Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức

Đối với các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chống đối sự thay đổi, cam kết với tổ chức và niềm tin của nhân viên có tác động ngược chiều và căng thẳng trong công việc có tác động cùng chiều

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-o0o -

HUỲNH THỊ THU THANH

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THÁI ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN KHI CÓ SỰ THAY ĐỔI

TRONG TỔ CHỨC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 07 NĂM 2011

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp

đỡ từ phía nhà trường, thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè và người thân

Tôi xin được tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến GS Hồ Đức Hùng, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô khoa Quản lý Công Nghiệp – Trường Đại học Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu, những kinh nghiệm thực tiễn cho tôi trong suốt khoá học

Chân thành cám ơn các đồng nghiệp đang công tác tại Công ty SGS Vietnam đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình luận văn này được thực hiện

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn đến các anh chị học viên MBA Bách Khoa đã hỗ trợ và cung cấp cho tôi những thông tin quý giá Xin cảm ơn những người bạn và gia đình đã hỗ trợ và động viên tôi trong suốt quá trình học tập

TÓM TẮT

Thay đổi là yếu tố tất yếu nếu tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh năng động ngày nay Dưới áp lực của môi trường bên ngoài và bên trong như: chính sách kinh tế, hành vi đối thủ, mục tiêu công ty, mua bán và sáp nhập v.v… tổ chức đứng trước thách thức phải thay đổi Tuy nhiên, sự thay đổi thường không gặt hái được thành công như mong đợi Một trong những lý do là tổ chức gặp phải sự chống đối của nhân viên Kotter và cộng sự (2002) đã chỉ ra rằng, thái độ chấp nhận sự thay đổi của nhân viên là điều quan trọng để thay đổi thành công và thái độ chống đối là rào cản lớn nhất dẫn đến sự thành công của tiến trình thay đổi

Nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận sự thay đổi, các yếu tố tác động đến thái độ chống đối sự thay đổi và xu hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên Nghiên cứu được tiến hành với cỡ mẫu 200, là các nhân viên làm việc trong tổ chức có sự thay đổi diễn ra, trong phạm vi thành phố

Hồ Chí Minh Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: (1) nghiên cứu sơ bộ và (2) nghiên cứu chính thức, với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS phiên bản 16

Kết quả phân tích cho thấy, cam kết với tổ chức và niềm tin của nhân viên có tác động tích cực lên thái độ chấp nhận sự thay đổi của nhân viên và nhận thức sự thay đổi mất địa vị có tác động tiêu cực Đối với các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chống đối sự thay đổi, cam kết với tổ chức và niềm tin của nhân viên có tác động ngược chiều và căng thẳng trong công việc có tác động cùng chiều đến thái độ chống đối

sự thay đổi của nhân viên Ngoài ra, nhân viên có thái độ chống đối sự thay đổi thì thường có xu hướng rời bỏ tổ chức

Từ kết quả nghiên cứu, các hàm ý quản lý cũng được đề xuất cho các nhà quản trị khi tiến hành những thay đổi trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt hơn

ABSTRACT

Today, organizational change is an inevitable factor as an organization wants to survive and thrives into the world‟s dynamic business environment Under the pressure of external and internal environments such as: economic policies, behaviors of competitors, visions of companies, mergers, acquisitions, etc every organization is facing a challenge in order to adapt to the hardship of the current economy However, organizational change does not always bring expected results for all organizations The most common reason for the failure of organizational change is the resistance to change from employees Kotter et al (2002) indicated that, accepting attitude to change were found to be vital leading to change programmers success whereas resistance to change is the biggest barrier of the processing organizational change

Objective of this study is to survey factors, which affect attitude of acceptance, resistance and turnover intention in organizational change The study was conducted with the template size of 200 among officers working in the organizations where change taking place in Ho Chi Minh city Research methods are carried out through two main steps such as (1) preliminary study and (2) formal study, supporting by version 16 of SPSS software

The results showed that commitment and trust of employees with organization have positive correlations whereas lost position has negative effects in acceptance of organizational change On the other hand, commitment and trust of employees with organization have negative effects whereas workplace stress has positive correlations in the resistance of organizational change In addition, the results also showed that resistant attitudes to change leads to turnover intention

Based on research, some administrative suggestions for managers who involve in organizational change are presented

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA : Analysis of variance

ASSET : An Organisational Stress Screening Tool

EFA : Exploratory Factor Analysis

EVA : Equal variances assumed

EVNA : Equal variances not assumed

KMO : Kaiser-Meyer-Olkin

MIS : Hệ thống thông tin quản lý

VIF : Variance inflation factor

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Phản ứng của nhân viên đối với sự thay đổi 12

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu 24

Hình 4.1 Quy trình nghiên cứu 27

Hình 4.2 Mô hình nghiên cứu chính thức 44

Hình 5.1 Mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 66

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Định nghĩa sự thay đổi trong tổ chức 8

