Luận văn kinh tế ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ KPI

KPI hay còn đượcgọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, là một công cụ hiện đại giúpcho các nhà quản trị triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

  

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ

THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ KPI

NGUYỄN HOÀNG PHƯƠNG OANH

KHÓA HỌC : 2015-2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

  

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ

THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ KPI

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Hoàng Phương Oanh

L ỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được đề tài lu ận văn tố t nghi ệ p này, ngoài n ỗ l ự c c ủ a b ản thân, tôi đ ã nh ận đượ c

r ấ t nhi ề u s ự giúp đỡ và ủ ng h ộ c ủ a các th ầ y cô,

b ạ n bè và các anh ch ị cán b ộ t ạ i Trung tâm phát tri ể n d ị ch v ụ Di tích Hu ế

Trướ c h ế t, tôi xin bày t ỏ lòng c ảm ơn tớ i cán

b ộ gi ảng viên Trường Đạ i h ọ c Kinh t ế, Đạ i h ọ c Hu ế

đ ã nhi ệ t tình giúp đỡ, đóng góp ý kiế n cho tôi trong quá trình hoàn thành đề tài này Th ự c s ự, đó

là nh ữ ng ý ki ến đóng góp hế t s ức quý báu Đặ c

bi ệt, để hoàn thành t ốt đề tài này, tôi xin chân thành c ảm ơn thầ y, Th ạ c S ĩ Bùi Văn Chiêm, người đ ã hướ ng d ẫ n t ậ n tình, quan tâm và đầ y trách nhi ệ m t ừ lúc l ự a ch ọn đề tài c ũng như trong suố t quá tình hoàn thi ện đề tài.

Ti ế p theo, tôi xin chân thành c ảm ơn sự giúp

đỡ , t ạo điề u ki ệ n thu ậ n l ợ i c ủ a t ấ t c ả cán b ộ , công nhân viên và người lao độ ng c ủ a Trung tâm phát tri ể n d ị ch v ụ Di tích Hu ế Đặ c bi ệ t, cho tôi

g ử i l ờ i c ảm ơn chân thành và sâu sắ c t ớ i Phòng Tài Chính- Hành chính c ủ a trung tâm đ ã t ạo điề u ki ệ n thu ậ n l ợ i nh ất để tôi hoàn thành k ỳ th ự c t ậ p và hoàn thành lu ận văn này.

Bên c ạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, ngườ i thân - nh ững người luôn đứng đằng sau tôi để c ổ

v ũ, độ ng viên, và t ạo điề u ki ện để cho tôi có th ể hoàn thành nghiên c ứ u này m ộ t cách t ố t nh ấ t có

th ể

Cu ố i cùng, m ặc dù đ ã c ố g ắ ng n ỗ l ự c h ế t mình

c ủ a b ả n thân trong vi ệ c th ự c hi ệ n lu ận văn này,

Trường Đại học Kinh tế Huế

bài lu ận văn chắ c ch ắ n không th ể tránh kh ỏ i nh ữ ng thi ế u sót, h ạ n ch ế Kính mong s ự góp ý và giúp đỡ

c ủ a các th ầ y giáo, cô giáo và các b ạn để khóa lu ậ n đượ c hoàn thi ện hơn!

M ộ t l ầ n n ữ a, tôi xin ghi nh ậ n t ấ t c ả nh ữ ng s ự giúp đỡ quý báu đó.

Huế, tháng 12 năm 2018

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Hoàng Phương Oanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU 10

1 Lý do chọn đề tài: 10

2 Mục tiêu nghiên cứu 11

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 11

3.1 Đối tượng nghiên cứu 11

3.2 Phạm vi nghiên cứu 11

4 Phương pháp nghiên cứu 11

4.1 Phương pháp thu thập số liệu 11

4.2 Phương pháp xử lý số liệu 12

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 13

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI 13

1.1 Cơ sở lý luận 13

1.1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực 13

1.1.1.1 Khái niệm 13

1.1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực 14

1.1.2 Những vấn đề chung về Quản trị nguồn nhân lực 14

1.1.2.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực 14

1.1.2.2 Vai trò của việc Quản trị nguồn nhân lực 0

1.1.2.3 Ý nghĩa thực tiễn của Quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.3 Những quan điểm về việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.3.1 Khái niệm đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.3.2 Sự cần thiết phải quản lý và đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.3 Các nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng tới hiệu quả sử

dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.4 Tìm hiểu các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 16

