Thực trạng và nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố hòa bình

luận văn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG

THỰC TRẠNG VÀ NHU CẦU ðÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CHO CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

TRÊN ðỊA BÀN THÀNH PHỐ HOÀ BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: KINH TẾ NÔNG NGHIỆP

Mã số : 60.31.10

Người hướng dẫn khoa học : GS.TS PHẠM THỊ MỸ DUNG

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan rằng, toàn bộ số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam ñoan mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện luận văn này ñã ñược cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này ñã ñược chỉ rõ

Xin chân thành cảm ơn lãnh ñạo và cán bộ Trường Trung học Kinh tế -

Kỹ thuật Hòa Bình, Sở Kế hoạch và ðầu tư Hòa Bình, Sở Tài chính tỉnh Hòa Bình, Cục thuế tỉnh Hòa Bình, Cục Thống kê Hòa Bình, Giám ñốc các DN NVV trên ñịa bàn thành phố Hòa Bình và các cán bộ quản lý ñang làm việc tại các DN NVV trên ñịa bàn thành phố Hòa Bình ñã giúp ñỡ tạo ñiều kiện cung cấp những thông tin cần thiết ñể tôi hoàn thành luận văn này

Qua ñây, tôi xin cảm ơn bạn bè, ñồng nghiệp và gia ñình ñã ñộng viên, khích lệ, giúp ñỡ tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn !

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ðOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ðỒ Ix 1 ðẶT VẤN ðỀ 1

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ðỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.2.1 Mục tiêu chung 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 ðỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ðỀ TÀI 5

2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 5

2.1.1 Khái niệm doanh nghiệp và doanh nghiệp vừa và nhỏ 5

2.1.2 Quản lý và nhà quản lý 10

2.2 CÁC CẤP QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 13

2.3 ðẶC ðIỂM LAO ðỘNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 14

2.4 NHIỆM VỤ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 15

2.5 CHỨC NĂNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ 17

2.6 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ðÁNH GIÁ NHU CẦU ðÀO TẠO 19

2.6.1 Khái niệm về ñào tạo, nhu cầu ñào tạo và ñánh giá nhu cầu ñào tạo 19

2.6.2 Vai trò của ñánh giá nhu cầu ñào tạo 28

2.6.3 Các bước ñánh giá nhu cầu ñào tạo TNA (Training need Analysis) 28

2.7 CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ ðÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM 31

2.8.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản 35

2.8.2 Kinh nghiệm của Hàn Quốc 37

2.8.3 Kinh nghiệm của Trung Quốc 38

2.8.4 Kinh nghiệm của Singapore 39

3 đẶC đIỂM đỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

3.1 đẶC đIỂM TỰ NHIÊN KINH TẾ, XÃ HỘI VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ THÀNH PHỐ HÒA BÌNH 40

3.1.1 điều kiện tự nhiên, kinh tế và xã hội thành phố Hòa Bình 40

3.1.2 Tình hình phát triển giáo dục, ựào tạo nghề của tỉnh ựến năm 2008 50

3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 52

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 52

3.2.2 Phương pháp xử lý và phân tắch thông tin 55

3.2.3 Hệ thống chỉ tiêu dùng phân tắch 55

4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 56

4.1 MỘT SỐ NÉT CƠ BẢN VỀ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRÊN đỊA BÀN THÀNH PHỐ HÒA BÌNH 56

4.1.1 Loại hình và số lượng DN NVV 56

4.1.2 Thực trạng lao ựộng trong các DNNVV 62

4.2 THỰC TRẠNG đÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ 65

4.2.1 Về số lượng và quy mô ựào tạo 65

4.2.2 đánh giá các khóa học mà cán bộ quản lý ựã ựược ựào tạo, bồi dưỡng 70

4.3 đÁNH GIÁ NHU CẦU đÀO TẠO 73

4.3.1 Thông tin chung về cán bộ quản lý ở các doanh nghiệp ựiều tra 73

4.3.2 Vị trắ công tác và khó khăn của cán bộ quản lý trong công tác quản lý doanh nghiệp 79

4.3.3 đánh giá nhu cầu ựào tạo 84

4.4 đỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ CÁC PHƯƠNG PHÁP đỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG đÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CHO

4.4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng ựào tạo cán bộ quản lý cho

các DNNVV tại thành phố Hòa Bình 99

4.4.2.1 Xác ựịnh ựối tượng ựào tạo, bồi dưỡng, tập huấn

4.4.2.2 Hình thức ựào tạo 99

4.4.2.3 Các khóa học ựề xuất 106

4.4.2.4 Công tác giảng viên, tài liệu 110

4.4.2.5 Phương pháp giảng dạy, ựào tạo 111

4.4.2.6 đánh giá kết quả khóa ựào tạo, bồi dưỡng 112

4.4.2.7 Phát huy tắnh tắch cực, chủ ựộng của các doanh nghiệp vào công tác ựào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý 113

4.4.2.8 Tổ chức liên kết, hợp tác, phân luồng, ựa dạng hoá các hình thức ựào tạo phù hợp với nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực quản lý của các doanh nghiệp 115

4.4.2.9 Giải pháp tăng cường ựầu tư phát triển và quản lý hệ thống cơ sở ựào tạo chuyên môn trên ựịa bàn tỉnh 116

5 KẾT LUẬN 114

TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

PHỤ LỤC 119

CNH, HðH: Công nghiệp hóa, hiện ñại hóa

CSðT: Cơ sở ñào tạo

DN VVN: Doanh nghiệp vừa và nhỏ

QTKD: Quản trị kinh doanh

SXKD: Sản xuất kinh doanh

Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu về ựào tạo giai ựoạn 2001-2008

Bảng 3.6: đối tượng thu thập thông tin và mục ựắch thu thập

Bảng 4.1: Số lượng DN NVV thành phố Hoà Bình ựăng ký hàng năm giai ựoạn 2006-2008

Bảng 4.2: Số lượng DN NVV thành phố Hòa Bình theo ngành nghề

Bảng 4.3: Số lượng DN NVV theo loại hình doanh nghiệp

Bảng 4.4: Số lượng lao ựộng của các DNNVV trong lao ựộng của thành phố Bảng 4.5: Tình hình thu hút lao ựộng trong các DNNVV

Bảng 4.6: Kết quả của công tác ựào tạo dài hạn theo hệ thống bằng cấp thành phố Hòa Bình năm 2008

Bảng 4.7: Tình hình thực hiện chương trình ựào tạo nguồn nhân lực cho các DN NVV giai ựoạn 2004 Ờ 2008

Bảng 4.8: Số lượng và chất lượng giáo viên chuyên nghiệp dạy nghề

Bảng 4.9: đánh giá khóa học của các cán bộ quản lý ựược ựào tạo, bồi dưỡng Bảng 4.10: Tình hình chung về doanh nghiệp ựiều tra

Bảng 4.11: Tình hình cán bộ quản lý ở các doanh nghiệp ựiều tra

Bảng 4.12: Chất lượng của cán bộ quản lý theo ựánh giá của các doanh nghiệp

sử dụng cán bộ quản lý

Bảng 4.14: Khó khăn của các cán bộ quản lý trong công việc

Bảng 4.15: Nguyên nhân của những khó khăn của cán bộ quản lý

Bảng 4.16: Nhu cầu ñào tạo cán bộ quản lý ở các doanh nghiệp

Bảng 4.17: Các lĩnh vực kiến thức, kỹ năng mà các cán bộ quản lý cần

Bảng 4.18: Nhu cầu về lĩnh vực ñào tạo cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Bảng 4.19: Nhu cầu về lĩnh vực ñào tạo của cán bộ quản lý

Bảng 4.20: Nhu cầu ñào tạo về kiến thức của cán bộ quản lý doanh nghiệp sản

xuất

Bảng 4.21: Nhu cầu ñào tạo về kiến thức của cán bộ quản lý doanh nghiệp xây

dựng

Bảng 4.22: Nhu cầu ñào tạo về kiến thức của cán bộ quản lý doanh nghiệp kinh

doanh thương mại

Bảng 4.23: Nhu cầu ñào tạo về kỹ năng của cán bộ quản lý

Bảng 4.24: Nhu cầu ñào tạo kiến thức, kỹ năng mà cán bộ quản lý cần nhất

Bảng 4.25: Nhu cầu về phương pháp ñào tạo

Bảng 4.26: Thời gian tổ chức các khóa ñào tạo, tập huấn

Bảng 4.27: Các khóa ñào tạo dài hạn cho từng nhóm ñối tượng cán bộ quản lý

Bảng 4.28 : Các khóa học cho từng nhóm ñối tượng cán bộ quản lý

DANH MỤC SƠ ðỒ

Sơ ñồ 01: Quá trình phát triển và ñào tạo cán bộ quản lý

Sơ ñồ 02: Các bước ñánh giá nhu cầu ñào tạo

Sơ ñồ 03: Cơ cấu doanh nghiệp theo ngành nghề từ năm 2006 – 2008

Sơ ñồ 04: Số lượng DN NVV theo loại hình doanh nghiệp

Sơ ñồ 05: Hệ thống ñào tạo cán bộ quản lý

Sơ ñồ 06: Quy trình ñào tạo cán bộ quản lý

1 ðẶT VẤN ðỀ

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ðỀ TÀI

Từ năm 1986, ðảng và Nhà nước ñã chủ trương ñổi mới toàn diện nền kinh tế ñất nước nhằm chuyển từ nền kinh tế tập trung, quan liêu, bao cấp sang nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước theo ñịnh hướng xã hội chủ nghĩa ðảng và Nhà nước ñã khẳng ñịnh phát huy mọi nguồn lực trong nước, ñồng thời kết hợp và tận dụng thời cơ quốc tế, tiến hành thực hiện Công nghiệp hoá, hiện ñại hoá ñất nước thành công với mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh

Qua những năm ñổi mới, nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển, tăng trưởng kinh tế cao, quan hệ quốc tế ngày càng mở rộng, ổn ñịnh chính trị và

xã hội, kim ngạch xuất khẩu bình quân tăng… Những thành quả ñó ñạt ñược

là do sự nỗ lực của toàn ðảng, toàn dân nói chung và của các thành phần kinh

tế nói riêng, ñặc biệt là sự ñóng góp của các doanh nghiệp

ði ñôi với sự phát triển kinh tế và với sự hỗ trợ, tạo ñiều kiện của Nhà nước, nhiều doanh nghiệp với nhiều loại hình hoạt ñộng phong phú ñã ra ñời ðối với mỗi một ñất nước, doanh nghiệp có vị trí ñặc biệt quan trọng trong nền kinh tế, là bộ phận chủ yếu tạo ra tổng sản phẩm trong nước (GDP) Những năm gần ñây, hoạt ñộng của doanh nghiệp ñã có bước phát triển ñột biến, góp phần giải phóng và phát triển sức sản xuất, huy ñộng và phát huy nội lực vào phát triển kinh tế xã hội, góp phần quyết ñịnh vào phục hồi và tăng trưởng kinh tế, tăng kim ngạch xuất khẩu, tăng thu ngân sách và tham gia giải quyết có hiệu quả các vấn ñề xã hội như tạo việc làm, xoá ñói, giảm nghèo…

Doanh nghiệp là yếu tố quan trọng, quyết ñịnh ñến chuyển dịch các cơ cấu lớn của nền kinh tế quốc dân như: Cơ cấu nhiều thành phần kinh tế, cơ cấu ngành kinh tế, cơ cấu kinh tế giữa các vùng, ñịa phương Doanh nghiệp

phát triển, ñặc biệt là doanh nghiệp ngành công nghiệp tăng nhanh là nhân tố ñảm bảo cho việc thực hiện các mục tiêu của công nghiệp hoá, hiện ñại hoá ñất nước, nâng cao hiệu quả kinh tế, giữ vững ổn ñịnh và tạo thế mạnh hơn về năng lực cạnh tranh của nền kinh tế trong quá trình hội nhập

Ở Việt Nam có ñến 99% các doanh nghiệp thuộc loại hình DN VVN [12] ðây là loại hình doanh nghiệp rất thích hợp với sự phát triển kinh tế của các quốc gia ñang phát triển Có thể nói vai trò của DN VVN không chỉ quyết ñịnh sự phát triển bền vững về mặt kinh tế mà còn quyết ñịnh ñến sự ổn ñịnh

và lành mạnh hoá các vấn ñề xã hội Nhưng ñể các DN VVN có thể góp phần tích cực và ñúng hướng vào sự phát triển kinh tế của ñất nước thì một yếu tố quan trọng ñó là phải phát triển nguồn nhân lực, ñặc biệt là phát triển ñội ngũ cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp ðội ngũ cán bộ quản lý là bộ phận quyết ñịnh hướng phát triển của doanh nghiệp, là nhân tố hàng ñầu quyết ñịnh

sự thành bại của một doanh nghiệp và của ñất nước Chính vì thế vấn ñề ñào tạo cán bộ quản lý luôn là vấn ñề ñược quan tâm của các Chính phủ, các cấp, các ngành

Hoà Bình là một tỉnh miền núi ñang phát triển, Thành phố Hoà Bình tuy mới thành lập nhưng sự gia tăng của các doanh nghiệp ngày càng mạnh

mẽ, ñặc biệt là các DN VVN Với vai trò là một trong những thành phố vệ tinh của Thủ ñô Hà Nội, Thành phố Hoà Bình ñang ra sức ñể phát triển kinh

tế, trong ñó vấn ñề phát triển các doanh nghiệp ñược ñặc biệt quan tâm Qua nghiên cứu tình hình thực tế ở ñịa phương, số lượng các DN VVN của Thành phố Hoà Bình chiếm tỷ trọng rất lớn, tuy nhiên hiện nay, các cán bộ quản lý của các doanh nghiệp ở Hoà Bình chủ yếu ñược ñào tạo theo cơ chế cũ, trình

ñộ và năng lực không còn phù hợp với sự phát triển mới Chính vì thế, ñể phát triển ñược các doanh nghiệp ở Hoà Bình thì vấn ñề ñầu tiên cần ñược quan tâm chính là ñào tạo các cán bộ quản lý mới, với cách nhìn và tư duy mới,

phù hợp với thời ñại Tuy nhiên ñể có thể ñào tạo ñược cán bộ quản lý có trình ñộ, có năng lực,ñáp ứng ñược yêu cầu công việc thực tế, ñể công tác ñào tạo có tính thiết thực thì trước khi xây dựng chương trình ñào tạo chúng ta phải ñi tiến hành ñánh giá nhu cầu ñào tạo Làm thế nào ñể giúp các doanh nghiệp có ñược ñội ngũ cán bộ quản lý mạnh ñể phát triển doanh nghiệp? Nhận thức ñược tầm quan trọng của vấn ñề ñánh giá nhu cầu ñào tạo và ñào tạo cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp ở Hoà Bình, tôi ñi sâu nghiên cứu

tìm hiểu và lựa chọn ñề tài nghiên cứu: “Thực trạng và nhu cầu ñào tạo cán

bộ quản lý cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên ñịa bàn Thành phố Hoà Bình”.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở ñánh giá ñúng ñắn thực trạng và nhu cầu ñào tạo cán bộ quản lý cho các DN VVN trên ñịa bàn thành phố Hoà Bình, ñề ra ñược các giải pháp ñào tạo ñúng ñắn và phù hợp nhằm phát triển ñội ngũ cán bộ quản

lý cho các doanh nghiệp

1.3 ðỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu

ðề tài tập trung nghiên cứu tìm hiểu thực trạng và nhu cầu ñào tạo cán

bộ quản lý cho các DN VVN trên ñịa bàn Thành phố Hoà Bình Do vậy ñối

tượng khảo sát, ựiều tra của ựề tài là các DN VVN thuộc phạm vi quản lý của tỉnh Hoà Bình, bao gồm cả doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp ngoài Nhà nước

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung nghiên cứu:

đề tài tập trung nghiên cứu một số nội dung chủ yếu sau:

+ Thực trạng về trình ựộ, năng lực quản lý doanh nghiệp của cán bộ quản lý các DN VVN

+ đánh giá nhu cầu ựào tạo của ựội ngũ cán bộ quản lý

+ đề xuất một số giải pháp, phương pháp, hình thức ựào tạo phù hợp

- Về thời gian nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu từ tháng 12/2008 ựến tháng 12/2009 Do ựó số liệu phản ánh trong ựề tài tài tập trung ở các năm

2006 - 2008 đối với số liệu sơ cấp ựược tiến hành ựiều tra trong năm 2009

- Về không gian nghiên cứu: đề tài nghiên cứu trên phạm vi thành phố Hoà Bình, tỉnh Hoà Bình

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ðỀ TÀI

2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

2.1.1 Khái niệm doanh nghiệp và doanh nghiệp nhỏ và vừa

a Khái niệm doanh nghiệp

Hiện nay có rất nhiều các khái niệm khác nhau về doanh nghiệp Theo

từ ñiển bách khoa Việt Nam, “Doanh nghiệp là ñơn vị kinh doanh ñược thành lập nhằm mục ñích chủ yếu là thực hiện các hoạt ñộng kinh doanh của những chủ sở hữu (Nhà nước, tập thể, tư nhân) về một hay nhiều ngành” [20]

