phức tạp, khó có thể tách biệt một cách thật sự rõ ràng của các kiểu tiếp cận dưới đây; tuy nhiên trong khi tiếp cận người ta vẫn có thiên hướng nghiêng hơn về một kiểu tiếp cận nào đó Do đó, việc hiểu nền tảng của từng kiểu tiếp cận là cần thiết để có thể nắm bắt và thể hiện một cách hiệu quả nhận thức cũng như quan

điểm của các bên về vấn đề trong quá trình thiết lập sơ đồ nhận thức để giải quyết mâu thuẫn

2.2.1 Cách tiếp cận kỹ thuật (T)

Là một kiểu tiếp cận mà trong đó các bên xem xét yếu tố môi trường như là một nhân tố hoàn hảo, cũng như xem xét yếu tố con người là một yếu tố không biến đổi theo tình cảm, nhận thức và các yếu tố mục tiêu lợi ích cũng như cảm xúc Nó chỉ chú trọng đến khía cạnh định lượng, mô hình hoá vấn đề theo một kiểu tiếp cận tổ chức như là một hệ cơ học (Linston, 1984) Cách tiếp cận kỹ thuật T sử dụng nhiều các ngôn ngữ khoa học như các mô hình toán học, lôgích… Kiểu tiếp cận này thường được thấy ở các cấp quản lý, là những người luôn tìm kiếm một sự hỗ trợ về tính lôgích, hay một sự hợp lý cho những lý giải về quyết định của họ Cách tiếp cận này là một nền tảng tốt để định lượng các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề Tuy nhiên, yếu tố con người dường như theo đó cũng bị triệt tiêu Kiểu tiếp cận này giả định rằng con người như những “Robot”, mọi người đều có khả năng như nhau và không xét đến yếu tố tình cảm, suy nghĩ của đối tượng được xem là chủ chốt của tổ chức này; dễ thấy nhất là các mô hình ra quyết định dựa trên tính kỳ vọng hoặc các mô hình tính hiệu quả đầu tư hay hoạch định, phân bổ lao động Trong các mô hình tính toán này họ đã hoàn toàn đánh đồng yếu tố con người như các nguồn tài

nguyên khác, không xét đến yếu tố vốn dĩ ở con người là hệ thống phức tạp Bởi vậy, theo cách tiếp cận kỹ thuật (T) mọi nhân tố môi trường và các yếu tố xem xét được đặt trong điều kiện hoàn toàn lý tưởng, mà trong đó mọi hành động và phản ứng của con người đều được giả định là đã được mô hình hoá và sẽ không thay đổi trong suốt quá trình thực thi

Tuy nhiên, kiểu tiếp cận này vẫn được áp dụng để tiếp cận vấn đề do nó phù hợp ở điểm cung cấp cho người ta một cái nhìn “dễ hiểu” hay nói đúng hơn là đơn giản hơn theo đúng xu hướng loại bỏ bớt thông tin phức tạp trong quá trình nhận thức của con người Nó tạo cơ sở để có thể chi tiết khám phá những rắc rối ẩn sau hiện tượng của vấn đề Vì thế cách tiếp cận này tuy là chưa toàn diện nhưng vẫn được sử dụng khá nhiều trong việc tiếp cận vấn đề

2.2.2 Cách tiếp cận cá nhân (P)

Hầu như mọi người đều đồng ý với nhận định cho rằng rất khó hiểu và nắm bắt được suy nghĩ của con người, ngay cả khi đó chính là chúng ta Bởi thế mới có câu

“Chín người mười ý”, và theo cách tiếp cận cá nhân (P) điều này có thể nói rằng nó một lần nữa được củng cố, khẳng định lại Cách tiếp cận cá nhân (P) xem xét vấn đề chủ yếu chỉ ở một vài khía cạnh, có liên quan đến từng cá nhân trên cơ sở nền tảng, kiến thức, kinh nghiệm và tình cảm riêng của đối tượng (Lewis Carnoll_Our proposed perspectives)

