tong hop thuyet trinh- mo hinh VROOM_YETTON 1

Mô hình Vroom-Yetton là một lý thuyết tình huống trong tâm lý học công nghiệp và tổ chức cơ cấu được phát triển bởi Victor Vroom, phối hợp với Phillip Yetton (1973) và sau đó với Arthur Jago (1988).

Kỹ năng

lãnh đạo

Nhóm : 01

Khóa : 06

Bài thuyết trình:

Phân tích mô hình ra quyết định của Vroom và Yetton

TRƯỜNG ĐH TÔN ĐỨC THẮNG

lãnh đạo

Nội dung trình bày

Giới thiệu mô hình Vroom-Yetton

So sánh các quy trình quyết định

Đưa ra phiên bản quyết định

quy chuẩn và nghiên cứu các mô hình

Ưu nhược điểm của mô hình

Các quy tắc quyết định

Giới thiệu mô hình Vroom-Yetton

Mô hình Vroom-Yetton là một lý thuyết tình huống trong tâm lý học công nghiệp

Vroom, phối hợp với Phillip Yetton (1973) và sau đó với Arthur Jago (1988).

lãnh đạo

Mối quan hệ nhân quả trong mô hình

Các biến số tình huống

▪ Lượng thông tin mà người lãnh đạo hoặc cấp dưới

có được

▪ Khả năng cấp dưới chấp nhận một quyết định

chuyên quyền

▪ Khả năng cấp dưới hợp tác nếu được tham gia

▪ Mức độ bất đồng giữa các nhân viên cấp dưới về các phương án lựa chọn

▪ Mức độ khó của quyết định và sự đòi hỏi tính sáng tạo trong giải quyết vấn đề

lãnh đạo Chất lượng và sự chấp nhận quyết

định

▪ Sự chấp nhận quyết định: mức độ cam kết thực

hiện quyết định một cách hiệu quả Là yếu tố quan trọng mỗi khi quyết định phải được cấp dưới thực hiện hoặc tạo động lực làm việc

▪ Chất lượng quyết định: các đặc điểm khách quan của quyết định ảnh hưởng đến hiệu quả nhóm

Chất lượng quyết định cao khi phương án tốt nhất được lựa chọn

Phong cách ra quyết định Lãnh đạo Mức độ tham gia cấp dưới

Tự giải quyết một vấn đề hoặc tự đưa ra quyết định,

sử dụng thông tin sẵn có (AI)

Chuyên quyền

Không có

Thu thập thông tin cần thiết từ nhân viên cấp dưới,

sau đó tự quyết định giải pháp cho vấn đề (AII) Rất ít

Thu thập thông tin, ý kiến từ từng cá nhân cấp dưới

để ra quyết định nhưng họ không được tham gia vào

việc thảo luận và góp ý (CI)

Tham vấn

Ít

Thu thập thông tin, ý kiến từ một nhóm cấp dưới Bạn

là người ra quyết định cuối cùng nhưng cho phép các

thành viên khác được thảo luận và góp ý (CII) Nhiều

Thu thập thông tin, ý kiến từ nhóm nhân viên cấp

dưới, cùng đưa ra và đánh giá các phương án, cùng

đi đến thống nhất Bạn là người tạo môi trường, hỗ

trợ nhóm để tạo sự đồng thuận, không áp đặt ý kiến

của mình, tôn trọng ý kiến mọi người (GII) Nhóm lãnh đạo Rất nhiều

lãnh đạo

Ưu điểm của mô hình

Mô hình đã tập trung vào

vấn đề nên cho nhân

viên tham gia vào việc ra

quyết định ở chừng mức

nào.

Xác định 5 quy trình quyết định có sự tham gia của cấp dưới.

Xác định được các yếu

tố tình huống ảnh hưởng

trực tiếp đến quá trình ra

quyết định có sự tham

gia của cấp dưới.

Giúp nhà lãnh đạo xác định được “Style” nào nên áp dụng trong mỗi tình huống cụ thể để việc

ra quyết định đạt hiệu

quả và tối ưu nhất

Ưu điểm

4 3

lãnh đạo

Nhược điểm của mô hình

1

• Mô hình Vroom

- Yettton loại bỏ

một số quy

trình từ bộ khả

thi nhưng

không chỉ ra

quy trình nào

trong những

quy trình còn lại

là tốt nhất.

2

• Mô hình Vroom – Yetton không

đề cập đến một

số đặc điểm quan trọng của tình huống, ví

dụ như áp lực thời gian, lượng thông tin của cấp dưới,

dự phân bố về mặt địa lý của cấp dưới.

3

• Mô hình của Vroom - Yetton không lột tả được một số khác biệt giữa các tình huống bằng cách đưa

ra câu trả lời có

- không cho các câu hỏi tình huống.

Các quy tắc quyết định

1 Khi quyết định mang tính quan trọng và cấp dưới

có thông tin liên quan mà người lãnh đạo không có thì một quyết định chuyên quyền (AI, AII) là không phù

hợp bởi vì một quyết định quan trọng sẽ được đưa ra

mà không có đầy đủ thông tin liên quan

2 Khi chất lượng quyết định mang tính quan trọng và cấp dưới không có cùng mục tiêu công việc thì quyết định của nhóm (GII) sẽ là không phù hợp vì các quy trình này sẽ tạo cho những người không hợp tác và thậm trí là thù địch, gây quá nhiều ảnh hưởng đối với một quyết định quan trọng

lãnh đạo

Các quy tắc quyết định

3 Khi chất lượng quyết định mang tính quan trọng, vấn đề quyết định chưa được định hình và người lãnh đạo không sở hữu thông tin và kỹ năng cần thiết

để đưa ra quyết định sáng suốt thì quyết định cần có

sự giao tác và tiếp xúc giữa những người có thông tin liên quan (CII, GII)

4 Khi sự chấp nhận quyết định mang tính quan trọng

và khó có khả năng là cấp dưới sẽ chấp nhận thì

quyết định chuyên quyền (AI, AII) sẽ là không phù

hợp bởi vì quyết định này sẽ không được thực hiện

có hiệu quả

Các quy tắc quyết định

5 Khi sự chấp nhận quyết định mang tính quan trọng

và cấp dưới có thể sẽ bất đồng về việc lựa chọn giải pháp nào là tối ưu đối với một vấn đề quan trọng thì các quy trình quyết định chuyên quyền (AI, AII) và sự tham vấn ý kiến cá nhân (CI) là không phù hợp vì

các quy trình này không tạo ra cơ hội để khắc phục các khác biệt thông qua thảo luận và đàm phán giữa các nhân viên cấp dưới và giữa cấp dưới với người lãnh đạo

lãnh đạo

Các quy tắc quyết định

6 Khi chất lượng quyết định không có ý nghĩa quan trọng nhưng sự chấp nhận lại quan trọng thì chỉ có quy trình quyết định nhóm (GII) là phù hợp bởi vì sự chấp nhận sẽ được tối đa hóa mà không ảnh hưởng

gì đến chất lượng quyết định

7 Khi sự chấp nhận quyết định có ý nghĩa quan

trọng và không xuất phát từ một quyết định chuyên quyền và cấp dưới có chung mục tiêu công việc với người lãnh đạo thì cấp dưới nên có sự tham gia bình đẳng trong quá trình ra quyết định (GII) bởi vì sự

chấp nhận sẽ được tối đa hóa mà không ảnh hưởng

gì đến chất lượng của quyết định

lãnh đạo

Xin chân thành cảm ơn thầy và các anh chị học viên đã

chú ý lắng nghe