1.1.4.1 Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động 16

1.1.4.2 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực 21

1.1.4.3 Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nhân lực 23

1.2 Cơ sở thực tiễn 34

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI 37

2.1 Tổng quan về Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế 38

2.1.1 Lịch sử hình thành 38

2.1.2 Thông tin chung về Trung tâm 38

2.1.3 Chức Năng: 38

2.1.4 Nhiệm vụ và Quyền hạn: 38

2.1.5 Các phòng ban và nhiệm vụ 41

2.1.5.1 Ban giám đốc Trung tâm : 41

2.1.5.2 Phòng Tài chính- Hành chính: 41

2.1.5.3 Phòng Kinh doanh- Marketing: 43

2.1.5.4 Phòng Kế Hoạch- Dịch vụ : 43

2.1.5.5 Các tổ kinh doanh dịch vụ trực thuộc các phòng ban 43

2.1.6 Tình hình nguồn vốn qua các năm 2015-2017 (đơn vị tính: triệu đồng) 44

2.1.7 Thực trạng nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 46

2.1.8 Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ tại Trung tâm giai đoạn 2015-2017 51

2.1.8.1 Tình hình hoạt động kinh doanh tại Trung tâm 51

2.1.8.2 Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ tại Đại Nội Huế trong giai đoạn 2015 đến 2017 54

2.2 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế 60

2.2.1 KPI trong hệ thống tiền lương 60

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.1.1 Mức thu nhập trung bình hằng năm 60

2.2.1.2 Mức thu nhập giờ công trung bình 61

2.2.2 KPI trong tuyển dụng và bố trí 62

2.2.2.1 Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng 62

2.2.2.2 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu 64

2.2.2.3 Tỷ lệ tuyển chọn 66

2.2.2.4 Hiệu quả của kênh tuyển dụng 67

2.2.2.5 Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên 68

2.2.3 KPI về đào tạo 69

2.2.3.1 Chỉ số hoàn thành thời gian đào tạo 69

2.2.3.2 Chi phí đào tạo trung bình 71

2.2.3.3 Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng quỹ lương 71

2.2.3.4 Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo 72

2.2.3.5 Hiệu quả đào tạo 73

2.2.4 KPI đánh giá thực hiện công việc 74

2.2.5 KPI về tỷ lệ nghỉ việc 75

2.2.6 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực 77

2.3 Đánh giá của cán bộ về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 81

2.3.1 Sơ lược về mẫu điều tra 81

2.3.2 Kết quả đánh giá 81

2.3.2.1 Đánh giá của lao động về công tác tuyển dụng 83

2.3.2.2 Đánh giá về công tác đào tạo, thăng tiến 85

2.3.2.3 Đánh giá về điều kiện làm việc 86

2.3.2.4 Đánh giá về mối quan hệ trong trung tâm 86

2.3.2.5 Đánh giá về công tác lương, thưởng, phúc lợi 87

2.3.2.6 Đánh giá thực hiện công việc 88

2.3.2.7 Đánh giá lòng trung thành 89

2.4 Đánh giá tổng hợp tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm trong những năm qua 89

2.4.1 Kết quả đạt được 89

2.4.2 Những tồn tại cần khắc phục 91

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH

HUẾ 93

3.1 Định hướng nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực 93

3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực 94

3.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 94

3.2.2 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự 94

3.2.3 Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc 96

3.2.4 Nâng cao hiệu quả công tác thù lao động và chính sách đãi ngộ 98

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100

1 Kết luận 100

2 Kiến nghị 101

2.1 Kiến nghị với Trung tâm phát triển Dịch vụ Di tích Huế 101

2.2 Kiến nghị với nhà nước 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103 PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Cơ cấu nguồn vốn tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế trong giai đoạn2015-2017 45Bảng 2: Cơ cấu lao động tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế phân chia theocác tiêu thức 47Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Đại Nội của TTDV giai đoạn từ 2015- 2017 52Bảng 4 : Kết quả hoạt động kinh doanh các loại hình dịch vụtừ 2015 - 2017 tại ĐạiNội Huế củaTTDV 55Bảng 5: Thu nhập trung bình hằng năm tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huếtrong giai đoạn 2015-2017 61Bảng 6: Thu nhập giờ công trung bình của người lao động tại Trung tâm phát triểndịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 61Bảng 7: Tổng số hồ sơ tham gia tuyển dụng tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tíchHuế 64Bảng 8: Tỷ lệ tuyển chọn tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế 66Bảng 9: Hiệu quả của kênh tuyển dụng tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế 67Bảng 10: Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên tại Trung tâm phát triển dịch vụ

di tích Huế giai đoạn 2015-2017 68Bảng 11: Tình hình Đào tạo nhân sự tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giaiđoạn 2015-2017 69Bảng 12: Chỉ số hoàn thành thời gian đào tạo trung bình tại Trung tâm phát triển dịch

vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 70Bảng 13: Chi phí đào tạo trung bình tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giaiđoạn 2015-2017 71Bảng 14: Tỷ lệ chi phí đào tạo trên tổng quỹ lương 71Bảng 15: Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo 72Bảng 16: Hiệu quả đào tạo tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-

2017 73Bảng 17: Tỷ lệ cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ 74

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 18: Tỉ lệ nghỉ việc tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn

2015-2017 75

Bảng 19: Đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 77

Bảng 20: Tổng hợp toàn bộ các chỉ số KPI 77

Bảng 21: Sơ lược về mẫu điều tra 81

Bảng 22: Đánh giá của lao động về công tác tuyển dụng 83

Bảng 23: Đánh giá của lao động về công tác đào tạo, thăng tiến 85

Bảng 24: Đánh giá của lao động về điều kiện làm việc 86

Bảng 25: Đánh giá của lao động về mối quan hệ trong trung tâm 86

Bảng 26: Đánh giá của lao động về công tác lương, thưởng, phúc lợi 87

Bảng 27: Đánh giá của người lao động về đánh giá thực hiện công việc 88

Bảng 28: Đánh giá của người lao động về lòng trung thành 89

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

3 KPI Key Performance Indicator

4 Bộ GD&ĐT Bộ Giáo dục và Đào tạo

5 Trường ĐHKT Trường Đại học Kinh tế

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Sau hơn 10 năm Việt Nam chính thức gia nhập WTO đánh dấu một thời kì pháttriển mới – thời kỳ hội nhập toàn diện vào nền kinh tế thế giới Điều đó đã tạo ra những

cơ hội cũng như thách thức chưa từng có cho những doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại

và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt Nó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Namcần năng động, sáng tạo, nắm bắt cơ hội kinh doanh và không ngừng cải tiến chất lượngsản phẩm Muốn làm được điều đó các doanh nghiệp cần phát huy mọi nguồn lực, trong

đó cần chú trọng vào nguồn lực con người – nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi tổchức

Thực tiễn đã khẳng định, một tổ chức, một cơ quan, đơn vị cho đến một doanhnghiệp nếu biết tổ chức quản lí, sử dụng nhân sự hợp lí, đúng người đúng việc thì sẽ đạtđược hiệu quả cao, ngược lại nếu quản lý không tốt, bố trí, sắp xếp không hợp lý sẽ đạthiệu quả thấp

Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợiích không chỉ cho doanh nghiệp mà ngay cả bản thân người lao động, nhu cầu có nhữngcon số mang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lựctrở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp KPI hay còn đượcgọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, là một công cụ hiện đại giúpcho các nhà quản trị triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chươngtrình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (như về nhân sự, tuyển dụng, đàotạo, năng suất nguồn lực, an toàn lao động, giờ làm việc, lương, đánh giá công việc , vềhoạt động cải tiến, lòng trung thành, tài chính, sản xuất chất lượng, quảng cáo) và từng cánhân KPI đã được áp dụng khá nhiều trong các doanh nghiệp trong và ngoài nước vớiviệc đánh giá minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quảcủa đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính định lượng cao và cóthể đo lường cụ thể

Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộcTrung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế vừa mới chính thức đi vào hoạt động vào đầu năm

2014 Là một đơn vị mới thành lập nên chắc hẳn sẽ còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế

Trường Đại học Kinh tế Huế

tác quản trị nguồn nhân lực của công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế thông qua nhóm các chỉ số KPI” để làm nghiên cứu cuối khóa của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nhằm đánh giá được mức độ hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tạiTrung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế thông qua nhóm các chỉ số KPI Từ đó đưa racác giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Mục tiêu nghiên cứu khóa luận tập trung vào những nội dung sau:

- Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về quản trị nguồnnhân lực ở các tổ chức đơn vị sự nghiệp

- Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch

vụ di tích Huế

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trungtâm phát triển dịch vụ di tích Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tạiTrung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế

- Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Trung tâm pháttriển dịch vụ di tích Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế

- Phạm vi thời gian:

Đề tài sử dụng các số liệu thứ cấp thu thập từ năm 2015-2017

Khảo sát ý kiến cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Trung tâm phát triểndịch vụ di tích Huế vào tháng 12 năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Thu thập các số liệu thứ cấp từ các phòng ban liên quan như tài chính- hànhchính, kinh doanh-marketing, kế hoạch dịch vụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thu thập từ các nguồn tài liệu như: giáo trình Quản trị Nhân lực, tài liệu về KPI

và khả năng áp dụng KPI vào các doanh nghiệp Việt Nam, và một số sách, báo, cáctrang thông tin điện tử có liên quan

Tham khảo các đề tài nghiên cứu có liên quan

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Tiến hành áp dụng các công thức của các chỉ số đo lường hiệu suất KPI để tínhtoán đưa ra được các tỷ số cụ thể nhằm đánh giá mức độ hiệu quả công tác quản trị nguồnnhân lực tại khách sạn

Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi để thu nhập ý kiến của cán bộ, công nhân viênđang làm việc tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế để biết được mức độ thỏa mãncủa họ đối với trung tâm

Đề tài sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể 50 nhân viên toàn công tyvới N=n=50