Sự hình thành cách tiếp cận này nhằm khắc phục những nhược điểm của cách tiếp cận kỹ thuật , xem con người như máy móc, không có tình cảm Tuy nhiên con người là một hệ thống rất phức tạp cả về mặt lô gích lẫn tình cảm; vì thế khi tiếp cận vấn đề, con người thường không thể nào thoát khỏi sự ảnh hưởng của những khía cạnh nổi trội thuộc bản chất cá nhân của chúng ta Như một quy luật tự nhiên, chúng ta có khuynh hướng giảm bớt sự phức tạp đó dưới hình thức xử lý theo kinh nghiệm Và chính điều này dẫn đến hạn chế trong nhận định tình huống vấn đề, nguyên nhân gây ra sự hiểu lầm của các bên, tạo cơ sở cho các mâu thuẫn phát sinh

Cách tiếp cận cá nhân P là của riêng từng người theo nền tảng kiến thức và cảm nhận riêng của họ, nên nó rất là đa dạng và mang tính độc nhất vì mỗi người đều có một cách nhìn riêng về chính sách đó Cách tiếp cận này đóng vai trò làm nền tảng để tiếp cận hay nhìn nhận đúng về cả tổ chức khi các thành viên đều sẵn sàng chia sẻ với nhau về thông tin, cũng như trung thực với nhau về các vấn đề mà họ quan tâm về tổ chức, sẵn sàng bày tỏ quan điểm, giá trị và lợi ích mong muốn cũng như những kỳ vọng của họ vào tổ chức mà nó có thể mang lại Do mỗi người đứng độc lập và riêng lẻ trên những nền tảng rất riêng của họ, trong khi tổ chức thì cần một sự khái quát, bao hàm và toàn diện nên sự tập hợp các cách nhìn riêng lẻ ấy sẽ là điều kiện cần để tổ chức có được đầy đủ dữ liệu để hình thành nên một cái nhìn chung cho các cá nhân trong tổ chức, và dĩ nhiên muốn có được cái nhìn chung và đầy đủ này thì không có cách nào khác đó là có sự chia sẻ và trao đổi chân thực với nhau về các giá trị chuẩn, lợi ích, quyền lợi hay kỳ vọng giữa các thành viên về vấn đề của tổ chức

Cần thiết phải nhấn mạnh ở quá trình kết hợp này bởi lẽ mâu thuẫn, xung đột hay các bất đồng về mục tiêu, lợi ích và nhận thức giữa các bên hay nói chung là của tổ chức sẽ được nổi lên trong bước này Đây chính là điểm mấu chốt để chúng ta có thể nhìn nhận được vấn đề của tổ chức, cũng như các mâu thuẫn nội tại của nó, làm bước đầu để nhận định và giải quyết mâu thuẫn trong tổ chức Điểm quan trọng ở kiểu tiếp cận cá nhân (P) này là những mâu thuẫn xuất phát từ những quyền lợi cá nhân bị tổn hại hay chưa được thoả mãn sẽ hình thành nên những thế lực chống đối nhau về sau, các thế lực này được hình thành từ các cá nhân có nhu cầu liên kết nhằm tập trung sức mạnh Những khía cạnh này sẽ thuộc về kiều tiếp cận chính trị

O của tổ chức mà chúng sẽ được đề cập ở phần tiếp theo

2.2.3 Cách tiếp cận chính trị tổ chức (O P )

Cách tiếp cận chính trị tổ chức có liên quan đặc biệt đến cách tiếp cận cá nhân (P)

do cách tiếp cận cá nhân P là tiền thân, là nền tảng để hiểu rõ hơn và bao quát hơn về cách tiếp cận tổ chức (O) - Lewis Carnoll - Vì tổ chức là một hệ thống mà trong đó các cá nhân được tập hợp và chia sẻ với nhau về niềm tin, giá trị cũng như các chuẩn mực Họ ảnh hưởng lẫn nhau trong tổ chức theo từng cách riêng của họ và theo nhiều phương diện khác nhau: các cá nhân tác động lên tổ chức và đến lượt mình, tổ chức cũng có những ảnh hưởng của nó lên các cá nhân chứa trong nó thông qua các chuẩn mực, giá trị… Điều này sẽ tạo điều kiện định hướng cho các cá nhân hành động, suy nghĩ và nhận thức sao cho phù hợp với điều kiện của tổ chức

