Chiến lược chiếm lĩnh thị trường của công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải phía nam (TEDI SOUTH) đến năm 2010

công ty đã tham gia thiết kế hàng trăm công trình lớn nhỏ từ Nam chí Bắc với chất lượng cao, đã tạo được sự tín nhiệm của Bộ Giao thông vận tải cũng như của các địa phương, xứng đáng là

MỤC LỤC LUẬN VĂN

1 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU VÀ ĐỊNH HƯỚNG GIẢI QUYẾT ĐỀ TÀI 6

1.1 BỐI CẢNH HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 7

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 10

1.3 CÁC YÊU CẦU CỦA LUẬN VĂN 10

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 11

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: 11

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu: 11

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 11

1.6 SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN 13

1.7 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP SỐ LIỆU 15 U 1.7.1 các số liệu về thông tin thứ cấp 15

1.7.2 các số liệu sơ cấp 15

1.8 BỐ CỤC LUẬN VĂN 15

2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 17

2.1 KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC18 2.1.1 Khái niệm về Quản trị chiến lược 18

2.1.2 Lợi ích của Quản trị chiến lược 18

2.1.3 Việc phân chia các cấp Quản trị chiến lược 18

2.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC 19

2.2.1 Các chiến lược kết hợp 19

2.2.2 Các chiến lược sản phẩm 20

2.2.3 Chiến lược liên doanh 20

2.2.4 Chiến lược suy giảm 20

2.3 MÔ HÌNH QUẢN LÝ VÀ CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 21

2.3.1 Mô hình quản lý chiến lược 21

2.3.2 Các giai đoạn hình thành chiến lược 23

2.3.3 Các công cụ sử dụng trong hoạch định chiến lược 24

3 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI PHÍA NAM (TEDI SOUTH) 31

3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TEDI SOUTH 32

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ : 33

3.1.3 Phạm vi hoạt động 34

3.1.4 Giới thiệu chung về nghề tư vấn thiết kế cầu đường 34

3.1.5 Cơ cấu tổ chức nhân sự –phòng ban 35

3.1.6 Các kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian gần đây 36

3.1.7 Các nhận xét về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 38

4 CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ NHỮNG YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TEDI SOUTH DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG TVTK GTVT TỪ NAY ĐẾN NĂM 2010 42

4.1 ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN KINH TẾ XÃ HỘI TỪ KHI ĐỔI MỚI ĐẾN NAY, CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2001- 2010 43

4.1.1 Đầu tư phát triển kinh tế xã hội từ khi đổi mới đến nay 43

4.1.2 Chiến lược phát triển của Việt Nam giai đoạn 2001 –2010 45

4.1.3 Tình hình vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) của Việt Nam: 46

4.1.4 Tình hình đầu tư nước ngoài (FDI) tại Việt Nam: 49

4.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH GIAO THÔNG VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ 51

4.2.1 Tổng quan về hệ thống đường bộ Việt Nam đến năm 2000: 51

4.2.2 Kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005: 54

4.2.3 Kế hoạch năm 2004: 55

4.2.4 Dự báo nhu cầu vốn đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng toàn ngành GTVT đường bộ 2001-2020 56

4.3 MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ THỊ TRƯỜNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY 62

4.3.1 Một số nét chính về vùng kinh tế động lực phía Nam: 62

4.3.2 Một số nét về thành phố Hồ Chí Minh: 63

4.3.3 Một số nét về đồng bằng sông Cửu Long 66

4.4 CÁC TÁC ĐỘNG BÊN NGOÀI KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG TƯ VẤN THIẾT KẾ GTVT CỦA CÔNG TY TEDI SOUTH 68

4.4.1 Sự tiến bộ của các đối thủ cạnh tranh 68

4.4.2 Sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin 77

4.4.3 Sự ra đời của nhiều công nghệ mới với giá thành rẻ 78

4.4.4 Tăng nguồn nhân lực có trình độ cao 79

4.4.5 Tăng số lượng các công ty khảo sát địa hình, địa chất 79

4.5 KẾT LUẬN 82

4.5.1 Các cơ hội chủ yếu 82

4.5.2 Các nguy cơ chủ yếu 82

5 CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY TEDI SOUTH 83

5.1 ĐÁNH GIÁ VỀ THỊ TRƯỜNG, SẢN LƯỢNG VÀ THỊ PHẦN CỦA CÔNG TY TEDI SOUTH 84

5.1.1 Thị trường chủ yếu của công ty trong những năm qua: 84

5.1.2 Sản lượng của công ty: 87

5.1.3 Thị phần của công ty: 91

5.2 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC: 92

5.2.1 Thực trạng về nguồn nhân lực của công ty: 92

5.2.2 Đánh giá nguồn nhân lực của công ty 93

5.3 CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN 94

5.4 CÁC HOẠT ĐỘNG LIÊN KẾT, LIÊN DOANH VỚI CÁC TỔ CHỨC TƯ VẤN NƯÓC NGOÀI 95 5.5 MỘT SỐ ĐIỂM MẠNH KHÁC CỦA CÔNG TY TEDI SOUTH 97

5.6 KẾT LUẬN 97

5.6.1 Các điểm mạnh 98

5.6.2 Các điểm yếu 98

6 CHƯƠNG 6: CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC NHẰM CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI 99

6.1 LẬP MA TRẬN SWOT 100

6.2 XÁC ĐỊNH CÁC CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP: SO, ST, WO VÀ WT 104

6.2.1 Các chiến lược SO 104

6.2.2 Các chiến lược ST 104

6.2.3 Các chiến lược WO 105

6.2.4 Các chiến lược WT 105

6.3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỤ THỂ 106

6.3.1 Tận dụng tất cả các ưu thế về nhân lực, máy móc, tài chính, đầu tư trang thiết bị… để củng cố và chiếm lĩnh thị trường 106