Bảng 2.2 Lý do thay đổi tổ chức 9

Bảng 2.3 Các loại thay đổi và mục tiêu 10

Bảng 3.1 Tóm tắt các giả thuyết đề nghị 24

Bảng 4.1 Thang đo căng thẳng trong công việc 29

Bảng 4.2 Thang đo nhận thức trước sự thay đổi 30

Bảng 4.3 Thang đo niềm tin của nhân viên 30

Bảng 4.4 Thang đo cam kết với tổ chức của nhân viên 31

Bảng 4.5 Thang đo thái độ chấp nhận sự thay đổi của nhân viên 32

Bảng 4.6 Thang đo thái độ chống đối sự thay đổi của nhân viên 32

Bảng 4.7 Thang đo xu hướng rời bỏ tổ chức 32

Bảng 4.8a Mã hóa các thang đo 35

Bảng 4.8b Mã hóa các thang đo 36

Bảng 4.9a Kết quả phân tích độ tin cậy của các thang đo 37

Bảng 4.9b Kết quả phân tích độ tin cậy của các thang đo 38

Bảng 4.10 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 39

Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập 40

Bảng 4.12 Thang đo nhận thức sự thay đổi mất địa vị 41

Bảng 4.13 Thang đo nhận thức sự thay đổi quá tải trong công việc 41

Bảng 4.14 Kết quả phân tích nhân tố thái độ chấp nhận 42

Bảng 4.15 Kết quả phân tích nhân tố thái độ chống đối sự thay đổi 42

Bảng 4.16 Kết quả phân tích nhân tố xu hướng rời bỏ tổ chức 43

Bảng 4.17a Các giả thuyết đề nghị 44

Bảng 4.17b Các giả thuyết đề nghị 45

Bảng 5.1a Thống kê mô tả về giới tính 48

Bảng 5.1b Thống kê mô tả về độ tuổi và tình trạng hôn nhân 49

Bảng 5.2a Thống kê mô tả về trình độ học vấn 49

Bảng 5.2b Thống kê mô tả về kinh nghiệm làm việc và lĩnh vực hoạt động 50

Bảng 5.3 Thống kê mô tả về loại hình thay đổi trong tổ chức 51

Bảng 5.4a Kết quả phân tích độ tin cậy của các thang đo 51

Bảng 5.4b Kết quả phân tích độ tin cậy của các thang đo 52

Bảng 5.5 Kết quả phân tích KMO 53

Bảng 5.6 Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến độc lập 54

Bảng 5.7a Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến phụ thuộc 55

Bảng 5.7b Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến phụ thuộc 55

Bảng 5.7c Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến phụ thuộc 56

Bảng 5.8 Ma trận tương quan giữa các nhân tố 58

Bảng 5.9a Kết quả chọn các nhân tố đối với phương trình 1 59

Bảng 5.9b Kết quả chọn các nhân tố đối với phương trình 2 60

Bảng 5.9c Kết quả chọn các nhân tố đối với phương trình 3 60

Bảng 5.10a Tổng hợp các mô hình hồi quy của phương trình 1 61

Bảng 5.10b Tổng hợp các mô hình hồi quy của phương trình 2 62

Bảng 5.10c Tổng hợp các mô hình hồi quy của phương trình 3 63

Bảng 5.11 Độ phù hợp của mô hình hồi quy 64

Bảng 5.12 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 65

Bảng 5.13 Các nhân tố bị loại trong mô hình hồi quy 66

Bảng 5.14 Bảng tóm tắt các giả thuyết kiểm định 67

Bảng 5.15 Kiểm định sự khác biệt giữa phái Nam và phái Nữ 68

Bảng 5.16 Kiểm định sự khác biệt giữa Chưa lập gia đình và Đã lập gia đình 69

Bảng 5.17a Kiểm định thái độ nhân viên giữa các nhóm tuổi 70

Bảng 5.17b Kiểm định thái độ nhân viên giữa các nhóm tuổi 70

Bảng 5.18a Kiểm định giữa các nhóm trình độ học vấn 71

Bảng 5.18b Kiểm định giữa các nhóm trình độ học vấn 71

Bảng 5.19a Kiểm định giữa các nhóm kinh nghiệm làm việc 72

Bảng 5.19b Kiểm định giữa các nhóm kinh nghiệm làm việc 72

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

TÓM TẮT ii

ABSTRACT iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC HÌNH iv

DANH MỤC BẢNG v

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 3

1.5 BỐ CỤC LUẬN VĂN 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

2.1 CÁC NGHIÊN CỨU VỀ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC 5

2.2 THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC 7

2.2.1 Tổng quan về sự thay đổi trong tổ chức 7

2.2.2 Lý do thay đổi trong tổ chức 8

2.2.3 Mục tiêu của sự thay đổi 10

2.3 THÁI ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN TRƯỚC SỰ THAY ĐỔI 11

2.3.1 Phản ứng của nhân viên trước sự thay đổi 11

2.3.2 Thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi 12

2.3.3 Xu hướng rời bỏ tổ chức 14

2.4 TÓM TẮT 15

CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 16

3.1 THÁI ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ THAY ĐỔI 16

3.2 THÁI ĐỘ CHỐNG ĐỐI SỰ THAY ĐỔI 17

3.3 NHẬN THỨC TRƯỚC SỰ THAY ĐỔI 18

3.4 CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC 19

3.5 NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN 20

3.6 CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC 21

3.7 XU HƯỚNG RỜI BỎ TỔ CHỨC 22

3.8 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 23

3.9 TÓM TẮT 25

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

4.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 26

4.1.1 Phương pháp nghiên cứu 26

4.1.2 Quy trình nghiên cứu 27

4.2 XÂY DỰNG CÁC THANG ĐO 28

4.2.1 Các thang đo gốc 29

4.2.1.1 Căng thẳng trong công việc 29

4.2.1.2 Nhận thức trước sự thay đổi 30

4.2.1.3 Niềm tin của nhân viên 30

4.2.1.4 Cam kết với tổ chức 31

4.2.1.5 Thái độ chấp nhận sự thay đổi 31

4.2.1.6 Thái độ chống đối sự thay đổi 32

4.2.1.7 Xu hướng rời bỏ tổ chức 32

4.2.2 Thang đo nháp một 33

4.2.3 Thang đo nháp hai 33

4.3 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO NHÁP HAI 34

4.3.1 Mẫu nghiên cứu sơ bộ định lượng 34

4.3.2 Mã hóa dữ liệu nghiên cứu sơ bộ 34

4.3.3 Phân tích độ tin cậy 36

4.3.4 Phân tích nhân tố 39

4.3.5 Hiệu chỉnh mô hình và các giả thuyết 43

4.4 ĐIỀU CHỈNH BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 45

4.5 MẪU NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC 45

4.6 TÓM TẮT 47

CHƯƠNG 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48

5.1 PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ 48

5.1.1 Mã hóa dữ liệu nghiên cứu chính thức 48

5.1.2 Mô tả mẫu 48

5.2 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) 51

5.2.1 Phân tích độ tin cậy 51

5.2.2 Phân tích nhân tố 53

5.2.2.1 Phân tích nhân tố các biến độc lập 53

5.2.2.2 Phân tích nhân tố các biến phụ thuộc 55

5.3 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH 57

5.3.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 57

5.3.2 Lựa chọn biến cho mô hình 59

5.3.3 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 61

5.3.4 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 63

5.3.5 Phân tích hồi quy 64

5.4 KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT 67

5.5 PHÂN TÍCH ĐA NHÓM 68

5.5.1 Nhóm giới tính Nam – Nữ 68

5.5.2 Nhóm tình trạng hôn nhân 69

5.5.3 Nhóm độ tuổi khác nhau 69

5.5.4 Nhóm trình độ học vấn 71

5.5.5 Nhóm kinh nghiệm làm việc 72

5.5.6 Nhóm loại hình thay đổi 73

5.6 TÓM TẮT 74

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN 75

6.1 KẾT QUẢ CHÍNH CỦA NGHIÊN CỨU 75

6.2 ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU 78

6.3 ĐỀ XUẤT CỦA NGHIÊN CỨU 79

6.4 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHẦN PHỤ LỤC 88

Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận tay đôi 89

Phụ lục 2: Thang đo nháp hai 92

Phụ lục 3: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng 95

Phụ lục 4: Kết quả nghiên cứu 99

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 111

đề ra không phải là điều dễ dàng Do đó, các nhà nghiên cứu không ngừng tìm tòi,

để đạt được sự hiểu biết tốt hơn về quá trình thay đổi và các yếu tố góp phần vào sự thay đổi thành công

Tổ chức trước khi tiến hành thay đổi, thường phải xem xét rất nhiều yếu tố như cách thức thay đổi, mục tiêu thay đổi và nguồn lực thực hiện Nhưng điều quan trọng chưa được xét đến khi tổ chức tiến hành thay đổi, là thái độ của nhân viên Thông thường, quản lý có xu hướng bỏ qua thái độ của nhân viên Họ chỉ tập trung vào các khía cạnh kỹ thuật, không công nhận hoặc không tìm hiểu làm thế nào mà thái độ của con người lại ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của một chương trình thay đổi Kotter và cộng sự (2002) đã chỉ ra rằng, trong những điều quan trọng khi

tổ chức tiến hành thay đổi, không phải là chiến lược, cấu trúc, văn hóa mà vấn đề thật sự là làm thế nào để nhân viên chấp nhận sự thay đổi Vì thế, nhà quản lý cần nhận thức được những tác động của thay đổi lên suy nghĩ của nhân viên, cảm xúc

và hành vi của họ

Theo nghiên cứu của Becker và Huselid (2001), hiệu quả của công cuộc thay đổi tổ chức được đo bằng hai yếu tố quan trọng là:

Hiệu quả thay đổi = Chất lượng x Sự chấp nhận

Nhân viên chấp nhận sự thay đổi, họ sẽ gắn kết bản thân và tận tâm với tổ chức, tham gia và ủng hộ, từ đó tạo động lực cho thay đổi thành công Ngược lại, một số nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi, lại có thái độ tiêu cực Họ nhận thức được sự

mơ hồ, căng thẳng, giảm niềm tin, dẫn đến những xung đột, chống đối hay rời bỏ tổ chức (Ming-Chu Yu, 2009)

Có thể thấy rằng, nhận thức của mỗi cá nhân không giống nhau khi thay đổi diễn ra

Từ nhận thức khác nhau đó, sẽ dẫn đến thái độ và hành vi tương ứng Ủng hộ hay chống đối, chấp nhận hay phản ứng một cách tiêu cực trước thay đổi tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố Hiểu rõ về thái độ của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi có ý nghĩa to lớn giúp tổ chức có những tác động thích hợp vào nhân viên, nhờ đó tăng mức độ chấp nhận sự thay đổi và giúp thay đổi diễn ra thành công Đó là lý do hình

thành đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên khi

có sự thay đổi trong tổ chức”

Quá trình thay đổi diễn ra thành công, điều quan trọng là tổ chức phải biết làm thế nào để nhân viên chấp nhận và ủng hộ sự thay đổi Tìm hiểu được những yếu tố nào tác động đến thái độ của nhân viên rất quan trọng Kết quả nghiên cứu giúp tổ chức đánh giá được những yếu tố quan trọng, tác động đến thái độ chấp nhận cũng như tác động đến thái độ chống đối sự thay đổi của nhân viên, giúp tránh hay hạn chế những tác động tiêu cực có thể xảy Với thái độ của nhân viên như thế, hành vi tiếp theo của họ sẽ như thế nào, hài lòng với công việc hay muốn rời bỏ tổ chức? Nắm bắt được hành vi của nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có biện pháp cụ thể để đối phó với các tình huống, nâng cao khả năng thành công của tiến trình thay đổi và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này tập trung vào các mục tiêu sau:

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên khi có sự thay đổi diễn ra trong tổ chức

 Xác định mối quan hệ giữa thái độ và hành vi của nhân viên khi có sự thay đổi diễn ra trong tổ chức

 Đề xuất những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao khả năng chấp nhận thay đổi, hạn chế thái độ chống đối của nhân viên và đưa ra các hàm ý về quản lý

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này tập trung vào thái độ của nhân viên khi có sự thay đổi diễn ra trong

tổ chức của họ Những nhân viên này công tác trong các tổ chức có sự thay đổi từ

cơ bản cho đến thay đổi tổng thể Những hình thức thay đổi trong tổ chức như: thay đổi cơ cấu, quy trình, thay đổi văn hóa, sáp nhập v.v hay đơn giản chỉ là thay đổi thủ trưởng, thay đổi vị trí công tác Với điều kiện thời gian và nguồn lực hiện có, khảo sát sẽ tập trung vào các đối tượng trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh

1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Thay đổi là một sự xáo trộn lớn, tốn khá nhiều công sức, tiền bạc và thời gian của tổ chức Nhưng hiệu quả thay đổi thường không nhận biết được nhanh chóng và do đó chứa đựng nhiều rủi ro Thành công là điều mà tổ chức nào cũng hi vọng hay ít nhất việc thay đổi đó không xấu hơn tình hình hiện tại và càng ít rủi ro càng tốt Khi nói đến thay đổi, thường tập trung vào chất lượng thay đổi, vào quy trình và nhà quản lý

sự thay đổi đó Nhưng kết quả vẫn thường dẫn đến thất bại Điều quan trọng trong chiến lược thay đổi chính là nhận thức, thái độ và hành vi của nhân viên Nhà quản

lý là người quan trọng lãnh đạo để thay đổi thành công Trong khi đó, nhân viên lại

là rào cản dẫn đến thành công nếu không được xem xét hợp lý

Nghiên cứu này sẽ giúp cho nhà quản lý có thể hiểu được thái độ và hành vi của nhân viên khi tổ chức thay đổi, yếu tố nào tác động đến sự chấp nhận hay ủng hộ tổ

chức của nhân viên, để họ có thể chấp nhận và ủng hộ tổ chức, yếu tố nào khiến họ chống đối mạnh mẽ Từ đó, công cuộc thay đổi có thể diễn ra thành công như mục tiêu đã đề ra Về phía nhân viên, một khi thay đổi trong tổ chức là điều không thể tránh khỏi, nhân viên có thể tiếp nhận những cách thức làm sao để họ có thể quản lý được bản thân, vượt qua được trở ngại thay đổi và cam kết với tổ chức, cùng phát triển mục tiêu cá nhân gắn kết vào mục tiêu tổ chức

1.5 BỐ CỤC LUẬN VĂN

Báo cáo nghiên cứu bao gồm sáu chương Chương mở đầu giới thiệu vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, phương pháp, phạm vi và ý nghĩa của nghiên cứu Chương hai trình bày kết quả của các nghiên cứu trước, các khái niệm, định nghĩa liên quan đến vấn

đề nghiên cứu Chương ba đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất với những phân tích

và mô tả từ những nghiên cứu trước để làm nền tảng cho việc phát triển các giả thiết Chương bốn trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm thiết kế nghiên cứu, xây dựng và đánh giá thang đo, thiết kế bảng khảo sát Chương năm trình bày kết quả nghiên cứu bằng thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi qui đa biến Chương cuối trình bày kết quả và đóng góp của nghiên cứu, các mặt hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương một đã giới thiệu tổng quát về đề tài nghiên cứu Chương hai nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết về sự thay đổi, thái độ của nhân viên trước sự thay đổi trong tổ chức đã được nghiên cứu trên thế giới Chương này bao gồm ba phần chính: (1) các nghiên cứu trước về sự thay đổi trong tổ chức, (2) lý do và mục tiêu của sự thay đổi, (3) phản ứng của nhân viên trước sự thay đổi, thái độ đối với sự thay đổi và xu hướng rời bỏ tổ chức

2.1 CÁC NGHIÊN CỨU VỀ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC

Có rất nhiều nghiên cứu về sự thay đổi trong tổ chức ở nhiều khía cạnh khác nhau Khi nghiên cứu về tác động của thay đổi tại nơi làm việc, Levy và cộng sự (1984) quan tâm đến tác động của sự thay đổi lên bản thân nhân viên, công việc cũng như quan hệ với đồng nghiệp của họ Nghiên cứu chỉ ra rằng, thay đổi có tác động nổi bật lên cá nhân nhân viên, liên quan đến nhận thức của cá nhân về tổ chức, ảnh hưởng đến cuộc sống và tác động đến sự hài lòng trong công việc của họ Glick và cộng sự (1995) đã chỉ ra rằng, sự thay đổi diễn ra không thường xuyên được nhận thức như một sự kiện rời rạc và nhân viên có thể xác định rõ thời điểm khởi đầu và kết thúc của sự thay đổi Ngược lại, khi có thay đổi thường xuyên, các thành viên tổ chức ít có khả năng cảm nhận được sự thay đổi cụ thể và cảm thấy rằng thay đổi là rất khó lường Từ đó, các nhân viên có thể cảm thấy mệt mỏi bởi sự thay đổi và ngày càng gia tăng sự lo lắng vì không thể tiên đoán được khi nào thay đổi diễn ra Armenakis (1999) nghiên cứu cho thấy, các kế hoạch đi kèm với những nỗ lực thay đổi là mối quan tâm lớn của nhân viên Tác giả ghi nhận rằng, khi lên kế hoạch cụ thể và có những nỗ lực thay đổi tổ chức, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn Tình

huống làm cho nhân viên cảm thấy e ngại hoặc chống đối, đó là họ không biết trước hay không biết rõ mức độ mà sự thay đổi tác động đến họ Nerina (2004) nghiên cứu về hiệu quả thay đổi liên quan đến vai trò của thông tin cung cấp cho nhân viên khi tiến hành những điểu chỉnh Alannah (2006) đánh giá thái độ của nhân viên chịu tác động của ba yếu tố: tần suất thay đổi, tác động của sự thay đổi và kế hoạch tham gia vào việc thay đổi

Nhìn chung, những nghiên cứu trước đây thường tập trung vào những biện pháp giúp thay đổi thành công như có kế hoạch thay đổi cụ thể (Lazarus, 1984), cung cấp đầy đủ thông tin (Nerina, 2004) và vai trò chủ đạo của nhà quản lý (Nguyễn Thị Bích Đào, 2009) Tuy nhiên, những nghiên cứu trước đây chưa tập trung vào một khía cạnh quan trọng đó là thái độ của nhân viên trước sự thay đổi, đâu là những nguyên nhân dẫn đến thái độ tiêu cực hay tích cực trước sự thay đổi đang diễn ra trong tổ chức của họ Điều này quan trọng, vì thái độ tích cực, ủng hộ sự thay đổi của nhân viên đóng góp phần lớn cho sự thay đổi thành công Ngược lại, nếu nhân viên phản đối sự thay đổi có thể làm thất bại cả một tiến trình thay đổi

Vakola và cộng sự (2005) nghiên cứu mối quan hệ giữa căng thẳng trong công việc, cam kết với tổ chức và thái độ của nhân viên Tác giả ghi nhận, căng thẳng sẽ làm giảm cam kết với tổ chức, gia tăng sự chống đối với thay đổi và có xu hướng rời bỏ

tổ chức Ngược lại, cam kết có tác động tích cực với thái độ của nhân viên và gia tăng sự hài lòng Bên cạnh đó, nghiên cứu của Ming-Chu Yu (2009) đề cập đến nhận thức của nhân viên, tìm hiểu sâu hơn vai trò của căng thẳng và quản lý căng thẳng của nhân viên có ảnh hưởng như thế nào đối với hành vi của nhân viên trước

sự thay đổi Đóng góp của Vakola và Ming-Chu Yu có tác động quan trọng khi tìm hiểu sâu hơn về thái độ của nhân viên, ảnh hưởng hành vi của họ và những thái độ sau đó, chống đối hay ủng hộ sự thay đổi Vì thế, nghiên cứu này sẽ dựa trên kết quả nghiên cứu về thái độ nhân viên của Vakola và cộng sự (2005), nghiên cứu về

sự căng thẳng khi tổ chức thay đổi của Ming-Chu Yu (2009) và một số lý thuyết của các tác giả khác

2.2 THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC

Tổ chức phải đối mặt với sự thay đổi để tồn tại và phát triển Tuy nhiên, mỗi tổ chức lại có những lý do và mục tiêu khác nhau khi tiến hành thay đổi

2.2.1 Tổng quan về sự thay đổi trong tổ chức

Tổ chức là một nhóm gồm nhiều thành viên, làm việc với một mục đích cụ thể để đạt mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân (George và Jones, 2002) Đó cũng là nơi những con người phối hợp hành động để đạt được hoặc nghĩ rằng họ muốn đạt được một mục tiêu nào đó Khi môi trường thay đổi, tổ chức không còn quan trọng hoặc không có khả năng đáp ứng nhu cầu thì tổ chức đó sẽ bị lạc hậu hoặc phá sản Vậy, khi đối mặc với môi trường thay đổi, tổ chức phải thực hiện những sự thay đổi cần thiết để tồn tại và phát triển

Sự thay đổi có thể hiểu là những gì xảy ra, có sự thay thế cái mới cho cái cũ, để lại cái cũ của ngày hôm qua và thay thế bằng cái mới cho ngày mai (Jager, 2001) Tổng quát, thay đổi trong tổ chức là sự thay đổi của tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo ra sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp Thay đổi

có thể là việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn Hay đơn giản, thay đổi có thể là thay đổi điều kiện làm việc, thay đổi thủ trưởng v.v (Nguyễn Thị Bích Đào, 2009; Ming-Chu Yu, 2009)

Các học giả trước đây đã định nghĩa về sự thay đổi của tổ chức như Bảng thống kê 2.1 Theo đó, những thay đổi có thể là các bước chuyển biến toàn bộ như sáp nhập, thay đổi quy trình (Marks, 1982), cũng có thể là điều chỉnh hành vi (Webber, 1979)

để đối phó với những biến động của môi trường v.v…

Bảng 2.1 Định nghĩa sự thay đổi trong tổ chức

Morgan

(1972)

Các tổ chức thay đổi để làm việc hiệu quả hơn, tăng trưởng cân bằng, duy trì hợp tác và khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường

Nguồn: Tổng hợp của Ming-Chu Yu (2009)