4.2 Phương pháp xử lý số liệu

- Phương pháp xử lý số liệu thứ cấp

Các số liệu thứ cấp thu nhập được tổng hợp, thống kế, lập bảng, so sánh, qua đó

ta nhìn thấy được cơ cấu, những biến động của đối tượng qua từng giai đoạn

Sử dụng các chỉ số KPI cho các số liệu thứ cấp thu nhập được để đánh giá đượchiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế

- Phương pháp xử lí số liệu sơ cấp

Các số liệu sơ cấp thu nhập được từ việc điều tra bằng bảng hỏi được tổng hợp và

xử lý bằng phương pháp thống kế mô tả thông qua phầm mền Excel nhằm làm rõ hơnhiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA CÁC

Ngân hàng thế giới cho rằng: “nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồmthể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” Như vậy, ở đây nguồn lực conngười được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, côngnghệ, tài nguyên thiên nhiên

Theo GS Phạm Minh Hạc, về nghĩa rộng “nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm nănglao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao độngnào đó”

Xét về nghĩa hẹp theo bộ luật lao động, thì khái niệm nguồn nhân lực đồng nghĩavới nguồn lao động: nguồn lao động bao gồm toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động cókhả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động đang làm việc trong các ngànhkinh tế quốc dân

Tổng hợp từ những quan niệm trên thì nguồn nhân lực được hiểu là tổng hòa thểlực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong

đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch

sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầuhiện tại và tương lai của đất nước

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực phân biệt với các nguồn lực khác là:

- Năng lực xã hội của con người được thể hiện ở:

+ Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê, được trả thù lao và đượcghi vào danh sách nhân sự của tổ chức đó

+ Chất lượng lao động: Thể hiện thông qua chủ yếu đó là trạng thái: sức khỏe, trình

độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật

+ Cơ cấu lao động: Thể hiện tuổi nhân lực, cấp bậc nhân lực trong tổ chức

- Tính năng động xã hội của con người được thể hiện qua:

+ Việc sử dụng năng lực xã hội của mỗi con người hay còn gọi là tiềm năng lao động.+ Cách khai thác (phân bổ, sử dụng) biến năng lực xã hội thành hiện thực

1.1.2 Những vấn đề chung về Quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

Khi đề cập đến quản trị nhân lực, theo Kiều Văn Cường thì quản trị nhân lực làcông tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chứcdoanh nghiệp với người lao động Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa conngười vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ vàgiải quyết các vấn đề phát sinh

Theo Tiến Sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chínhsách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Quản trị nhân lựcnghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mụctiểu cơ bản:

Một là: sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của tổ chức

Hai là: đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênphát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làmviệc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Hay như Giáo sư người Mỹ Felix Migro cho rằng: “quản trị nhân sự là nghệ thuật

Trường Đại học Kinh tế Huế

lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”.

Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới, trithức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nhân lực được hiểu với những ý nghĩabao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn Và theo đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tế củamỗi quốc gia, lại có những quan niệm khác nhau về quản trị nhân lực Đối với một nước

có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên công nghiệp hoá – hiện đại hoá như nước tathì khái niệm quản trị nhân lực được hiểu “là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạtđộng họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điềukiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiếnlược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân 2004, Quản Trị Nhân Sự,NXB thống kê)

Theo em, đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nhân lực Như vậy,quản trị nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức và là một thành tố quan trọngcủa chức năng quản trị Nó có gốc rễ và nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.2Vai trò của việc Quản trị nguồn nhân lực

Trước đây, vai trò của quản trị nguồn nhân lực chỉ giới hạn trong tuyển dụng, sathải, tính lương nhưng hiện nay vai trò quản trị nguồn nhân lực có sự phát triển hơn,phù hợp hơn trong môi trường kinh doanh Doanh nghiệp đã đặt con người vào vị trítrọng tâm trong quá trình hoạt động Vai trò cơ bản là:

- Quản trị sử dụng nguồn nhân lực tốt làm năng suất tăng và nâng cao tính hiệuquả của tổ chức

- Cố gắng đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, luôn công bằng và tạo điềukiện để nhân viên có thể làm việc tận tâm, đóng góp hết sức mình cho đơn vị một cáchhăng say và trung thành

Để mục tiêu phát triển con người ngày càng tốt trong lĩnh vực quản trị nguồnnhân lực của doanh nghiệp, nên kết hợp quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinhdoanh, để có thể vạch ra những bước đi chắc chắn, tạo sự đoàn kết trong môi trườnglàm việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.3 Ý nghĩa thực tiễn của Quản trị nguồn nhân lực

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung

tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” – Likert – 1967 “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser – 1987.

Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồnnhân lực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sứckhỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giátrị của họ

Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoàiviệc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết pháthuy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trongmấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càngnâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đốiđầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh

tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

1.1.3 Những quan điểm về việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Khái niệm đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vai trò quatrọng và những nhiệm vụ hết sức nặng nề bởi sự thành công hay thất bại của công tácquản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn của tổ chức

Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực là đánh giá sự hoàn thành công tác quản trịnguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũngnhư mục tiêu của tổ chức đã đặt ra

Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của

Trường Đại học Kinh tế Huế

bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong tổ chức, mà có thể nói đó còn là việc đánh giáhiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn tổ chức hay chính là hiệu quả làm việccủa từng nhân viên trong tổ chức.

1.1.3.2 Sự cần thiết phải quản lý và đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không những có ý nghĩa trựctiếp đến doanh nghiệp và người lao động mà nó còn có ý nghĩa đối với xã hội Ý nghĩa

cụ thể của nó được thể hiện ở các nội dung chính như sau:

* Đối với doanh nghiệp Các tổ chức thường cần có máy móc, trang thiết bị và tàichính, thế nhưng nguồn nhân lực trong các tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.Nguồn nhân lực đảm bảo sức sáng tạo trong mọi tổ chức Con người thiết kế và sảnxuất ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng và đưa chúng ra bán trên thịtrường, phân bổ nguồn tài chính, xác định những chiến lược kinh doanh và mục tiêucủa tổ chức đó Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi doanh nghiệpđều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình

Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lợi,lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần, mức tăng trưởng, khả năng thích ứng và đổi mới,

và có thể là cả mục tiêu tối thượng: sống sót Một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu

nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịpthời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý

Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên vàcung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng Nếu ta nghĩ tất cả các nguồn tài nguyên của

tổ chức đó – nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ, vốn và nguồn nhân lực – như làđầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra là đầu ra, thì các tổ chức đềutìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối thiểu đầu vào Những quyếtđịnh trong quản lý nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các lao động củamình Và bởi vì những người lao động này lại ra các quyết định về quản lý tất cả cácnguồn tài nguyên khác, nên hiệu quả của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định

Trường Đại học Kinh tế Huế

hiệu quả của tổ chức.

* Đối với người lao động

Khi nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tức là tổ chức đã giảm được chi phí đầuvào, phát huy được hết khả năng của người lao động trong tổ chức nhờ vào việc bố trí

họ đúng vị trí làm việc, đúng ngành nghề và đối xử với họ một cách công bằng để tạođộng lực thúc đẩy họ ngày càng hoàn thiện bản thân và công hiến hết khả năng của mìnhcho tổ chức Từ đó, người lao động có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, ổn định

và nâng cao đời sống sinh hoạt, các nhu cầu khác của họ được đáp ứng tốt hơn

Khi người lao động có đủ các điều kiện trên họ lại tác động trở lại doanh nghiệp,

họ sẽ hăng say hơn trong quá trình làm việc, đóng góp hết khả năng của mình vàocông việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất Và doanh nghiệp từ đó sẽđạt được các mục tiêu kinh doanh của mình và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu củangười lao động

* Đối với xã hội

Hiệu quả sử dụng lao động được nâng cao nó sẽ thúc đẩy nhu cầu học tập, nhucầu sinh hoạt, có nhiều phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật Từ đó thúc đẩy sự tiến

bộ của khoa học kỹ thuật, đưa xã hội phát triển Xã hội phát triển lại tác động trở lạicon người và nhu cầu phát triển lại có điều kiện để thúc đẩy Doanh nghiệp cũng tăngcác nhu cầu về sản xuất đáp ứng nhu cầu của xã hội nói chung và của doanh nghiệpnói riêng Khi hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng cao, mức sống của ngườilao động cũng tăng lên và được đảm bảo Những người cần khoản trợ cấp của chínhphủ cũng giảm đi dẫn đến việc giảm chi ngân sách cho người lao động có cuộc sốngkhó khăn, giảm được các ảnh hưởng xấu đến xã hội,…

Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực

Muốn đánh giá được hiệu quả quản trị nhân lực, điều kiện tiên quyết là phải cónhững tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất Tiêu chuẩn đểđánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

► Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả Các tiêu chuẩnđánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới thì việc đánhgiá xem như là vô nghĩa Doanh nghiệp có thể định hướng việc xây dựng các tiêuchuẩn đánh giá thông qua các chỉ tiêu được giao cho từng bộ phận và cá nhân

►Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết

Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến củatừng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của doanh nghiệp

► Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực

Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính

kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của doanh nghiệp nói chung và trên hết nógắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộphận phải tiến hành

► Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao

Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực

nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải địnhlượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối

1.1.3.3 Các nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng tới hiệu quả

sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệthống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằmlàm rõ bản chất của từng công việc

Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc cụ thể,người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; Họ thực hiện những hoạt độngnào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; Những máy móc, công cụ nàođược sử dụng; Những mối quan hệ nào được thực hiện; Các điều kiện làm việc cụ thể;Cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần

Trường Đại học Kinh tế Huế

phải có để thực hiện công việc.