6.3.2 Đầu tư hoàn thiện và đổi mới công nghệ 108

6.3.4 Liên doanh, liên kết với các tổ chức tư vấn nước ngoài 110

6.3.5 Đa dạng hóa các nguồn cung cấp đầu vào: 111

6.3.6 Chuyển đổi hình thức hoạt động thành công ty TNHH một thành viên 112

6.3.7 Tổ chức các hội nghị khách hàng 112

6.4 KẾT LUẬN 112

7 CÁC KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 114

7.1 KẾT LUẬN 115

7.2 MỘT SỐ HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN 117

7.3 CÁC KIẾN NGHỊ 118

7.3.1 Kiến nghị với công ty TEDI SOUTH 118

7.3.2 Kiến nghị với nhà nước 119

8 PHỤ LỤC: 120

8.1 NHỮNG ĐIỂM LÀM NÊN ƯU THẾ CẠNH TRANH TRONG THỊ TRƯỜNG TVTK GTVT 121 8.1.1 Uy tín của công ty trong thị trường 121

8.1.2 Chất lượng của các dịch vụ tư vấn 122

8.1.3 Chất lượng nguồn nhân lực tham gia công tác tư vấn 122

8.1.4 Giá thành hợp lý 122

8.1.5 Thế mạnh trong nghiên cứu phát triển công nghệ mới 123

8.1.6 Sức mạnh tài chính 123

8.1.7 Thông thạo môi trường kinh doanh 124

8.1.8 trang thiết bị máy móc hiện đại 124

8.1.9 Tiến độ thực hiện dự án 124

8.1.10 Các số liệu khảo sát đầu vào 125

8.2 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TEDI SOUTH 126

8.3 TÀI LIỆU THAM KHẢO 127

CÁC TỪ VIẾT TẮT

TP HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

AFTA : Thị trường tự do thương mại các nước ASEAN

- ĐỀ TÀI :

CHIẾN LƯỢC CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TƯ

SOUTH) ĐẾN NĂM 2010

HƯỚNG GIẢI QUYẾT ĐỀ TÀI

1.1 BỐI CẢNH HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Cùøng với trào lưu chung của thế giới, Việt Nam bước vào ngưỡng cửa của thiên niên kỷ mới với nhiều thuận lợi và cũng không ít khó khăn Đại hội Đảng lần IX đã khẳng định một lần nữa ý chí của dân tộc quyết tâm vượt qua đói nghèo, đưa đất nước vươn lên sánh vai với các cường quốc năm châu như Bác Hồ hằng mong ước

Trong những năm đầu thực hiện lộ trình AFTA và tiến tới tham gia WTO, đất nước ta đang đứng trước thời cơ và thách thức lớn Đó là nguy cơ tụt hậu xa hơn về kinh tế so với các nước trong khu vực và cộng đồng thế giới, là sự trì trệ của nền kinh tế, là tình trạng đói nghèo, thiên tai… Song song đó, Việt Nam cũng đang đứng trước một thời cơ lớn, đó là sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự xuất hiện của các công nghệ mới là tiền đề của nền kinh tế tri thức, là xu hướng toàn cầu hóa Trước thời cơ và thách thức mới, Việt Nam đã và đang nỗ lực rất lớn để vượt qua thách thức, đi tắt, đón đầu trong những ngành, những công nghệ mới, tận dụng thời cơ và lợi thế, phát huy các nguồn nội lực, tranh thủ các nguồn lực từ nước ngoài để vượt qua đói nghèo, tạo thế và lực mới nhằm bắt kịp đà phát triển của thế giới

Trong những năm qua ngành Giao thông vận tải đã có những đóng góp quan trọng cho sự nghiệp xây dựng và phát triển của đất nước Hàng loạt các công trình cầu, đường đã được cải tạo và xây dựng mới trên mọi nẻo đường đất nước góp phần không nhỏ trong việc tạo động lực thúc đẩy kinh tế phát triển, nối liền nông thôn với thành thị, mang lại ánh sáng văn hóa mới đến tận các vùng xa xôi hẻo lánh

Được thành lập vào năm 1977 với tên gọi là Phân Viện Thiết kế Giao thông vận tải phía Nam, một đơn vị trực thuộc Viện Thiết kế Giao thông vận tải,

vận tải phía Nam đã tách khỏi Viện Thiết kế, thành lập doanh nghiệp Nhà nước là công ty Tư vấn Thiết kế GTVT phía Nam, tên giao dịch là TEDI SOUTH

TEDI SOUTH là đơn vị có nhiệm vụ tư vấn cho chủ đầu tư để lập dự án nghiên cứu khả thi, hồ sơ thiết kế các công trình xây dựng hạ tầng giao thông như cầu đường bộ, cầu đường sắt, hầm Với nhiệm vụ là những người mở đường, trong những năm qua công ty đã đóng góp đáng kể vào công cuộc phát triển hệ thống giao thông đường bộ công ty đã tham gia thiết kế hàng trăm công trình lớn nhỏ từ Nam chí Bắc với chất lượng cao, đã tạo được sự tín nhiệm của Bộ Giao thông vận tải cũng như của các địa phương, xứng đáng là một trong những đơn vị đầu ngành của khu vực phía Nam

Có thể nói giai đoạn 1994 – 2000 công ty đã có sự phát triển vượt bậc trong lúc nền kinh tế nước nhà chuyển đổi sang cơ chế thị trường Điều này đã chứng tỏ sự năng động, sáng tạo, thích ứng nhanh với hoàn cảnh, cơ chế mới Viện Thiết Kế (nay là công ty TRANS-D&CI ) – cơ quan chủ quản của công

ty trước đây - quản lý theo cơ chế bao cấp, bộ máy kồng kềnh, nhiều tầng nấc trung gian, năng suất lao động thấp, do đó việc tách khỏi Viện Thiết kế vào năm 1995 đã tạo cho công ty một sức bật mới, bằng sự năng động, sáng tạo, chủ động thích ứng nhanh với nền kinh tế thị trường… đã tạo điều kiện cho công ty có những bước phát triển nhảy vọt

Các thành tựu của công ty trong thời gian qua là tinh thần tự lực tự cường, quyết tâm xoá bao cấp, tự cứu mình Từ một đơn vị phải đối phó chật vật với chuyện “cơm, áo, gạo, tiền” của thời bao cấp trong những năm cuối của thập niên 80, công ty hiện nay đã có bước phát triển vượt bậc, xứng đáng là đơn vị đầu ngành về tư vấn Thiết kế của Bộ GTVT khu vực phía Nam, là một trong những công ty mạnh, làm ăn có lãi, trang thiết bị hiện đại, đời sống công nhân

viên được nâng cao và ổn định, có tiềm lực kinh tế, có đội ngũ cán bộ kỹ sư có trình độ cao