2.2.2 Lý do thay đổi trong tổ chức

Tổ chức không tồn tại độc lập, mà được tích hợp với môi trường xung quanh và trở thành một phần của hệ thống đó Khi môi trường thay đổi, tổ chức cũng tiến hành những bước chuyển đổi thích ứng với môi trường mới Thay đổi trong tổ chức thường được kích hoạt bởi một sự thay đổi môi trường có liên quan Khi tổ chức công nhận sự biến đổi của môi trường, họ sẽ có phản ứng cố ý để đối phó lại sự thay đổi (Porras và Silvers, 1991) Thay đổi trong tổ chức có xu hướng thay đổi một số

yếu tố chính và từ đó gây ra ảnh hưởng đến các thành viên trong tổ chức cũng như hành vi, quan hệ trong công việc của họ, làm thay đổi hàng loạt kế hoạch thực hiện Appelbaum và cộng sự (1998) chỉ ra rằng, tổ chức cần phải thay đổi vì hai lý do: (1)

áp lực của môi trường bên ngoài bao gồm cả hành vi của đối thủ cạnh tranh, các quy định của chính phủ, các chính sách, điều kiện kinh tế, hoặc những tiến bộ công nghệ

và (2) nhu cầu nội bộ để thay đổi, bao gồm nhiệm vụ và tầm nhìn của công ty, mua công nghệ mới, hoặc mua bán và sáp nhập v.v

Nguyên nhân thay đổi tổ chức được tổng hợp từ các nghiên cứu trước như Bảng 2.2

Tổ chức thay đổi vì lý do nội bộ như muốn thay đổi yếu tố bên trong để phát triển hơn (Nadler và Shaw, 1995), hay thay đổi yếu tố bên ngoài để thích nghi với sự

biến động của môi trường (Kanter Stein và Todd, 1992)

Bảng 2.2 Lý do thay đổi tổ chức

Szilagvi

(1983)

Bao gồm thay đổi ngành công nghiệp, công nghệ, thương mại quốc tế, chính phủ và doanh nghiệp

Bao gồm cơ cấu tổ chức, quy trình tổ chức con người

Thay đổi vai trò quản lý, thay đổi cơ cấu theo chu kỳ v.v

Nadler và

Shaw (1995)

Bao gồm đổi mới công nghệ, thay đổi pháp luật, bất ổn định chính trị, xu hướng kinh tế, các cuộc khủng hoảng, chu kỳ sản phẩm v.v

Tổ chức phát triển

(Nguồn: Ming-Chu Yu, 2009)

2.2.3 Mục tiêu của sự thay đổi

Mục tiêu của sự thay đổi của tổ chức là nhằm tăng cường năng lực tổ chức, năng lực công nghệ, năng lực cạnh tranh để tổ chức tồn tại và phát triển Nghiên cứu của Jones (2001) chỉ ra rằng, tổ chức thay đổi nhằm bốn mục tiêu cơ bản là: cải thiện nguồn nhân lực, nâng cao năng lực, cải tiến kỹ thuật và cải tiến tổ chức Bảng 2.3

trình bày các loại thay đổi và mục tiêu của sự thay đổi của nhiều tác giả trước

Bảng 2.3 Loại hình thay đổi và mục tiêu

Thay đổi hoạt động Tái cơ cấu tổ chức, các chương trình cải tiến

chất lượng, các chương trình giảm chi phí Thay đổi văn hóa Đề cập đến những thay đổi giá trị văn hóa, triết

Thay đổi cấu trúc Bao gồm các tổ chức chuyển dịch cơ cấu, tái thiết kế cấu trúc

Thay đổi văn hóa

Thay đổi giá trị, tiêu chuẩn các thành viên, các nhóm khác nhau, để cải thiện tổ chức và hành

vi của các thành viên trong tổ chức

Thay đổi quá trình Thay đổi các phương pháp điều hành và các

quy định liên quan

Nguồn: Ming-Chu Yu (2009)

2.3 THÁI ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN TRƯỚC SỰ THAY ĐỔI

Thay đổi trong tổ chức tác động lên chính nhân viên của họ Mỗi nhân viên lại có phản ứng rất khác nhau tùy thuộc vào nhận thức về sự thay đổi Từ đó, thái độ và hành vi của nhân viên cũng rất khác nhau

2.3.1 Phản ứng của nhân viên trước sự thay đổi

Tổ chức thay đổi có xu hướng biến đổi các giá trị trong tổ chức và sau đó tác động đến các thành viên trong tổ chức Lau và Woodman (1995) giải thích rằng, khi tổ chức có những thay đổi, các thành viên trong tổ chức thường diễn giải khác nhau và

kỳ vọng khác nhau cho những thay đổi

Một số nhân viên xem thay đổi là sự kiện quan trọng trong cuộc sống Thay đổi có khả năng khơi gợi phản ứng căng thẳng, gây ra hiệu quả tiêu cực và chống lại sự thay đổi Nhân viên phải đối mặt với rất nhiều yếu tố gây căng thẳng trong công việc phát sinh từ môi trường thay đổi Hệ quả thường gặp nhất khi thay đổi tổ chức

là sự mơ hồ (Begley, 1998; Nelson và cộng sự, 1995) Mơ hồ nhất khi tổ chức thay đổi là mơ hồ về nhiệm vụ và mơ hồ về kỹ năng (James D Werbel, 1983), tác động đến thái độ và tâm lý của nhân viên

Một số khác lại xem thay đổi là điều tất yếu và họ còn nhìn thấy được nhiều cơ hội khi tổ chức thay đổi Nan-Hong Lin và cộng sự (2005) chỉ ra rằng, khi nhân viên thấy được lợi ích từ sự thay đổi đang diễn ra, họ có xu hướng chấp nhận và ủng hộ

sự thay đổi Nhân viên sẽ tăng cam kết với tổ chức và tập trung cho công việc Nghiên cứu của Lou và cộng sự (2003) cho thấy, khi nhân viên nhận thức được thực

tế là thay đổi tổ chức đang diễn ra sẽ mang lại lợi ích cho công việc của họ, họ có sự

hỗ trợ đầy đủ, chân thành cho các sáng kiến thay đổi và được đánh giá cao sự tham gia trong quá trình thay đổi Điều này làm gia tăng sự hài lòng trong công việc cho nhân viên Khi cam kết với tổ chức, nhân viên tin tưởng vào tổ chức, những hoài nghi, cảm giác mơ hồ về sự thay đổi không đè nặng lên nhận thức của họ và do đó người nhân viên không cảm thấy quá căng thẳng

Nhân viên phản ứng với thay đổi trong tổ chức có thể tóm tắt thành một chuỗi phản ứng liên tục Theo nghiên cứu của Greenberg và Baron (2002), chuỗi phản ứng liên tục được đề xuất thể hiện như Hình 2.1, từ chấp nhận sự thay đổi (thể hiện bằng hành vi hợp tác và nhiệt tình) đến sự thờ ơ (thụ động, thờ ơ và chỉ làm những điều được yêu cầu) và chống lại một cách thụ động (không học tập, phản đối và cản trở quá trình) đến cố tình chống lại sự thay đổi (thể hiện bằng cách nghỉ làm, làm sai và

cố ý phá hoại quá trình thay đổi)

Nguồn: Greenberg and Baron (2002)

Hình 2.1 Phản ứng của nhân viên trước sự thay đổi

2.3.2 Thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi

Theo nghiên cứu của Elaine (2005), thái độ của nhân viên khi tổ chức thay đổi có ba biểu hiện tiêu biểu là chấp nhận sự thay đổi, sợ hãi và hoài nghi với nó Trong đó nổi bậc là hai yếu tố: chấp nhận sự thay đổi và sợ hãi trước thay đổi Hoài nghi và cảm giác mơ hồ trong nhận thức cũng chiếm một phần đáng kể trong thái độ của nhân viên Schiemann (1995) chia khái niệm chống lại sự thay đổi thành năm khía cạnh cụ thể như sau:

Chỉ làm điều yêu cầu Phản đối Nghỉ làm

Phá hoại

 Cảm giác mất kiểm soát đối với những điều quen thuộc, những thói quen làm việc và sợ hãi sự khác biệt đối với những thói quen hằng ngày

 Không chắc chắn về các quy trình mới và hoài nghi kết quả thay đổi

 Mất quyền lực khi thay đổi

 Sự thay đổi làm tăng thêm khối lượng công việc

 Hiểu sai hay hiểu không rõ ràng lý do và mục tiêu của quá trình thay đổi Thay đổi có thể được tiếp nhận với sự phấn khích và hạnh phúc đi kèm với phản ứng hỗ trợ một cách tích cực hoặc sự giận dữ và sợ hãi đến chống đối một cách tiêu cực Thái độ tích cực khi thay đổi tổ chức là yếu tố quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu tổ chức và thành công trong chương trình thay đổi (Eby và cộng sự, 2000; Martin, 1998; Kotter, 1996; Gilmore và Barnett, 1992) Mặc dù lý thuyết về

sự thay đổi khá đầy đủ, khuôn khổ thực hiện cụ thể và phương pháp rõ ràng cũng như chiều hướng quản lý thích hợp, nhưng kết quả của nó nhiều khi đáng thất vọng Theo thống kê năm 1994, có đến 70% những chương trình tái cấu trúc và thay đổi công ty không thành công (Reynolds, 1994)

