Bài giảng Kinh doanh quốc tế: Bài 5 - TS. Nguyễn Anh Minh

TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP. KINH DOANH QUỐC TẾ[r]

BÀI 5 CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU TRÚC

TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP

KINH DOANH QUỐC TẾ

Giảng viên: TS Nguyễn Anh Minh

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Thay đổi chiến lược tại P&G

Vào những năm 1990, tập đoàn kinh doanh hàng tiêu dùng hàng đầu của Mỹ là Procter &Gamble (P&G) đã thực hiện chương trình tái cơ cấu sâu rộng, với khoảng 30 nhà máy nằmrải rác trên khắp thế giới bị đóng cửa Cấu trúc tổ chức cũ cồng kềnh được thay thế bằngcấu trúc mới bao gồm 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu được toàn quyền tự chủ về sản xuất,marketing, và kể cả công tác phát triển sản phẩm - là hoạt động mà trước đây hoàn toàn docông ty mẹ ở Mỹ thực hiện Mỗi đơn vị có nhiệm vụ hợp lý hóa sản xuất, tích tụ sản xuất ởmột số ít nhà máy lớn, xóa bỏ khác biệt trong chính sách marketing giữa các thị trường, phốihợp phát triển các sản phẩm mới trên phạm vi toàn cầu với chi phí thấp Kết quả là sangnhững năm 2000, doanh số bán và lợi nhuận của P&G đã gia tăng mạnh mẽ

1 Chiến lược mà P&G theo đuổi trước tái cơ cấu là chiến lược gì?

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG

MỤC TIÊU

• Lý giải tầm quan trọng của chiến lược và căn cứ lựa chọn chiến lược kinh

doanh quốc tế của các doanh nghiệp

• Giới thiệu các chiến lược mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để cạnh tranh trên

NỘI DUNG

Chiến lược kinh doanh quốc tếCấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

1.2 Áp lực giảm chi phí và áp lực thích ứng với địa phương

1.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

• Chiến lược là tổng thể Chương trình hành động tổng

quát bao gồm các mục tiêu dài hạn và các biện pháp

nhằm đạt được các mục tiêu đó nhằm đưa công ty

phát triển lên trạng thái cao hơn

• Chiến lược quốc tế bao gồm các mục tiêu dài hạn

mà công ty cần đạt được thống qua các hoạt động

kinh doanh quốc tế, các chính sách và giải pháp lớn

nhằm đưa hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty

phát triển lên trạng thái mới cao hơn về chất

• Bản chất sâu xa là:

 Mục tiêu cao nhất của hầu hết các doanh nghiệp

là gia tăng lợi nhuận và

 Làm thế nào để gia tăng lợi nhuận nhằm đưa

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (tiếp theo)

Giảm chi phí – DN cần giảm chi phí tạo giá trị - cụ thể là giảm chi phí khi thực hiện các

hoat động tạo giá trị như marketing, phát triển sản phẩm, cung ứng đầu vào - đầu ra, sản

xuất/gia công/lắp ráp… (Ví dụ: P&G)

HOẠT ĐỘNG TẠO GIÁ TRỊ

Cung ứng đầu vào

Sản xuất/

gia công/

lắp ráp

Cung ứng đầu ra

Mua sắm Phát triển công nghệ Quản trị nhân lực

Cơ sở hạ tầng tổ chức DN

Giá trị

Giá trị

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (tiếp theo)

Tăng giá trị – Doanh nghiệp có thể làm tăng

giá trị sản phẩm của mình dưới con mắt

1.2 ÁP LỰC GIẢM CHI PHÍ VÀ ÁP LỰC THÍCH ỨNG VỚI ĐỊA PHƯƠNG

hàng chuẩn hóa, các mặt hàng đáp ứng nhu cầu phổ

biến Ví dụ: các ngành sản xuất hóa chất, xăng dầu, xi

măng, sắt thép, chíp bán dẫn, máy tính cá nhân, màn

hình tinh thể lỏng…

vượt trội, ít hoặc không có đối thủ cạnh tranh, đáp ứng

nhu cầu riêng biệt (ví dụ: phần mềm máy tính, ô tô Alfa

Romeo, thiết bị công nghệ tinh vi…)

1.2 ÁP LỰC GIẢM CHI PHÍ VÀ ÁP LỰC THÍCH ỨNG VỚI ĐỊA PHƯƠNG

Ví dụ: xe bán tải ở Mỹ và châu Âu, chương trình MTV ở Mỹ và các khu vực khác Trao chức năng sản xuất và marketing cho các chi nhánh trên thị trường nước ngoài

dụ: điện 110-120V ở Mỹ, 220/240V - châu Âu, 100V - Nhật Bản  Trao chức năngsản xuất cho các chi nhánh trên thị trường nước ngoài

(hard sell) và Nhật Bản (soft sell)  Trao chức năng marketing cho các chi nhánhtrên thị trường nước ngoài

Nên tổ chức sản xuất tại chỗ

1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

Việc lựa chọn chiến lược của một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sẽ tùy thuộc vào:

• Doanh nghiệp đối mặt với áp lực giảm chi phí như thế nào (cao hay thấp).