Trong giai đoạn 1994 –2001, công ty đã có bước phát triển dài trong việc đầu

tư máy móc, công nghệ công tác thiết kế đã được vi tính hóa hoàn toàn Sự mạnh dạn chuyển đổi, đầu tư máy móc thiết bị để thiết kế hoàn toàn trên máy

vi tính thay thế thủ công, nối mạng toàn bộ các đơn vị, các quá trình sản xuất đã tạo động lực to lớn thúc đẩy sự tăng trưởng vượt bậc của công ty Việc vi tính hóa công tác thiết kế, việc định hình hóa các mođun thiết kế trên máy tính, đầu tư thiết bị khảo sát địa hình, địa chất hiện đại … làm tăng tốc độ thiết kế lên nhiều lần, sản phẩm ngày càng đẹp, có chất lượng cao Đây là một hướng đi đúng đắn làm tăng vị thế cạnh tranh của công ty so với hầu hết tất cả các đơn vị khảo sát thiết kế trên toàn quốc, kể cả với TRANS-D&CI Trong giai đoạn này uy tín của công ty trên thương trường được nâng lên rất nhiều Nhưng vào những năm gần đây, việc sản xuất của công ty đang dần rơi vào tình trạng trì trệ, kém năng động, kém sáng tạo, xuất hiện trạng thái ỳ, bộ máy sản xuất vận hành chậm chạp Điều này đồng nghĩa với việc công ty đang dần mất đi các nhân tố quan trọng đã từng đưa công ty vượt qua những thời điểm khó khăn, vươn đến các thành công trong những năm cuối của thập niên 90

Sản lượng năm 2003 đã bắt đầu có xu hướng sụt giảm, trong khi thị trường tư vấn GTVT ngày càng phát triển mạnh mẽ Đó chính là kết quả của việc công

ty đang để mất đi các thị trường truyền thống gắn bó lâu đời với công ty trong những năm đầu thành lập

Hơn nữa, việc gia nhập WTO đang tiến gần, sức cạnh tranh vào thị trường tư vấn GTVT là nguy cơ trực tiếp cho công ty TEDI SOUTH Mặt khác sự gia

nhập thị trường của các công Ty TVTK tư nhân lại là nguy cơ buộc công ty TEDI SOUTH hạ giá thành sản phẩm và tăng cao chất lượng cạnh tranh Hoàn tất được đề tài nghiên cứu này chính là tìm ra câu trả lời cho hai câu hỏi cụ thể như sau:

- Câu hỏi thứ nhất: Thị trường tư vấn thiết kế GTVT sẽ diễn biến như thế nào từ nay đến năm 2010?

- Câu hỏi thứ hai: công ty TEDI SOUTH phải làm gì để gia tăng thị phần tư vấn thiết kế GTVT từ nay đến năm 2010?

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Hai mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn này là:

- Mục tiêu thứ nhất: Tìm hiểu về thị trường tư vấn, môi trường kinh tế xã hội, các đối thủ cạnh tranh chính của công Ty; dự báo về tình hình thị trường tư vấn GTVT từ nay đến năm 2010

- Mục tiêu thứ hai: Trên cơ sở tìm hiểu về thị trường nói trên và đánh giá thực trạng tình hình kinh doanh của công Ty, luận văn đề xuất một số giải pháp về việc định hướng thị trường mục tiêu, công tác tổ chức, chiến lược nguồn nhân lực, các chiến lược R&D và các giải pháp hỗ trợ khác để củng cố và chiếm lĩnh thị trường vùng kinh tế động lực phía Nam trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ đây đến năm 2010

1.3 CÁC YÊU CẦU CỦA LUẬN VĂN

Để thực hiện được các mục tiêu trên, Luận văn cần thực hiện được các yêu cầu cơ bản như sau:

- Thông qua các số liệu thực tế về tình hình kinh tế xã hội hơn 10 năm qua để xác định các tỷ lệ nguồn vốn đầu tư cho cơ sở hạ tầng GTVT đường bộ và thị trường tư vấn GTVT

- Vị trí của công ty TEDI SOUTH trong thị trường tư vấn GTVT trong suốt thời gian nói trên, điểm mạnh - điểm yếu và so sánh với các đối thủ cạnh tranh

- Phân tích các tác động của tình hình kinh tế Việt Nam đối với thị trường Tư vấn GTVT từ nay đến cuối năm 2010

- Đề xuất các giải pháp nhằm giúp công ty TEDI SOUTH có thể chiếm lĩnh được thị trường tư vấn GTVT từ nay đến năm 2010

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Thị trường tư vấn trong ngành Giao Thông Vận Tải và các đối thủ cạnh tranh chủ lực của công ty

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu:

công ty tư vấn Thiết kế GTVT phía Nam là đơn vị tư vấn thiết kế trên rất nhiều lĩnh vực như về cầu đường bộ, đường sắt, cảng, đường thủy, khảo sát địa hình, địa chất, tư vấn giám sát các công trình xây dựng giao thông … Do lĩnh vực hoạt động rất lớn nên luận án này chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu trong lĩnh vực tư vấn cầu đường, một trong những lĩnh vực chiếm tỉ trọng cao trong cơ cấu sản lượng của công ty

Giới hạn về thời gian của đề tài nghiên cứu là từ đây đến năm 2010

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để hoàn thành các yêu cầu và đáp ứng các mục tiêu trong quá trình nghiên cứu cần kết hợp nhiều phương pháp luận như: các lý thuyết về kinh tế vĩ mô, mối tương quan giữa các thị trường, các lý thuyết về cung cầu, hành vi người mua, các phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê, dự báo, các phương pháp

phân tích chiến lược dựa trên mô hình của Fred R.David, các chiến lược cạnh tranh của Michael E.Porter …

Luận văn đề xuất các phương pháp nghiên cứu khác nhau cụ thể cho từng yêu cầu như sau:

- Yêu cầu thứ 1: Đánh giá và dự báo nhu cầu tư vấn GTVT

• Phương pháp nghiên cứu đề xuất: Các phương pháp thu thập số liệu, thống kê…

• Thu thập số liệu kinh tế Việt Nam trong vòng 10 năm

• Thu thập số liệu về đầu tư trong nước trong vòng 10 năm

- Thu thập số lượng công trình GTVT tại Việt nam – TP.HCM, Thu thập số liệu dự báo về đầu tư GTVT, nhu cầu tư vấn về GTVT

- Yêu cầu thứ 2: Vị trí, thị phần của công ty TEDI SOUTH trong thị trường, phân tích điểm mạnh - điểm yếu và so sánh với các đối thủ cạnh tranh