Hầu hết các nhà nghiên cứu phát hiện rằng, mức độ các thành viên trong tổ chức chống lại sự thay đổi phụ thuộc vào cách mà tổ chức thực hiện quá trình thay đổi và làm thế nào mà các thành viên hiểu được bản chất và tính cấp bách của sự thay đổi

đó Nếu tổ chức khơi gợi được mối quan tâm chân thành của nhân viên và trợ giúp

họ, điều đó sẽ làm giảm nỗi sợ hãi, e ngại trong quá trình thay đổi dẫn đến hiệu quả

là nhân viên sẽ cam kết và trung thành với tất cả sáng kiến thay đổi Do đó, tổ chức cần thông báo với thành viên của họ về các lý do cơ bản tại sao thay đổi là bắt buộc, giúp thành viên hiểu thay đổi như thế nào và ý nghĩa của nó, hướng dẫn cho nhân viên để thay đổi thói quen của họ Những sáng kiến này sẽ có tác động làm giảm mức độ kháng cự thay đổi trong tổ chức và tăng thái độ tích cực của nhân viên Thái độ có vai trò dự đoán hành vi tiếp theo trong quá trình tham gia sự thay đổi Nếu các thành viên trong tổ chức chấp nhận sự thay đổi, coi đó là điều cần thiết sẽ mang lại lợi ích, họ có thể thích nghi nhanh chóng với hệ thống làm việc mới

Ngược lại, thái độ tiêu cực đối với sự thay đổi làm giảm khả năng thích ứng với những thay đổi được đề xuất Kết quả là nhân viên giảm mức độ hài lòng, giảm cam kết với tổ chức và có xu hướng muốn rời bỏ tổ chức (Schweiger, 1991)

2.3.3 Xu hướng rời bỏ tổ chức

Hành vi rời bỏ tổ chức được phân thành hai loại: hành vi tự nguyện nghỉ việc và hành vi không tự nguyện nghỉ việc Tự nguyện nghỉ việc xảy ra khi nhân viên có ý chí, quyết định từ bỏ công việc hiện tại của họ Lý do rời bỏ tổ chức tự nguyện có thể là mong muốn thành tích tốt hơn, công việc mới phù hợp, cơ hội việc làm, sức khỏe cá nhân, hoặc phát triển nghề nghiệp Hành vi không tự nguyện rời bỏ tổ chức diễn ra khi nhân viên bị buộc phải từ bỏ công việc hiện tại của họ, thường được gọi

là bị sa thải (Nan-Hong Lin, 2005)

Trước đây, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến việc nghiên cứu mối quan hệ giữa tiền lương và ý định thôi việc Ví dụ, Igbaria và Greenhaus (1992) tiến hành nghiên cứu ý định nghỉ việc trên 2.548 nhân viên MIS (Hệ thống thông tin quản lý) làm việc cho ACM, ở Pennsylvania, Mỹ Kết quả nghiên cứu trình bày rằng tiền lương và sự hài lòng công việc có mối tương quan nghịch với ý định nghỉ việc Hom và Griffeth (1995) chỉ ra rằng, mặc dù cả nhân viên và nhà tuyển dụng nhận thức được thực tế là hệ thống lương thưởng là yếu tố chính ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc, tầm quan trọng của mối quan hệ giữa hai vấn đề đó thường bị bỏ qua trong bối cảnh nghiên cứu của tổ chức

Bên cạnh đó, Angle và Perry (1981) chỉ ra rằng, cam kết trong tổ chức nghèo nàn là một trong những nguyên nhân chủ yếu khiến nhân viên có ý định rời bỏ tổ chức Hầu hết các nghiên cứu chứng minh thực tế là cam kết cao trong tổ chức có liên quan chặt chẽ với ý định rời bỏ công việc (Powell và Meyer, 2004) Eby và cộng sự (2000) cũng thấy rằng, nếu nhân viên được đánh giá cao khi tham gia vào quá trình thay đổi, nhận ra lợi ích của thay đổi và khả năng cạnh tranh của tổ chức, họ sẽ giảm thiểu khả năng chống lại sự thay đổi và mức độ phản ứng tiêu cực giảm đáng

kể (như không có ý định rời bỏ công việc) Greenberg và Folger (1983) chỉ ra rằng,

việc khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến và quan tâm của họ đến sự thay đổi sẽ giúp nhân viên nhận thức được sự công bằng và tăng cường sự sẵn sàng để hợp tác với người quản lý và phấn đấu vì sự đổi mới

Mặt khác, sự không chắc chắn về nhận thức khi tổ chức thay đổi là nguồn gốc dẫn đến rời bỏ tổ chức Khi có sự không chắc chắn, nhân viên giảm cam kết và giảm sự hài lòng trong công việc, gia tăng ý định rời bỏ tổ chức Hui và Lee (2000) chỉ ra rằng, sẽ có ít khả năng chống lại sự thay đổi trong tổ chức nếu (1) nhân viên được đánh giá cao khi tham gia vào quá trình thay đổi và (2) họ hoàn toàn hiểu được vai trò, lợi ích và đặc điểm của sự thay đổi (chẳng hạn như năng lực cạnh tranh gia tăng cho sự phát triển và tiến bộ của tổ chức) Nói cách khác, khi họ được thông báo về các chi tiết của sự thay đổi tổ chức, họ sẽ có nhiều hỗ trợ cho sáng kiến thay đổi Những cá nhân này sẽ chịu đựng tốt hơn và hành vi rời bỏ tổ chức giảm đi đáng kể

2.4 TÓM TẮT

Chương hai trình bày cơ sở lý thuyết về sự thay đổi Theo đó, lý do của sự thay đổi

là do áp lực của môi trường và nhu cầu nội bộ Mục tiêu thay đổi nhằm tăng cường năng lực của tổ chức, năng lực công nghệ, cũng như năng lực cạnh tranh Bên cạnh

đó, chương hai còn trình bày, các nghiên cứu về sự thay đổi trước đây thường tập trung vào những biện pháp giúp thay đổi thành công mà chưa chú ý nhiều đến tác động và thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi Chương tiếp theo sẽ trình bày mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đề nghị

3.1 THÁI ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ THAY ĐỔI

Môi trường ngày càng năng động và biến đổi, tổ chức liên tục đối mặt với thách thức phải thực hiện những thay đổi trong chiến lược, cơ cấu, quy trình và văn hóa Nhiều yếu tố góp vào hiệu quả sự thay đổi trong tổ chức được thực hiện Một trong những yếu tố đó là sự sẵn sàng cho thay đổi Sẵn sàng cho thay đổi được phản ánh trong niềm tin và thái độ của các thành viên

Secord và Beckman (1969) định nghĩa, thái độ là cảm xúc của cá nhân, suy nghĩ và hướng đến hành động trước một số khía cạnh môi trường ảnh hưởng đến cá nhân

đó Arnold (1995) chỉ ra rằng, thái độ phản ánh xu hướng của một người để cảm nhận, suy nghĩ hay hành xử một cách tích cực hoặc tiêu cực đối với một đối tượng nhất định Theo Elizur và Guttman (1976), thái độ đối với sự thay đổi nói chung bao gồm nhận thức về sự thay đổi, các phản ứng tình cảm trước thay đổi và khuynh

hướng hành vi Do đó, các nghiên cứu thường xác định thái độ khác nhau trước sự thay đổi, từ thái độ mạnh mẽ tích cực1

đến thái độ mạnh mẽ tiêu cực2 Vakola (2005) định nghĩa, thái độ chấp nhận sự thay đổi là cảm xúc phấn khích và hạnh phúc để hỗ trợ sự thay đổi Khi nhân viên được đánh giá cao tham gia vào công việc, họ dễ chấp nhận cho tất cả các nhiệm vụ liên kết với các sáng kiến thay đổi Trong trường hợp này, nhân viên có nhiều khả năng nhận thức được rằng, tổ chức của họ được chuẩn bị đầy đủ để thực hiện những thay đổi cần thiết nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức

3.2 THÁI ĐỘ CHỐNG ĐỐI SỰ THAY ĐỔI

Thay đổi tổ chức, như việc di chuyển sang một văn phòng làm việc sang trọng hơn

có thể được chấp nhận nồng nhiệt, đơn giản vì thay đổi được nhìn thấy có lợi một cách rõ ràng Tuy nhiên, không phải tất cả những thay đổi điều đơn giản như vậy Khi thay đổi tạo ra sự không chắc chắn, mơ hồ, chống lại sự thay đổi sẽ xuất hiện

Về bản chất, việc chống lại sự thay đổi không phải là thái độ chống đối hướng tới chính sự thay đổi mà thái độ chống đối sẽ hướng đến những ảnh hưởng tiêu cực tới

cá nhân, hoặc những tác động mà nhân viên tin rằng sẽ đi kèm với quá trình thay đổi (McKenna, 2000) Greenberg và Baron (2002) mô tả, chống lại thay đổi là hành

vi làm chậm hoặc chấm dứt dự định thay đổi của tổ chức hay là xu hướng các thành viên của tổ chức không muốn đi cùng với sự thay đổi (Lines, 2004) Del Val và Fuentes (2003) nhận định, chống lại thay đổi là một hiện tượng ảnh hưởng đến quá trình thay đổi, bằng cách trì hoãn hoặc làm chậm lại khởi đầu của nó, cản trở việc thực hiện và tăng chi phí thực hiện Tác giả còn nhận định rằng, chống lại sự thay đổi có thể là hành vi cố gắng giữ nguyên hiện trạng ban đầu

