TẠO ĐỘNG lực LAO ĐỘNG tại CÔNG TY cổ PHẦN tập đoàn hà đô

Mỗi doanh nghiệp phải tạo nền tảng vững chắc và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quản là một trong những điều kiện để doanh nghiệp phát huy hiệu quả nguồn nhân lực, khi có động lực làm việ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty

hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Vũ Quang Thọ Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ

Tác giả luận văn

Phạm Kiều Hƣng

Qua thời gian nghiên cứu lý luận và thực tế, tác giả hoàn thành luận văn thạc

sỹ kinh tế với đề tài: “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô”

Tác giả xin chân thành cảm ơn PGS.TS Vũ Quang Thọ đã quan tâm và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý thầy cô khoa Sau đại học trường đại học Công Đoàn, Ban lãnh đạo Công ty, các phòng ban chức năng, cán bộ nhân viên, người thân trong gia đình đã ủng hộ, giúp đỡ và tạo điều kiện cho tác giả hoàn thiện luận văn trong suốt thời gian qua

Xin trân trọng cảm ơn!

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Tổng quan các công trình khoa học nghiên cứu về tạo động lực lao động 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu 5

7 Kết cấu của luận văn 5

Chương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 7

1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động 7

1.1.1 Nhu cầu 7

1.1.2 Động lực lao động 7

1.1.3 Tạo động lực lao động 8

1.2 Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực lao động 8

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 8

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner 10

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 11

1.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adam 12

1.2.5 Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg 12

1.3 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 13

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 14

1.3.2 Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động 15

1.3.3 Đánh giá kết quả tạo động lực lao động 23

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 25

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 25

1.4.3 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 30

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô 30

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao của một số doanh nghiệp 30

1.5.2 Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô 33

Tiểu kết chương 1 35

Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ 36

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Tập đoàn Hà Đô 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 38

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 - 2019 42

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô 43

2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu tạo động lực 43

2.2.2 Thực trạng sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động 44

2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô 63

2.3.1 Ưu điểm 63

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 64

Tiểu kết chương 2 65

Chương 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ 66

3.1 Mục tiêu, phương hướng tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Hà Đô 66

3.1.1 Mục tiêu 66

3.1.2 Phương hướng tạo động lực lao động 69

3.1.3 Quan điểm về tạo động lực lao động của lãnh đạo Công ty 70

3.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô 71

3.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc 73

3.2.3 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 76

3.2.4 Đa dạng hóa các biện pháp tạo động lực lao động 77

Tiểu kết chương 3 86

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 PHỤ LỤC

STT Từ viết tắt Diễn giải

Bảng

Bảng 1.1 Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của người lao động

trong công việc 13

Bảng 2.1: Biến động về số lượng lao động của Công ty từ 2015 – 2019 39

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty chia theo giới tính 39

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực chia theo trình độ học vấn 40

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty chia theo nhóm tuổi 41

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 42

Bảng 2.6 Đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch tháng tại Công ty 46

Bảng 2.7: Tiền lương bình quân tháng/lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Hà Đô từ 2015 - 2019 47

Bảng 2.8: Đánh giá sự hài lòng về mức lương của cán bộ công nhân viên 48

Bảng 2.9: Đánh giá về sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền lương 48

Bảng 2.10: Thống kê mức thưởng của Công ty từ năm 2015 - 2019 49

Bảng 2.11: Tiền thưởng bình quân trong năm tại Công ty cổ phần Tập đoàn Hà Đô từ 2015 - 2019 50

Bảng 2.12: Sự hài lòng về chế độ khen thưởng và mức thưởng 50

Bảng 2.13: Mức thăm hỏi hiếu hỷ, ốm đau, thai sản 53

Bảng 2.14: Đánh giá mức độ hài lòng của phụ cấp, phúc lợi 54

Bảng 2.15: Đánh giá mức độ hấp dẫn của công việc 56

Bảng 2.16: Kết quả công tác bổ nhiệm, thuyên chuyển năm 2019 57

Bảng 2.17: Yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng thăng tiến 58

Bảng 2.18: Đánh giá về hiệu quả của chương trình đào tạo tại Công ty 59

Bảng 2.19: Đánh giá mức độ hài lòng về môi trường làm việc vật chất 60

Bảng 2.20: Đánh giá mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo của nhà quản lý 62

Bảng 3.1: Bảng câu hỏi dành cho các nhân viên của các vị trí công việc còn thiếu trong công ty 74

Sơ đồ Sơ đồ 1.2 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 9

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty 38

Sơ đồ 2.2 Lộ trình công danh của nhân viên 57

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Ngày nay, sự cạnh tranh gay gắt cũng như sự hòa nhận vào nền kinh tế thị trường đã khiến các tổ chức cũng như doanh nghiệp phải phát huy tối đa hiệu quản trị nguồn nhân lực của mình Mỗi doanh nghiệp phải tạo nền tảng vững chắc và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quản là một trong những điều kiện để doanh nghiệp phát huy hiệu quả nguồn nhân lực, khi có động lực làm việc người lao động sẽ tích cực làm việc, say mê, sang tạo, phát huy và cống hiến hết trình độ, khả năng để đạt hiệu quả cao công việc đồng thời tạo nên sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức Ngược lại khi người lao động không có động lực làm việc hoặc giảm động lực

họ sẽ không có trách nhiệm trong công việc, làm việc cầm chừng, không chủ động làm việc, làm việc kém hiệu quả thậm trí còn gian dối trong công việc gây ra tổn hại, tổ chức không đạt được mục tiêu

Ở nước ta, Đảng và Nhà nước luôn khẳng định quan điểm coi con người là trung tâm của sự phát triển, của công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, chính vì vậy nhân tố con người ngày càng được quan tâm, chú trọng Con gnười Việt Nam không ngừng được đầu tư phát triển toàn diện về cả tri thức, kỹ năng, thể chất và tinh thần, chính sự đầu tư đó sẽ tạo điều kiện cho ra đời một nguồn nhân lực chất lượng, ngày càng hoàn thiện cả về thể lực, tri lực và tâm lực Điều này sẽ là lợi thế của Việt Nam trong quá trình đẩy mạnh công nghiệp hóa, hội nhập quốc tế và trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng khả năng cạnh tranh Quốc gia

Tạo động lực lao động là công cụ cần thiết để nâng cao năng suất lao động Khi người lao động được thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu nhất của mình rồi thì sẽ

có mong muốn được thỏa mãn thêm nhiều nhu cầu khác như tự khẳng định mình, được tôn trọng, được phát triển… Tạo động lực tốt sẽ làm giảm chi phí hoạt động làm gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Vì vậy, các công ty phải chú ý đến việc quản trị nguồn nhân lực nói chung và việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên là cần thiết, nhất là khi xã hội ngày càng phát triển, công tác tạo động lực ngày càng trở nên thách thức đối với mỗi người làm công tác nhân sự