Sở dĩ cho rằng cách tiếp cận cá nhân (P) có liên quan, là tiền đề cho kiểu tiếp cận chính trị tổ chức là vì, theo cách tiếp cận cá nhân (P), các cá nhân chủ yếu đứng trên quan điểm quyền lợi cá nhân và những khía cạnh thuộc đặc điểm riêng, độc đáo của họ để nhìn nhận và hành xử vấn đề Đó chính là mấu chốt, là nguồn gốc để sinh ra mâu thuẫn, bởi lẽ khi đấu tranh về quyền lợi thì có kẻ được người mất; nên muốn có phần lợi về mình hay nói cách khác là để đảm bảo quyền lợi cá nhân thì buộc họ phải đấu tranh với nhau để giành lấy phần thắng Nhằm đảm bảo cho sự thắng lợi khi đấu tranh, các cá nhân đó sẽ có nhu cầu liên minh lại với nhau để củng cố thế mạnh Và đây chính là đặc trưng của kiểu tiếp cận chính trị tổ chức (OP); vì theo kiểu tiếp cận chính trị, người ta cho rằng tổ chức là một “đấu trường” mà các thành viên trong tổ chức đó phải luôn tiến hành đấu tranh nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và các quyền lợi muốn có của họ thông qua các liên minh để giành lấy phần hơn đối với các nguồn lực khan hiếm Tuy nhiên, yếu tố chính trị cũng bị ràng buộc bởi yếu tố văn hoá tổ chức, văn hoá tổ chức đóng vai trò gián tiếp điều

chỉnh hành vi của các nhóm liên minh thông qua các chuẩn, giá trị và niềm tin Kiểu tiếp cận văn hoá và chính trị tổ chức luôn đi liền với nhau vì thật ra chúng là hai mặt để thể hiện cho một tổ chức chung Ở đây chúng ta sơ bộ tách chúng ra là để có thể thấy rõ từng khía cạnh chính yếu của từng kiểu tiếp cận mà thôi, chứ thật

ra giữa chúng luôn tồn tại những ràng buộc hữu cơ và luôn tác động qua lại lẫn nhau để tạo thành cơ cấu và hình ảnh cho một tổ chức hoàn chỉnh

2.2.4 Cách tiếp cận văn hoá tổ chức (O C )

Khi tiếp cận theo hướng văn hoá của tổ chức thì tổ chức sẽ được nhìn nhận thông qua sự chia sẻ niềm tin, những giá trị hay các khía cạnh như cái gì đúng, sự thật, cái

gì thích hợp, điều gì cần thiết, tổ chức kỳ vọng những gì và những gì là không thể tồn tại trong tổ chức hoặc giả là hành động/hành xử làm sao cho phù hợp với môi trường của tổ chức (Sims, 1994) Hơn nữa, khi đề cập đến kiểu tiếp cận văn hoá tổ chức thì thực ra chúng ta đang khai thác những “điểm mờ” trong tổ chức về các mối quan hệ, vai trò và cả những quyền lợi, giá trị, chuẩn; mà những yếu tố này đang còn nằm ẩn dưới những mối quan hệ, những quy định hay những hoạt động công khai và đã thành rõ ràng của tổ chức Ngoài ra, như đã đề cập ở cách tiếp cận chính trị thì trong tổ chức luôn tồn tại các thế lực khác nhau định hướng cho tổ chức, các liên minh chiến lược này luôn đấu tranh để giành quyền ảnh hưởng đến tố chức và trong quá trình đấu tranh giành quyền ảnh hưởng, định hướng này sẽ làm cho tổ chức tiến triển Vì vậy ngoài cách tiếp cận theo kiểu văn hoá tổ chức thì song song với nó là cách tiếp cận theo quyền lực của tổ chức Chúng ta không thể tách biệt lập hai khía cạnh này bởi vì theo cách tiếp cận quyền lực của tổ chức thì với sự ảnh hưởng hiện thời của một nhóm người này trong tổ chức sẽ ảnh hưởng đến các

chuẩn, cũng như thiết lập một giá trị cho tổ chức hiện tại Tuy nhiên văn hoá tổ chức sẽ có sự biến động khi nhóm quyền lực khác củng cố được vị thế và có sức ảnh hưởng toàn bộ tổ chức về sau này và ngược lại, văn hoá sẽ có tác động cản trở những hành động không đúng chuẩn hoặc giá trị của các nhóm trong tổ chức