Vakola (2005) định nghĩa, chống lại sự thay đổi thể hiện ở thái độ tức giận hoặc sợ hãi liên quan đến sự không chắc chắn và khả năng thích ứng với các thay đổi Ngay

1 Sự thay đổi này là cần thiết cho sự thành công của tổ chức

2

Sự thay đổi này có thể hủy hoại công ty (Pideric, 2000)

cả khi mọi người không hài lòng với hiện trạng của công việc, họ vẫn sợ rằng bất cứ

sự thay đổi nào cũng sẽ làm cho mọi việc chỉ tồi tệ hơn Sự sợ hãi này có thể xuất phát từ niềm tin thay đổi có tác động tiêu cực hay chỉ đơn giản là sự sợ hãi chung chung Nó tạo ra trạng thái không sẵn sàng để chấp nhận thay đổi và nhân viên có thể phản ứng khá tiêu cực sự thay đổi

Tepper và cộng sự (1998) định nghĩa, chống đối sự thay đổi trong tổ chức là thành viên của một tổ chức phản đối các chính sách, các mục tiêu, từ chối hoàn thành nhiệm vụ được giao hoặc cố tình trốn tránh nhiệm vụ Robbins (2001) xác định năm yếu tố cho việc đối kháng như: thói quen, an toàn, các yếu tố tài chính, lo sợ cho sự không rõ ràng và xử lý thông tin chọn lọc v.v…

3.3 NHẬN THỨC TRƯỚC SỰ THAY ĐỔI

Khi nhân viên đối mặt với sự không chắc chắn, họ thường sợ rằng vị trí, khối lượng công việc, thậm chí cả địa vị hiện tại, tất cả sẽ bị ảnh hưởng Họ nghi ngờ kỹ năng của họ có thể đã lỗi thời để xử lý nhiệm vụ mới Thật vậy, các nhân viên có thể gặp

sự không chắc chắn trên nhiều khía cạnh khác nhau khi môi trường làm việc thay đổi Ví dụ Shaw, Fields (1993) và một số tác giả lập luận rằng, vai trò của căng thẳng có thể là kết quả của sự không chắc chắn liên quan đến thay đổi tổ chức Xung đột vai trò đặc biệt phổ biến trong quá trình thay đổi, sự mong đợi của tổ chức mới có thể trái ngược với sự mong đợi của tổ chức cũ Nhân viên cũng có thể bị quá tải về vai trò khi nhiệm vụ được giao quá nhiều trong một khoảng thời gian nhất định hoặc khi công việc mới yêu cầu kiến thức khác biệt so với kiến thức hiện có, cần nhiều kỹ năng và khả năng hơn của nhân viên Thêm vào đó, nhân viên có thể cảm nhận sự thay đổi là mối đe dọa cho con đường sự nghiệp và tài chính của họ (Callan, 1993) Nhân viên có thể mất nhiều tính năng vô hình liên kết với môi trường làm việc hiện tại, chẳng hạn như quyền lực và uy tín (Greenhalgh và Rosenblatt, 1984) và do đó nhân viên có thái độ tiêu cực, chống đối sự thay đổi

Giả thuyết 1a Nhận thức về sự không chắc chắn khi tổ chức thay đổi có tác động

tiêu cực đến thái độ chấp nhận sự thay đổi của nhân viên

Giả thuyết 1b Nhận thức về sự không chắc chắn khi tổ chức thay đổi có tác động

dương đến thái độ chống đối sự thay đổi của nhân viên

3.4 CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC

Trong xã hội hiện nay, cuộc sống tồn tại nhiều loại áp lực Áp lực nói chung phân thành hai loại: áp lực trong cuộc sống và áp lực công việc Đặc biệt những công việc không ổn định, nhân viên luôn đối mặt với những thách thức mới của sự thay đổi liên tục

Căng thẳng trong công việc là một yếu tố quan trọng gây hàng loạt tác động tiêu cực như: động cơ và tinh thần làm việc suy giảm, hiệu suất giảm, ảnh hưởng sức khỏe, tai nạn, giảm mức độ hài lòng, sản phẩm chất lượng thấp, dịch vụ kém, thông tin nội bộ nghèo nàn và nhiều xung đột xảy ra (Schabracq và Cooper, 2000) Theo nghiên cứu của hiệp hội công nghiệp Anh năm 2001, có đến 91% nhân viên mà họ khảo sát tin rằng căng thẳng là vấn đề trong tổ chức của họ Hầu hết họ cảm thấy đó

là một vấn đề khá quan trọng và một số khác xem đó là vấn đề rất nghiêm trọng Armenskis (1999) xem căng thẳng là một trở ngại lớn khi thực hiện thay đổi với lập luận là tiếp thu, hoài nghi, căng thẳng và một số phản ứng cá nhân có liên quan là những điều cần nên xét trong phạm vi kế hoạch thay đổi Thay đổi rõ ràng có thể gây ra sự hoài nghi và căng thẳng, do đó cản trở sự thành công Căng thẳng làm giảm hiệu quả công việc trong tổ chức, giảm sự hài lòng trong công việc

Làm việc thêm giờ và khối lượng công việc quá nhiều gây cho nhân viên cảm giác không hài lòng, chán nản và rối loạn Jamal và Preena (1998) đã tiến hành một nghiên cứu về nhân viên công ty hàng không châu Á và phát hiện ra mối tương quan mạnh mẽ giữa căng thẳng công việc, cam kết tổ chức, và sự hài lòng công việc Lee (2005) kết luận rằng, nếu nhân viên có các triệu chứng căng thẳng trong công việc như lo âu, trầm cả v.v… sẽ rất khó khăn cho họ để có được những thành tích và do đó, hài lòng trong công việc cũng bị ảnh hưởng

Căng thẳng gây ra bởi sự thay đổi trong tổ chức có thể tạo ra thái độ tiêu cực và vì thế, căng thẳng trở thành tác nhân chống lại sự thay đổi (Vakola và cộng sự, 2005)

Giả thuyết 2a Căng thẳng trong công việc khi tổ chức thay đổi có tác động tiêu

cực đến thái độ chấp nhận sự thay đổi của nhân viên

Giả thuyết 2b Căng thẳng trong công việc khi tổ chức thay đổi có tác động dương

đến thái độ chống đối sự thay đổi của nhân viên

3.5 NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN

Niềm tin (trust) có nhiều định nghĩa khác nhau Các định nghĩa có chung đặc điểm

mô tả niềm tin như:

 Sự sẵn lòng của một phía có thể bị tổn thương đến các hành động của bên còn lại

 Sự kỳ vọng hợp lý (confidence) rằng người được tin tưởng sẽ cư xử theo cách có lợi cho người tin tưởng

 Nguy cơ gây hại cho người tin tưởng nếu người được ủy thác không cư xử phù hợp

 Không có sự kiểm soát các hành động của người ủy thác đối với hành động của người được ủy thác

Tin tưởng trong tổ chức thể hiện một sự liên kết tích cực giữa các thành viên vào tổ chức và thúc đẩy sự hợp tác, chia sẻ sáng tạo cũng như sự đổi mới Dựa vào nghiên cứu của Deluga (1994), niềm tin phân chia thành ba loại: niềm tin của nhân viên, tin vào người lãnh đạo và tin vào nhân viên cùng cấp với mình Khi nhân viên có niềm tin họ sẽ gia tăng hứng thú khi làm việc, nhìn nhận vấn đề theo chiều hướng tích cực hơn và chấp nhận sự thay đổi dễ dàng hơn Nhân viên sẽ tự nguyện nỗ lực hơn nữa để hoàn thành nhiệm vụ Niềm tin giúp nhân viên giải quyết những bất đồng, tự tin đón nhận rủi ro, trung thành với tổ chức hơn, cống hiến những ý tưởng hiệu quả hơn và nghiên cứu chuyên sâu hơn v.v… Không có niềm tin, nhân viên sẽ dễ dàng

từ bỏ công việc và chú ý đến những tin đồn, vào các mối quan hệ và tranh giành quyền lợi