• Phương pháp nghiên cứu đề xuất: Phương pháp chuyên gia, phân tích các

• Tổng hợp các chiến lược đơn lẻ thành những chiến lược tổng hợp và đề xuất các bước cụ thể nhằm thực thi các chiến lược đề ra Trong khi quyết định chọn lựa các giải pháp chú ý đến yếu tố Văn hóa đã hình thành và tồn tại từ lâu trong nội bộ công ty TEDI SOUTH

• Việc thu thập số liệu được tiến hành thông qua các cơ quan chuyên ngành, các bài báo, các báo cáo nghiên cứu Trên cơ sở các thông tin thu thập được và vận dụng lý thuyết đã học, tập trung phân tích môi trường, phân tích nội lực của công Ty để thấy được mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và thách thức và đánh giá được thực trạng khả năng cạnh tranh của công Ty Từ đó định hướng chiến lược và đề ra các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

• Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp mô tả, phân tích-tổng hợp, thống kêâ, so sánh, phương pháp chuyên gia…

1.6 SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Phân tích môi trường

bên ngoài

Xây dựng ma trận SWOT

Mục tiêu của đề tài

Cơ sở lý thuyết Thu thập thông tin

Phân tích môi trường bên trong

Hình thành các phương án

1.7 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP SỐ LIỆU

1.7.1 các số liệu về thông tin thứ cấp

- Nguồn số liệu thứ cấp này được thu thập từ:

• Bộ kế hoạch đầu tư, Sở kế hoạch đầu tư, phòng quản lý đầu tư nước ngoài;

• Viện nghiên cứu chiến lược GTVT;

• Cục đường bộ Việt Nam;

• Cục thống kê;

• Thời báo kinh tế Việt Nam;

1.7.2 các số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp là các số liệu thực tế về tình hình thị trường tư vấn GTVT tại khu vực phía Nam và của Bộ GTVT được thu thập bằng cách tổ chức khảo sát và thống kê số liệu tại công ty TEDI SOUTH và Viện Kinh Tế Giao Thông

1.8 BỐ CỤC LUẬN VĂN

- Chương 1: giới thiệu đề tài nghiên cứu và định hướng giải quyết đề tài (10 trang)

- Chương 2: Cơ sở lý luận về phương pháp hoạch định chiến lược (14 trang) Trình bày một số cơ sở lý luận phương pháp họach định chiến lược cùng các phân tích nhận xét lựa chọn làm cơ sở phương pháp luận sẽ được sử dụng để xây dựng chiến lược của luận án

- Chương 3: giới thiệu về công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải phía Nam (TEDI SOUTH) (10 trang)

Giới thiệu công ty TEDI SOUTH bao gồm : Lịch sử hình thành, chức năng và nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức phòng ban, cùng một số kết quả hoạt

động kinh doanh từ 2000-2003, các nhận định về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và kế hoạch ngắn hạn của công ty (10 trang)

- Chương 4: đánh giá những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng xâm nhập thị trường của công ty TEDI SOUTH dự báo thị trường TVTK GTVT từ nay đến năm 2010 (39 trang)

Tập trung phân tích và đánh giá các môi trường kinh doanh của công ty TEDI SOUTH Xác định các yếu tố quan trọng cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài

- Chương 5: Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ của công ty (16 trang) Tập trung đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu khi phân tích môi trường bên trong của công ty

- Chương 6: các giải pháp chiến lược nhằm chiếm lĩnh thị trường tư vấn thiết kế giao thông vận tải (13 trang)

Xác định mục tiêu dài hạn của công ty TEDI SOUTH, sử dụng công cụ

ma trận SWOT để đưa ra các phối hợp chiến lược

- Chương 7: Kết luận (6 trang)

Nêu lên kết luận và hạn chế của đề tài và các kiến nghị

- Tài liệu tham khảo, phụ lục

2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Ngay từ trong chương 1 khi nói về mục tiêu nghiên cứu, bài viết đã thể hiện rõ lý thuyết quan trọng cần được sử dụng chủ đạo và xuyên suốt cho đề tài tốt nghiệp này, đó là Các lý thuyết và thiết lập và quản trị chiến lược

Trong chương này, bài viết xin được lần lượt tóm tắt các cơ sở lý thuyết trên

2.1 KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

2.1.1 Khái niệm về Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra QTCL tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

2.1.2 Lợi ích của Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược cho phép một công ty năng động hơn là việc phản ứng lại trong việc định hình tương lai Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và tạo ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường và do đó kiểm soát được số phận của chính mình, thậm chí còn làm biến đổi và kích thích nhu cầu mang lại lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp

2.1.3 Việc phân chia các cấp Quản trị chiến lược

Để chiến lược được thực hiện thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các chức năng Theo cấu trúc của tổ chức doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược có thể chia làm 3 cấp:

- Chiến lược cấp công ty: thường tập trung trả lới các câu hỏi như phân bổ

nguồn tài nguyên như thế nào? Lĩnh vực nào nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ?

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: xác định phương thức hoạt động đối

với từng lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc của một xí nghiệp hoạt động đơn ngành Chiến lược này tập trung vào các vấn đề như làm thế nào vượt qua được các đối thủ cạnh tranh, nên phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp, sự khác biệt sản phẩm hay tập trung trọng điểm?

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: xác định phương thức hành động của

từng bộ phận chức năng (như tài chính, tiếp thị, sản xuất…) để hỗ trợ đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công ty

2.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC

Có rất nhiều loại chiến lược đã được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường Với các góc nhìn nhận vấn đề khác nhau cũng cho ra các cách phân loại về chiến lược khác nhau Trong thực tiễn việc đề ra các chiến lược đã trở thành một nghệ thuật kết hợp tư duy nhạy bén và các lý thuyết kinh nghiệm

Với một góc nhìn riêng có thể kể đến một số các chiến lược đặc thù đã thường được các công ty sử dụng phổ biến sau đây:

2.2.1 Các chiến lược kết hợp

- Kết hợp về phía trước: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát

đối với các nhà phân phối và bán lẻ

- Kết hợp về phía sau: là chiến lược tìm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm

soát của các nhà cung cấp của công ty

- Kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược để tìm ra quyền sở hữu hoặc