2.3 Phân tích các bên hữu quan

Các bên hữu quan là tập hợp những người mà trong đó những hành động của họ có thể ảnh hưởng đến tổ chức hoặc là những người bị tác động bởi tổ chức Như vậy giữa tổ chức và các bên hữu quan nó một mối quan hệ tác động phụ thuộc lẫnnhau Tổ chức thông qua các bên hữu quan để thực hiện chiến lược hay sứ mệnh của nó và đến lượt mình, các bên thông qua tổ chức để tiến hành thực hiện các mục tiêu của họ

Trong tổ chức các bên luôn muốn chiếm lấy phần ảnh hưởng nhiều hơn về phía họ, trong đó bao hàm cả về quyền lợi, lợi ích và quyền hạn… và vì thế luôn có sự đấu tranh Cho nên trong tổ chức, trạng thái hiện tại của tổ chức chỉ là hệ quả tạm thời của một sự cân bằng về sự ảnh hưởng của các bên hữu quan Nguồn gốc của sự phát sinh các thế lực ảnh hưởng của các bên xuất phát từ lợi ích, mục tiêu và mục đích khác nhau của các bên trong tổ chức Và do đó, một trạng thái nào đó đang hiện diện trong tổ chức có thể bị thay đổi trong tương lai khi mà các lực ảnh hưởng của bên hữu quan ban đầu không còn chiếm ưu thế so với sự lớn mạnh của các lực đối chọi của các bên hữu quan còn lại trong tiến trình đấu tranh giành quyền ảnh hưởng của nó

Như vậy, với sự xung đột về lợi ích, quyền hạn và mục tiêu của các bên, nói chung mâu thuẫn trong tổ chức được hình thành từ các bên hữu quan dưới sự tiếp cận khác

nhau vế vấn đề đang tồn tại trong tổ chức Do đó, trong tiến trình nghiên cứu và giải quyết mâu thuẫn thì cần thiết phải phân tích sự tham gia của các bên hữu quan Kết quả phần phân tích sẽ cung cấp những dữ liệu hữu ích cho việc thiết lập mô hình chung cho tổ chức, bộc lộ được những mối quan hệ đối chọi hoặc không hoàn toàn đồng ý về quan điểm Đó là cơ sở để giúp giải quyết mâu thuẫn

2.4 Mô hình nhận thức- Cognitive Mapping

2.4.1 Khái niệm nhận thức

Nhận thức được xem là quá trình mà trong đó cá nhân tổ chức diễn đạt những ấn tượng mang tính cảm giác để giải thích về môi trường của họ (Nguyễn Hữu Lam, 1998) Tuy nhiên mỗi người đều nhận thức về cùng một vấn đề là rất khác nhau so với thực tế của môi trường, bởi con người có xu hướng nhìn thế giới như con người muốn nhận thức về nó, tức là rất chủ quan Điều này là kết quả của việc tiếp cận hay nhìn nhận vấn đề theo các khuynh hướng khác nhau Rõ ràng, đứng ở góc độ là mỗi một cá nhân thì điều đó hoàn toàn có lý, và cảm thấy hợp lý với những nhận định của họ, thế nhưng xét ở một khía cạnh toàn diện thì nó trở thành phi lý và đôi khi là rất ngớ ngẩn Điều này cũng rất dễ hiểu khi chúng ta khám phá ra rằng khả năng thu nhận và xử lý thông tin của chúng ta là rất hạn chế, và để khắc phục nhược điểm này con người chúng ta thường bỏ qua một số thông tin khác mà chỉ xoáy sâu vào những khía cạnh mà họ biết rõ nhất và dễ nhận thức nhất (Võ Văn Huy, Tư duy hệ thống, 2001) Điều đó làm cho họ không thể khái quát hoá vấn đề và đó cũng là một trong những nguyên nhân gây ra mâu thuẫn trong tổ chức do có sự sai lệch trong quá trình tiếp cận, nhận thức vấn đề