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc màngười quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho

họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm

vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việccũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúngđắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được cácquyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động,… dựa trên các tiêu thức

có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mangtính chủ quan Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bàydưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm,điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của côngviệc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độgiáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụthể khác

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh cácyêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy địnhtrong bản mô tả công việc

Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêuchuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý nguồnnhân lực Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể được kểđến như sau:

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc

- Tuyển dụng: sử dụng bản mô tả công việc để đăng quảng cáo tuyển dụng và sửdụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đánh giá thực hiện công việc: giúp người lao động biết được các hoạt động mà họcần phải làm, được sử dụng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động.

- Trả thù lao lao động: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc và là cơ sởcho việc đưa ra cơ cấu tiền lương

- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việcxác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện

- Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thểchấp nhận được mà người lao động cần đạt được

- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các qui trình làm việc an toàn Do

đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc để xây dựngbản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hết sức cần thiếttrong hoạt động quản lý lao động

2 Lập kế hoạch về nguồn nhân lực

Kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất hệthống) nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như khả năng cungdưng nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹnăng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn sản xuất kinh doanh vàocác thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt mục tiêu sản xuất – kinh doanh[16,tr7]

Lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm ước tính xem cần bao nhiêu người cótrình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ năng khác phù hợp để thực hiện nhiệm

vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức,trình độ chuyên môn của họ như thế nào (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp đểcân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai Kếhoạch hoá nguồn nhân lực giữ các vai trò chính sau:

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lượcnguồn nhân lực Do kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy trước đượccác khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định

Trường Đại học Kinh tế Huế

hướng trong tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lýtrực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội củanguồn nhân lực trong tổ chức.

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Kếhoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch, chiến lược sản xuất kinhdoanh của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải cónguồn nhân lực đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng lao động như trình độ đàotạo, khả năng, kinh nghiệm và các kỹ năng khác

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động bố trí nguồn nhân lực,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các hoạt động liên quan khác

3 Tuyển dụng nhân lực (Công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực)

* Quá trình tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiềunguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động

để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớnđến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độcao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộhoặc họ không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việctuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lựcnhư: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động,… Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức

có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường laođộng ở bên ngoài

* Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khíacạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợpvới các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tảcông việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lựcđưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ýnghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quyếtđịnh tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có kỹ năngphù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Để tuyển chọn đạt được kết quảcao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tinchính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Tuỳ vào vị trí cần tuyển dụng và đặc điểm của từng tổ chức về qui mô, đặc điểmhoạt động kinh doanh mà các tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể Tuy nhiên, cácứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các bướctuyển chọn

4 Công tác bố trí lao động

Bố trí lao động bao gồm các hoạt động định hướng (hội nhập vào môi trườnglàm việc), bố trí lại lao động thông qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức và cho nghỉviệc * Định hướng

Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiệngiúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách cóhiệu quả

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thiết kế và thực hiện tốt sẽgiúp người lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trường làm việc mới, nhanh chóngnắm bắt được công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành

vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sựđồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp; giúp giảm bớt nhữngngười nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức

* Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt,xuống chức và cho nghỉ việc

- Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việcnày sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác Căn cứvào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch điềuđộng lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động.Thuyên chuyển điều động cũng có thể được xuất phát từ phía người lao động hoặc từphía doanh nghiệp Thuyên chuyển có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặcthuyên chuyển lâu dài

- Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việccao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiệnlàm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt nhằm bố trí người lao động vàomột vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị caohơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động và phát triểndoanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động

- Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấphơn: tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn Xuống chứcthường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việchiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế

- Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động vớidoanh nghiệp Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (Giảm quy mô sảnxuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo luật lao động,…), hoặc

Trường Đại học Kinh tế Huế

xuất phát từ phí người lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cá nhân của người laođộng, hoặc hưu trí)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao hiệu quả sửdụng lao động của doanh nghiệp bằng việc bố trí lao động đúng người, đúng việc,tránh các lãng phí lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng của người lao động.