Tại Công ty CP Tập đoàn Hà Đô trong những năm gần đây đã có nhiều cố gắng trong công tác tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên công tác tạo động

lực cho người lao đông của công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và nó là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết để người lao động yên tâm làm việc Học viên nhận thấy, Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô chưa đánh giá được giá trị của tạo động lực lao động phù hợp với tiềm năng của người lao động, do đó chưa thể khai thác hết khả năng làm việc của nhân viên Xuất phát từ thực trạng trên, học

viên lựa chọn đề tài: “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà

Đô” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình, với mong muốn qua nghiên

cứu, tìm hiểu, có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực và giải quyết các vấn đề còn tồn tại của người lao động trong công ty

2 Tổng quan các công trình khoa học nghiên cứu về tạo động lực lao động

Động lực cho người lao động là một yếu tố cần thiết để người lao động làm việc mang lại hiệu quả và gắn bó với công việc Tạo động lực lao động là một công tác luôn được doanh nghiệp quan tâm và đẩy mạnh nhằm nâng cao chất lượng lao động, chất lượng công việc và hoàn thành công việc sản xuất, kinh doanh của công

ty Liên quan đến tạo động lực lao động, học viên nhân thấy đã có một số công trình nghiên cứu như sau:

Luận án Tiến sĩ của Vũ Thị Uyên (2008) với đề tài “Tạo động lực cho lao

động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” (NCS Vũ

Thị Uyên – Đại học Kinh tế Quốc dân 2008) Công trình nghiên cứu đã nêu ra những vấn đề lý luận cơ bản về lao động quản lý, vai trò và biện pháp cần thiết để tạo động lực cho lao động quản lý, đặc biệt trong phạm vi các doanh nghiệp Nhà nước Tuy nhiên, đối tượng được nghiên cứu ở đây là lao động quản lý là một bộ phận của lực lượng lao động

Luận án tiến sĩ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã

(nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” năm 2010 của tác giả Lê Đình Lý đã trình

bày những tác động của các yếu tố tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất Từ đó đưa ra những phương thức tạo động lực đối với đối tượng này Các công trình nghiên cứu chủ yếu

đã phác họa thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra giải pháp về tạo động lực lao động

Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện hế thống tạo động lực cho công chức ở các cơ

quan hành chính Nhà nước” (NCS Nguyễn Thị Phương Lan – Học viện Hành chính

Quốc gia) đã có một số thành tựu nghiên cứu như sau:

Luận án đã hệ thống hóa lý luận về tạo động lực cho người lao động, công cụ tạo động lực, đồng thời đưa ra những điểm khác biệt giữa lực lượng lao động là công chức Nhà nước và lực lượng lao động khối doanh nghiệp ngoài Nhà nước Bên cạnh đó, luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống tạo động lực lao động trong các cơ quan hành chính Nhà nước, nhấn mạnh việc nhìn nhận các công cụ tạo động lực trong cơ quan hành chính Nhà nước như một hệ thống và sử dụng chúng sao cho hiệu quản để giải quyết tình trạng làm việc quan liêu, thiếu trách nhiệm hoặc biểu hiện tiêu cực của khối cơ quan hành chính Nhà nước

Luận án cũng đưa ra giải pháp cụ thể và toàn diện cho việc tạo động lực trong các cơ quan hành chính Nhà nước theo phương pháp tiếp cận khoa học, dựa trên những kết quả nghiên cứu và kết quả thực tế đã được tác giải tìm hiểu

Báo cáo tổng hợp đề tài khoa học cấp Nhà nước, mã số KX-05-11

“Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình CNH-HĐH đất nước”, PGS.TS Phạm Thành Nghị (chủ nhiệm), trong nghiên cứu có đề cập tới vấn đề “Phát huy động lực của con người lao động trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực” Các nghiên cứu đã trình bày một số vấn đề lý luận về động lực, một số động lực chính trị - tinh thần quan trọng và vấn đề sử dụng đúng đắn tích cực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội

Học viên nhận thấy, hiện nay chưa có công trình nghiên cứu nào về tạo động lực lao động tại Công ty CP Tập đoàn Hà Đô Sau thời gian tìm hiểu tại công ty, nhận thấy những vấn đề còn tồn tạo của công ty trong việc tổ chức nhân sự và các chính sách tạo động lực lao động của công ty còn mang tính cục

bộ, chưa toàn diện và đầy đủ Học viên lựa chọn đề tài “Tạo động lực lao động

trong Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô” để nghiên cứu Đề tài này đi sâu

phân tích nhu cầu của người lao động trong công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động của công ty, qua đó đưa ra những nhận xét về chính sách tạo động lực lao động hiện tại và

đề xuất các giải pháo hoàn thiện

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó đề xuất giải pháp để khắc phục những hạn chế và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động, để mang lại hiệu quả làm việc cao cho Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Một là: Thu thập và phân tích các tài liệu, số liệu thứ cấp, sơ cấp liên quan

tới công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, các tài liệu thông tin nội bộ

về Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

- Hai là: Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao

động ở Công ty CP Tập đoàn Hà Đô chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của thực trạng này

- Ba là: Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích và xử lý tài liệu, số

liệu phục vụ cho công tác phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

4.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

+ Về thời gian: Số liệu được sử dụng để phân tích thuộc giai đoạn 2015

-2019, các giải pháp đề xuất đến năm 2025

Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu quy trình tạo động lực lao động cho người lao động (bao gồm 05 bước: Xác định nhu cầu người lao động; phân loại nhu cầu người lao động; thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động; triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động và đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động) và các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao động (bao gồm 5 yếu tố: Quy định pháp luật; đặc điểm nghành nghề kinh doanh; quan điểm của nhà quản trị; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đặc điểm của người lao động trong doanh nghiệp)

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của bộ phận Nhân sự và các phòng, ban chức năng khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nguồn nhân lực đối với người lao động tại Công ty

+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi

- Phương pháp nghiên cứu cụ thể:

+ Phương pháp thu thập tài liệu: Tập hợp các tài liệu từ các bộ phận thuộc công ty, từ các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, trang web liên quan đến

đề tài Phương pháp này dùng để đáp ứng mục đích nghiên cứu

+ Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi: thời gian điều tra 04 tháng (từ 01/2020 đến 05/2020)

6.2 Về thực tiễn

Sau quá trình khảo sát, phân tích dữ liệu, tác giả có cái nhìn tổng quát về thực trạng tác động đến động lực làm việc của người lao động, xác định được các thang đo dùng để đo lường động lực làm việc của người lao động, mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Tập đoàn

Hà Đô Đồng thời đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động phù hợp với các mức độ ưu tiên đó Xây dựng được các giải pháp mang tính khả thi nhằm tăng cường động lực lao động cho người lao động của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực lao động

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn

Hà Đô

Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

Chương 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động

1.1.1 Nhu cầu

Nhu cầu là trạng thái tâm lý của con người thể hiện sự mong muốn chưa được đáp ứng Đánh giá chung của các giáo trình xã hội học và tâm lý học, nhu cầu con người được chia ra làm hai loại chính: Nhu cầu tinh thần và nhu cầu vật chất

Nhu cầu vật chất: Nhu cầu vật chất là các nhu cầu cơ bản để duy trì sự sống của con người Nhu cầu vật chất là nhu cầu về một sự vật, hiện tượng nhất định và thường các nhu cầu vật chất hướng đến đối tượng rõ ràng: thức ăn, không khí, nước uống, nhà ở, phương tiện đi lại [12; tr.126]

Nhu cầu về tinh thần: Nhu cầu tinh thần là một mức cao hơn của những mong muốn của con người, nhu cầu tinh thần thường sinh ra từ những mong muốn của con người để phát triển, hoàn thiện bản thân về tinh thần nhiều hơn về mặt vật chất Ví dụ, khi đã có nhà ở, có phương tiện đi lại, nhu cầu vật chất tạm thời được dừng lại và con người có những nhu cầu tinh thần khác cần được ưu tiên hơn: nhu cầu được học tập mở rộng kiến thức, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được xã hội biết đến…

1.1.2 Động lực lao động

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm có một quan điểm

khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực lao động Theo giáo trình Quản trị nhân lực của hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [6; tr.134]

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biều hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [19; tr.89]

Vậy động lực trong lao động chính là sự nỗ lực, là sự cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà có Mục tiêu của các nhà quản lý là phải tạo ra được

động lực để người lao có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất, tinh thần phục vụ tốt nhất cho tổ chức

1.1.3 Tạo động lực lao động

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013) tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm con người lao động có động lực trong công việc [19]

“Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực trong công

12 việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc mà mong muốn được đóng góp cho

tổ chức” [17, tr.8]

Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc

1.2 Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm:

nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs) Nhu cầu cơ bản liên

quan đến các yếu tố duy trì cơ thể sinh lý của con người như: mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ, nghỉ Đây là những nhu cầu không thể thiếu vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này họ có thể sẽ đấu tranh để được đáp ứng nhu cầu cơ bản đó Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản được gọi là nhu cầu bậc cao gồm nhiều nhân tố tinh thần như: sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, sự vinh danh

Để tạo động lực LĐ thông qua các khuyến khích và động viên người LĐ, nhà quản lý sử dụng những biện pháp tác động và kích thích nhu cầu của người LĐ, đó là nhu cầu vật chất và tinh thần Học thuyết cơ bản về tạo động lực LĐ đầu tiên là học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow, phân tích về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của con người và kết luận: nhu cầu của con người về cơ bản được phân thành các cấp độ khác nhau, được thể hiện qua tháp nhu cầu với các thứ bậc sau:

Tầng thứ nhất: nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống gồm ăn, ở, mặc, sinh hoạt…

Tầng thứ hai: nhu cầu an toàn là nhu cầu được sống trong môi trường an toàn, có niềm tin tôn giáo, nhu cầu an toàn không chỉ là về mặt vật chất mà còn là

Sơ đồ 1.2 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nguồn: [8; tr.158]

Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu xã hội

, ban

i

Được tôn trọng

Tự khẳng định bản thân

Hệ thống thang bậc nhu cầu do A.Maslow đã nghiên cứu, phân tích thứ bậc nhu cầu nâng dần từ thấp tới cao Khi các nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng thì ngay sau đó các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Một nhu cầu trong số những nhu cầu

đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng nếu một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì về cơ bản nó

sẽ không còn tạo động lực cho con người nữa.Vì thế theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản trị cần tìm hiểu xem nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ - B.F Skinner (1904-1990) đã nghiên cứu về hành vi của người LĐ và cho ra đời học thuyết tăng cường tích cực Lý thuyết này cho rằng hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực và ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được

sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo,người quản lý Bằng những hành vi tăng cường, người quản lý đánh giá tích cực những đóng góp của người LĐ, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ Theo B.F Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người quản lý có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên: người quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt: người quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm, chỉ cho họ biết những gì không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người quản lý cho rằng việc làm sai đó chỉ là nhất thời, không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt [7; tr.129]

Học thuyết này cho rằng nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi người LĐ, thể hiện qua các điểm sau:

- Những hành vi tốt, thường có xu hướng lặp lại;

- Khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi của con người và thời điểm tiến hành thưởng hoặc phạt càng ngắn, thì tác động của hoạt động thưởng hoặc phạt dẫn đến thay đổi hành vi của con người càng cao;

- Những hành vi không được thưởng, hành vi xấu thậm chí bị phạt, luôn có

xu hướng không lặp lại, không tái diễn;

- Hoạt động phạt đối với con người có thể có tác dụng loại bỏ bớt các hành vi xấu, tiêu cực mà nhà quản lý không mong đợi nhưng có thể gây ra hậu quả không thể lường trước được Vì thế hoạt động phạt không đem lại hiệu quả cao so với thưởng

Những phân tích trong học thuyết của B.F Skinner có thể được áp dụng trong quản lý, trong tổ chức, nhấn mạnh đến hoạt động thưởng nhanh chóng cho các

cá nhân hay tập thể người LĐ Nên định kỳ từ 3 tháng đến 6 tháng, chậm nhất là một năm cần tiến hành xét thưởng, thậm chí có những hành vi phải xem xét thưởng ngay sau khi thực hiện hành vi tốt

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho

lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị kinh doanh Yale, học vị Tiến sỹ khoa học Trường đại học

Michigan Ông đưa ra học thuyết: một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất

định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả

đó với cá nhân Mô hình này ông đưa ra năm 1964, sau đó được nhà nghiên cứu và

các học giả Porter và Lawler sửa đổi, bổ sung thêm vào năm 1968

Victor Vroom đưa ra công thức xác định động lực cá nhân:

M = E x I x V Trong đó: M là động lực làm việc; E là kỳ vọng (có thể hiểu đó xác suất mà

cá nhân ấn định cho một nỗ lực làm việc với một mức thành tích nhất định E = 0 khi cá nhân nghĩ họ không thể đạt được mức thành tích, E=1 họ chắc chắn hoàn thành và đạt được mức thành tích) I là phương tiện (xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc có thể đạt được để đem lại kết quả tương ứng I có thể dao động từ 1 đến 0 (nếu là 1: hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích với phần thưởng tương ứng; nếu là 0: nghĩa là không có cơ hội có phần thưởng khi

có kết quả) V là giá trị (lượng giá trị của cá nhân gắn với các kết quả khác nhau), V

có thể dao động từ -1 đến +1: là kết quả ngoài mong đợi và mong đợi [8; tr.131] Học thuyết này cho rằng người LĐ mong muốn điều gì thì đó chính là động cơ

để thúc đẩy nỗ lực hoàn thành công việc để đạt được kết quả đó Ông chỉ ra những điểm mấu chốt quan trọng: mỗi người có mức độ làm việc chăm chỉ khác nhau có thể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau, sẽ đạt phần thưởng khác nhau,

lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc

1.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adam

Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động thường có xu hướng

so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác Tính công bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với nhân viên khác là bằng nhau Khi so sánh, đánh giá có thể có một trong ba trường hợp xảy ra:

1 Nếu họ cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng không tương xứng đúng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm những việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ rời bỏ tổ chức

2 Nếu họ tin rằng họ được đối xử xứng đáng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

3 Nếu họ nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều kiện

mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn

Con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Để tạo động lưc, người quản lý cần tạo

ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà họ được hưởng

1.2.5 Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg

Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự hài lòng và không hài lòng của con người trong công việc Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hình hai nhân tố [7]

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor) Tác nhân của sự không hài lòng

của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức đó; Sự giám sát trong công việc không thích hợp; Các điều kiện làm việc

không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Bảng 1.1 Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn

của người lao động trong công việc

Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của

sự thỏa mãn công việc)

Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công việc)

- Sự thách thức của chính công việc - Các điều kiện làm việc

- Trách nhiệm của cá nhân - Các chính sách và cung cách quản trị

của tổ chức

- Sự công nhận của mọi người - Chất lượng quản lí

- Triển vọng nghề nghiệp

-> Yếu tố thuộc bên trong công việc

- Lương bổng, địa vị xã hội, sự an toàn của công việc

-> Yếu tố thuộc bên ngoài công việc

Nguồn: [5; tr.87]

Nhân tố hài lòng (motivator factor) là tác nhân của hài lòng trong công việc gồm: Đạt kết quả mong muốn (achievement); Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition); Trách nhiệm (responsibility); Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề (advancement); Sự tăng trưởng như mong muốn (growth); Những ứng

dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lý là rất quan trọng

Tuy nhiên, hai nhóm các yếu tố hài lòng và không hài lòng của Frederick Herzberg cũng gây nhiều tranh cãi, không phải bất cứ độc giả hay nhà nghiên cứu nào cũng đều đồng ý Do vậy, áp dụng vào quản trị nhân lực cần sử dụng đồng bộ

cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết những vấn đề như tình trạng vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp (bảng 1.1) Theo Herzberg những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy

1.3 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Như vậy, tạo động lực được hiểu là tổng thể các biện pháp, phương thức tác động vào người lao động để tăng cường tính tích cực khuyến khích họ vươn lên để đạt mục tiêu mong muốn Bản chất của vấn đề là làm sao thỏa mãn được các nhu cầu vật chất và tinh thần để gia tăng động lực lao động của nhân viên Điều này đòi

hỏi không chỉ xác định đúng, chính xác xem ở những thời điểm cụ thể nhân viên có mong muốn gì, doanh nghiệp có gì để đáp ứng được mong muốn đó, cũng như liệu những đáp ứng có thỏa mãn được nhu cầu của họ hay không? Đây là cả một quy trình có mối quan hệ khăng khít với nhau, bao gồm 3 hoạt động chính sau đây: Xác định nhu cầu của người lao động – Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động- Đánh giá kết quả tạo động lực lao động

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Trong mỗi điều kiện và hoàn cảnh khác nhau thì nhu cầu của người LĐ lại phát sinh tại mỗi điều kiện sẽ khác nhau Khi nhu cầu thấp hơn được đáp ứng thì nhu cầu khác cao hơn lại phát sinh Tuy nhiên, dù ở cấp độ nào cũng có thể xếp nhu cầu của họ thành nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần

Xác định nhu cầu của người lao động bao gồm tất cả các phương pháp cách thức để nắm bắt nhu cầu của người lao động Mục đích của nó là để biết được trong một thời điểm nhất định người lao động mong muốn điều gì từ phía doanh nghiệp, người quản lý, để từ đó tìm biện pháp đáp ứng cho họ Hiện nay, có nhiều phương pháp để nắm bắt thông tin nhu cầu của người lao động:

- Thông qua khảo sát, điều tra xã hội học như phỏng vấn hoặc bằng bảng hỏi trực tiếp người lao động

- Thông qua tổng hợp phản ánh ý kiến, nguyện vọng của người lao động từ phía đại diện của họ như công đoàn, đoàn thanh niên, các tổ chức, đoàn thể trong doanh nghiệp…

- Qua hộp thư góp ý: Thường để tại những nơi công cộng, nơi đông người tụ tập hay ngay tại nơi làm việc để người lao động thuận tiện góp ý kiến, phản ánh những tâm tư, nguyện vọng hay đề đạt ý kiến

- Thông qua hội nghị người lao động: Được tổ chức định kỳ hàng năm để người lao động tham gia đóng góp các ý kiến vào các chính sách, chế độ, quyền lợi của người lao động

- Thông qua đối thoại xã hội: Khi có những thắc mắc, ý kiến phản ánh của tập thể người lao động cần giải đáp, doanh nghiệp sẽ cùng công đoàn tổ chức các cuộc đối thoại, lắng nghe các kiến nghị, đồng thời giải đáp những kiến nghị đó

- Thông qua phản ánh, tổng hợp ý kiến từ phía người quản lý các đơn vị, bộ phận trực thuộc báo cáo, đề nghị

Các nhu cầu được tổng hợp, phân tích, phân loại, đồng thời, tìm kiếm các biện pháp đáp ứng phù hợp Có thể phân loại theo từng đối tượng: Lao động quản lý, nhân viên và người lao động Có thể phân theo độ tuổi, giới tính hay các đặc trưng riêng của các loại lao động trong doanh nghiệp Ngoài ra, từng đối tượng cũng có thể sắp xếp các nhu cầu theo mức độ cần thiết, quan trọng từ thấp đến cao, nhu cầu

trước mắt, nhu cầu lâu dài để từ đó ưu tiên đáp ứng cho kịp thời

1.3.2 Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động

Sau khi đã xác định được nhu cầu và phân loại theo mức độ cần thiết, quan trọng, doanh nghiệp cần căn cứ vào khả năng, tiềm lực, các nguồn lực của mình để đáp ứng Chính nhờ sự đáp ứng này, sẽ tạo ra sự kỳ vọng cho người lao động, làm xuất hiện các động cơ hối thúc họ tìm cách để được thoả mãn hay sẽ phát sinh động lực lao động Theo kinh nghiệm, các doanh nghiệp thường sử dụng các các công cụ

về thù lao lao động để đáp ứng, chủ yếu là: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, dịch

vụ và các quyền, lợi ích vật chất và tinh thần khác

1.3.2.1 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất

* Tiền lương

Đối với đại đa số người LĐ Việt Nam, tiền lương là một trong những yếu tố mạnh nhất quyết định việc họ ở lại doanh nghiệp hay rời bỏ và tìm kiếm nơi làm việc có thu nhập cao hơn Người LĐ quan tâm đến tiền lương là tiêu chí hàng đầu trong quá trình quyết định tìm kiếm và lựa chọn nơi làm việc là do:

- Tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất trong thu nhập của người LĐ trong mọi trường hợp của DN, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch

vụ, học tập… là để phục vụ nhu cầu cần thiết cho cuộc sống của người LĐ và gia đình họ

- Tiền lương còn thể hiện địa vị của người LĐ không chỉ trong gia đình, mà còn thể hiện vị trí, trình độ, tầm quan trọng của người đó trong tương quan với các bạn đồng nghiệp, với tổ chức và xã hội

Một người LĐ có khả năng kiếm tiền cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức Đồng thời thông qua họ, những

người thân, bạn bè và những người có liên quan có thể học tập, cố gắng nỗ lực hơn nữa để đạt được phần nào đó để có cuộc sống giống như người có khả năng kiếm được tiền nhiều

Trong thực tế, tiền lương hay tiền công rất đa dạng và có nhiều cách gọi khác nhau như thù lao LĐ, thu nhập LĐ Ở Pháp, sự trả công LĐ được hiểu là tiền lương cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hoặc gián tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng LĐ trả cho người

LĐ theo việc làm của người LĐ” Tại Đài Loan, “Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao

mà người công nhân nhận được do làm việc, bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm” Tại Nhật Bản, “Tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho LĐ mà người sử dụng LĐ chi trả cho công nhân” ILO cho rằng tiền lương là sự trả công hoặc chính là thu nhập Cho dù có tên gọi hay cách tính thế nào nhưng tiền lương là biểu hiện bằng tiền và có sự thỏa thuận giữa người

sử dụng LĐ và người LĐ, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng LĐ phải trả cho người LĐ theo một hợp đồng LĐ được viết ra, hay thỏa thuận bằng lời nói cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm Chính việc quy ước mọi loại tiền nhận được thông qua công sức LĐ mà không phân biệt đó là thu nhập, hay là tiền công LĐ đều được gọi là tiền lương

Để tạo ra động lực lao động cần bảo đảm tính công bằng trong phân phối tiền lương, cần gắn tiền lương với công sức đóng góp và thành tích của người lao động, bảo đảm tiền lương ngang nhau cho các công việc, tính chất công việc như nhau, bảo đảm tốc độ tăng tiền lương không vượt quá tốc độ tăng năng suất lao động

Chế độ tiền lương cấp bậc: Căn cứ vào chất lượng LĐ của người LĐ và điều

kiện làm việc của người sử dụng LĐ chuẩn bị cho người LĐ thực hiện một công việc để trả lương Chế độ tiền lương cấp bậc có ba bộ phận:

Một là, tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật là quy định về mức độ phức tạp của công

việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân phải phù hợp với mức độ phức tạp của công việc đó

Hai là, thang lương xác định mối quan hệ về tiền lương của công nhân cùng

nghề theo trình độ cấp bậc của họ Trong thang lương có hệ số lương thể hiện LĐ ở một cấp bậc nào đó có mức độ yêu cầu trình độ thành thạo cao hơn so với bậc giản đơn nhất mấy lần, để từ đó hưởng hệ số lương tương xứng

Ba là, mức lương tối thiểu là mức tiền lương hàng tháng DN trả cho người

LĐ được cho là làm công việc đơn giản nhất, thậm chí không cần người LĐ có trình

độ đào tạo cũng làm được để đạt mức lương đó Mức lương tối thiểu thường bao gồm tiền trả cho các nhu cầu tối thiểu nhất để mua thức ăn, đồ mặc, đồ dùng trong nhà, đi lại, học tập, chữa bệnh…

Chế độ tiền lương chức vụ: áp dụng trả công LĐ cho nhà quản trị các cấp và

những người được đào tạo chuyên môn kỹ thuật ở trình độ nhất định Chế độ tiền

lương này gồm các yếu tố cấu thành Một là tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và tiêu chuẩn xếp hạng DN Hai là bảng hệ số chức vụ Ba là hệ số mức lương chức vụ

- Các hình thức trả lương:

Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương dựa trên mức trả công được

xác định cho công việc và số đơn vị thời gian tiêu hao (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế, người LĐ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó Hình thức trả lương theo thời gian thường áp dụng cho những vị trí công việc khó tính được định mức LĐ cụ thể, hoặc những công việc đòi hỏi sự đầu tư chất xám, hàm lượng khoa học và chất lượng công việc cao Còn những loại công việc có sử dụng máy móc thiết bị mà năng suất LĐ phụ thuộc công suất máy,

SX thử thì việc tính năng suất LĐ dễ dàng hơn Có hai hình thức trả lương theo thời gian là trả lương theo thời gian đơn giản và trả lương theo thời gian có thưởng

Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người LĐ dựa trên khối

lượng công việc, hay khối lượng sản phẩm được SX trong kỳ và mức tiền công tính cho mỗi sản phẩm SX ra Các hình thức trả lương theo sản phẩm gồm:

- Trả lương sản phẩm cho từng cá nhân trực tiếp Tiền lương và trả trực tiếp cho từng người LĐ dựa trên số lượng sản phẩm mỗi cá nhân làm ra hợp quy cách và mức tiền quy định cho mỗi đơn vị sản phẩm (còn gọi là đơn giá tiền lương cho 1 đơn vị sản phẩm)

- Trả lương sản phẩm gián tiếp là cách tính lương và trả cho bộ phận phục vụ người trực tiếp SX chính, căn cứ vào kết quả sản xuất của bộ phận SX chính