Theo luật doanh nghiệp số 60/2005/QH11 ngày 29/11/2005 của Việt Nam, doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn ñịnh, ñược ñăng ký kinh doanh theo quy ñịnh của pháp luật nhằm mục ñích thực hiện các hoạt ñộng kinh doanh ðây là khái niệm và là căn cứ quan trọng ñể xác ñịnh một cơ sở kinh doanh có phải là một doanh nghiệp hay không

Qua các khái niệm trên có thể thấy những nội dung chính của khái niệm doanh nghiệp bao gồm:

- Doanh nghiệp là các tổ chức, các ñơn vị ñược thành lập theo quy ñịnh của pháp luật ñể chủ yếu tiến hành các hoạt ñộng kinh doanh

- Doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh có quy mô ñủ lớn (vượt quy

mô của các cá thể, các hộ gia ñình…) Thuật ngữ doanh nghiệp có tính quy ước ñể phân biệt với lao ñộng ñộc lập hoặc người lao ñộng và hộ gia ñình của

họ

- Doanh nghiệp là một tổ chức sống, theo nghĩa nó cũng có vòng ñời của nó với các bước thăng trầm, suy giảm, tăng trưởng, phát triển hoặc bị diệt vong

b Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DN VVN)

Nếu phân loại doanh nghiệp theo quy mô về vốn, lao ñộng và sản phẩm thì các doanh nghiệp ñược chia thành: doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp vừa

và doanh nghiệp lớn Tiêu chuẩn ñể phân chia doanh nghiệp thành các loại hình doanh nghiệp trên thay ñổi theo thời gian và theo từng nước

Nhiều chuyên gia kinh tế và pháp luật của Việt Nam cho rằng khái niệm DN VVN và sau ñó khái niệm doanh nghiệp nhỏ và cực nhỏ ñược du nhập từ bên ngoài vào Việt Nam Vấn ñề tiêu chí doanh nghiệp vừa, nhỏ và cực nhỏ là trung tâm của nhiều cuộc tranh luận về sự phát triển của khu vực này trong nhiều năm qua ðịnh nghĩa về DN VVN, doanh nghiệp nhỏ và cực nhỏ rõ ràng phải dựa trước tiên vào quy mô doanh nghiệp Thông thường ñó

là tiêu chí về số nhân công, vốn ñăng kí, doanh thu , các tiêu chí này thay ñổi theo từng quốc gia, từng chương trình phát triển khác nhau

Ở Việt Nam ñã giải quyết vấn ñề ñịnh nghĩa này một phần nào Công văn số 681/CP-KTN ban hành ngày 20/6/1998 tạm thời quy ñịnh, thống nhất tiêu chí DN NVV là doanh nghiệp có số công nhân dưới 200 người và số vốn kinh doanh dưới 5 tỷ ñồng Việt Nam (tương ñương 378.000 USD - theo tỷ giá giữa VND và USD tại thời ñiểm ban hành công văn) [7]; [10] Tiêu chí này ñặt ra nhằm xây dựng một bức tranh chung về các DN VVN ở Việt Nam phục vụ cho việc hoạch ñịnh chính sách Trên thực tế tiêu chí này không cho phép phân biệt các doanh nghiệp vừa, nhỏ và cực nhỏ Vì vậy, tiếp theo ñó Nghị ñịnh số 90/2001/Nð-CP ñưa ra chính thức ñịnh nghĩa DN VVN như sau: “DN VVN là cơ sở sản xuất, kinh doanh ñộc lập, ñã ñăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn ñăng ký không quá 10 tỷ ñồng hoặc số lao ñộng trung bình hàng năm không quá 300 người” Các doanh nghiệp cực nhỏ ñược quy ñịnh là có từ 1 ñến 9 nhân công, doanh nghiệp có từ 10 ñến 49 nhân công ñược coi là doanh nghiệp nhỏ [11]; [24] Nghị ñịnh này ra ñời không

những quy ựịnh về tiêu chắ phân loại DN VVN mà còn ựề ra hàng loạt chắnh sách nhằm hỗ trợ phát triển các DN VVN Từ ựó giúp chúng ta có cái nhìn tổng thể hơn, thống nhất hơn về DN VVN cũng như việc ựánh giá ựúng tầm quan trọng cũng như vai trò to lớn của các DN VVN trong quá trình phát triển nền kinh tế ựất nước

Ngoài ra còn một số khái niệm về DN VVN mà chúng ta có thể tham khảo Nguyễn đình Hương cho rằng: Ộ DN VVN là những cơ sở sản xuất kinh doanh có tư cách pháp nhân kinh doanh vì mục ựắch lợi nhuận, có quy

mô doanh nghiệp trong những giới hạn nhất ựịnh tắnh theo các tiêu thức vốn, lao ựộng, doanh thu, giá trị gia tăng, trong thời kỳ, theo quy ựịnh của từng quốc giaỢ [13] đây là khái niệm về DN VVN nói chung cho tất cả các nước trong ựó ông cũng ựưa ra khái niệm về DN VVN Việt Nam như sau: DN VVN ở Việt Nam là những cơ sở sản xuất kinh doanh có tư cách pháp nhân, không phân biệt thành phần kinh tế, có quy mô về vốn hoặc lao ựộng thỏa mãn các quy ựịnh của Chắnh phủ ựối với từng ngành nghề tương ứng với từng thời kỳ phát triển của nền kinh tếỢ [13] Qua các khái niệm trên chúng ta có thể rút ra một ựiều rằng, DN VVN trước hết nó là các doanh nghiệp trong ựó

có các chỉ tiêu ựịnh lượng ựể xác ựịnh nó, ựó là tổng số vốn, số lao ựộng và doanh thu Như vậy, ở mỗi nước khác nhau thì một doanh nghiệp có thể ựược coi là nhỏ hay vừa hay là doanh nghiệp lớn rất khác nhau

c Tiêu chắ xác ựịnh DN VVN

để phân loại các DN VVN người ta có thể dùng một số chỉ tiêu ựịnh tắnh như: Trình ựộ chuyên môn hóa, số ựầu mối quản lý, mức ựộ phức tạp của quản lý hay các chỉ tiêu ựịnh lượng như: vốn, doanh thu, lao ựộng Tuy nhiên, việc sử dụng các chỉ tiêu ựịnh tắnh là rất phức tạp vì khó xác ựặc biệt là ựối với các nước kém và ựang phát triển đa số các nước dùng chỉ tiêu ựịnh

lượng.Việc phân loại các DN VVN này phụ thuộc rất nhiều vào: Trình ñộ phát triển kinh tế của mỗi nước, tính chất ngành nghề, vùng lãnh thổ, tính chất lịch sử và phụ thuộc vào mục ñích phân loại các DN VVN

* Theo tiêu chuẩn DN VVN của Ngân hàng thế giới và Công ty tài chính quốc tế, DN VVN ñược chia theo như sau:

+ Doanh nghiệp nhỏ có không quá 50 lao ñộng, tổng giá trị tài sản không quá 300.000 USD và tổng doanh thu hàng năm không quá 3.000.000 USD

+ Doanh nghiệp vừa là doanh nghiệp có không quá 300 lao ñộng, tổng giá trị tài sản không quá 15.000.000 USD và tổng doanh thu hàng năm không quá 15.000.000 USD

Tiêu chuẩn DN VVN của một số nước trên thế giới: Các nước khác nhau, có ñặc ñiểm về kinh tế, xã hội khác nhau do ñó họ sử dụng các tiêu chí

ñể phân loại DN VVN cũng khác nhau Có những nước chỉ sử dụng tiêu chí

về lao ñộng, có những nước chỉ sử dụng tiêu chí là vốn và lao ñộng, trong khi

có những nước lại sử dụng ñồng thời cả hai tiêu chí là vốn và lao ñộng, trong khi có những nước lại sử dụng tiêu chí doanh thu Dưới ñây là bảng tham khảo một số các nước sử dụng các tiêu chí khác nhau ñể phân loại DN VVN

Bảng 2.1: Tiêu chuẩn phân loại doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới

<2 triệu rupia <2 tỷ rupia

<600 triệu rupia <50 triệu rupia < 1 tỷ rupia

DNNVV nhỏ

<200

<50

<2,5 triệu ñôla Malaysia

<0,5 triệu ñôla Malaysia

Ngu ồn:Phát triển DNVVN kinh nghiệm nước ngoài và phát triển DNVVN ở

Vi ệt Nam (trang 6 -9) dẫn từ: hồ sơ các doanh nghiệp của APEC, 1998;

ðịnh nghĩa DNVVN của các nước ñang chuyển ñổi, UN – ECE, 1999

T ổng quan các DNVVN của OEDC, OEDC, 2000

Các tổ chức Kế toán, Kiểm toán quốc gia và quốc tế như CPA (Úc), CGA (Canada) và ACCA thì coi DN VVN là doanh nghiệp có doanh thu dưới

100 triệu ñô la Úc [9]

* Tiêu chí DNNVV của Việt Nam: cũng giống như nhiều nước trên thế giới Việt Nam cũng sử dụng các tiêu chí phân loại DNVVN là chỉ tiêu ñịnh lượng như vốn sản xuất và lao ñộng thường xuyên vì: căn cứ vào ñiều kiện thực tiễn ở Việt Nam các tiêu chí này rất phù hợp vì nó có tính phổ dụng, tính khả thi và tính chuẩn xác Tuy nhiên, nó có một số nhược ñiểm như mới chỉ thể hiện ñược quy mô ñầu vào mà chưa phản ánh ñược kết quả tổng hợp thông qua kết quả kinh doanh

Do ñặc ñiểm kinh tế xã hội Việt Nam cũng như tình hình thực tế phát triển kinh tế ở nước ta hiện nay tiêu chuẩn làm tiêu chí phân biệt DN VVN riêng ñối với Việt Nam, theo Nghị ñịnh 90/2001 Nð-CP, ngày 23/11/2001 của Chính phủ thì DN VVN là cơ sở sản xuất, kinh doanh ñộc lập ñã ñăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành có vốn ñăng ký không quá 10 tỷ ñồng và

số lao ñộng không quá 300 người” [10], [11] Trong ñó người ta phân loại các

DN VVN ở Việt Nam như sau:

Bảng 2.2: Tiêu chí phân loại các DN VVN ở Việt Nam

Công nghiệp Thương mại và dịch vụ Chỉ tiêu DN nhỏ và

vừa

Trong ñó

DN nhỏ

DN nhỏ và vừa

Trong ñó

DN nhỏ Vốn sản xuất (VND) Dưới 5 tỷ Dưới 1 tỷ Dưới 3 tỷ Dưới 1 tỷ

Lð thường xuyên (người) Dưới 300 Dưới 50 Dưới 200 Dưới 30

( Ngu ồn: ðổi mới cơ chế chính sách hỗ trợ DNVVN ở Việt Nam ñến năm

2005, NXB Chính tr ị quốc gia,2000)

Như vậy ñối với nền kinh tế Việt Nam hiện nay thì việc phân loại các

DN VVN có sử dụng các chỉ tiêu ñịnh lượng giống như các nước, tuy nhiên Việt Nam ñã vận dụng vào trong thực tiễn của nước mình, phù hợp với ñiều kiện kinh tế của Việt Nam Nhưng ñây cũng chỉ là chỉ tiêu tương ñối, mức ñịnh lượng này có thể thay ñổi theo thời gian, khác nhau theo vùng lãnh thổ

và phụ thuộc vào quá trình phát triển của nền kinh tế Việc phân loại này rất

có ý nghĩa trong việc áp dụng các chính sách hỗ trợ

ñộng ñưa các cá nhân trong tổ chức làm việc cùng nhau ñể thực hiện, hoàn thành mục tiêu chung [1]

Theo E.F.L.Brech ñịnh nghĩa quản lý là một quy trình xã hội ñòi hỏi trách nhiệm về kế hoạch hóa và ñiều chỉnh hoạt ñộng có hiệu quả (hay có hiệu suất) như trách nhiệm liên quan ñến:

- Sự ñánh giá và quyết ñịnh trong việc xác ñịnh các kế hoạch và sử dụng

dữ liệu ñể kiểm tra việc thực hiện và tiến triển so với kế hoạch

- Hướng dẫn, hợp nhất, sáng kiến và giám sát nhân viên thành viên của xí nghiệp thực hiện sự vận hành của nó

Theo quan ñiểm của Taylor: “Quản lý là biết chính xác ñiều bạn muốn người khác làm và sau ñó hiểu ñược rằng họ ñã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”[2]

Plunkett và Attner (1985) ñịnh nghĩa quản lý là “quy trình của việc xây dựng và ñạt ñược các mục tiêu thông qua việc thực hiện năm chức năng quản

lý cơ bản sử dụng nguồn nhân lực, tài chính và vật lực”[2]

Từ những ñiểm chung của các ñịnh nghĩa trên có thể hiểu: Quản lý là sự tác ñộng của chủ thể quản lý lên ñối tượng và khách thể quản lý nhằm ñạt ñược mục tiêu ñặt ra trong ñiều kiện biến ñộng môi trường

b Nhà quản lý

Khái niệm “Nhà quản lý” ñược dùng dưới nhiều tên gọi khác nhau Trước ñây hay sử dụng các tên: Thầy cai, thầy ñội, ñốc công Ngày nay là sếp, thủ trưởng, lãnh ñạo

* ðịnh nghĩa nhà quản lý

Có rất nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về nhà quản lý:

Trường Kinh doanh Harvard ñịnh nghĩa người quản lý là người “ñem lại kết quả thông qua người khác” Nhà tư vấn quản lý danh tiếng Peter Drucker cho rằng: “Quản lý là người có trách nhiệm lập kế hoạch, quản lý và giám

sát” Trong khi ñó, Viện quản lý Australiam lại ñịnh nghĩa: “người quản lý là người lập kế hoạch, lãnh ñạo, tổ chức, ủy thác, kiểm soát, ñánh giá, dự thảo ngân sách nhằm ñạt ñược kết quả” [15]

Nhà quản lý cũng có thể là một ñịnh nghĩa rất dài dòng và phức tạp:

Người quản lý là một nhân viên trong nhóm quản lý của công ty Anh ta chịu trách nhiệm về việc thực thi quyền ñã ñược trao ñể quản lý về nhân sự, tài chính, quản lý nguyên vật liệu ñảm bảo hoàn thành mục tiêu chung của công ty Người quản lý là người có trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực, truyền ñạt thông tin, thực hiện và thúc ñẩy các giá trị văn hóa, ñạo ñức của công ty ðồng thời, anh ta cũng phải chịu trách nhiệm dẫn dắt và quản lý các thay ñổi bên trong công ty (Theo mạng lưới người lãnh ñạo của California) [15]

Từ những ñịnh nghĩa khác nhau trên có thể rút ra các ñặc ñiểm của một nhà quản lý là:

- Nhà quản lý có nhân viên thuộc cấp, ñược doanh nghiệp trao quyền và ñược giao việc cho các nhân viên Phương pháp quản lý là trao ñổi, nhà quản

lý giao việc và nhân viên thực hiện, và nhân viên ñược trả công một khoản ít nhất bằng lương của họ

- Tập trung vào công việc Nhà quản lý ñược trả lương ñể hoàn thành một

sứ mạng cụ thể, với nguồn nhân lực và nguồn vốn hữu hạn Sau ñó, nhà quản

lý phân những sứ mạng này thành từng nhiệm vụ cụ thể, và giao lại cho cấp dưới

Tóm lại, nhà quản lý là người ñảm nhận trách nhiệm, dẫn dắt, lãnh ñạo, hướng hoạt ñộng quản lý cho một tổ chức hay một nhóm ñối tượng quản lý nhất ñịnh thông qua việc sử dụng các nguồn tài nguyên khác nhau về nhân lực, tài chính, vật tư, tri thức và giá trị vô hình làm cho tổ chức ấy hoàn thành ñược những mục tiêu nhất ñịnh

Nhà quản lý có thể là một người ñội trưởng ñội bảo vệ cơ quan, một chị tổ trưởng tổ vệ sinh ñường phố, một công chức, viên chức bình thường trong bộ máy quản lý nhà nước, một giám ñốc của một doanh nghiệp, nhà nước hay tư nhân, một vị bộ trưởng hay một ông thủ tướng

2.2 CÁC CẤP QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

- Cán bộ quản lý cao cấp: bao gồm giám ñốc, các phó giám ñốc phụ trách từng phần việc chịu trách nhiệm về ñường lối chiến lược công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp Hiện nay trong các tài liệu và các chuyên ñề tập huấn cấp này ñược gọi là Giám ñốc ñiều hành CEO[9]

Nhiệm vụ chủ yếu của cán bộ quản lý cao cấp:

+ Xác ñịnh mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ - phương hướng, biện pháp

+ Tạo dựng bộ máy quản lý doanh nghiệp Phê duyệt về cơ cấu tổ chức, chương trình hoạt ñộng và các vấn ñề nhân sự như tuyển dụng lựa chọn quản

lý cấp dưới, giao trách nhiệm ủy quyền thăng cấp, quyết ñịnh mức lương thưởng

+ Phối hợp hoạt ñộng các bên liên quan

+ Xác ñịnh nguồn lực và ñầu tư kinh phí cho các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Quyết ñịnh các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế ñộ báo cáo, kiểm tra thanh tra, ñánh giá khắc phục hậu quả

+ Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quy ñịnh ảnh hưởng tốt, xấu ñến doanh nghiệp

+ Báo cáo trước hội ñồng quản trị và ñại hội công nhân viên chức hàng năm

- Cán bộ quản lý trung gian: Bao gồm quản ñốc phân xưởng, trưởng phòng ban chức năng ðiển hình là người chịu trách nhiệm duy nhất trước cán bộ

quản lý cao cấp Họ là những người ñứng ñầu một ngành, một bộ phận Hiện nay Hiệp hội nghề nghiệp kế toán, kiểm toán quốc tế và khu vực rất quan tâm ñến chức danh trưởng bộ phận tài chính CFO [9]

Nhiệm vụ của cán bộ quản lý trung gian là:

+ Nghiên cứu nắm vững những quyết ñịnh của cán bộ quản lý cao cấp về nhiệm vụ của ngành, bộ phận trong từng thời kỳ mục ñích yêu cầu phạm vi quan hệ với các bộ phận, các ngành

+ ðề nghị chương trình kế hoạch hoạt ñộng ñưa ra mô hình tổ chức thích hợp, lựa chọn ñề bạt những người có khả năng vào những công việc phù hợp, chọn nhân viên, kiểm tra kiểm soát

+ Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí một người ñảm nhận nhiều công việc không có liên quan gì tới nhau

+ Dự trù kinh phí cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử dụng kinh phí ấy Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả từng công việc

+ Báo cáo kịp thời với cán bộ quản lý cao cấp về kết quả, vướng mắc theo

sự ủy quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của ñơn vị và việc làm của nhân viên cấp dưới

+ Cán bộ quản lý trung gian phải nắm vững mục ñích ý ñịnh của cấp trên Báo cáo kịp thời cho cấp trên về các hoạt ñộng của ñơn vị mình

+ Tìm hiểu xác ñịnh mối quan hệ của ñơn vị mình với ñơn vị khác và tìm cách phối hợp nhiệt tình chặt chẽ với các ñơn vị khác có liên quan

+ Phải nắm vững lý lịch từng người trong ñơn vị Hướng dẫn công việc cho mọi người và ñánh giá ñúng kết quả của từng người, ñộng viên khích lệ

kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy ñịnh về số lượng và chất lượng

+ Luôn cải tiến phương pháp làm việc tự giác ñể trở thành nhân viên ñáng tin cậy của ñơn vị giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ

+ Rèn luyện thói quen lao ñộng theo tác phong công nghiệp

+ Báo cáo xin ý kiến chỉ ñạo kịp thời của thủ trưởng ñơn vị, có tinh thần tập thể, quan hệ mật thiết với ñồng nghiệp

2.3 ðẶC ðIỂM LAO ðỘNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Lao ñộng của cán bộ quản lý là loại lao ñộng trí óc, tổng hợp và ñòi hỏi tính sáng tạo cao Lao ñộng của họ có ảnh hưởng tới lao ñộng của mọi người khác trong doanh nghiệp Những ñặc trưng cơ bản công việc của cán bộ quản

lý có thể tóm tắt như sau:

- Thời gian làm việc dài hơn người khác trong tổ chức và rất căng thẳng Ở

vị trí càng cao họ càng phải làm việc dài hơn

- Cán bộ quản lý luôn luôn bận rộn do sức ép của công việc Họ gần như không thể rảnh rỗi, quên ñi công việc của mình và cũng như không thể hài lòng tự nhủ rằng chẳng có việc gì phải làm nữa Luôn luôn có hàng ñống việc chờ họ xử lý, ở cấp quản lý càng thấp thì số lượng sự cố phải giải quyết càng lớn

- Cán bộ quản lý thường bị ngắt quãng bởi vì công việc của họ bị chia nhỏ

và hay biến ñộng Sự ngắt quãng là thường xuyên và có nhiều nhiệm vụ phải hoàn thành một cách nhanh chóng

- Cán bộ quản lý làm việc chủ yếu với người khác Họ ít khi làm việc một mình Chủ yếu thời gian ñể làm việc với người khác như với cấp trên, ñồng nghiệp, cấp dưới, cũng như với những người bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp

- Cán bộ quản lý là người thu nhận và truyền ñạt thông tin Phần nhiều công việc của họ là thu nhận và truyền ñạt thông tin mặt ñối mặt trong các cuộc họp chính thức và không chính thức Họ dành nhiều thời gian ñể thu nhận, cung cấp và xử lý thông tin Cán bộ quản lý cấp càng cao càng dành nhiều thời gian hơn cho các cuộc họp có dự ñịnh trong chương trình hay các cấp dưới của họ

2.4 NHIỆM VỤ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Nhiệm vụ của nhà quản lý thay ñổi theo cấp bậc quản lý mà họ nắm giữ Cấp quản lý thấp nhất (như là trưởng phòng hoặc người phụ trách) chú trọng vào từng hoạt ñộng với các cấp dưới Họ liên quan ñến việc quản lý kết quả việc của cá nhân và hướng dẫn công việc cho cấp dưới Cấp quản lý ở giữa (bao gồm những người có vị trí cao hơn cấp quản lý thấp nhất kể trên) liên quan với những vấn ñề của cả một nhóm và liên nhóm Lúc này sự chú trọng hướng vào việc lập kế hoạch và phân bổ các nguồn lực, phối hợp hoạt ñộng của các nhóm và quản lý kết quả của nhóm Ở cấp quản lý cao nhất (người ñiều hành, giám ñốc) cần phải có con mắt hướng ra bên ngoài Họ liên quan ñến việc kiểm soát môi trường của tổ chức ñể nắm bắt kịp thời những xu hướng và sự phát triển quan trọng

Bên cạnh những nhiệm vụ trọng tâm của từng cấp bậc quản lý, tất cả các nhà quản lý phải thiết lập và duy trì ñược các mối quan hệ công việc hữu hảo với một số lượng lớn con người trong tổ chức ñể giúp cho công việc của mình ñược trôi chảy Khả năng làm ñược ñiều ñó có ý nghĩa cực kỳ cần thiết cho sự thành công của công tác quản lý

* Các yêu cầu ñối với cán bộ quản lý kinh doanh

ðể có thể hoàn thành tốt vai trò và nhiệm vụ ñặt ra, các cán bộ quản lý doanh nghiệp nói chung, giám ñốc nói riêng phải ñạt ñược ở mức nhất ñịnh các yêu cầu sau:

+ Nền kinh tế thị trường theo ñịnh hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta luôn

có hai mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội là: (1) Lợi nhuận, năng suất lao ñộng và hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng lên không ngừng; (2) Bảo ñảm sự công bằng, dân chủ, chất lượng cuộc sống Mỗi nhà quản lý trước khi thực hiện một công việc nào ñó muốn có một quyết ñịnh ñúng phải tự ñặt câu hỏi

và giải ñáp ñúng câu hỏi: Làm thế thì ñược gì? ðược cho ai? Và mất cho ai?

- Về năng lực chuyên môn:

Là một yêu cầu hết sức quan trọng ñối với các nhà quản lý, yêu cầu về năng lực chuyên môn ñược thể hiện thành những ñòi hỏi cụ thể như: Biết lường hết mọi tình huống có thể xảy ra cho doanh nghiệp, cho bộ phận và cho phạm vi chức trách của mỗi người tùy thuộc vào trách nhiệm ñảm nhận; Phải biết giao ñúng việc cho cấp dưới và tạo ñiều kiện ñể cho cấp dưới thực hiện thành công Nếu cấp trên không giao việc cho cấp dưới thì cấp dưới làm việc không hết lòng và cấp trên vì ôm ñồm công việc mà không còn thì giờ ñể giải quyết các mối quan hệ ngoài hệ thống, ngoài bộ phận mà họ phụ trách

- Về năng lực tổ chức:

ðối với các cán bộ quản lý, yêu cầu về năng lực tổ chức là phải biết vận hành, chỉ ñạo ñội ngũ cán bộ nhân viên dưới quyền thực hiện tốt các nhiệm vụ chuyên môn ñược giao, nắm bắt nhanh các chủ trương phát triển mới ñể luôn luôn giành thế chủ ñộng trong công tác

- Về ñạo ñức và ý thức luật pháp

Cán bộ quản lý phải có phẩm chất ñạo ñức nhất ñịnh (thể hiện bởi các phẩm chất tốt ñẹp như công bằng, vững vàng, tự chủ, sáng tạo, công tâm, trung thực, có văn hóa và tôn trọng con người, có thiện chí và tình ñồng loại với nhau ) Càng có vị trí trách nhiệm cao, ñòi hỏi về mặt ñạo ñức càng lớn Mặt khác, yêu cầu ý thức tuân thủ luật pháp cũng là một ñòi hỏi mang tính ñạo ñức xã hội mà mỗi cán bộ quản lý ñều phải lưu ý

2.5 CHỨC NĂNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ

Nhà quản lý cần có năm chức năng quản lý tối thiểu sau: Lập kế hoạch, xây dựng tổ chức, xác ñịnh biên chế, Lãnh ñạo và kiểm tra

* Lập kế hoạch

Nhà quản lý là người ra quyết ñịnh và toàn bộ bộ máy của công ty sẽ hành ñộng theo quyết ñịnh ñó Nghĩa là quyết ñịnh của nhà quản lý ảnh hưởng rất lớn tới vận mệnh của doanh nghiệp Một kế hoạch sai lầm rất có thể sẽ ñưa ñến những hậu quả khó lường Vì vậy chức năng lập kế hoạch rất quan trọng

ñể ñảm bảo cho nhà quản lý có thể ñưa ra những kế hoạch hợp lý và hướng toàn bộ nhân viên làm việc theo mục tiêu của kế hoạch ñã ñịnh

Lập kế hoạch là ra quyết ñịnh, nó bao gồm việc lựa chọn một ñường lối hành ñộng mà một công ty hoặc cơ sở nào ñó và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo Lập kế hoạch có nghĩa là xác ñịnh trước khi xem phải làm cái gì, làm thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm Việc lập kế hoạch bắc một nhịp cầu từ trạng thái hiện tại tới chỗ muốn có trong tương lai dự ñịnh Nó không chỉ bao gồm một cách rõ rệt những sự vật mới mà còn cả những sáng kiến hợp lý và có khả năng làm ñược Nó làm cho các sự việc có thể xảy ra sẽ không xảy ra khác ñi Khi kế hoạch ñược hoàn thành, nhà quản lý phải chuyển tải thông tin kế hoạch cho cấp trên và cấp dưới ñể tham khảo ý kiến Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý sẽ cần ñến những công cụ giải quyết vấn ñề

và khi cần thiết, phải ra và thực thi các quyết ñịnh trong quyền hạn của mình

* Xây dựng tổ chức

Xây dựng tổ chức là một phần của công việc quản lý, bao gồm việc xây dựng một cơ cấu ựịnh trước về các vai trò cho con người ựảm ựương trong một cơ sở Nó là ựịnh trước theo ý nghĩa tin chắc rằng toàn bộ các nhiệm vụ cần thiết ựể hoàn thành các mục tiêu ựều ựã ựược phân công và hy vọng rằng chúng ựã ựược giao cho những người có thể thực hiện chúng tốt nhất

Việc xây dựng tổ chức gồm có: (1) xác ựịnh những hoạt ựộng cần thiết ựể ựạt ựược các mục tiêu, (2) nhóm gộp các hoạt ựộng này thành các phòng ban hoặc các bộ phận, (3) giao cho nhóm hoạt ựộng này cho một người quản lý, (4) giao phó quyền hạn ựể thực hiện các hoạt ựộng và (5) chuẩn bị ựầy ựủ cho

sự phối hợp các hoạt ựộng, phối hợp quyền hạn và thông tin, theo chiều ngang

và chiều dọc bên trong cơ cấu tổ chức

Việc thiết kế ra một cơ cấu tổ chức có hiệu quả không phải là một hoạt ựộng quản lý dễ dàng Thường gặp nhiều khó khăn trong việc làm cho các cơ cấu phù hợp với các tình huống, bao gồm cả việc xác ựịnh loại hình công việc

- nghề nghiệp cần làm, lẫn việc tìm ra những người thực hiện chúng

* Xác ựịnh biên chế

Bao gồm việc bổ nhiệm và duy trì các chức vụ ựã bổ nhiệm theo yêu cầu ựặt ra bởi cơ cấu tổ chức Nó gắn liền với việc ựặt ra những yêu cầu cần làm cho một công việc - nghề nghiệp, và nó bao gồm việc thống kê, ựánh giá và tuyển chọn những người dự bị cho các chức vụ; việc bù ựắp - bồi thường; và việc ựào tạo hoặc phát triển theo cách khác cho những người dự tuyển cũng như cho những người ựang giữ các công việc hiện tại ựể hoàn thành các nhiệm vụ của họ một cách hiệu quả

* Kỹ năng lãnh ựạo

đây là một kỹ năng không thể thiếu của một nhà quản lý đó là khả năng lôi cuốn và hướng dẫn các cá nhân và nhóm ựạt ựược mục tiêu, hoàn thành

nhiệm vụ Lãnh ựạo giỏi ựược thử thách qua sự thành công trong việc thay ựổi

hệ thống và con người Thuật ngữ Ộlãnh ựạoỢ ựang ựược sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc ựến vai trò của quản lý vì chức năng của lãnh ựạo là xử lý thay ựổi Người quản lý cần phải lãnh ựạo giỏi ựể thay ựổi sản phẩm, hệ thống

và con người một cách năng ựộng Nhà lãnh ựạo giỏi phải là người thúc ựẩy quá trình quyết ựịnh một vấn ựề và trao cho nhân viên của họ quyết ựịnh vấn

ựề ựó

* Kỹ năng kiểm tra

Kiểm tra là công việc ựo lường và ựiều chỉnh các hoạt ựộng của các bộ phận phụ thuộc ựể tin chắc rằng các sự kiện phù hợp với các kế hoạch Như vậy nó ựo lường sự thực hiện nhiệm vụ so với các mục tiêu và các kế hoạch,

nó chỉ ra những chỗ tồn tại những lệch lạc tiêu cực, và bằng cách ựưa ra những tác ựộng ựể ựiều chỉnh các sai lệch, giúp bảo ựảm hoàn thành các kế hoạch Mặc dù kế hoạch phải ựi trước kiểm tra, song các kế hoạch không tự ựạt ựược Kế hoạch hướng dẫn người quản lý trong việc sử dụng các nguồn lực ựể hoàn thành các mục tiêu ựặc trưng Khi ựó các hoạt ựộng ựược kiểm tra

ựể xác ựịnh xem chúng có phù hợp với hành ựộng lập theo kế hoạch hay không

2.6 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ đÁNH GIÁ NHU CẦU đÀO TẠO

2.6.1 Khái niệm về ựào tạo, nhu cầu ựào tạo và ựánh giá nhu cầu ựào tạo

2.6.1.1 Khái niệm về ựào tạo:

Theo từ ựiển Việt Nam thì Ộđào tạo là quá trình tác ựộng lên một con người làm cho người ựó lĩnh hội và nắm vững tri thức, kỹ năng, kỹ xảo một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người ựó thắch nghi với cuộc sống và khă năng nhận một sự phân công nhất ựịnh của mình vào sự phát triển xã hội, duy trì và phát triển văn minh của loài ngườiỢ [27]

Ộđào tạo là quá trình hoạt ựộng có mục ựắch, có tổ chức, nhằm hình thành

và phát triển có hệ thống các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái ựộẦ ựể hoàn thiện nhân cách cho mỗi các nhân, ựể tạo tiền ựề cho họ có thể vào ựời hành nghề một cách có năng suất và hiệu quảỢ [27]

Như vậy có thể hiểu Ộđào tạo nguồn nhân lực là một quá trình trang bị kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao ựộng, ựể sau khi ựược ựào tạo họ có thể ựảm nhận ựược một công việc nhất ựịnh, ựáp ứng với yêu cầu phát triển của tổ chức nói riêng và của xã hội nói chungỢ [3] Quá trình này ựược diễn ra ở các cơ sở ựào tạo bắt ựầu từ việc xác ựịnh nhu cầu, ựối tượng ựào tạo ựến việc thiết kế nội dung, chương trình ựào tạo; ựồng thời chuẩn bị các ựiều kiện khác như cơ sở vật chất, giáo viênẦ ựể ựảm bảo chất lượng quá trình ựào tạo

đào tạo lại là việc tiến hành ựào tạo cho những người ựã ựược ựào tạo, do quá trình phát triển của xã hội, của công nghệ, yêu cầu sản xuất, công tác sẽ phải thêm ựể ựáp ứng ựược yêu cầu ựặt ra

Tự ựào tạo là quá trình tự thân vận ựộng ựể lĩnh hội kiến thức hoặc tham gia hoạt ựộng xã hội, lao ựộng sản xuất rồi tự rút ra kinh nghiệm

Ở bất kỳ một quốc gia nào, giáo dục - ựào tạo luôn là con ựường cơ bản

ựể có một nguồn nhân lực ựáp ứng ựược các yêu cầu của sự phát triển kinh tế

xã hội Giáo dục và bồi dưỡng cán bộ quản lý cũng vậy Nó không chỉ bao gồm sự nghiệp giáo dục ựào tạo nói chung vì ựào tạo ở ựây không chỉ ựơn thuần ựào tạo về chuyên môn mà còn giáo dục về chắnh trị, ựạo ựức, ý thức trách nhiệm, tác phong công tác của người cán bộ quản lý

đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý kinh tế phản ánh cùng một mục ựắch là trang bị kiến thức cho họ Nhưng ựào tạo là quá trình truyền thụ kiến thức mới ựể người cán bộ quản lý có một trình ựộ cao hơn Còn bồi dưỡng là quá trình hoạt ựộng làm tăng thêm những kiến thức ựòi hỏi với những người

mà họ ựang giữ một chức vụ nhất ựịnh Tóm lại, ựào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý là các hoạt ựộng nhằm nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý trong việc ựóng góp vào hoạt ựộng của các ựơn vị

Trong công tác ựào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý thì việc làm sao ựể ựào tạo và bồi dưỡng có chất lượng cao lại là một vấn ựề nan giải Chất lượng ựào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý thể hiện ở trình ựộ, khả năng thực hiện các công việc tương ứng với thời gian và bằng cấp mà các cán bộ quản lý nhận ựược

* Mục tiêu ựào tạo cán bộ quản lý:

Công tác ựào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý trong thời gian qua ựã góp phần tăng cường khả năng thắch ứng của cán bộ quản lý trước tình hình và nhiệm vụ mới Mục tiêu lâu dài và tổng quát của việc ựào tạo cán bộ quản lý là: Xây dựng ựội ngũ cán bộ quản lý thành thạo về chuyên môn, nghiệp vụ, tận tụy với công việc, có trình ựộ quản lý tốt, ựáp ứng yêu cầu của việc kiện toàn và nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý doanh nghiệp Như vậy, mục tiêu ựào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý không chỉ nhằm bổ sung những khuyết ựiểm, khắc phục sự thiếu hụt của cán bộ quản lý trước ựòi hỏi của tình hình, nhiệm vụ mới mà quan trọng hơn phải ựáp ứng ựược mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội

* Hình thức ựào tạo, bồi dưỡng:

Có rất nhiều các hình thức ựể ựào tạo cán bộ quản lý Các hình thức ựó có thể khái quát như sau:

- đào tạo tại chỗ:

Với phương pháp ựào tạo này, người học vừa có thể tìm ra ựược nhiều cơ hội ựể phát triển trong công việc, vừa ựóng góp vào mục tiêu của doanh nghiệp Tuy nhiên, vì biện pháp này ựòi hỏi phải có những người quản lý rất

có năng lực vừa giảng giải, vừa huấn luyện người học, nên vẫn có những hạn chế ựối với việc ựào tạo tại chỗ

đào tạo tại chỗ là một quá trình không bao giờ chấm dứt để có kết quả, việc huấn luyện chắnh là trách nhiệm của mỗi người quản lý trực tuyến, phải xuất phát từ một bầu không khắ tin cậy và chân thành giữa người quản lý và người học Cấp trên cần có sự từng trải và kiên nhẫn, họ phải có khả năng giao quyền, cấp chứng nhận và khen thưởng các công việc ựược hoàn thành tốt Việc huấn luyện có kết quả sẽ phát triển ựược sức mạnh và tiềm năng của cấp dưới và giúp họ vượt qua ựược những nhược ựiểm của bản thân

- đào tạo ở trong và ở ngoài:

Bên cạnh việc ựào tạo tại chỗ còn có nhiều phương pháp khác ựể ựào tạo cán bộ quản lý Nhưng chương trình này có thể ựược xây dựng từ bên trong công ty hoặc chúng có thể ựược cung cấp từ bên ngoài bởi một cơ quan giáo dục hay các hiệp hội quản lý Có rất nhiều cách thức ựào tạo ở trong và ở ngoài, thông thường có những cách như sau:

+ Bồi dưỡng tắnh nhạy cảm, nhóm T, và nhóm ựứng mũi chịu sào: Mục tiêu của cách thức ựào tạo này là giúp người học hiểu ựược rõ hơn hành vi riêng của mỗi người và cách người ựó xuất hiện trước những người khác, hiểu ựược kỹ hơn quá trình hình thành nhóm, phát triển kỹ năng phân tắch và can thiệp vào quá trình hình thành nhóm [19]

+ Cải biến hành vi tổ chức: Phương pháp này dựa vào công trình của nhà tâm lý học B.F Skinner Khi ựược áp dụng vào doanh nghiệp, nó ựược gọi là

Các chương trình này có thể rất có ý nghĩa nếu nó thỏa mãn nhu cầu ñào tạo

và ñược chuẩn bị kỹ càng

+ Các chương trình quản lý của trường ñại học: Nhiều trường ñại học hiện ñang có những khóa học, hội nghị, hội thảo, nghiên cứu và những chương trình chính thống cho việc ñào tạo cán bộ quản lý Hình thức ñào tạo này bao gồm các khóa học buổi tối, các hội thảo ngắn, các chương trình tại chức, các chương trình ñào tạo hoàn chỉnh và cả các chương trình ñược xây dựng riêng theo truyền thống ñể ñáp ứng các nhu cầu của từng công ty Các chương trình này giới thiệu cho người quản lý về lý thuyết, nguyên tắc và những vấn ñề mới phát triển trong lĩnh vực quản lý Ngoài ra, còn có sự trao ñổi kinh nghiệm rất có giá trị giữa các nhà quản lý ở những cương vị giống nhau khi gặp phải những thử thách giống nhau

+ Các chương trình ñào tạo ñặc biệt: Phát triển cán bộ quản lý là một phương pháp tiếp cận theo hệ thống mở ñể ñáp ứng về nhu cầu và ñòi hỏi của môi trường bên ngoài Gần ñây, Chính phủ và nền công nghiệp ñã nhận thức ñược về nhu cầu bức bách ñối với các chương trình ñào tạo dành riêng cho phụ nữ, cho các thành viên của những nhóm thiểu số và cho những người yếu

về thể lực Nhiều hãng ñã có những cố gắng nhất ñịnh trong việc ñào tạo những người này sao cho có thể sử dụng ñược hết năng lực của người ñó, ñồng thời góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

* Phương pháp ñào tạo

ðể phù hợp với nhu cầu ñào tạo, căn cứ vào ñiều kiện của các cơ sở, các chuyên gia sẽ lựa chọn loại hình ñào tạo phù hợp ñể phát huy tối ña các ñiều kiện hiện có cho công tác ñào tạo

Phương pháp ñược hiểu một cách chung nhất là cách thức hành ñộng ñể ñạt ñược mục tiêu mong muốn trong những ñiều kiện và bối cảnh nhất ñịnh Phương pháp ñào tạo có thể ñược hiểu là cách thức hoạt ñộng của người dạy

và người học nhằm thực hiện các nội dung dạy học ñể ñạt ñược mục tiêu ñề ra với những ñiều kiện cụ thể về môi trường, phương tiện học tập, thời gian ñào tạo… Các phương pháp ñào tạo góp phần quyết ñịnh chất lượng và hiệu quả của toàn bộ quá trình ñào tạo Hiện nay có rất nhiều các phương pháp ñào tạo khác nhau nhưng có thể quy thành 2 phương pháp ñào tạo là phương pháp truyền thống và phương pháp hiện ñại

Phương pháp ñào tạo truyền thống chủ yếu ñược diễn ra một chiều, có nghĩa là người dạy là người nói (thuyết trình hoặc hướng dẫn người học), còn người học là người nghe Phương pháp này có ưu ñiểm là nói ñược với nhiều người, bao quát thông tin nhanh chóng, dễ tổ chức, tiết kiệm thời gian, bảo ñảm tính logic nội dung vấn ñề và không ñòi hỏi nhiều thời gian chuẩn bị Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhiều hạn chế là không mang ñến cho người học sự hứng thú học tập, không khuyến khích tính chủ ñộng sáng tạo của người học làm cho người học trở nên thụ ñộng, chờ ñợi và ỷ lại

Phương pháp ñào tạo hiện ñại là phương pháp diễn ra 2 chiều, tức là giữa người dạy và người học có sự tác ñộng qua lại với nhau ñể ñạt ñến mục ñích chung nhất Phương pháp này có thể tạo cho người học say mê nghiên cứu tìm tòi, phát huy tính sáng tạo trong người học giúp cho người học không bị

bỡ ngỡ khi ra làm việc Các phương pháp ñào tạo hiện ñại chủ yếu là:

- Thảo luận: Là phương pháp ñào tạo thông qua trao ñổi, chia sẻ ý kiến quan ñiểm giữa người học và người dạy Phương pháp này có ưu ñiểm là khuyến khích người học nghiêm túc nghiên cứu, tạo ñiều kiện học tập giữa người học với nhau, cho phép người dạy quan sát sự tiến bộ của người học và cho phép người học trình bày kiến thức, kinh nghiệm của mình Nhược ñiểm của phương pháp là chất lượng phần trình bày có thể nghèo nàn vì người học không phải lúc nào cũng chuẩn bị ñầy ñủ và ñiều này làm cản trở việc thảo luận

- Mô phỏng: Là phương pháp truyền ựạt kiến thức bằng cách cố gắng phản ánh các tình huống Ưu ựiểm của phương pháp là thu hút người học, phát triển kỹ năng về phân tắch, tổng hợp, ựánh giá của người học, người học

có thể thực hiện các kỹ năng trong các tình huống thực Nhược ựiểm là mất nhiều thời gian và các tình huống mô phỏng có thể quá ựơn giản hoặc không thực tiễn

- Trao ựổi kinh nghiệm công tác: Ở phương pháp này, người học sẽ tham gia vào chương trình trao ựổi kinh nghiệm công tác thực sự ựể tạo kinh nghiệm thực trong các tình huống thực Ưu ựiểm của phương pháp là thúc ựẩy

sự tham gia của người học, tạo ựiều kiện áp dụng lý thuyết vào tình huống thực tiễn ựa dạng Nhược ựiểm là khó tổ chức tại doanh nghiệp

- đào tạo qua máy tắnh: theo nhóm hay cá nhân, người học sử dụng phần mềm máy tắnh như một phần của chương trình ựào tạo Phần mềm này ựược sử dụng thường xuyên ựể rèn luyện và thực hành có người hướng dẫn Phương pháp này cho phép tiết kiệm ựược chi phắ và thời gian ựào tạo, ứng dụng công nghệ hiện ựại, mở rộng ựối tượng và không gian ựào tạo Nhược ựiểm là doanh nghiệp phải mua phần mềm và yêu cầu người học phải sử dụng máy tắnh và các phương tiện kỹ thuật thành thạo, năng lực và tắnh tự chủ của người học phải cao

Các phương pháp trên ựược sử dụng hết sức linh hoạt và có sự kết hợp chặt chẽ với nhau trong từng bài giảng, theo từng mục tiêu và nội dung của môn học, từng chuyên ựề

2.6.1.2 Nhu cầu dào tạo

Nhu cầu là ựòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần ựể tồn tại và phát triển Tùy theo trình ựộ nhận thức, môi trường sống, những ựặc ựiểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì ựó mà con người cảm nhận ựược

Nhu cầu là yếu tố thúc ựẩy con người hoạt ựộng Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát ựược nhu cầu ựồng nghĩa với việc có thể kiểm soát ựược cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất ựịnh: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu)

Nhu cầu của một cá nhân ựa dạng và vô tận Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan ựến hiệu quả làm việc của

cá nhân Việc thoả mãn nhu cầu nào ựó của cá nhân ựồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo ựịnh hướng của nhà quản lý, do ựó người quản lý luôn có thể ựiều khiển ựược các cá nhân

Nhu cầu là tắnh chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chắnh cá thể ựó và do ựó phân biệt nó với môi trường sống Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu ựã ựược lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa

Như vậy có thể hiểu nhu cầu ựào tạo là sự mong muốn giảm sự khác biệt giữa thực tế với ựiều kiện nên có Sự khác biệt này có thể về kiến thức và kỹ năng, quan ựiểm của học viên cần ựể làm việc một cách tốt hơn

Nhu cầu ựào tạo chắnh là lỗ hổng kiến thức và kỹ năng ựể thực hiện một công việc nhất ựịnh Hay nói cách khác, nhu cầu ựào tạo chắnh là sự khác nhau giữa việc thực thi công việc như mong muốn và việc thực thi công việc hiện tại của một cá nhân Nhu cầu ựào tạo xuất hiện ở những nơi có khoảng trống giữa kiến thức và kỹ năng yêu cầu với những kiến thức và kỹ năng hiện

có Khoảng trống ựược xác ựịnh thông qua quá trình phân tắch nhu cầu ựào tạo Người quản lý có thể thực hiện ựào tạo ựể ựáp ứng nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty, hoặc tuyển dụng và thuê những người có kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết ựặc biệt

2.6.1.3 đánh giá nhu cầu ựào tạo

Theo Janice A.Miller và Diana M.O (2002) ựánh giá nhu cầu ựào tạo là hoạt ựộng cần thiết nhằm phục vụ cho công tác phát triển nguồn nhân lực đánh giá nhu cầu ựào tạo là một công cụ xác ựịnh trình ựộ kiến thức, kỹ năng

và thái ựộ cần thiết ựối với một cá nhân nào ựó ựể có thể thực hiện công việc của mình Nếu tiến hành ựào tạo thì cần phân tắch rõ nhu cầu ựào tạo ựể thiết

kế chương trình ựào tạo sao cho có thể ựáp ứng ựược từng nhu cầu riêng biệt của các ngành Trong quá trình ựánh giá nhu cầu ựào tạo cần phải tìm hiểu kỹ năng hiện tại của mỗi cá nhân và khả năng phản ứng của học viên ựối với các nội dung ựào tạo [6]

đánh giá nhu cầu ựào tạo cán bộ quản lý là một cách xác ựịnh hiệu quả

những khoảng trống giữa các kiến thức, kỹ năng mà cán bộ quản lý của doanh nghiệp cần và những kiến thức, kỹ năng mà cán bộ quản lý hiện có Nó thu thập các thông tin ựể xác ựịnh những lĩnh vực mà cán bộ quản lý có thể nâng cao năng lực thực thi đánh giá nhu cầu ựào tạo thể hiện ở các nội dung chủ yếu sau: 1) Xác ựịnh nhu cầu ựào tạo theo các kiến thức, kỹ năng; 2) Xác ựịnh

số lượng ựào tạo theo các kiến thức, kỹ năng; 3) Xác ựịnh nhu cầu về các hình thức và phương thức ựào tạo có phù hợp với yêu cầu của người học

đánh giá nhu cầu ựào tạo có thể giúp phân loại các mục tiêu của doanh nghiệp trong việc thực hiện công tác ựào tạo cho nhân viên đánh giá nhu cầu ựào tạo là quá trình tìm ra sự thiếu hụt cái ựã có và cái cần có về kiến thức, kỹ năng và quan ựiểm của học viên Xác ựịnh nhu cầu ựào tạo là chỉ ra ựiều mà ựào tạo cần hướng vào, là căn cứ ựể xây dựng ựược mục tiêu và lựa chọn ựược nội dung ựào tạo

để tiến hành ựánh giá nhu cầu ựào tạo, doanh nghiệp cần phải:

- Phân tắch mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp và những kỹ năng yêu cầu ựể ựáp ứng mục tiêu ựó

- Xác ựịnh xem doanh nghiệp có thay ựổi sản phẩm và phương thức kinh doanh hay không và những thông tin nào hoặc ựào tạo những nhân viên nào

sẽ là cần thiết ựể ựạt ựược hiệu quả trong công việc

- đánh giá xem doanh nghiệp muốn ựào tạo những ựối tượng nào và cách nào ựể ựạt hiệu quả tối ựa

- Xây dựng cách ựể nhân viên chấp nhận tối ựa và kết hợp ựào tạo và phương pháp học ựược ưa thắch

- đánh giá nhu cầu ựào tạo ựúng thời ựiểm và quyết ựịnh những gì mà doanh nghiệp có thể và không thể cung cấp theo cách tiến hành ựào tạo trong một tổ chức, tài trợ và cung cấp thời gian

- đánh giá xem nhà tư vấn nào hoặc nhà cung cấp dịch vụ ựào tạo nào có thể ựáp ứng

- đưa ra quyết ựịnh về loại hình ựào tạo nào phù hợp nhất với nhu cầu của bạn

Nhiều công ty ựã dành những ngân khoản ựào tạo lớn và có những bộ phận tham mưu lớn về ựào tạo ựể thiết kế, triển khai và ựưa ra thị trường những chương trình khác nhau Tuy nhiên, một số công ty ựã không thu ựược những kết quả mong muốn Thất bại trong các chương trình phát triển cán bộ quản lý có thể là do phương pháp ựào tạo không hệ thống Nguyên nhân là do:

- Công tác phát triển ựó không giúp ắch gì cho mục tiêu của doanh nghiệp Mục ựắch của việc ựào tạo là ựể ựạt ựược các mục tiêu của doanh nghiệp và

ựể phát triển những người quản lý chuyên nghiệp Không may là vẫn còn có ắt

sự liên hệ giữa các hoạt ựộng ựào tạo và mục tiêu của hãng

- Công tác phát triển có thể ựặt sự chú trọng vào các chương trình chứ không phải là vào kết quả

- Việc phát triển cán bộ quản lý chỉ dành cho một số ắt người ựược lựa chọn