Sống trong môi trường (tổ chức), con người phải thích nghi với môi trường, song con người không thấy môi trường thực tế đúng nghĩa của nó mà họ chỉ thấy môi trường thông qua những gì họ có thể nhận thức được từ môi trường đó mà thôi (Nguyễn Hữu Lam, 1998) Nhận thức là một bước quan trọng trong việc nghiên cứu hành vi,

vì nó có ý nghĩa giải thích, định hướng cho các hành xử của đối tượng trong môi trường đó Một cách đơn giản là vì hành vi của con người dựa trên nhận thức của họ về thế giới, về môi trường chứ không phải dựa trên thế giới khách quan của chính nó Nói cách khác, con người cư xử với thế giới được nhận thức chứ không phải theo thế giới khách quan Do vậy, thế giới nhận thức là thế giới quan trọng về mặt hành

vi Sau đây sẽ giới thiệu quá trình nhận thức của đối tượng về những gì mà họ quan tâm hay những vấn đề thuộc thế giới khách quan xung quanh (môi truờng)

Thế giới được nhận thức (Thực tế)

Chú

ý

Nhận thức Quá trình nhận thức (theo Nguyễn Hữu Lam, Hành vi tổ chức, 1998)

Trong môi trường cần được nhận thức đó, con người có xu hướng chọn lọc những điều cần và muốn nhận thức về nó Sự chọn lọc này giúp chúng ta có thể nắm bắt nhanh về tình huống vấn đề nhưng nó cũng kèm theo rủi ro là cung cấp một bức

tranh không toàn diện và không phù hợp về tình huống vấn đề( Don Hellriegel; và cộng sự, 2001)

Nhận thức hay suy nghĩ của con người có thể được thể hiện thông qua một mô hình, đó là sơ đồ nhận thức (S Lee; JF Courtney; RM O’Keefe; Cognitive mapping) Nó là một công cụ hữu hiệu để có thể biểu diễn, thể hiện quá trình nhận thức, niềm tin và suy nghĩ của đối tượng về một vấn đề Thông qua sơ đồ nhận thức mà chúng ta có thể diễn tả lại những gì chúng ta lĩnh hội được từ môi trường hay nói cách khác là có thể tái hiện vấn đề (tức hiện thực khách quan) qua lăng kính nhận thức của mỗi cá nhân muốn nhận thức về nó

Sở dĩ cần phải chú trọng đến quá trình thể hiện nhận thức của các cá nhân trong môi trường tổ chức là vì thông qua sơ đồ nhận thức chúng ta có thể hình dung được vấn đề mà các bên quan tâm được tái hiện theo những khía cạnh nào(cách tiếp cận vấn đề) Bởi lẽ chính sự tiếp cận về cách nhận thức theo từng khía cạnh khác nhau đó sẽ là cơ sở để phát sinh những bất đồng về quan điểm, lợi ích, quyền hạn v v hay nói chung lại là những mâu thuẫn trong tổ chức

2.4.2 Mô hình nhận thức

Theo S Lee; JF Courtney; RM O’Keefe, mô hình nhận thức là một công cụ hữu hiệu giúp những người nghiên cứu về hành vi có thể khám phá được suy nghĩ hay nhận thức của đối tượng về các khía cạnh vấn đề mà người đó đang quan tâm Nó đóng vai trò như một kênh truyền thông, giúp cho người giải quyết nhìn nhận một cách đầy đủ và toàn diện về vấn đề

Mô hình nhận thức- Cognitive mapping- nó bao gồm các nút, đóng vai trò như các khái niệm; và các đường nối giữa các nút khái niệm đó dùng để chỉ cho các mối