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

2.2.2 Các chiến lược sản phẩm

- Mở rộng thị trường: là chiến lược đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có

vào các khu vực mới

- Phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc

sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có

- Đa dạng hoạt động đồng tâm: là chiến lược thêm vào các sản phẩm hoặc

dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau

- Đa dạng hóa hoạt động kết khối: là chiến lược thêm vào các sản phẩm

hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với nhau

- Đa dạng hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược thêm vào các sản

phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có

2.2.3 Chiến lược liên doanh

- Là chiến lược trong đó hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác, chia sẻ quyền sở hữu vốn trong công ty độc lập này Hình thức này đang được sử dụng rất nhiều, cho phép các công ty cải thiện những liên hệ hợp tác để có được vốn và kỹ thuật, phát triển những sản phẩm mới và thâm nhập vào thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu, giảm thiểu hóa rủi ro

2.2.4 Chiến lược suy giảm

- Thu hẹp hoạt động: là chiến lược củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí

và tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm

- Cắt bỏ bớt hoạt động: là chiến lược bán đi một chi nhánh hay một phần

công ty

- Thanh lý: là chiến lược bán đi tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình

2.3 MÔ HÌNH QUẢN LÝ VÀ CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH CHIẾN

LƯỢC

2.3.1 Mô hình quản lý chiến lược

- Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó Minh họa ở sơ đồ 1.1 dưới đây là mô hình quản trị chiến lược đã được chấp nhận và áp dụng rộng rãi

Sơ đồ 1.1: Một mô hình Quản lý chiến lược toàn diện

Nguồn: Smith, Chiến lược và Sách lược kinh doanh, NXB Thống kê,1997

- Quá trình QTCL có thể chia làm ba giai đoạn chính: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

• Hình thành chiến lược: còn được gọi là lập kế hoạch chiên lược Đây là

quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

• Thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của QTCL Có ba hoạt

động cơ bản trong giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa

• Đánh giá chiến lược: Có ba hoạt động chính yếu trong giai đoạn này là

xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thức hiện các hoạt động điều chỉnh

2.3.2 Các giai đoạn hình thành chiến lược

Trong khuôn khổ của đề tài, chúng ta sẽ tìm hiểu chi tiết hơn về các giai đoạn hình thành chiến lược Có ba giai đoạn: Giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định (bảng 2.1)

- Giai đoạn 1- Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ

bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược thông qua việc phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong bằng các công cụ quản trị chiến lược như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh…

- Giai đoạn 2-Giai đoạn kết hợp: Giai đoạn này thường tập trung vào việc

đưa ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sáp xếp, kết hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong quan trọng Các công cụ có thể sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: ma trận SWOT, ma trận vị trí chiến lược và phân tích hành động (SPACE), ma trận các yếu tố bên trong bên ngoài (IE), ma trận BCG, ma trận chiến lược chính…

- Giai đoạn 3-Giai đoạn quyết định: Đây là giai đoạn cuối cùng để chọn ra

chiến lược cho các doanh nghiệp theo đuổi và phải xếp theo thứ tự ưu tiên thực hiện Trong giai đoạn này có thể sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Việc lựa chọn chiến lược dựa trên các tiêu thức như đảm bảo đạt được những mục tiêu của công ty, tính khả thi, hiệu quả của việc thực thi

GIAI ĐOẠN 1 - GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IE) GIAI ĐOẠN 2- GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận nhóm tham khảo

ý kiến Boston

Ma trận bên trong- bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3 – GIAI ĐOẠN QUYẾT

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Nguồn: David, Khái niệm về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2000

2.3.3 Các công cụ sử dụng trong hoạch định chiến lược

2.3.3.1 Phân tích năm áp lực cạnh tranh trong ngành

Môi trường cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến từng doanh nghiệp Mức cạnh tranh trong ngành do năm lực lượng chính quyết định: các đối thủ tiềm năng, các đối thủ cạnh tranh trong ngành, người cung ứng, người mua và sản phẩm thay thế (Sơ đồ 1-2)

- Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: theo M.Porter có

6 nguồn rào cản tạo nên nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh như sau:

• Lợi thế kinh tế theo qui mô: bao gồm hiệu quả giảm chi phí do sản xuất

đại trà các sản phẩm chuẩn hóa, giá chiết khấu trên số lượng lớn vật tư,

nguyên liệu đầu vào sản xuất, chi phí quảng cáo thấp do quảng cáo đại trà…

• Sự khác biệt của sản phẩm: yếu tố này chú trọng đến sự trung hành của

khách hàng đói với các sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng trên thị trường Sự khác biệt này buộc đối thủ mới phải làm rất nhiều để vượt qua lòng trung thành của khách hàng

• Chi phí chuyển đổi: là chi phí mà người mua trả một lần cho việc thay

đổi từ việc mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người khác Nếu chi phí này cao thì đối thủ mới cần phải thực hiện cải tiến sản phẩm, chi phí và cung cách phục vụ để thu hút khách hàng

• Các đòi hỏi về vốn: Sự cần thiết phải đầu tư một nguồn tài chính lớn để

cạnh tranh như các chi phí quảng cáo, tài trợ, nghiên cứu tạo sản phẩm mới

• Khả năng tiếp cận kênh phân phối: việc thuyết phục các hệ thống phân

phối đã làm việc với các đối thủ tồn tại trên thị trường làm việc với mình là một điều hết sức khó khăn, cần phải có các biện pháp giảm giá, chia sẻ về chi phí quảng cáo, các biện pháp hỗ trợ nhà phân phối

• Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô: bao gồm công

nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, vị trí thuận lợi do bước vào thị trường trước, trợ cấp của chính phủ

Các rào cản trên có thể thay đổi nếu các điều kiện thực tế thay đổi ví dụ như sự hết hạn của bằng sáng chế làm giảm đáng kể rào cản về giá thành tuyệt đối do bản quyền công nghệ tạo nên

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: tính chất và cường độ cạnh

tranh của lực lượng này tùy thuộc vào các yếu tố như sau:

• Tốc độ tăng trưởng của ngành

• Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

• Các đối cạnh tranh đông đảo và có qui mô gần tương đương nhau

• Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

• Ngành có năng lực dư thừa

• Tính đa dạng của ngành

• Sự đặt cược vào ngành cao

• Các rào cản rút lui

- Aùp lực từ các sản phẩm thay thế: các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi

nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một giới hạn tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng các sản phẩm thay thế và ngược lại

- Aùp lực từ phía khách hàng: chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc

mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Aùp lực từ phía khách hàng xuất phát từ những điều kiện sau:

• Khi số lượng người mua nhỏ hoặc khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung

• Khi người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

• Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

• Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

• Người mua có đầy đủ thông tin

Như vậy để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, việc lựa chọn nhóm khách hàng là rất quan trọng

- Aùp lực của người cung ứng: thông qua việc đe dọa tăng giá hoặc giảm chất

lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng

Nói tóm lại, việc phân tích áp lực cạnh tranh trong ngành nhằm giúp công ty nhận ra những cơ hội và đe dọa qua đó có thể xác định được công ty nên đứng

ở vị trí nào để có thể đối phó và cạnh tranh một cách hiệu quả Năm yếu tố này cũng thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành

Sơ đồ 1-2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh trong ngành

Nguồn: Chiến lược và Sách lược kinh doanh, NXB Thống kê,1997

- Dây chuyền tạo giá trị công ty

Dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Dây chuyền tạo giá trị công ty cho phép phân tìch đánh giá chính xác việc nhận định điểm mạnh điểm yếu của môi trường bên trong Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền tạo giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đe doạ từ các sản phẩm thay thế

Đe dọa từ những người mới nhập ngành

Sức mạnh đàm phán của người mua

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

MUA

NGƯỜI

CUNG

ỨNG

- Sơ đồ 2-3: Dây chuyền tạo giá trị

Nguồn: Quản trị chiến lược, NXB giáo dục, 1998

- Các hoạt động chủ yếu

• Các hoạt động đầu vào: gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, quản

lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển… Làm tốt hoạt động này sẽ giúp giảm chi phí và tăng năng suất

• Sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi các yếu tố đầu

vào thành sản phẩm cuối cùng Việc hoàn thiện những hoạt động này góp phần tạo sản phẩm có chất lượng cao, phản ứng nhanh hơn với những yêu cầu của thị trường

• Các hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động liên quan đến thành phẩm

tạo ra đưa đến tay khách hàng như tồn trữ, xử lý các đơn đặt hàng, phân phối

• Tiếp thị và bán hàng: chủ yếu xoay quanh các vấn đề như hỗn hợp sản

phẩm, giá cả, hỗ trợ các kênh phân phối

Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động đầu ra

Tiếp thị và bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng

Quản trị nguồn nhân lự

cPhát triển công nghệTài chính

Mua sắm

• Dịch vụ: bao gồm các hoạt động chăm sóc khách hàng như bảo hành, lắp

đặt, giải quyết yêu cầu và khiếu nại của khách hàng

- Các hoạt động hỗ trợ:

• Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động liên quan đến nguồn

nhân lực của công ty như tuyển dụng, huấn luyện, phát triển, trả lương

• Phát triển công nghệ: ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong công ty

từ việc phát triển sản phẩm cho đến việc nhận đơn đặt hàng, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng

• Mua sắm: liên quan đến chưcù năng thu mua các đầu vào như mua

nguyên liệu, máy móc thiết bị, nhà xưởng

• Tài chính kế toán: các hoạt động liên quan đến ngân sách như lập ngân

sách, phân bổ sử dụng hợp lý… đóng vai trò quan trong trong quản lý công ty một cách hiệu quả

2.3.3.2 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-nguy cơ

Ma trận điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược:

- Chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu-cơ hội (WO) nhằm cải thiện các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm mạnh-nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh công ty để tránh hay giàm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT) là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa bên ngoài

NHỮNG ĐIỂM MẠNH (S)Liệt kê những

điểm mạnh

NHỮNG ĐIỂM YẾU (W) Liệt kê những điểm yếu

Các cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội

Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược WO Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Các mối đe dọa (T)

Liệt kê các mối đe dọa

Các chiến lược ST Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

Các chiến lược WT Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh các mối đe dọa

Nguồn: Quản trị chiến lược, NXB giáo dục, 1998

- Ma trận SWOT gồm 9 ô như bảng 1-2 Để lập một ma trận SWOT phải trải qua tám bước như sau:

• 1 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty

• 2 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài của công ty

• 3 Liệt kê các điểm mạnh bên trong của công ty

• 4 Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty

• 5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược SO vào ô thích hợp

• 6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WO

• 7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lược ST

• 8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT

- Từ những những ma trận kết hợp này chúng ta sẽ phát triển thành những chiến lược tổng hợp mà trong đó có sự kết hợp của cả bốn yếu tố SWOT

3 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ

GIAO THÔNG VẬN TẢI PHÍA NAM (TEDI SOUTH)

3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TEDI SOUTH

3.1.1 Tổng quan

công ty tư vấn thiết kế Giao thông vận tải phía Nam được thành lập năm

1977, tiền thân là Phân viện Thiết kế Giao thông vận tải phía Nam, trực thuộc Viện Thiết kế Giao thông vận tải

Từ tháng 10-1995, theo quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nước của Bộ Giao thông vận tải, công ty đã tách ra khỏi Viện Thiết kế Giao thông vận tải, hoạt động độc lập và có tên là CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI PHÍA NAM, có tên giao dịch là TEDI SOUTH

- Địa chỉ trụ sở chính: 92 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 1, Tp HCM

TEDI SOUTH đã đầu tư và trang bị các máy móc, thiết bị hiện đại kể cả đổi mới và áp dụng các công nghệ tiên tiến trong công tác khảo sát, thiết kế như

MX Software, SIA-LEAP5, SCC, RM2000 … để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình

Trong sản xuất, TEDI SOUTH đã chủ động quan hệ và hợp tác với nhiều công ty trong nước và quốc tế thực hiện công tác khảo sát, tư vấn thiết kế,

giám sát thi công các dự án giao thông tại Việt Nam và khu vực trong đó có nhiều dự án lớn với sự tài trợ của WB, ADB, JBIC…

Các công trình do TEDI SOUTH thực hiện luôn đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật của Việt Nam và quốc tế hiện hành, đáp ứng tiến độ đòi hỏi, được các đối tác và chủ đầu tư đánh giá cao

Qua hơn 25 năm xây dựng, với sự năng động và sáng tạo, đến nay công ty đã có đủ khả năng đảm nhận mọi công tác khảo sát thiết kế trong nước và khu vực

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ :

- Lập dự án đầu tư các công trình Giao thông vận tải

- Khảo sát địa hình, địa chất, khí tượng, thủy văn; thí nghiệm xác định các chỉ tiêu kỹ thuật của đất đá nền móng, kết cấu mặt đường các công trình