• Doanh nghiệp đối mặt với áp lực thích ứng với địa phương như thế nào (cao

hay thấp)

BỐN CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN Cao

Áp lực giảm chi phí

Thấp

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược xuyên quốc gia

1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ (tiếp theo)

Chiến lược toàn cầu (Global Strategy) – Chiến lược cạnh

tranh nhằm gia tăng lợi nhuận trên cơ sở cắt giảm chi phí

trên phạm vi toàn cầu

• Từng hoạt động tạo giá trị - sản xuất, marketing, phát

triển sản phẩm được tập trung thực hiện ở một số ít

địa điểm trên thế giới

• Sản phẩm mang tính chuẩn hóa, cạnh tranh chủ yếu

dựa trên chi phí – giá Áp dụng chính sách marketing

chung cho tất cả các thị trường (Ví dụ: Intel, Motorola,

Texas Instruments trong ngành công nghiệp bán dẫn)

1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ (tiếp theo)

Chiến lược đa quốc gia (Multinational Strategy) –

Chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng giá trị của sản

phẩm (từ đó gia tăng lợi nhuận) của DN bằng cách

thích ứng sản phẩm với từng thị trường nước ngoài

• Để đáp lại áp lực thích ứng, mỗi một chi nhánh ở

nước ngoài thực hiện hầu hết tất cả hoạt động tạo

giá trị quan trọng như sản xuất, marketing, phát

triển sản phẩm…

• Chiến lược này phù hợp khi có sự khác biệt đáng

kể giữa các thị trường về sở thích, thị hiếu và khi

áp lực giảm chi phí là không cao

1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ (tiếp theo)

Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy) –

Chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thông

qua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu, đồng thời

gia tăng giá trị sản phẩm bằng cách thích ứng sản

phẩm với từng thị trường

• Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao trong

thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản như

sản xuất, marketing (để thích ứng tốt), đồng thời có

sự phối hợp chặt chẽ với nhau (để giảm chi phí) Ví

dụ: Cartepillar

• Theo đuổi chiến lược này là hết sức phức tạp do

mâu thuẫn giữa yêu cầu giảm chi phí với yêu cầu

thích ứng

1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ (tiếp theo)

Chiến lược quốc tế (International Strategy) – Chiến lược

cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận bằng cách chuyển giao và

khai thác các sản phẩm và kỹ năng vượt trội của DN trên thị

trường nước ngoài

• Sản phẩm được thiết kế, phát triển, sản xuất và tiêu thụ ở

thị trường nội địa ra nước ngoài với những thích ứng

không đáng kể; hoặc sản phẩm được thiết kế hoàn toàn

trong nước, còn việc sản xuất và tiêu thụ giao cho các chi

nhánh nước ngoài thực hiện

• Phù hợp với những sản phẩm có nhu cầu phổ biến nhưng

không có, hoặc có rất ít, đối thủ cạnh tranh Ví dụ: máy

photocopy của Xerox trong những năm 1960, phần mềm

của Microsoft

Chuyển đổi chiến lược – Doanh nghiệp theo đuổi các Chiến lược quốc tế và Chiến lược đa

quốc gia thường có xu hướng chuyển sang Chiến lược toàn cầu hoặc Chiến lược xuyênquốc gia (Ví dụ: Xerox, P&G, Unilever)

1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ (tiếp theo)

XU HƯỚNG CHUYỂN ĐỔI CHIẾN LƯỢC

Cao

Áp lực giảm chi phí

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược

đa quốc gia Chiến lược

quốc tế

2 CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ

2.1 Phân cấp quản lý theo chiều dọc

2.2 Phân cấp quản lý theo chiều ngang

2.3 Cơ chế phối hợp và kiểm soát

2.1 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU DỌC

Phân cấp quản lý theo chiều dọc – Việc ra quyết

định được phân bổ như thế nào giữa các cấp quản lý?

ra ở các cấp quản trị cao nhất, chẳng hạn như trụ

sở chính

ở các cấp quản trị thấp hơn, chẳng hạn như các

chi nhánh ở nước ngoài

• Các doanh nghiệp ít khi thực hiện quản lý tập trung

hay phân cấp quản lý hoàn toàn, mà thường tìm

kiếm cách tiếp cận nào hiệu quả nhất

• Doanh nghiệp có thể thực hiện quản lý tập trung ở

một số khu vực thị trường, và thực hiện phân cấp

2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG

Phân cấp quản lý theo chiều ngang – Doanh nghiệp được phân chia thành các đơn vị, bộ

phận chức năng như thế nào Có 4 loại cấu trúc tổ chức phổ biến đối với doanh nghiệp kinhdoanh quốc tế