Giả thuyết 3a Tin tưởng vào tổ chức có tác động dương đến thái độ chấp nhận sự

thay đổi trong tổ chức

Giả thuyết 3b Tin tưởng vào tổ chức có tác động âm đến thái độ chống đối sự thay

đổi trong tổ chức

3.6 CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC

Cam kết với tổ chức là thái độ phản ánh tính chất và chất lượng liên kết giữa nhân viên với tổ chức (Mowday, 1982) Đó là trạng thái mà mỗi cá nhân xác định là một thành phần của tổ chức và phấn đấu vì mục tiêu tổ chức, mong muốn duy trì là thành viên tổ chức để cống hiến cho mục tiêu chung Buchanan (1974) cho rằng, sự cam kết thường thiết lập một mối quan hệ trao đổi, trong đó các cá nhân gắn kết với

tổ chức để đổi lấy một mục tiêu nhất định từ tổ chức Mỗi cá nhân đến với tổ chức thường có nhu cầu nhất định, có mục tiêu và kỳ vọng Họ hi vọng sẽ tìm thấy một môi trường làm việc có thể sử dụng kỷ năng của họ và mang lại sự hài lòng cho bản thân họ Khi một tổ chức có thể đáp ứng những mong đợi này, khả năng cam kết của nhân viên với tổ chức gia tăng Tất nhiên, việc cam kết này không có nghĩa là bóc lột nhân viên Cam kết có thể thực hiện khi có ít nhất ba yếu tố liên quan: sự chấp nhận mạnh mẽ về giá trị và mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực trên danh nghĩa của tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên trong tổ chức (Vakola, 2005) Kết quả là, cam kết được xác định bởi các yếu tố cá nhân và tổ chức như: đặc điểm

cá nhân, đặc điểm cấu trúc, kinh nghiệm làm việc và các vai trò liên quan

Theo Meyer và Allen (1991), cam kết với tổ chức bao gồm ba thành phần mô tả trạng thái của nó Đó là cam kết tình cảm (Affective commitment), cam kết gắn bó (Continuance commitment) và bản quy phạm cam kết (Nomative commitment)

 Cam kết tình cảm được định nghĩa là cảm xúc tích cực của người lao động gắn với tổ chức Một nhân viên cam kết mạnh mẽ với tổ chức thường xác định các mục tiêu với tổ chức và mong muốn vẫn là một phần của tổ chức

 Cam kết gắn bó hay cam kết tiếp tục định nghĩa là cá nhân cam kết vì họ nhận thấy sẽ mất nhiều lợi ích nếu không tiếp tục là thành viên của tổ chức (Becker, 1960), bao gồm lợi ích về kinh tế và lợi ích xã hội

 Cá nhân cam kết với tổ chức bằng văn bản vì tình cảm và nghĩa vụ Cam kết này có thể xuất phát từ nhiều nguồn Ví dụ: tổ chức có thể đã đầu tư nguồn lực trong việc đào tạo nhân viên, do đó nhân viên cảm thấy phải có nghĩa vụ

nỗ lực trong công việc, cảm giác nên trung thành với tổ chức đó

Có nhiều lý thuyết nghiên cứu về quản lý thay đổi xác định vai trò của cam kết với

tổ chức trong bối cảnh thay đổi Nhiều tác giả chỉ ra rằng cam kết với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc chấp nhận sự thay đổi của người lao động (Dawish, 2000; Cordery, 1993) Cam kết với tổ chức là yếu tố quan trọng thứ hai sau thái độ của nhân viên trước thay đổi của tổ chức Lau và Woodman (1995) lập luận rằng, một nhân viên cam kết với tổ chức thì họ sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi trong tổ chức nếu nó được xem là có lợi Nhưng một số khác lại chỉ ra rằng, nếu người nhân viên có cam kết mạnh mẽ với tổ chức họ có thể chống lại sự thay đổi nếu họ nhận thức rằng đó là một mối đe dọa cho lợi ích của họ Những nghiên cứu này cho thấy,

có ảnh hưởng giữa cam kết với tổ chức và thái độ của họ đối với sự thay đổi Nhân viên cam kết với tổ chức cao sẵn sàng hỗ trợ và nỗ lực thực hiện thay đổi và do đó

có nhiều khả năng có thái độ tích cực đối với thay đổi tổ chức (Iverson, 1996)

Giả thuyết 4a Cam kết với tổ chức có tác động tích cực lên thái độ chấp nhận sự

thay đổi của nhân viên

Giả thuyết 4b Cam kết với tổ chức có tác động âm đến thái độ chống đối sự thay

đổi của nhân viên

3.7 XU HƯỚNG RỜI BỎ TỔ CHỨC

Rời bỏ tổ chức đề cập đến tình huống nhân viên nghỉ việc tại tổ chức, nơi người đó

đã được thuê Nó có nghĩa là nhân viên thoát khỏi công việc hiện tại của mình Và

xu hướng rời bỏ tổ chức đề cập đến khuynh hướng người nhân viên có ý định rời bỏ công việc hiện tại và tìm kiếm các cơ hội việc làm thay thế (Nan-Hong Lin, 2005)

Khi thay đổi tổ chức, nhân viên đối mặt với sự không chắc chắn Họ sợ rằng vị trí hiện tại, khối lượng công việc của họ, ngay cả địa điểm làm việc, tất cả sẽ bị ảnh hưởng Họ nghi ngờ rằng, kỹ năng của họ có thể đã lỗi thời, khó có thể xử lý các công việc mới hoặc tính cách họ không phù hợp với công việc mới sẽ đảm nhận Tất cả những suy đoán và những điều mơ hồ có thể sẽ tạo ra hiệu ứng bất lợi về mối quan hệ tin cậy giữa nhân viên và tổ chức, với quản lý và với các đồng nghiệp của

họ, do đó làm giảm sự hài lòng công việc (Liaw và cộng sự, 2002) dẫn đến thái độ không chấp nhận sự thay đổi Với mức độ chống đối mạnh mẽ hơn, họ có xu hướng muốn rời bỏ tổ chức Ngược lại khi nhân viên tin tưởng vào tổ chức, họ nhận thức rằng việc thay đổi là cần thiết và họ chấp nhận sự thay đổi đó, hài lòng với công việc và nhân viên sẽ không có ý định rời bỏ tổ chức (Nan-Hong Lin, 2005)

Giả thuyết 5 Thái độ chấp nhận sự thay đổi có tác động âm đến ý định rời bỏ tổ

chức của nhân viên khi có sự thay đổi xảy ra

Giả thuyết 6 Thái độ chống đối sự thay đổi có tác động dương đến ý định rời bỏ tổ

chức của nhân viên khi có sự thay đổi xảy ra

3.8 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Từ những giả thuyết đã nêu trên, mô hình nghiên cứu được hình thành gồm:

- Các biến nhận thức trước sự thay đổi, căng thẳng trong công việc, cam kết với tổ

chức và niềm tin của nhân viên là bốn biến độc lập

- Hai biến thái độ chấp nhận sự thay đổi và thái độ chống đối sự thay đổi vừa đóng

vai trò là biến phụ thuộc vừa là biến độc lập trong mô hình

- Biến xu hướng rời bỏ tổ chức là biến phụ thuộc

Trong đó thái độ chấp nhận sự thay đổi và thái độ chống đối sự thay đổi gọi chung

là thái độ của nhân viên trước sự thay đổi

Hình 3.1 trình bày mô hình nghiên cứu lý thuyết Trong các chương tiếp theo, mô hình nghiên cứu sẽ được tách ra thành ba phương trình để phân tích

 Phương trình 1: thái độ chấp nhận sự thay đổi = f (nhận thức trước sự thay đổi, căng thẳng trong công việc, cam kết với tổ chức và niềm tin của nhân viên)

 Phương trình 2: thái độ chống đối sự thay đổi = f (nhận thức trước sự thay đổi, căng thẳng trong công việc, cam kết với tổ chức và niềm tin của nhân viên)

 Phương trình 3: xu hướng rời bỏ tổ chức = f (thái độ chấp nhận sự thay đổi, thái độ chống đối sự thay đổi)

Mô hình trên tham khảo từ mô hình nghiên cứu của Ming-Chu Yu (2009), Vakola

và cộng sự (2005), có điều chỉnh cho phù hợp với nghiên cứu Các giả thuyết đề nghị được trình bày như Bảng 3.1

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu thái độ của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức

H3a+ H1a-

tổ chức H2a-

H4b-

Thái độ chấp nhận sự thay đổi

Thái độ chống đối

sự thay đổi

Bảng 3.1 Tóm tắt các giả thuyết đề nghị

3.9 TÓM TẮT

Chương ba đã trình bày các khái niệm nghiên cứu và các yếu tố ảnh hưởng đến thái

độ của nhân viên khi tổ chức thay đổi Các yếu tố đó là: nhận thức trước sự thay

đổi, căng thẳng trong công việc, niềm tin của nhân viên và cam kết với tổ chức

Trong đó, nhận thức trước sự thay đổi và căng thẳng trong công việc có tác động tiêu cực đến thái độ chấp nhận sự thay đổi và tác động dương đến thái độ chống đối

sự thay đổi; niềm tin của nhân viên và cam kết với tổ chức lại có tác động tích cực

đến thái độ chấp nhận sự thay đổi và tác động âm đến thái độ chống đối sự thay đổi

của nhân viên Các giả thuyết đề nghị cũng được trình bày trong mô hình

H1a- Nhận thức về sự không chắc chắn khi tổ chức thay đổi có tác động

tiêu cực đến thái độ chấp nhận sự thay đổi của nhân viên

H1b+ Nhận thức về sự không chắc chắn khi tổ chức thay đổi có tác động

dương đến thái độ chống đối sự thay đổi của nhân viên

H2a- Căng thẳng trong công việc khi tổ chức thay đổi có tác động tiêu

cực đến thái độ chấp nhận sự thay đổi của nhân viên

H2b+ Căng thẳng trong công việc khi tổ chức thay đổi có tác động dương

đến thái độ chống đối sự thay đổi của nhân viên

H3a+ Tin tưởng vào tổ chức có tác động dương đến thái độ chấp nhận

sự thay đổi trong tổ chức

H3b- Tin tưởng vào tổ chức có tác động âm đến thái độ chống đối

sự thay đổi trong tổ chức

H4a+ Cam kết với tổ chức có tác động tích cực lên thái độ chấp nhận

sự thay đổi của nhân viên

H4b- Cam kết với tổ chức có tác động âm chiều đến thái độ chống đối

sự thay đổi của nhân viên

H5- Thái độ chấp nhận sự thay đổi có tác động âm đến ý định rời bỏ tổ

chức của nhân viên khi có sự thay đổi xảy ra

H6+ Thái độ chống đối sự thay đổi có tác động dương đến ý định rời bỏ

tổ chức của nhân viên khi có sự thay đổi xảy ra

CHƯƠNG 4

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương ba đã trình bày mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết giữa các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên khi tổ chức tiến hành thay đổi Các yếu tố ảnh

hưởng gồm có nhận thức sự trước thay đổi, căng thẳng trong công việc, niềm tin

của nhân viên và cam kết với tổ chức Bên cạnh đó, chương ba còn trình bày mối

quan hệ giữa thái độ và hành vi rời bỏ tổ chức của nhân viên Chương bốn sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu sử dụng để xây dựng, đánh giá và hiệu chỉnh các thang đo, cũng như kiểm định mô hình nghiên cứu lý thuyết Chương này bao gồm bốn phần chính: thiết kế nghiên cứu; thang đo các khái niệm nghiên cứu; đánh giá

sơ bộ thang đo và giới thiệu nghiên cứu chính thức

4.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

4.1.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: (1) nghiên cứu sơ bộ và (2) nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện thông qua trao đổi chuyên gia nhằm đánh giá, bổ sung hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp các tổ chức, công ty ở Việt Nam Từng đối tượng được gặp và trao đổi trực tiếp, thông qua bảng thảo luận tay đôi Khoảng 5-7 đối tượng là những nhân viên đang làm việc trong những tổ chức có tiến hành một số thay đổi tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh trong tháng 12/2010 Thảo luận sẽ thực hiện tiếp tục cho đến khi không thu thập được thêm những ý kiến mới

Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện để đánh giá sơ bộ về độ tin cậy các thang đo đã thiết kế và điều chỉnh cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi khảo sát Mẫu cho nghiên cứu sơ bộ định lượng có kích thước 61 và được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện

Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện bằng cách lấy mẫu theo phương pháp thuận tiện Bảng câu hỏi được gửi qua email, thông qua bảng khảo sát trực tuyến (online) đến các đối tượng phỏng vấn Thang đo Liket năm cấp độ từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý) được sử dụng để đo lường các biến Thang đo và độ tin cậy của các biến quan sát được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA Các phân tích trên được thực hiện với

sự hỗ trợ của phần mềm SPSS phiên bản 16

4.1.2 Quy trình nghiên cứu

Qui trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước theo Hình 4.1

Hình 4.1 Quy trình nghiên cứu

Tham khảo nguồn: Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2009)

Bước 1: Xây dựng thang đo

Các thang đo từ nghiên cứu của Ming-Chu Yu (2009), Vakola và cộng sự (2005) được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với môi trường ở Việt Nam Trên cơ sở này một tập biến quan sát (thang đo nháp một) được xây dựng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Do có sự khác nhau về mặt ngữ nghĩa và văn hóa, thông qua thảo luận chuyên gia, thang đo nháp một được điều chỉnh thành thang đo nháp hai

Bước 2: Nghiên cứu sơ bộ

Thang đo nháp hai được đánh giá thông qua nghiên cứu sơ bộ định lượng với mẫu

có kích thước n = 61 Các thang đo được điều chỉnh thông qua hai kỹ thuật chính: (1) phương pháp độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha và (2) phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA Các biến quan sát có hệ số tương quan giữa biến

và biến tổng dưới 0,30 sẽ bị loại bỏ (Nunnally và Burnstein, 1994) Sau đó, các biến quan sát có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0,40 trong EFA sẽ tiếp tục bị loại bỏ (Anderson và Gerbing, 1988) Các biến còn lại (thang đo hoàn chỉnh) sẽ được đưa vào bảng câu hỏi khảo sát dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức

Bước 3: Nghiên cứu chính thức

Thang đo chính thức được dùng cho nghiên cứu định lượng Nghiên cứu này dùng

để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu Các thang đo này được kiểm định trở lại bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích yếu tố khám phá EFA Sau đó, các yếu tố nhóm trong phân tích EFA sẽ được phân tích hồi qui

đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình Cuối cùng, kết quả nghiên cứu được trình bày và các kiến nghị được đề xuất

4.2 XÂY DỰNG CÁC THANG ĐO

Như đã trình bày ở các phần trước đây, thang đo trong nghiên cứu này được hình thành dựa vào lý thuyết và các thang đo đã có sẵn Chúng được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với môi trường ở Việt Nam dựa vào kết quả nghiên cứu sơ bộ định tính và định lượng Có bảy khái niệm nghiên cứu được sử dụng trong nghiên

cứu này Đó là: (1) Căng thẳng trong công việc, (2) Nhận thức của nhân viên trước

sự thay đổi, (3) Niềm tin của nhân viên, (4) Cam kết với tổ chức, (5) Thái độ chấp nhận sự thay đổi, (6) Thái độ chống đối sự thay đổi và (7) Xu hướng rời bỏ tổ chức

4.2.1 Các thang đo gốc

Các thang đo tham khảo từ hai nghiên cứu chính là của Vakola (2005) và Ming-Chu

Yu (2009) Các thang đo này sau đó sẽ được hiệu chỉnh để tiến hành khảo sát

4.2.1.1 Căng thẳng trong công việc

Căng thẳng trong công việc được đo lường bằng chỉ số căng thẳng trong tổ chức, ASSET1 (Cartwright và Cooper, 2002) Thang đo ASSET sử dụng để đánh giá rủi

ro của tổ chức, kiểm soát căng thẳng Tuy nhiên, thang đo này khá dài với nhiều đề mục Dựa vào công cụ này, Vakola và cộng sự (2005) đã phát triển một dạng rút gọn của thang đo nhằm đánh giá sự căng thẳng trong công việc của nhân viên khi tổ chức diễn ra sự thay đổi Thang đo này gồm bảy biến được trình bày trong Bảng 4.1

Bảng 4.1 Thang đo căng thẳng trong công việc

1

An Organisational Stress Screening Tool

Mục Mô tả

1 Thay đổi khiến tôi thường xuyên làm việc nhiều giờ hơn so với quy định

2 Thay đổi khiến tôi không thể kiểm soát được khối lượng công việc hiện tại

3 Thay đổi khiến công việc gây trở ngại cho cuộc sống cá nhân và gia đình tôi

4 Khi thay đổi, điều kiện làm việc của tôi không được tốt

5 Khi thay đổi, hiệu quả công việc của tôi sẽ bị giám sát chặt chẽ

6 Khi thay đổi, hầu hết ý kiến của tôi không được cấp trên xem xét

7 Khi thay đổi, nhiều khía cạnh của công việc tôi không kiểm soát được hết

4.2.1.2 Nhận thức trước sự thay đổi

Theo nghiên cứu của Ming-Chu Yu (2009), nhận thức của nhân viên khi tổ chức thay đổi có ba định hướng là: mất địa vị, không an toàn và quá tải trong công việc Thang đo này gồm chín biến nhằm đo lường các định hướng của nhận thức, được trình bày trong Bảng 4.2

Bảng 4.2 Thang đo nhận thức trước sự thay đổi

4.2.1.3 Niềm tin của nhân viên

Niềm tin của nhân viên đề cập đến sự tin tưởng của nhân viên đối với tổ chức, niềm tin với cấp trên của họ và niềm tin vào đồng nghiệp khi tổ chức thực hiện những thay đổi Thang đo niềm tin của nhân viên dựa trên nghiên cứu của Ming-Chu Yu (2009) Thang đo này gồm bốn biến đo lường khái niệm nghiên cứu và được trình bày trong Bảng 4.3

Mục Mô tả

1 Dự đoán tổ chức khi thay đổi, tôi sợ rằng địa vị của tôi sẽ bị giảm đi

2 Khi thay đổi, tôi sợ rằng công việc của tôi sẽ không được coi trọng

3 Dự đoán tổ chức khi thay đổi, tôi sẽ không có nhiều cơ hội được học tập

6 Dự đoán tổ chức khi thay đổi, cuộc sống của tôi có thể bị thay đổi

7 Dự đoán tổ chức khi thay đổi, tôi sợ rằng kỹ năng của tôi sẽ không đáp ứng đủ cho công việc

8 Dự đoán tổ chức khi thay đổi, tôi sợ rằng khối lượng công việc của tôi sẽ tăng lên đáng kể

9 Dự đoán tổ chức khi thay đổi, phúc lợi của tôi sẽ bị giảm đi