- Thiết kế qui hoạch chuyên ngành Giao thông vận tải

- Thiết kế và lập dự toán các công trình giao thông bao gồm cả công trình kỹ thuật hạ tầng và công trình phục vụ liên quan

- Thẩm định dự án đầu tư xây dựng, thiết kế kỹ thuật các công trình giao thông

- Kiểm định chất lượng các công trình giao thông

- Giám sát kỹ thuật xây dựng; quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình giao thông

- Tư vấn đấu thầu và hợp đồng kinh tế về thiết kế xây dựng, quản lý các dự án các công trình giao thông

- Xây dựng thực nghiệm các đề tài khoa học kỹ thuật giao thông cấp Bộ, cấp Nhà nước do công ty Thiết kế

- Thực hiện các công việc tư vấn khác

3.1.3 Phạm vi hoạt động

Địa bàn hoạt động của công ty là trên toàn quốc, tuy nhiên thị trường chủ yếu vẫn là thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh phía Nam từ Đà Nẵng trở vào

3.1.4 Giới thiệu chung về nghề tư vấn thiết kế cầu đường

công ty Tư vấn Thiết kế lĩnh vực giao thông đường bộ là đơn vị có nhiệm vụ

tư vấn cho chủ đầu tư để lập dự án nghiên cứu khả thi, hồ sơ thiết kế các công trình xây dựng hạ tầng giao thông như cầu đường bộ, cầu đường sắt, hầm Phần lớn các đơn vị Tư Vấn Thiết Kế là các doanh nghiệp nhà nước

- Các nghiệp vụ chính: lập dự án tiền khả thi, dự án khả thi, hồ sơ mời thầu, hồ sơ thiết kế kỹ thuật, bản vẽ thi công Ngoài ra còn có các đơn vị khảo sát như khảo sát địa hình, khảo sát địa chất, thủy văn … phục vụ công tác thiết kế

- Đặc điểm của công việc Tư vấn Thiết kế:

• Phần lớn thời gian làm việc là ở trong phòng (70-80% tổng thời gian làm việc), còn lại là đi hiện trường thực hiện các công tác thị sát, khảo sát làm cơ sở thiết kế, giám sát tác giả

• Sử dụng chủ yếu là lao động trí tuệ

• Loại hình công việc rất phức tạp, không theo mẫu nhất định, hay thay đổi, thường không theo kế hoạch vạch sẵn Sản phẩm – các đồ án thiết kế - thay đổi phụ thuộc nhiều yếu tố: qui hoạch, vốn đầu tư, địa hình, địa chất, thủy văn, vị trí dự án: vùng, miền, khu vực…

• Thời gian hoàn thành sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng thường không theo chuẩn nhất định Một dự án từ khi lập Nghiên cứu khả thi đến khi thi công, đưa vào sử dụng thường kéo dài hàng năm trời, có dự án lên đến 10 năm

- Đặc điểm khách hàng:

Trong giai đoạn trước khi đổi mới, khách hàng – các Chủ đầu tư - chủ yếu là các cơ quan nhà nước như các Ban Quản lý dự án trực thuộc Cục đường bộ Việt Nam, các Sở Giao thông vận tải các tỉnh, thành, các Ban Quản lý dự án của từng dự án… Tất cả các nguồn vốn đều từ ngân sách nhà nước hoặc nguồn vốn vay từ nước ngoài

Trong những năm gần đây ngoài nguồn vốn ngân sách đầu tư xây dựng cơ bản còn có phần đóng góp khá lớn của nguồn vốn ODA, vốn vay từ nước ngoài, vốn viện trợ, vốn huy động trong dân Trong đó các nguồn vốn ODA, vốn vay từ nước ngoài chủ yếu đều do các đơn vị Tư vấn nước ngoài thực hiện theo yêu cầu của nhà tài trợ Khi triển khai dự án, các đơn vị Tư vấn nước ngoài thường liên kết với các đơn vị trong nước

3.1.5 Cơ cấu tổ chức nhân sự –phòng ban

TEDI SOUTH hiện nay có các xí nghiệp và bộ phận khác như sau:

- Phòng Nhân sự

- Phòng Quản lý kinh doanh

- Phòng Kỹ thuật

- Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế Cảng - Kỹ thuật Biển

- Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế Cầu - Đường

- Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế Đường bộ

- Phòng Thiết kế Đường sắt

- Đoàn Khảo sát Địa chất

- Đoàn Khảo sát Thủy văn – Địa hình

Sơ đồ tổ chức công ty Tư vấn Thiết kế GTVT phía nam

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

3.1.6 Các kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian gần đây

Các thông tin chính về tình hình tài chính của công ty Tư vấn Thiết kế Giao thông Vận tải phía Nam (TEDI SOUTH) trong vòng 4 năm gần đây (năm

2000, 2001, 2002, 2003) được tóm tắt như sau:

Đoàn Khảo sát Địa chất

Phòng Quản lý Kinh doanh

Phòng Kỹ thuật

Phòng Nhân sự

Đoàn Khảo sát Thủy văn - Địa hình

Xí nghiệp

Tư vấn Thiết kế Đườngbộ

- Bảng 3.1: các thông tin cơ bản về tài chính

STT Số liệu tài chính Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003

1 Tổng tài sản có 37380.6 40799.6 49837.06 62794.87

2 Tài sản có lưu động 27800.5 32726.5 48442.55 61739.71

3 Tổng tài sản nợ 37380.6 40799.6 49837.06 62794.87

4 Tài sản nợ ngắn hạn 31260.7 33333.9 39642.3 52486.03

5 Giá trị ròng

6 Vốn luân chuyển 6119.86 7465.61 9031.31 10308.84

8 Lợi nhuận trước thuế 2633.6 2354.5 3209.477 3099.63

9 Lợi nhuận sau thuế 1499.5 1506.1 2024.616 1892.18 (Nguồn: phòng QLKD – TEDI SOUTH)

3.1.6.2 Tổng số công trình TEDI SOUTH đã thực hiện các năm qua

Bảng 3.2: số lượng công trình công ty đã thực hiện qua các năm

Năm Tổng số công trình

3.1.7 Các nhận xét về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

3.1.7.1 Các thành tựu đã đạt được

Từ khi thành lập đến nay, công ty đã thiết kế rất nhiều công trình giao thông quan trọng của địa bàn phía Nam và của cả nước Một số dự án cầu đường tiêu biểu của công ty:

- Dự án về mạng lưới giao thông vùng kinh tế trọng điểm phía Nam;

- Qui hoạch giao thông thành phố Hồ Chí Minh,

- Dự án khả thi đường Trường Sơn – nay là đường Hồ Chí Minh

- Dự án cải tạo nâng cấp Quốc lộ 51, quốc lộ 1A đoạn thành phố Hồ Chí Minh – Nha Trang, Quốc lộ 14 đoạn Buôn Ma Thuộc – Chơn Thành, Quốc lộ 13,27, 28, 80

- Nút giao thông Hàng Xanh, Phú Lâm: 2 nút giao có qui mô lớn của thành phố Hồ Chí Minh trong thời điểm 1995, góp phần quan trọng giải toả ách tắt giao thông ở 2 cửa ngõ huyết mạch vào thành phố

- Các công trình trọng điểm của thành phố Hồ Chí Minh như đường Điện Biên Phủ, Lê Thánh Tôn, đường Trục Bắc nam thành phố, cầu Nguyễn Tri Phương…

- Đường Bắc Nhà Bè – Nam Bình Chánh, tuyến giao thông chính của khu đô thị mới Nam Sài Gòn

- Đường Xuyên Á nối thành phố Hồ Chí Minh với Cam Pu Chia, Thái Lan…

do ADB tài trợ

- Tham gia khảo sát thiết kế cầu Mỹ Thuận

- Tham gia khảo sát thiết kế cầu Cần Thơ, Bồng Sơn, Trà Khúc, Câu Lâu, dự án 38 cầu GTNT ở Đồng bằng sông Cửu Long do JICA và JBIC tài trợ

- Hàng loạt các công trình lớn nhỏ khác ở các tỉnh, thành phố phía Nam như

Có thể nói giai đoạn 1994 – 2000 công ty đã có sự phát triển vượt bậc trong lúc nền kinh tế nước nhà chuyển đổi sang cơ chế thị trường Điều này đã chứng tỏ sự năng động, sáng tạo, thích ứng nhanh với hoàn cảnh, cơ chế mới Viện Thiết Kế (nay là công ty TRANS-D&CI ) – cơ quan chủ quản của công

ty trước đây - quản lý theo cơ chế bao cấp, bộ máy kồng kềnh, nhiều tầng nấc trung gian, năng suất lao động thấp, do đó việc tách khỏi Viện Thiết kế vào năm 1995 đã tạo cho công ty một sức bật mới, bằng sự năng động, sáng tạo, chủ động thích ứng nhanh với nền kinh tế thị trường… đã tạo điều kiện cho công ty có những bước phát triển nhảy vọt

Các thành tựu của công ty trong thời gian qua là tinh thần tự lực tự cường, quyết tâm xoá bao cấp, tự cứu mình Từ một đơn vị phải đối phó chật vật với chuyện “cơm, áo, gạo, tiền” của thời bao cấp trong những năm cuối của thập niên 80, công ty hiện nay đã có bước phát triển vượt bậc, xứng đáng là đơn vị đầu ngành về Tư vấn Thiết kế của Bộ Giao Thông Vận Tải khu vực phía Nam, là một trong những công ty mạnh, làm ăn có lãi, trang thiết bị hiện đại, đời sống công nhân viên được nâng cao và ổn định, có tiềm lực kinh tế, có đội ngũ cán bộ kỹ sư có trình độ cao

Trong giai đoạn 1994 –2000, công ty đã có bước phát triển dài trong việc đầu

tư máy móc, công nghệ công tác thiết kế đã được vi tính hóa hoàn toàn Sự mạnh dạn chuyển đổi, đầu tư máy móc thiết bị để thiết kế hoàn toàn trên máy

vi tính thay thế thủ công, nối mạng toàn bộ các đơn vị, các quá trình sản xuất đã tạo động lực to lớn thúc đẩy sự tăng trưởng vượt bậc của công ty Việc vi tính hóa công tác thiết kế, việc định hình hóa các mođun thiết kế trên máy tính, đầu tư thiết bị khảo sát địa hình, địa chất hiện đại … làm tăng tốc độ thiết kế lên nhiều lần, sản phẩm ngày càng đẹp, có chất lượng cao Đây là một hướng đi đúng đắn làm tăng vị thế cạnh tranh của công ty so với hầu hết tất cả

các đơn vị khảo sát thiết kế trên toàn quốc, kể cả với TRANS-D&CI Trong giai đoạn này uy tín của công ty trên thương trường được nâng lên rất nhiều

3.1.7.2 Những nhược điểm đang tồn tại

Đi kèm với các thành tựu đã đạt được, trong thời gian qua công ty đã tồn tại những nhược điểm sau:

- Sự chậm chân trong việc đầu tư đổi mới về công nghệ thiết kế, đặc biệt là các công nghệ thiết kế cầu vượt khẩu độ lớn, Trong khi đó đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là TRANS-D&CI đã áp dụng thành công từ năm

2000

- Việc sản xuất đang dần rơi vào tình trạng trì trệ, kém năng động, kém sáng tạo, xuất hiện trạng thái ỳ, bộ máy sản xuất vận hành chậm chạp Điều này đồng nghĩa với việc công ty đang dần mất đi các nhân tố quan trọng đã từng đưa công ty vượt qua những thời điểm khó khăn, vươn đến các thành công trong những năm cuối của thập niên 90

- Một nguy cơ quan trọng nhất trong tất cả các nguy cơ, đó là sự nản lòng của các chủ đầu tư Một thực tế cho thấy do các thủ tục xây dựng cơ bản còn rất nhiều bất cập làm kéo dài thời gian thực hiện dự án nên các chủ đầu tư thường đẩy nhanh tiến độ thiết kế để bù đắp vào những khoảng thời gian khác Tiến độ thực hiện dự án thường không đạt theo yêu cầu của chủ đầu tư Ngoài ra sự không tham gia kịp thời của các nhà thiết kế trong việc giải quyết các phát sinh trong quá trình thi công cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tiến độ thực hiện dự án Việc chậm trễå trong các quá trình này làm nản lòng các chủ đầu tư, đôi khi họ đã quá mệt mỏi do chờ đợi đơn vị thiết kế và tất yếu sẽ dẫn đến nguy cơ: họ sẽ rời bỏ công ty

- Qua bảng 3.1 và bảng 3.2, chúng ta thấy sau một thời gian dài tăng về