2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG

Phân cấp quản lý theo chiều ngang – Doanh nghiệp được phân chia thành các đơn vị, bộ

phận chức năng như thế nào Có 4 loại cấu trúc tổ chức phổ biến đối với doanh nghiệp kinhdoanh quốc tế

Bộ phận nội địa

Phụ trách nhóm sản phẩm C

Bộ phận nội địa

Phụ trách nhóm sản phẩm ở nước ngoài

2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG

kinh nghiệm, quy mô hoạt động quốc tế của doanh nghiệp còn nhỏ

mâu thuẫn giữa chính các nhà quản trị trong bộ phận quốc tế (người phụ trách chung

và người phụ trách ở các nước)

Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu: cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn

cầu của doanh nghiệp được tổ chức theo nước hay theo khu vực địa lý

Các bộ phận ở mỗi nước hoặc khu vực hoạt động độc lập, thực hiện tất cả các chức năngmua sắm, sản xuất, phát triển sản phẩm, marketing, bán hàng, và đảm nhiệm phần lớncông tác lập kế hoạch chiến lược

2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)

Khu vực Viễn Đông

Khu vực Trung Đông và Châu Phi

2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)

giữa các nước hoặc khu vực, đòi hỏi sự thích ứng cao, mức độ phân tán hoạt động

thấp Những người phụ trách có thể trở thành chuyên gia am hiểu về thị trường Phù

hợp với DN theo đuổi chiến lược đa quốc gia

chia rẽ giữa các bộ phận địa lý, sự phối hợp giữa các bộ phận đó rất hạn chế

2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)

Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu: cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động

toàn cầu của doanh nghiệp được tổ chức theo các nhóm sản phẩm

Mỗi nhóm sản phẩm được chia thành các đơn vị nội địa và quốc tế Mỗi đơn vị này đều

thực hiện các chức năng sản xuất, phát triển sản phẩm, marketing…

Trụ sở chính

2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)

thuẫn phát sinh, thúc đẩy sự phối hợp giữa các nhà quản trị trong nước và quốc tế

Các hoạt động tạo giá trị được phối hợp dễ dàng trên phạm vi toàn cầu Phù hợp với

DN theo đuổi chiến lược toàn cầu, chiến lược quốc tế

địa phương gia tăng, vai trò của các nhà quản trị phụ trách khu vực hoặc quốc gia bị

hạn chế

2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)

Cấu trúc ma trận toàn cầu: là cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu của

doanh nghiệp được tổ chức đồng thời vừa theo khu vực địa lý vừa theo nhóm sản phẩm

• Người phụ trách mỗi nhà máy phải có trách nhiệm báo cáo với 2 người cấp trên – ngườiphụ trách khu vực địa lý và người phụ trách nhóm sản phẩm

Khu vực 1

Trụ sở chính

Nhóm sản phẩm A Nhóm sản phẩm B

Nhóm sản phẩm C

Nhà quản lý ở đây chịu trách nhiệm

2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)

ứng Phù hợp với việc triển khai các dự án đầu tư lớn, thời gian kéo dài

nhiều thời gian; có thể nảy sinh mâu thuẫn, tranh chấp và tình trạng đùn đẩy trách

nhiệm giữa các nhà quản trị phụ trách khu vực địa lý và phụ trách nhóm sản phẩm;

khó khăn trong việc phát hiện và giải quyết các vấn đề phát sinh

• Trên thực tế các DN không áp dụng cấu trúc ma trận một cách cứng nhắc, mà

thường cố gắng thiết lập cấu trúc ma trận linh hoạt nhằm đảm bảo sự phối hợp hiệu

quả nhất giữa các bộ phận với nhau

2.3 CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SOÁT

• Việc phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị, bộ phận

nhỏ dẫn tới nhu cầu phải có sự phối hợp nhất định giữa

các đơn vị, bộ phận đó

• Nhu cầu phối hợp phụ thuộc vào mối liên hệ qua lai giữa

các đơn vị: mối liên hệ đó càng chặt chẽ thì nhu cầu phối

hợp càng lớn và ngược lại

• Nhu cầu phối hợp gắn liền với các chiến lược kinh doanh

quốc tế – Nhu cầu đó là thấp, trung bình, cao và rất cao

tương ứng với chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc

tế, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia

• Trở ngại đối với phối hợp: nhiệm vụ, mục tiêu của các

đơn vị là khác nhau, các đơn vị có thể thiếu sự tôn trọng

lẫn nhau

CƠ CHẾ PHỐI HỢP CHÍNH THỨC

Tiếp xúc trực tiếp Liên lạc định kỳ

Tổ công tác Cấu trúc ma trận

Mức độ phức tạp gia tăng của các cơ chế phối hợp

2.3 CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SOÁT (tiếp theo)

vị khác

vị khác

lý và bộ phận phụ trách hoạt động chức năng (marketing, phát triển sản phẩm, sản xuất,