5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩncông việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác nhau, tuỳthuộc theo quy mô của các doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở các dạng khác nhau

Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện một cách không chính thứcthông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá,góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên Nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chomình một hệ thống đánh giá chính thức trong đó tình hình thực hiện công việc củangười lao động được đánh giá theo định kỳ với sự sử dụng những phương pháp đánhgiá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá.Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ đượcnhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nóichung Đánh giá thực hiện công việc không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá

mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thờigian nhất định Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác: hoạch định, tuyển dụng,đào tạo phát triển nguồn nhân lực và công tác thù lao lao động Ngoài việc giúp chonhà quản trị đưa ra các quyết định nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc còngiúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá đượcthắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực, từ đó có các phương hướngđiều chỉnh phù hợp

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởngbởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể

cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong

Trường Đại học Kinh tế Huế

thực hiện công việc.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn thựchiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi Có nhiềuphương pháp để đánh giá thực hiện công việc của người lao động mà các tổ chức sửdụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương pháp thang đo đồ hoạ, phươngpháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương phápđánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phânphối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương phápquản lý bằng mục tiêu

Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện côngviệc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọnngười đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá

6 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đó

là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạtđộng để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyếtđịnh để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đượcthực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống Việc đào tạokhông chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghềthấp Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạogắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhânviên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó Phát triểnbao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác

Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lựchiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao độnghiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng caokhả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng tập trung ởhai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phươngpháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạocần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử

đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp

- Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợinhuận),

- Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các loại,tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát;nhà ở, phương tiện đi lại,…)

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thựchiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổchức Đồng thời thù lao lao động cũng có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện cócủa tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi về với tổ chức và phát huy hết khả năngcủa họ

Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào các quyết định thù laolao động: Thù lao lao động là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và sẽ ảnhhưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyênchuyển Do đó, khi xây dựng hệ thống thù lao lao động cần xem xét các tiêu thức:Công bằng bên trong hay công bằng bên ngoài, thù lao cố định hay biến đổi, thù lao

Trường Đại học Kinh tế Huế

theo công việc hay thù lao theo nhân viên, thù lao theo công việc hay cá nhân ngườilao động, thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trường,thù lao mang tính tài chính hay phi tài chính, trả lương công khai hay trả lương kín,quyết định thù lao tập trung hay phi tập trung, thù lao khác nhau hay giống nhau Thùlao lao động là một vấn đề phức tạp và có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của

tổ chức Mỗi tổ chức cần vận dụng linh hoạt khi xây dựng hệ thống thù lao lao động đểnâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

8 Điều kiện lao động, chế độ làm việc và nghỉ ngơi

Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các doanhnghiệp cần quan tâm đến Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môitrường sản xuất tác động đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động.Người ta thường phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 05 nhóm cơ bản sau:Nhóm điều kiện tâm sinh lý, Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi trường,Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động, Nhóm điều kiện tâm lý xã hội, Nhóm điềukiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi

Các nhân tố điều kiện lao động thường có tác động có lợi tức là tạo điều kiệnthuận lợi cho con người lao động trong quá trình lao động, hoặc các tác động không cólợi tức là tạo ra các điều kiện không thuận lợi có khi còn nguy hiểm trong quá trình laođộng, làm ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ, khả năng làm việc của người lao động Nhiệm

vụ của cải thiện điều kiện lao động là đưa hết các nhân tố điều kiện lao động vào trạngthái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt động sống của con người màngược lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc.Chế độ làm việc và nghỉ ngơi là trật tự luân phiên và độ dài thời gian của các giaiđoạn làm việc và nghỉ ngơi trong ca, trong tuần, trong tháng và trong năm Nó có ảnhhưởng trực tiếp tới khả năng làm việc của người lao động Xây dựng chế độ làm việc

và nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được các mục đích kéo dài khả năng làm việc trong trạngthái ổn định và năng suất, chống mệt mỏi, tăng năng suất lao động, bảo vệ sức khoẻcho người lao động, tính liên tục của hoạt động kinh doanh

9 Công tác kỷ luật lao động

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người laođộng mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức

xã hội Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm việc dựatrên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có qui củ, do đó kỷ luật tốt nhấtchính là sự giữ kỷ luật Bởi vậy, tổ chức cần làm cho mọi người lao động hiểu đượcnhững mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với họ Từ đó, họ có thể định hướng cách

Trường Đại học Kinh tế Huế

thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu làm việc với tinh thần làm việc hợp tác

và phấn khởi Nội dung của kỷ luật lao động thường bao gồm các điều khoản: quyđịnh về hành vi của người lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện nhiệm

vụ của họ như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời gian làm việc vànghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, an toàn lao động và vệ sinh lao động, bảo vệ tàisản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật laođộng, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất Việc tăng cường kỷluật lao động sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sử nguồn nhân lực

1.1.4 Tìm hiểu các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

1.1.4.1 Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động

1.1.4.1.1 Khái niệm

KPI - Key performance indicators được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốtyếu, hay chỉ số đo lường sự thành công ( Key Success Indicators), hay còn được gọibằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánhgiá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mụctiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăngcường so với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất

Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lườngkhông chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lường hiệu quảcốt yếu – KPI Trên thực tê hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là:Chỉ số kết quả cốt yếu

Chỉ số hiệu suất

Chỉ số hiệu quả cốt yếu

Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: sự hài lòng củakhách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi nhuận thu được từ số vốn đã sữ dụng Đặcđiểm chung của những chỉ số này là ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, chothấy bạn có đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, chúng không thể cho bạn biết bạn

Trường Đại học Kinh tế Huế

cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được Và như vậy, các chỉ số nàycũng cấp thông tin lí tưởng cho Hội đồng quản trị - tức là chúng không liên quan gìđến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày Chúng thường được theo dõi theo tháng haytheo quý chứ không phải theo tuần hay ngày như chỉ số KPI.

Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu chắc chắn tồn tài nhiều chỉ

số phẩn ánh hiệu suất – là các thước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng công việc

đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định Những chỉ số hiệu suất này được

đo lường trên tất cả các phương diện trong tổ chức, không phân biệt những chỉ số chokết quả quả như thế nào đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức hay không, đó chính

là nguồn bổ sung và hình thành nên các chỉ số KPI- chỉ số đo lường hiệu quả củanhững hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên bảngđiểm cân bằng của tổ chức, cũng như phòng, ban,

Như vậy, các chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số đolường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – đềuđóng vai trò quan trọng đối với sự thành công trong hiện tại cũng như trong tương laiĐặc điểm của chỉ số KPI

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạtđộng trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chứcdanh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàngtháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó Mỗichức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đềumang những đặc điểm như sau:

► Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phươngpháp quản trị mục tiêu – Smart, đó là:

S = Specific - cụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Các chỉ

số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ

số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

M = Measureable - có thể đo đếm được Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xácTrường Đại học Kinh tế Huế

định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” khôngphải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay sosánh nó với doanh nghiệp khác.

A = Achievable - có thể đạt được Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường đượcnhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công Khi chọn lựa cácKPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt đượcmục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhậnthấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế Vậy các KPI đưa racũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được

R = Realistic - thực tế Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu

và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặcnhững KPI không đúng với thực tế công việc

T = Timed - có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gia bao lâu, khi nào?

►Là các chỉ số phi tài chính: KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ nhưđồng, đôla… khi đặt ký hiệu đô-la ($) bên cạnh một chỉ số đo lường tức là chúng ta đãbiến nó thành một chỉ số kết quả (chẳng hạn như doanh số bán hàng hàng ngày là kếtquả của hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng) Nhưng chỉ số hiệu suất cốt yếu làchỉ số đo lường những vấn đề sâu xa hơn Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúcvới những khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạtđộng kinh doanh của đơn vị bạn

►Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: không giống như các chỉ số đolường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạngdoanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm

►Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: việc theo dõi thường xuyên sự biếnđộng, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đốiđơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình

►Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phùhợp KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thânnhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên.

►Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanhnghiệp Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thếnào Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

Phân loại các chỉ số KPI

Có rất nhiều các chỉ số KPI đang được sử dụng và phát triển trong các doanhnghiệp, tổ chức Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI được hình thành, đadạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp Số lượng các KPI sẽcòn được gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội Vì vậy, khó

mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI Tuy nhiên, nhìn chung, có thể phânchia KPI thành theo ba nhóm lớn như sau

Các nhóm chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhàquản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa cácdoanh nghiệp với nhau Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trongtoàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đolường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạtđộng, phát triển ra sao Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh

tế có áp dụng các chỉ số KPI để đo lường hiệu quả hoạt động như:

- Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)

- Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)

- Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)

- Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)

- Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)

- Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)…

Các nhóm chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổTrường Đại học Kinh tế Huế

chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việcđạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt độngcủa tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá Trong đó, có không

ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liênquan đến khách hàng như: tỷ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỷ lệ khách muahàng lần thứ ba trở lên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh củacác tổ chức kinh tế Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có:hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tàichính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý… các chỉ số KPI ứng vớicác hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI như sau:

- Nhóm chỉ số KPI tài chính

- Nhóm chỉ số KPI hoạt động

- Nhóm chỉ số KPI khách hàng

- Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nayđược chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ

ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mụctiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp Bên cạnh đó, KPI là chỉ

số được thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa thayđổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hướng tích cực

Các nhóm KPI được xây dựng theo các khung chương trình

Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chínhtrong ngành đó Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng cácchỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánhgiá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau củanhà quản trị Ví dụ trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ khung như:COBIT (gồm Cobit Acquire &Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor &Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BISL, ITIL, VRM…

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4.1.2 Lợi ích của KPI

Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và

đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất

Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai củacác cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước

đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược

Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công tronghiện tại, tương lai và phát triển bền vững

Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi ngườithực hiện cải tiến liên tục Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứmệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu

Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năngsuất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trongviệc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai)

Giải quyết được căn bản bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chínhcủa vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người,rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả côngtác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng,kịp thời

Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiếnlược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị của yếu tố quản lýthuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể từ khách hàng Đó là nền tảng để

có được các thành công về tài chính

1.1.4.2 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực