Luận văn hoàn thiện chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường nông thôn của tổng công ty may 10 đến năm 2015

luận văn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

LÊ HUY NGHĨA

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG NÔNG THÔN CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10

ðẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60.34.05

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.NGUYỄN ðÌNH HỰU

HÀ NỘI - 2011

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ñược ai công bố trong bất kỳ luận văn nào khác

Tôi xin cam ñoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn ñều ñã ñược chỉ rõ nguồn gốc

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Huy Nghĩa

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình ñiều tra, nghiên cứu ñể hoàn thành luận văn, ngoài sự

nỗ lực của bản thân, tôi ñã nhận ñược sự hướng dẫn nhiệt tình, chu ñáo của các nhà khoa học, các thầy cô giáo và sự giúp ñỡ nhiệt tình, chu ñáo của cơ quan, ñồng nghiệp và lãnh ñạo, nhân viên là người lao ñộng TCT May 10

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn trân trọng nhất tới giáo viên hướng dẫn khoa học PGS.TS NGUYỄN ðÌNH HỰU ñã tận tình hướng dẫn giúp ñỡ tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự góp ý chân thành của các thầy, cô giáo Khoa Kế toán và Quản trị Kinh doanh - Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội, tập thể cán bộ nhân viên và người lao ñộng TCT May 10 ñã nhiệt tình giúp ñỡ tôi trong quá trình hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn tới gia ñình, những người thân, cán bộ ñồng nghiệp và bạn bè ñã tạo ñiều kiện về mọi mặt cho tôi trong quá trình thực hiện ñề tài này

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Huy Nghĩa

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG NÔNG THÔN CỦA

2.2 Thực tiễn mở rộng thị trường nông thôn ở Trung Quốc 43

4.1 đánh giá thực trạng chiến lược mở rộng thị trường nông thôn

4.2 Phân tích thực trạng thị trường nông thôn của Tổng công ty

4.3 Phân tích những yếu tố ảnh hưởng ñến chiến lược kinh doanh

mở rộng thị trường nông thôn Tổng công ty May 10 73

4.5 Hoàn thiện chiến lược mở rộng thị trương nông thôn của

4.5.1 ðịnh hướng phát triển dệt may trong thời gian tới 1064.5.2 Quan ñiểm phát triển của Tổng công ty May 10 ñến năm 2015 ñịnh

4.5.3 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược mở rộng thị trường nông

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

GDP: Gross Domestic Product

WTO: World Trade Organization

SWOT - Strenghts: ðiểm mạnh

- Weakness: ðiểm yếu

- Opportunity: Cơ hội

- Threats: Thách thức

DANH MỤC BẢNG

3.1 Các ñơn vị sản xuất chính của Tổng công ty May 10 50 3.2 Tình hình lao ñộng của Tổng công ty qua 3 năm 2008- 2010 57 4.1 Giá một số sản phẩm của Tổng công ty May 10 năm 2010 68 4.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên ñịa bàn nông thôn năm 2008- 2011 72 4.3 Một số chỉ tiêu kinh tế xã hội của Việt Nam giai ñoạn 2008 –

4.4 Tình hình tiêu thụ hàng may mặc tại thị trường nông thôn năm

4.6 Cơ cấu nguồn cung ứng nguyên vật liệu của Tổng công ty giai

4.9 Các hệ số khả năng thanh toán và các chỉ số sinh lời của Tổng

DANH MỤC BIỂU ðỒ

4.1 So sánh chi tiêu khu vực thành thị và nông thôn năm 2010 764.2 Sự biến ñộng của giá vàng và giá USD giai ñoạn 2001 – 2010 774.3 Sự biến ñộng tỷ giá USD/VND trong 5 năm (2006-2011) 78

DANH MỤC SƠ ðỒ

1.1 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận 9

3.1 Sơ ñồ tổ chức bộ máy quản trị của Tổng công ty cổ May 10 513.2 Sơ ñồ quy trình công nghệ sản xuất của Công ty 594.1 Hệ thống kênh phân phối của Tổng công ty May 10 71

1 MỞ ðẦU

1.1.Tính cấp thiết

Việt Nam ñang trên con ñường hội nhập kinh tế quốc tế, mở ra cơ hội nhưng cũng mang lại thách thức nhất ñịnh cho sự phát triển của nền kinh tế trong nước Sau hơn 4 năm gia nhập WTO, quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới ngày càng ñược mở rộng, kinh tế Việt Nam ñã có nhiều khởi sắc và ñạt những kết quả khích lệ Môi trường kinh doanh năng ñộng ñã tạo ñiều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy ñược năng lực của mình Các doanh nghiệp khi tham gia vào nền kinh tế thị trường phải xác ñịnh những mục tiêu và lập chiến lược kinh doanh trong từng giai ñoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển vững mạnh ñược

Trong ñiều kiện cạnh tranh gay gắt, người ñưa ra chiến lược kinh doanh phải tính ñến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông tin ñể làm căn cứ cho ra các chiến lựợc kinh doanh của ñơn vị trong dài hạn và từ ñó ñịnh ra các kế hoạch trung và ngắn hạn Mục ñích của kế hoạch kinh doanh là làm sao ñể doanh nghiệp có thể tận dụng các cơ hội kinh doanh, phát huy ñược các lợi thế của doanh nghiệp, hạn chế ñến mức thấp nhất rủi ro có thể xảy ra và khắc phục các ñiểm yếu ñể từ ñó nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của ñơn vị Do vậy chiến lược kinh doanh không thể thiếu ñược, nó có ý nghĩa quan trọng ñối với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

ðối với doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc như TCT May 10 bên cạnh chiến lược mở rộng thị trường thế giới và thị trường thành thị trong nước thì phải xây dựng và hoàn thiện chiến lược mở rộng thị trường nông thôn ñể khai thác một cách có hiệu quả phân khúc thị trường này Với ñặc trưng là một nước nông nghiệp, Việt Nam có dân số ñông khoảng gần 90 triệu dân, với 70,1 % dân số sống ở nông thôn, vì vậy thị trường nông thôn là thị trường

tiêu thụ rộng lớn ðể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh TCT May 10 cần phải có chiến lược kinh doanh khoa học, ñặc biệt là chiến lược mở rộng và chiếm lĩnh thị trường nông thôn tiềm năng ñể ñứng vững vàng ñứng trong thị trường nội ñịa, từ ñó mở sang thị trường ngoài nước Tuy nhiên, ñối với các doanh nghiệp, việc nhận thức rõ bản chất, mục tiêu, cấu trúc và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh không phải là vấn ñề ñơn giản Do ñó, việc hướng vào chủ ñề này về mặt lý luận cũng như tổng kết ñánh giá thực tiễn vẫn còn là vấn ñề cấp thiết, ñặc biệt ñối với chiến lược chiến lược chiếm lĩnh thị trường nông thôn trong ñiều kiện hiện nay và giai ñoạn kế tiếp

Xuất phát từ yêu cầu nhận thức lý luận và yêu cầu thực tiễn, tác giả

luận văn chọn ñề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường nông thôn của TCT May 10 ñến năm 2015”, với hy vọng làm sang tỏ

vẫn ñề này, góp phần vào việc nhận diện thị trường, từng bước chiếm lĩnh thị phần và phục vụ cho chính sách “Tam nông” mà ðảng và Nhà nước ñã chủ trương

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài

- ðưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược mở rộng thị trường nông thôn của Tổng công ty May 10 ñến năm 2015

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

- ðối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu các căn cứ ñể xây dựng chiến lược kinh doanh và hoàn thiện chiến lược mở rộng thị trường nông thôn của TCT May 10 ñến năm 2015, thực trạng cùng các giải pháp ñể thực hiện chiến lược ñó

- Phạm vi nghiên cứu: ngoài những vấn ñề tổng quát về kinh doanh, tiêu thụ sản phảm thời gian vừa qua, luận văn chú trọng nghiên cứu, phân tích các số liệu thực tế từ tháng 7/2010 ñến tháng 6/2011 của công ty và tham chiếu các tài liệu, số liệu khác có liên quan nhằm ñánh giá thực tiễn và ñề suất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của tổng TCT May 10 ñến năm 2015

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG NÔNG THÔN CỦA

DOANH NGHIỆP 2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác ñịnh các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành ñộng nhằm phân bổ các nguồn lực ñể ñạt ñược các mục tiêu cơ bản ñó”

- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: "Chiến lược kinh doanh ñó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành ñộng thành một tổng thể kết dính lại với nhau" Và theo William J.Glueck: "Chiến lược kinh doanh là một

kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp ñược thiết kế

ñể ñảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ ñược thực hiện"

- Thuật ngữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng Minzberg (1976) ñã tổng kết những nghĩa của thuật ngữ ñã ñược

các học giả sử dụng và ñưa ra năm nghĩa chính của thuật ngữ chíên lược, ñó

là “5P”: Kế hoạch (Plan), Mưu lược (Ploy), Mô thức, dạng thức (Pattern), Vị thế (Position), Triển vọng (Perspective) Như vậy, thuật ngữ này có nội hàm:

+ Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành ñộng ñược xây dựng

một cách có ý thức

+ Chiến lược là mưu mẹo

+ Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian + Chiến lược là sự xác ñịnh vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó

+ Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng ñồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và ñánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp

Rõ ràng rằng khái niệm chiến lược ñược thể hiện qua nhiều cách thức tiếp cận khác nhau:

- Chiến lược như những quyết ñịnh, những hành ñộng hoặc những kế hoạch liên kết với nhau ñược thiết kế ñể ñề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết ñịnh và hành ñộng hướng ñến các mục tiêu ñảm bảo sao cho năng lực và việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức

và doanh nghiệp ñáp ứng ñược những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào ñó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự ñịnh trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng, quan ñiểm này muốn ñề cập sự liên quan ñến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ñược hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt ñộng của các ñơn

vị kinh doanh trong doanh nghiệp trong một giai ñoạn và trong một môi trương kinh doanh xác ñịnh

Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt ñộng của ñơn vị kinh doanh

bao gồm quá trình ñặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện và

nguồn lực sử dụng ñể ñạt ñược mục tiêu ñó Chiến lược kinh doanh có tầm

nhìn trong một khoảng không gian và thời gian nhất ñịnh

Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp ñạt ñược mục tiêu trước mắt và lâu dài, cho cả tổng thể và từng bộ phận, là một ñiều hết sức quan trọng và cần thiết Mục ñích của việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh

là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà

quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình

ñó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước ñi Một chiến lược vững mạnh, luôn cần ñến khả năng ñiều hành linh hoạt, sử dụng ñược các nguồn lực, vật chất, tài chính và con người thích ứng Một chiến lược có cấu trúc mở sẽ giúp doanh nghiệp tương thích với những biến ñộng khách quan, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững[12]

Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp ñang ở ñâu? Doanh nghiệp muốn ñến ñâu? Doanh nghiệp sẽ ñến ñó bằng cách nào? Làm thế nào ñể kiểm soát ñược tiến triển của doanh nghiệp?

2.1.1.2 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

a Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần ñảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác ñịnh rõ những mục tiêu cơ bản cần phải ñạt ñược trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt ñộng trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo ñảm huy ñộng tối ña và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực có hiệu quả của doanh

nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy ñược những lợi thế, nắm bắt những

cơ hội ñể dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ñược phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng ñến thực hiện, ñánh giá, kiểm tra, ñiều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh ñược lập ra cho một khoảng thời gian tương ñối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

- Chiến lược mang tính khoa học, tiên tiến và khả thi

b Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa ñặc biệt quan trọng ñối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục ñích, hướng ñi của mình làm

cơ sở cho mọi kế hoạch hành ñộng cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết ñược các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua ñó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác ñộng xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp ñưa ra các quyết ñịnh ñúng ñắn phù hợp với biến ñổi của môi trường ñảm bảo cho hoạt ñộng sản xuất kinh doanh ñạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ ñộng tác ñộng tới môi trường, làm thay ñổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ ñộng

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt ñộng khác nhau

- Hoạch ñịnh chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng ñộng sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay ñổi, làm rõ

trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng ñược vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về

doanh số, tăng năng suất lao ñộng, tăng hiệu quả quản lý, tránh ñược rủi ro về

tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn ñề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao ñời sống cán bộ công nhân, bảo ñảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các

cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường, nó là ñộng lực ñể tổ chức sản xuất kinh doanh và ñiều hành doanh nghiệp

2.1.1.3 Phân loại chiến lược

a Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược ñều hoạch ñịnh tương lai phát triển của tổ chức, theo phạm vi có thể chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát

và chiến lược bộ phận

Chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch

ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lợi: Tối ña hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ suất sinh lợi của ñồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường ñược ño bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát ñược; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ ñó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức ñộ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào

doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp ñối với khách hàng

- Bảo ñảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro càng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong ñợi, nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

Sơ ñồ 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

Phân loại

xây dựng Theo nội dung chiến lược Theo hoạt ñộng Marketing

Tạo thế lực trên thị trường

Tối ña hoá lợi nhuận

Bảo ñảm an toàn trong kinh doanh

ty

Chiến lược tập trung vào yếu tố then chốt

Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng

Chiến lược tạo ra

ưu thế tương ñối

Chiến lược sáng tạo tấn công

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá

Chiến lược phân phối

Chiến lược giao tiếp khuyếch trương Theo căn cứ

Chiến lược tổng quát

Chiến lược bộ phận

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, ñối với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, .Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương

- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo ñuổi

vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

- Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp thường phải chú ý ñến những ñiểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu ñáo, thiết kế sáng tạo, tính năng

kỹ thuật ña dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm,

b Phân loại theo hướng tiếp cận

Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

Tư tưởng chỉ ñạo của những việc hoạch ñịnh chiến lược ở ñây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết ñịnh ñối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược dựa trên ưu thế tương ñối

Việc hoạch ñịnh chiến lược ở ñây bắt ñầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương ñối nhỏ so với ñối thủ cạnh tranh Từ việc tìm ra ưu thế tương ñối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào ñó

ñể xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược sáng tạo tấn công

ðể thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn ñề ñược coi là phổ biến, bất biến ñể xem xét chúng Cần ñặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn ñề tưởng như ñã kết luận Từ việc ñặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn ñề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn ñề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát

triển chúng trong chiến lược kinh doanh ñặt ra

Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân

tố then chốt Từ ñó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp ñể mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh

2.1.2.1 Môi trường vĩ mô

a Môi trường chính trị

Môi trường chính trị tác ñộng ñến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho

doanh nghiệp Các nhân tố ñó thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế Chính phủ bằng những chính sách, những khoản ñầu tư, hàng rào thuế và phi thuế có thể thúc ñẩy

sự phát triển cũng có thể kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế quốc dân

- Sự ổn ñịnh về chính trị, sự nhất quán về quan ñiểm, chính sách lớn luôn

là sự hấp dẫn các nhà ñầu tư Hệ thống luật pháp ñược xây dựng và hoàn thiện

sẽ là cơ sở ñể kinh doanh ổn ñịnh

- Quyết ñịnh về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những thách thức ñể phát triển sản xuất

- Luật lao ñộng, quy chế tuyển dụng, ñề bạt, chế ñộ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là ñiều mà các doanh nghiệp phải tính ñến

Khi quyết ñịnh ñầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực ñầu tư, khu vực phát triển thị trường mua bán Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ ñộng việc quyết ñịnh ñầu tư

ở ñâu, ñầu tư cái gì, ñầu tư như thế nào, ñầu tư trong bao lâu ñồng thời hạn chế ñược rủi ro yếu tố chính trị Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ ñể ñầu tư

mua cơng nghệ mới, bán hàng hố của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào

là thuận lợi nhất

b Mơi trường kinh tế

Mơi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thơng qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi suất, tỷ giá hối đối và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp,

hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ ðây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mơ Việc phân tích các yếu tố của mơi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi mơi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh

Ảnh hưởng của nền kinh tế đến một TCT nào đĩ cĩ thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nĩ Bốn nhân tố quan trong trong nền kinh tế

đĩ là mức tăng trưởng, mức lãi suất, chính sách về tiền tệ và tỷ giá hối đối, mức độ lạm phát

Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thơng qua mức tăng GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm Mức tăng trưởng kinh

tế ảnh hưởng trực tiếp đến quy mơ và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hố trong tồn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đĩ tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt Ngược lại sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả: Giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hố, việc cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành cơng nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn

Mặc dù việc dự đốn hệ số mức tăng trưởng kinh tế là rất khĩ đạt được mức

độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển của nĩ

là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Mức lãi suất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh nghiệp, ngược lại, nếu nĩ giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối cũng cĩ thể tạo ra một vận hội mới cho doanh nghiệp nhưng cũng cĩ thể là những nguy cơ cho sự phát triển Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao cĩ thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền và tăng sự dao động về giá trao đổi ngoại tệ Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi, những xu thế hay thay đổi của những con số cĩ thể ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược

Ngồi những nhân tố trên cĩ tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh nghiệp, cịn cĩ các nhân tố khác như: Hệ thống thuế và mức thuế là những căn

cứ để nhà nước điều khiển mối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hố khác nhau trong nền kinh tế, các phương pháp hoạt động thị trường, thị trường vốn, vịng quay và các chỉ số chứng khốn, cấu trúc nền kinh tế.v.v

c Mơi trường cơng nghệ

ðây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, cĩ ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi cơng nghệ làm trao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hồn thiện hơn

Phân tích sự ảnh hưởng của cơng nghệ nhằm trả lời các câu hỏi:

+ Cơng nghệ của TCT đang dùng là loại cơng nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

+ Cơng nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế giới đã đạt đến trình độ nào?

+ Tình trạng cơng nghệ hiện tại của TCT gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là cơ hội phát triển?

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và cơng nghệ Do đĩ phân tích và phán đốn sự biến đổi cơng nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi cơng nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí

cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của cơng nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn Thực tế đối với một số doanh nghiệp và một số sản phẩm, sẽ lại cĩ giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn Hơn nữa sự thay đổi cơng nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đĩ địi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ cơng nghệ Do tác động hai mặt của yếu tố khoa học - kỹ thuật, nhà quản trị cần cĩ hệ thống thơng tin nhạy bén để tận dụng được cơ hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời Cơng việc này cần được phân cơng cho bộ phận quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp ðặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức việc tận dụng cơng nghệ thơng tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường

d Mơi trường văn hố - xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn cĩ thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chĩng theo hướng du

nhập và những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính ñến thái ñộ tiêu dùng, sự thay ñổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh ñẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia ñình

Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng, ñặc biệt là chất lượng sản phẩm phải ñảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng

Trình ñộ dân trí ngày càng cao ñã, ñang và sẽ là một thách thức ñối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu, hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức ñộ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực,

có mặt tiêu cực ảnh hưởng ñến tư duy và hành ñộng của con người trong các hoạt ñộng thuộc các lĩnh vực ñời sống kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia

Sự thay ñổi dân cư dẫn ñến sự thay ñổi sâu sắc và quan trọng về các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới Những quá trình này làm thay ñổi môi trường kinh tế và ảnh hưởng ñến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm ñến môi trường dân số ở các mặt: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay ñổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị

Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về ñặc ñiểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ ñể có quyết ñịnh kinh doanh phù hợp với môi trường, có thái ñộ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

e Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố ñặc biệt quan trọng không chỉ ñối với ñời sống của con người, mà còn là yếu tố ñầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế Môi trường tự nhiên bao gồm: Vị trí ñịa lý, khí hậu, ñất ñai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái… Nhận biết

ñược các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên ñó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt ñộng nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí ñịa lý, có chiến lược hành ñộng ñúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái của ñất nước mình

f Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa và toàn cầu hóa ñã, ñang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi Chính phủ phải tính ñến Môi trường quốc

tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan ñiểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

2.1.2.2 Phân tích môi trường ngành

Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lượng của Michael Porter (Sơ ñồ 1.2) Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm ñược lợi nhuận Ngược lại, khi một lực lượng nào ñó mà yếu thì cơ hội ñể doanh nghiệp có ñược lợi nhuận sẽ càng khả thi[1]

Sơ ñồ 1.2: Mô hình gồm 5 lực lượng của M.Porter

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các ñối thủ hiện tại

Áp lực của người mua

a ðối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Ngành riêng lẻ thơng thường bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khơng cĩ một doanh nghiệp nào trong số đĩ cĩ vị trí thống trị ngành Trong khi đĩ một ngành tập trung cĩ sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức

độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khĩ phân tích và dự đốn Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thơng thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một

cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh ðe doạ mất thị trường là điều khĩ tránh khỏi đối với các doanh nghiệp khơng cĩ khả năng cạnh tranh Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan

hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp cĩ thể bị khố chặt trong một ngành sản xuất khơng ưa thích Hàng rào lối ra thường bao gồm:

+ ðầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành khơng cĩ sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc cĩ thể bán lại được Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị cịn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Một sản

phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

+ Giá trị của các nhà lãnh ñạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng ñồng ñịa phương cũng có thể dẫn ñến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

+ Chi phí xã hội khi thay ñổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro

về sự xung ñột xã hội, chi phí ñào tạo lại

b ðối thủ c ạnh tranh tiềm ẩn

Các ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành ðây là ñe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ

cố gắng ngăn cản các ñối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay ñổi Mức ñộ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành của doanh nghiệp Nội dung của nó thường bao gồm:

+ Những ưu thế tuyệt ñối về chi phí: Thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng ñặc thù

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán

+ Kênh phân phối chủ yếu ñã ñược thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản ñối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường + Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

c Nhà cung ứng

Doanh nghiệp hoạt ñộng cần các yếu tố ñầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố ñầu vào trên thị trường:

Các nhà cung cấp chủ yếu:

+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ

+ Nhà cung cấp vốn

+ Nhà cung cấp sức lao ñộng

+ Nhà cung cấp thông tin

Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tùy theo yếu tố ñầu vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các ñặc ñiểm liên quan khác Ví dụ: Mua máy móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, ñiều kiện cung cấp Thu thập thông tin về yếu tố ñầu vào cụ thể ñể nhà quản trị lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong ñầu tư nhất là mua sắm máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu Bản thân doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp ñáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án ñầu tư có hiệu quả, chính sách ñãi ngộ thoả ñáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao

d Khách hàng

Khách hàng là ñối tượng ñược các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết ñịnh sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có lí do tồn tại của doanh nghiệp Người mua có thể ñược xem như một sự ñe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc

có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu

sẽ mang ñến cho doanh nghiệp một cơ hội ñể tăng giá kiếm ñược lợi nhuận

nhiều hơn Người mua gồm: Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Mỗi ñối tượng khách hàng có ñặc ñiểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ ñể có cơ sở phục vụ ñáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu Những ñặc ñiểm cơ bản của khách hàng như: Quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các ñặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia ñình, trình ñộ học vấn Các ñặc ñiểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch ñịnh và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng có hiệu quả

e Sản phẩm thay thế

Lực lượng ñe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự ñe doạ của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng ðặc ñiểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các ñặc trưng riêng biệt ðe doạ này ñòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong ñó liên quan trực tiếp là ñổi mới công nghệ, ñổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay ñổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự

ñe doạ này

2.1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp ñể phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, ñồng thời có cơ sở so sánh với các ñối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc ñịnh kỳ như:

kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết ñịnh thành công hay thất bại trong mọi hoạt ñộng Kiểm tra, phân tích, ñánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Nguồn vốn: Vốn hoạt ñộng của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: Tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức ñộ huy ñộng sử dụng các loại vốn (vốn cố ñịnh, vốn lưu ñộng) thể hiện tính chủ ñộng, tính hiệu quả mà doanh nghiệp ñạt ñược sẽ ñánh giá ñiểm mạnh, ñiểm yếu về nguồn vốn kinh doanh Khi xem xét nguồn vốn, phải ñặc biệt lưu ý chiến lược thu hút, khai thác vốn, chiến lược ñầu tư và sử dụng vốn, chiến lược tham dự thị trường vốn…

- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức khác nhau, ñược sử dụng làm cơ sở ra quyết ñịnh, quản lý môi trường kinh doanh ñược xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập thường xuyên, ñầy ñủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh

b Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh thể hiện tư tưởng, cách tiếp cận và logic xử lý các quan hệ nảy sinh trong kinh doanh của doanh nghiệp nĩ phản ánh: Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ Nhà quản trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên mơn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù hợp với mơi trường luơn thay đổi theo khu vực thị trường

c Cơ cấu tổ chức

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm

vụ và các kế hoạch chiến lược: Khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu

tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luơn duy trì cơ cấu tổ chức hữu hiệu

d Văn hố tổ chức

Văn hố tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được hình thành và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của các thành viên trong tổ chức Văn hố tổ chức do các thành viên ban đầu mang vào, phản ảnh các giá trị văn hố trong xã hội mà những người này chịu ảnh hưởng, tạo nên bản sắc văn hố của tổ chức và phát triển theo thời gian theo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực

Văn hố tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:

+ Những giá trị cốt lõi: Thể hiện qua tính quyết đốn, thái độ đối với trách nhiệm và quyền lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Những chuẩn mực chung: Là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành văn về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Những

chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng, dám chịu trách nhiệm ) hoặc có thể mang tính tiêu cực

+ Những niềm tin: Là những ñiều mà con người tiếp nhận từ bên ngoài,

do ảnh hưởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo

+Những giai thoại ñược truyền tụng trong tổ chức

+Các nghi lễ, các mỹ tục thực hiện thường xuyên hay ñịnh kỳ

+ Những ñiều cấm kỵ nhân viên không ñược thực hiện nơi làm việc + Thói quen quan tâm ñến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng là trung tâm, là cơ sở ñể duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh tiếng của tổ chức)

+Thời gian hợp tác, hiệp lực vì niềm kiêu hãnh của tổ chức

Văn hoá tổ chức ảnh hưởng ñến giá trị hoạt ñộng, ảnh hưởng ñến tư duy

và hành ñộng của các thành viên trong tổ chức, quyết ñịnh mức hiệu quả giá trị cao hay thấp Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt ñộng hữu hiệu cần quan tâm ñến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức tích cực ðồng thời, thường xuyên ñánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức ñể không ngừng hoàn thiện, luôn tác ñộng tốt và thúc ñẩy sự nhiệt tình sáng tạo ñối với mọi thành viên trong tổ chức

Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán ñều bao gồm nhiều doanh nghiệp Cơ hội và ñe doạ ñối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Thực vậy, các ñơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường khác nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán và quảng cáo Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, TCT trong cùng một ngành theo ñuổi chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau, trong khi ñó một số doanh nghiệp khác lại theo ñuổi và thực hiện một chiến lược cơ bản và lâu dài Các doanh nghiệp cơ bản ñó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành

2.1.3 Trình tự hoạch định chiến lược

Cơng tác hoạch định chiến lược cần phải trải qua một loạt các bước, các giai đoạn nhất định[15] Các bước này cĩ mối quan hệ mật thiết với nhau và được thể hiện cụ thể qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.3: Trình tự hoạch định chiến lược

2.1.3.1 Phân tích mơi trường kinh doanh

Phân tích mơi trường kinh doanh là vơ cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Mơi trường kinh doanh gồm mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ Mục tiêu của phân tích là phán đốn mơi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đĩ cĩ các quyết định quản trị hợp lý Cĩ thể rút ra một số vấn

Liệt kê các tiền đề

Xác định nhiệm vụ

Phân tích mơi trường kinh doanh

trường chứ khơng phải thuộc về nội bộ

- Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào mơi trường thì càng phải tập trung phân tích và phán đốn mơi trường đĩ

- Một mơi trường hay thay đổi và khơng chắc chắn thì nĩ càng địi hỏi được phân tích và phán đốn tốt

- Nhà chiến lược khơn ngoan và cĩ hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích mơi trường)

- Những quy định pháp lý (luật pháp, cơ chế, chính sách ) cĩ ảnh hưởng đến cơ chế và hoạt động của các doanh nghiệp

- Doanh nghiệp đang tồn tại trong khơng gian và thời gian lịch sử như thế nảo?

- Những bạn hàng và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp cĩ ai? Sức mạnh

và điểm yếu của họ?

2.1.3.2 Xác định nhiệm vụ

Căn cứ vào thơng tin mơi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý Nội dung bản tuyên bố nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thơng qua các giải pháp chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức Khi xác định nhiệm vụ nhà quản trị cần chú ý các khía cạnh cĩ quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lược kinh doanh là:

- Hiện trạng và tiềm năng của một ngành kinh tế hoặc một tổ chức cụ thể

- Các lĩnh vực hoạt động: sản xuất cái gì? Cần yếu tố đầu vào gì? Bán cho ai, bán ra như thế nào?

- ðối tượng phục vụ: Những đối tượng tiêu dùng, những đối tượng phục đặc biệt, những đối tượng khơng thể phục vụ

- Phương tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con người, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn,…)

- Thái ñộ trong các mối quan hệ ñối nội và ñối ngoại

- Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt ñộng

Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn ñịnh lâu dài, tuỳ tình hình thực

tế, nhiệm vụ có thể thay ñổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường kinh doanh Xác ñịnh ñược nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị ñã vạch ra ñược con ñường ñúng ñắn ñể tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía trước vững chắc và thành công[6]

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc

mà các doanh nghiệp phải ñạt ñược ñể ñạt tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa ñặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó: + Là cơ sở ñể phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược + Là cơ sở ñể ñánh giá mức ñộ hoàn thành công việc của các quản trị viên +Là công cụ quan trọng ñể kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm ñạt ñược các mục tiêu dài hạn ñã ñề ra

+Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên ño lường một cách phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rõ ràng ñược phổ biến trong tổ chức Xác ñịnh trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: Chính

sách là những nguyên tắc chỉ ñạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành chính ñược thiết lập ñể hỗ trợ và thúc ñẩy theo các mục tiêu ñề ra Trong việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn ñịnh hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác ñịnh các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết ñịnh quản trị)

Yêu cầu của việc xác ñịnh mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng ño lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác ñịnh mục tiêu là ñể ñạt ñược theo thời gian Tuỳ theo loại mục tiêu ñịnh lượng hay ñịnh tính, nhà quản trị sẽ xác ñịnh phù hợp các yêu cầu ðể có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều TCT ở các nước phát triển ñã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management

by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả, phân ñịnh rõ vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và ñây là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

2.1.3.4 Liệt kê các tiền ñề mang tính dự báo

Tiền ñề là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ chế có thể áp dụng, các kế hoạch ñang thực hiện của tổ chức Các tiền ñề ñược liệt kê ở ñây là các yếu tố, các ñiều kiện cần thiết và có thể phối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt ñộng Trong việc xác ñịnh các tiền ñề, dự báo ñóng vai trò quan trọng, ví dụ: Dự báo thị trường mục tiêu, loại và số lượng sản phẩm sẽ bán ñược, mức giá cả, kỹ thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và các mức thuế phải nộp, các nguồn cung cấp vốn, Yêu cầu ñối với các tiền ñề là tính thống nhất từ trên xuống Nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến các tiền ñề cho người dưới quyền một cách rõ ràng ñể họ

hiểu và triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan ðể hệ thống tiền ñề có ñộ tin cậy cao, bộ phận quản trị thông tin môi trường kinh doanh của tổ chức cần xây dựng và quản lý mạng thông tin có hiệu quả

2.1.3.5 Thiết lập và ñánh giá các phương án chiến lược

Căn cứ vào các tiền ñề ñã ñược xác ñịnh, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phương án chiến lược triển vọng khả thi

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: ðây là nhóm chiến lược chủ ñạo ñặt

trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại ñể bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới

Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết ñịnh chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo ñuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các ñiều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc ñộ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện ñang sản suất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (ñiều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện ñang sản xuất trên thị trường mới Thị trường mới có thể là: Khu vực ñịa lý mới, ñối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới ñể bán

trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện ñang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: ðây là nhóm chiến lược thích hợp

với các doanh nghiệp ñang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn ñang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy ñầy ñủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố ñầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu

là cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng ñang tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn ñịnh, phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập

về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: ðầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.v.v

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau ñể cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành không ñáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các ñối thủ nước ngoài trên thế yếu

Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua

cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang ñược thực hiện nhằm giúp các bên tham gia ñều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện ñang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm ñang có tốc ñộ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu ñược nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất ðặc biệt ñối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu, hội nhập về phía trước ñược xem là giải pháp tăng khả năng

ña dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập về phía trước có thể là ñầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng ña dạng hoá: ðây là nhóm giải pháp tăng

trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành ñang hoạt ñộng hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược ña dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm ở giai ñoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng ña dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược ña dạng hoá ñồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới ñể bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan ñến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt ñộng Marketing của doanh nghiệp ða dạng hoá ñồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá ñang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong ñời sống, tiết kiệm chi phí cố ñịnh của doanh nghiệp ða dạng hoá ñồng tâm có thể thực hiện bằng cách: ðầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

+ Chiến lược ña dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan ñến công nghệ sản xuất hiện

tại, nhưng ñáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu

Sản phẩm mới này ñược bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng ñáp ứng nhu cầu hiện tại

Doanh nghiệp có thể ña dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, ñầu tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh

tế, văn hoá, xã hội biến ñộng theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người ñòi hỏi ñược ñáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng ñáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược ña dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới ñể bán trên thị trường mới, không liên quan ñến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này ñược thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều ñiểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh ña dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng ñầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

- Chiến lược suy giảm: Doanh nghiệp chủ ñộng giảm tốc ñộ tăng trưởng

so với các ñối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức ñộ thích ứng từng giai ñoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm ñể củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí

+ Chiến lược thu hồi vốn ñầu tư

+ Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược giải thể

- Chiến lược hướng ngoại: ðây là nhĩm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các

chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại cĩ thể lựa chọn như:

+ Chiến lược hợp nhất: Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thoả thuận sát nhập với nhau để hình thành một doanh nghiệp mới, cĩ tên mới, cĩ cơ cấu

tổ chức mới phát hành chứng khốn mới, nhiệm vụ mục tiêu cĩ những thay đổi thích hợp

Lý do chủ yếu cần hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo ra một sức mạnh tổng hợp từ doanh nghiệp hợp nhất để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngồi nước

+ Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác: Giải pháp này thực hiện khi doanh nghiệp mua lại tồn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành Doanh nghiệp bị mua lại cĩ thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược kinh doanh sắp tới, trường hợp khác thì mất tên thương mại Chiến lược mua lại thường được các TCT cĩ thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới nhanh chĩng, hoặc thu tĩm đối phương từ chiến lược liên doanh trước đĩ

- Chiến lược liên doanh: Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh

nghiệp riêng lẻ khơng thể thực hiện tốt cơng việc nào đĩ, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác khơng thay đổi, cĩ 3 hình thức liên doanh:

+ Liên doanh quốc tế: ðây là hình thức một doanh nghiệp hoặc một tập đồn liên doanh với doanh nghiệp quốc gia khác Hình thức này là con đường hợp pháp để cạnh tranh ở nước sở tại, vừa cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hố

+Liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược cĩ lợi cho hai bên, nếu thực hiện riêng lẻ, khơng cĩ doanh nghiệp nào đủ khả năng tài chính (khắc phục điểm yếu của các bên liên doanh)