Cơ chế phối hợp chính thức

G B

D C

E

2.3 CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SOÁT (tiếp theo)

Cơ chế phối hợp phi chính thức

nhau giải quyết vấn đề phát sinh Để vận hành tốt mạng quản lý, DN cần xây dựng hệthống thông tin hiệu quả, thiết lập văn hóa tổ chức

cùng nhau giải quyết những vấn đề phát sinh

2.3 CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SOÁT (tiếp theo)

Doanh nghiệp cần thực hiện kiểm soát hoạt động của các

đơn vị nhằm đảm bảo sự phù hợp với chiến lược, mục tiêu

chung Có 4 cơ chế kiểm soát:

tiếp với cấp dưới để kiểm tra, hướng dẫn

chỉ dẫn, thủ tục đối với các đơn vị cấp dưới (Ví dụ: thủ tục

cấp vốn cho các chi nhánh khác nhau)

thực hiện các chỉ tiêu ở các đơn vị (về lợi nhuận, tăng

trưởng, thị phần, sản phẩm mới, năng suất, chất lượng…)

chuẩn mực chung của doanh nghiệp thì các nhà quản trị và

nhân viên trong công ty sẽ có xu hướng tự kiểm soát hành

vi của mình, tự giác thực hiện đầy đủ chức trách, nhiệm vụ,

từ đó giúp giảm bớt nhu cầu đối với kiểm soát trực tiếp

GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG: THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TẠI P&G

1 Chiến lược mà P&G theo đuổi trước tái cơ cấu là chiến lược gì?

2 Chiến lược mà P&G theo đuổi khi thực hiện tái cơ cấu là chiến lược gì?

3 Tại sao P&G chuyển sang theo đuổi chiến lược mới?

Trả lời:

• Chiến lược quốc tế Công ty mẹ đảm nhiệm toàn bộ công tác phát triển sản phẩm ở

trong nước; các nhà máy ở nước ngoài có quyền bán tự chủ trong việc sản xuất,

marketing, bán hàng…

• Chiến lược xuyên quốc gia P&G thực hiện các biện pháp giảm chi phí, nhưng vẫn

bảo đảm thích ứng sản phẩm với các thị trường nước ngoài

• Chiến lược mới giúp P&G xóa bỏ tình trạng trùng lặp hoạt động, giảm chi phí, gia

tăng khả năng cạnh tranh

CÂU HỎI MỞ

Văn hóa tổ chức có vai trò như thế nào đối với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế?

Gợi ý trả lời

• Văn hóa tổ chức là một trong những cơ chế phối hợp phi chính thức trong phạm vi

doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

• Việc hình thành và truyền bá những giá trị, chuẩn mực chung trong phạm vi DN sẽ

khuyến khích các thành viên luôn sẵn sàng cùng nhau giải quyết những vấn đề phát

sinh, từ đó giúp giảm đáng kể chi phí phối hợp, chi phí kiểm soát trong nội bộ DN

kinh doanh quốc tế, đặc biệt là các DN theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia

CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu không thực hiện biện pháp nào dưới đây?

A Tập trung hoạt động phát triển sản phẩm ở một hoặc một số ít địa điểm thích hợp nhấttrên thế giới

B Xây dựng chính sách marketing chung cho tất cả các thị trường

C Tổ chức sản xuất, lắp ráp với quy mô lớn ở một hoặc một số ít địa điểm thích hợp nhấttrên thế giới

D Thích ứng sản phẩm với điều kiện từng thị trường

Trả lời:

• Đáp án đúng là D Thích ứng sản phẩm với điều kiện từng thị trường

• Giải thích: Phương án D gắn với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia Cácphương án còn lại đều chỉ những biện pháp mà doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn

CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 2

Cấu trúc khu vực địa lý phù hợp nhất với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược nào dưới đây?

A Chiến lược toàn cầu

B Chiến lược quốc tế

C Chiến lược xuyên quốc gia

D Chiến lược đa quốc gia

Trả lời:

• Đáp án đúng là: D Chiến lược đa quốc gia

• Giải thích: Cấu trúc khu vực địa lý tạo điều kiện cho các nhà quản trị phụ trách các khuvực có sự am hiểu sâu về thị trường quốc gia hay khu vực do họ phụ trách, từ đó giúpthích ứng tốt nhất sản phẩm của doanh nghiệp với điều kiện của từng thị trường