- Tiền lương sản phẩm tập thể, là cách xác định mức tiền lương chung mà cả tập thể cùng thực hiện một công việc nào đó (nhiệm vụ, khối lượng sản phẩm) Theo hình thức trả lương này có 02 cách trả lương cho người lao động Cách thứ nhất: Xác định mức tiền lương chung cho cả tập thể Sau đó, lấy toàn bộ số tiền chung đó chia đều cho từng người LĐ trong tập thể Cách này khiến cho mọi người trong cùng tập thể có mức lương bằng nhau mặc dù có thể mức hao phí LĐ bỏ ra là khác nhau nên dễ gây nên xung đột Cách thứ hai sẽ phân chia theo mức hao phí lao động bỏ ra của từng người: Người nào làm nhiều thi hưởng nhiều và người nào làm

it thi hưởng ít

- Trả lương theo sản phẩm lũy tiến là tiền lương xác định theo đơn giá lũy tiến tương ứng với mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mỗi người LĐ Thông thường, mức trả lương cố định được xác định cho kết quả LĐ trong định mức LĐ cụ thể, nếu người LĐ vượt mức, đơn giá sẽ tăng dần theo từng khoảng, được quy định trước và đơn giá lũy tiến ở mức nào là tùy thuộc vào khả năng tăng sản lượng Cách trả lương này luôn có tác dụng kích thích người LĐ nâng cao năng suất lao động, trình độ tay nghề, sử dụng có hiệu quả các máy móc thiết bị; thúc đẩy kiện toàn định mức, kiểm tra chất lượng sản phẩm; kết hợp hài hòa các lợi ích: Nhà nước, tập thể và người lao động Nhưng hình thức này thường gây ra tâm lý chạy theo số lượng mà ít quan tâm đến chất lượng, sử dụng tiết kiệm vật tư và có thể bội chi quỹ lương

- Trả lương khoán cũng là hình thức trả lương theo sản phẩm nhưng đặc biệt

hơn và thường sử dụng trong điều kiện không có định mức lao động chi tiết và khống chế thời gian thực hiện Khi xác định khoán lương trên đơn vị sản phẩm, DN thường thận trọng xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến mức lương phải trả cũng như theo dõi và nghiệm thu kết quả LĐ của người thực hiện khoán

* Tiền thưởng

Là hình thức khuyến khích tài chính trả cho sự thực hiện công việc có thành tích xuất sắc, vượt trội của người LĐ chính là tiền thưởng Tiền thưởng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc có sáng kiến cải tiến có giá trị đối với DN Tiền thưởng có tác dụng rất

tích cực đối với người LĐ trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn để có thể đạt được mức thưởng Tiền thưởng không những là một khoản thù lao, một khoản thu nhập cho người LĐ mà còn là sự tự hào của người LĐ, là sự tôn vinh của DN đối với người LĐ Nguồn tiền thưởng có từ tiết kiệm chi phí sản xuất hoặc trích từ

lợi nhuận hàng năm

Các DN có thể áp dụng nhiều hình thức thưởng như: Thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, tiết kiệm nguyên vật liệu, hoàn thành vượt mức kế hoạch… Khen thưởng là biện pháp tạo động lực LĐ mang tính tích cực rất lớn Khen thưởng thông qua tiền thưởng không những thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất của người LĐ

mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của họ, là biện pháp tạo động lực cho người

lao động mạnh mẽ nhất

* Các chính sách trợ cấp, phúc lợi

Phúc lợi là một loại thù lao gián tiếp được trả cho người LĐ dưới dạng các

hỗ trợ cuộc sống cho người LĐ như: Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, lương hưu, trợ cấp cho những ngày nghỉ Lễ/nghỉ phép, nhà ở, phương tiện vận chuyển và các phúc lợi khác gắn liền với các vị trí công tác khi người LĐ đang làm việc Các chính sách này hầu như người LĐ được hưởng theo chế độ chung của nhà nước, ngoài ra một

số cơ quan, đơn vị còn có quy chế chi tiêu nội bộ áp dụng dựa trên quy định hoặc thỏa thuận giữa tổ chức với người LĐ thông qua việc thương lượng tập thể hoặc có

sự tham gia của tổ chức Công đoàn vào việc xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ,

nhằm tăng cường các khoản trợ cấp cho người LĐ trong tổ chức

Các loại phụ cấp, phúc lợi rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như nguồn thu của DN, năng suất LĐ, điều kiện làm việc nhưng đều thể hiện

sự quan tâm của DN đến đời sống người LĐ, có tác dụng kích thích nhân viên trung

thành, gắn bó và cống hiến trí tuệ hay sức lực cho DN

1.3.2.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần

Các yếu tố phi vật chất đóng vai trò rất quan trọng mà theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì khi nhu cầu vật chất cơ bản được đáp ứng, các nhu cầu cao hơn

sẽ xuất hiện, đó là nhu cầu tinh thần, nhu cầu xã hội Vì vậy, những yếu tố phi vật

chất là công cụ được sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên

* Sự quan tâm của các cấp quản lý

Đó là nhu cầu mà các nhà quản lý cần quan tâm để khai thác được tiềm năng của các nhân viên Sự quan tâm này không chỉ thể hiện ở khía cạnh vật chất như tiền lương, tiền thưởng, điều kiện nơi làm việc… mà một phần rất quan trọng thể hiện ở những lời nói, sự chia sẻ, động viên, khích lệ, thái độ tôn trọng và công nhận, ghi nhận sự đóng góp của nhân viên đối với công việc Đây là những giá trị tinh thần quan trọng hơn bất kỳ hình thức vật chất nào và ảnh hưởng trực tiếp, tích cực tới hiệu quả làm việc của nhân viên Theo thời gian, con người thường bê trễ hơn, nếu không kích thích, thúc đẩy thì họ sẽ kém hăng say, thậm chí ỷ lại Thúc đẩy không có nghĩa là ép buộc mà cần thiết có sự giám sát để kiểm tra và tạo động lực kịp thời, thường xuyên Người quản lý biết quan tâm chính là biết khuyến khích giúp đỡ nhân viên vượt qua khó khăn để hoàn thành công việc Trên thực tế, nhân viên chấp nhận những công việc khó khăn không chỉ vì lương cao mà còn vì thái độ thân thiện, quan tâm của người quản lý Do vậy, người quản lý cần biết khai thác lợi ích của việc động viên, khuyến khích có tác dụng thúc đẩy, tạo động lực để người

LĐ phát huy hiệu quả thực hiện công việc

* Phân tích công việc rõ ràng tạo cơ sở bố trí nhân lực phù hợp

Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc và các kỹ năng, quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc một cách tốt nhất Phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

Nhân viên thực hiện những công việc gì?

Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu?

Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

Tại sao phải thực hiện công việc đó?

Để thực hiện công việc đó cần những điều kiện gì?

…

Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp phân công lao động hợp lý, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để khen thưởng và kỷ luật Đối với người lao động, phân tích công việc cụ thể sẽ giúp họ hiểu rõ về công việc, biết được các nhiệm vụ mà mình phải thực hiện Bên cạnh đó, phân tích công việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc giúp khai thác hết tiềm năng

của người lao động để tác động tích cực đến hiệu quả công việc của người lao động nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ đội ngũ lãnh đạo trong khu vực tổ chức nói chung

Sau khi tiến hành phân tích công việc sẽ xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí Bảng mô tả công việc nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó Bảng

mô tả công việc sẽ giúp người lao động biết được:

- Họ cần phải làm gì và làm như thế nào?

- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó

- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm

- Tránh được các tình huống va chạm

- Mọi người biết được rõ ai làm và làm nhiệm vụ gì?

* Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc

Khi đánh giá công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì họ thấy rằng công sức mình bỏ ra đã được cấp trên, người quản lý biết đến và các phương án đánh giá, động viên và bù đắp một cách xứng đáng Đó là cơ sở để tạo động lực cho người lao động nhằm nâng cao năng suất

lao động, hiệu quả làm việc và tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức

Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức

có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực tiếp người lao động trong quá trình thực hiện công việc Các kết quả đánh giá sẽ liên quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng , vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho người lao động thấy được việc

ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của

họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của người lao động

* Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow Từ đó cho thấy con người luôn có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp, vì sự thăng tiến chính là cách

để khẳng định vị thế của mình trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động

Trong quá trình làm việc người lao động luôn cố gắng cống hiến khả năng lao động cho doanh nghiệp, nếu như họ thấy có cơ hội phát triển, thì người lao động sẽ càng cố gắng hơn nữa trong quá trình làm việc Nếu đáp ứng được nhu cầu này thì đây sẽ là một trong những biện pháp tạo ra động lực lớn trong quá trình làm việc của người lao động Nhà quản lý nên chỉ ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội phát triển cho người lao động Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân người lao động

Việc thăng tiến phải dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động Ngoài ra thăng tiến phải được xem xét mộtcách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khai trong tập thể lao động

* Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động

và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, có thể dẫn đến chán nản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy các trang thiết bị phục vụ cho công việc Nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông tin qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, các hoạt động đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn,

những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động

sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

* Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

Ngày nay, văn hoá doanh nghiệp đang được coi là một loại tài sản vô hình Loại tài sản này có thể đưa doanh nghiệp làm ăn phát đạt, nhưng nếu chúng ta không biết phát huy thì nó sẽ đưa doanh nghiệp nhanh chóng đến chỗ phá sản

Văn hoá doanh nghiệp là lực lượng tinh thần Tinh thần ở đây là toàn bộ sự phấn kích, cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh theo đúng nghĩa lành mạnh; văn hoá doanh nghiệp sẽ biến thành lực lượng vật chất Quan điểm này cho rằng, nhờ có cách ứng xử văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra được một lượng vật chất nhiều hơn, tốt hơn; Như vậy văn hoá doanh nghiệp vừa là lực lượng vất chất vừa là yếu tố tinh thần của doanh nghiệp Các nhà khoa học cho rằng, sự kết hợp hài hoà các yếu tố cần thiết trong mỗi doanh nghiệp để tạo ra bầu không khí làm việc hăng say của người lao động, tạo ra nhiều của cải vật chất hơn và là nhân tố để tăng năng suất lao động Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động Ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc và tạo ra kết quả lao động Văn hoá doanh nghiệp có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định Văn hoá doanh nghiệp mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn

có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức để hình thành sự nhất trí cao, định

hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp

1.3.3 Đánh giá kết quả tạo động lực lao động

1.3.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động

Khi nhắc đến mức độ hài lòng của người lao động, trước tiên phải kể đến sự hài lòng của người lao động với vị trí việc làm như thế nào? Người lao động có hài lòng với vị trí công việc mình đảm nhận không? Công việc có phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của họ không? Nếu họ hài lòng với những gì mình nhận được từ phía doanh nghiệp, họ sẽ hứng khởi và tin tưởng để phát huy hết khả năng

của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở đến tính

hiệu quả khi làm việc

Sự hài lòng của người lao động còn được thể được thông qua sự thỏa mãn về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua sự tin tưởng và tự hào về tổ chức nơi mình đang làm việc Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ càng cao, đồng nghĩa với việc tạo động lực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả Những điểm nào chưa được đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của

nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức

Theo học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow thì con người có 5 nhu cầu cơ bản xếp từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Doanh nghiệp có thể tìm hiểu xem người lao động khi làm việc tại doanh nghiệp, họ có cảm thấy thỏa mãn với bản thân không? Tại mỗi một thời điểm, tùy vào quan điểm cá nhân, mỗi người lao động sẽ có nhu cầu khác nhau Với những nhu cầu khác nhau đó, nếu người lao động cảm thấy thỏa mãn với bản thân, nghĩa là công tác tạo động lực đã thực sự đáp ứng nguyện vọng của người lao động Ở đây nếu mong muốn làm thỏa mãn tất cả sẽ là điều không thể Tuy nhiên doanh nghiệp cần tìm các biện pháp ở mức tối đa tạo động lực lao động cho họ, để họ yên tâm làm việc để tạo ra năng suất lao động cao

1.3.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Kết quả so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, kết quả so sánh đó được gọi là năng suất Năng suất lao động biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian Tăng năng suất lao động cho phép giảm được chi phí về lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thời là cơ hội tăng tiền lương cho cá nhân người lao động và khuyến khích, tạo động lực làm việc

Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động thực hiện công việc về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của người lao động Năng suất lao động được tính trên cơ sở tổng giá trị hoặc khối lượng sản

phẩm và số lao động sử dụng của công ty Đối với khối lao động gián tiếp, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được thể hiện qua tốc độ xử lý công việc; chất lượng và mức độ hoàn thành công việc được giao Nếu người lao động hoàn thành công việc vượt mức tiến độ, hơn nữa lại đảm bảo yếu tố chất lượng và hiệu quả cao cho thấy tạo động lực lao động đã tác động tích cực đến người lao động và làm tăng năng suất lao động

1.3.3.3 Sự gắn bó của người lao động

Lòng trung thành/ Mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổ chức, doanh nghiệp Sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cũng như sự tồn tại của công ty Người sử dụng lao động cần có chính sách đãi với cho người lao động lâu năm, để họ gắn bó lâu dài với công ty Có được lòng trung thành/ sự gắn bó lâu dài của nhân viên thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động

1.3.3.4 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động

Tính chủ động, sáng tạo đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của bất

cứ tổ chức nào Tính tích cực, chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thiện kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, đam mê công việc hơn

Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần giám sát chặt chẽ; sự năng động của con người; thể hiện sự ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến; chủ động và có trách nhiệm trong giải quyết công việc, trong các mối quan hệ với đồng nghiệp luôn luôn

có tinh thần đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng được công nhận, khen thưởng Điêu này có vai trò rất lớn giúp tổ chức cải thiện được năng suất lao động, giúp doanh nghiệp phát triển hơn

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

1.4.1.1 Nhu cầu của người lao động

Con người trong một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh

nhất quyết định hành vi của họ Khi nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn

là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này, nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò kích thích cao nhất

Theo quan điểm của quản trị Marketing, các nhà quản trị luôn tìm các biện pháp thích hợp để gợi mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc, tạo ra những sản phẩm thoả mãn khách hàng Đó chính là bí quyết của

sự thành công

1.4.1.2 Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau Khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi nhiều ít khác nhau

1.4.1.3 Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của mỗi người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà con người được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở

để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc

1.4.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là

cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết vì người lao động là con người mà con người thì luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị thiết lập một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất

Ngược lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc

ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp

1.4.2 Các nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp

1.4.2.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà

quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi con người đều có sự khác biệt về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái

độ, hành vi của người lao động Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp

Ví dụ: không có chính sách về đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến Như vậy sẽ mất đi động cơ làm việc của người lao động Một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động…

Việc quản trị sẽ có hiệu quả khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung

1.4.2.2 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Vấn đề người lao động sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ được giao, được hầu hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậy các nhà quản trị phải thấy việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao động để có thể hoàn thiện thông qua việc xây dựng một chế độ trả lương, trả thưởng hợp lý

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc mạnh nhất nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên

sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty của người lao động Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị

1.4.2.3 Điều kiện làm việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong môi trường sản xuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú, đa dạng và mỗi một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến người lao động theo nhiều khía cạnh khác nhau

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là thu hút sự chú ý của người LĐ về tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của người lao động

- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc cũng ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiên, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

- Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.4.2.4 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động theo hướng nào đó Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo ra cho mình một nét riêng, một phong cách riêng Việc tạo ra văn hóa riêng, một bầu không khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc

1.4.2.5 Phong cách lãnh đạo

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại

Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau Trong quá trình tạo động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố

và các hướng tác động của chúng theo chiều thuận với tạo động lực làm việc, từ đó kết hợp với điều kiện do doanh nghiệp tạo ra, đồng thời tìm ra các biện pháp hợp lý

để thúc đẩy người lao động làm việc, nâng cao năng suất lao động cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức

1.4.3 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.3.1 Pháp luật của Chính phủ

Luật pháp và các chính sách, chế độ của Nhà nước là các chế tài đảm bảo sự công bằng cho mọi thành viên trong xã hội nói chung và trong thị trường LĐ nói riêng Liên quan mật thiết đến người LĐ có các bộ Luật LĐ, Luật Công đoàn, Luật

DN và các Điều luật quy định về tiền lương, hệ số lương, số giờ làm việc, chế độ làm việc ngoài giờ, điều kiện LĐ Những quy định về thỏa ước LĐ tập thể, đình công, xử lý tranh chấp LĐ giữa các bên trong quan hệ LĐ Hệ thống luật pháp đồng

bộ, chặt chẽ và được thực thi nghiêm minh, người LĐ trong xã hội nói chung và

trong các DN càng an tâm làm việc

Hệ thống pháp luật của Việt Nam được điều chỉnh, sửa đổi ngày càng đồng bộ hơn, hoàn thiện hơn, góp phần tạo môi trường KD ổn định và hấp dẫn hơn đối với các DN, tạo cơ hội việc làm tốt cho người LĐ và các quyền lợi được đảm bảo hơn,

hệ thống thù lao LĐ ngày một đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của người LĐ

1.4.3.2 Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy

đủ, họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn đối với cuộc sống sau khi về hưu, từ đó họ sẽ chú

tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao của một số doanh nghiệp

* Công ty cổ phần Tập đoàn xây dựng Hòa Bình

Khởi nghiệp từ năm 1987, trải qua bao thăng trầm, Công ty CP Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình tự hào khi được góp một phần nhỏ vào công cuộc hiện đại hóa đất nước Công ty CP Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình đã để lại biết bao dấu ấn bằng những công trình bền vững được dựng xây bởi bàn tay, khối óc của tập thể CBCNV trong Công ty

- Để có kết quả thành công Công ty CP Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình đã khẳng định vai trò rất quan trong của đội ngũ lao động trong công ty Hiểu được điều này, tập đoàn xây dựng Hòa Bình đã không ngừng quan tâm tới các biện pháp động viên, khuyến khích nhằm tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ cho người động

- Công ty ký hợp đồng lao động dài hạn với người lao động, thu nhập ngày càng cải thiện điều này giúp người lao động yên tâm công tác không lo sợ vấn đề mất việc

- Không ngừng tạo điều kiện nâng cao trình độ nhân viên: Công ty CP Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình rất chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên ở các cấp Năm 2017, Công ty CP Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình đã đầu tư 70,4 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo bao gồm cả đào tạo bên ngoài doanh nghiệp và đào tạo nội bộ với 195.240 lượt người được đào tạo

- Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ: Tiền lương dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và kích thích lao động Các chế độ đãi ngộ luôn được công ty quan tâm; các hoạt động phúc lợi luôn được nhiều lao động hưởng ứng, các chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân, tập thể có công lao đóng góp cho Công ty, có kỷ luật đối với những hành động gây ảnh hưởng xấu đến quyền lợi uy tín của Công ty

- Chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Công ty CP Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình tôn trọng sự khác biệt của cá nhân người lao động Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới và ngược lại cho toàn thể lãnh đạo, cán bộ và người lao động Hòa Bình theo chuẩn mực: Lãnh đạo gương mẫu, tạo dựng không khí làm việc thân thiện, đáng tin cậy; cấp dưới có trách nhiệm với công việc được giao, trung thực và chân thành trong quan hệ với cấp trên; đề cao kiến tạo môi trường làm việc thân thiện, bình đẳng

Tất cả chính sách nhân sự mà công ty đã sử dụng có vai trò rất lớn vào việc tạo nên động lực thúc đẩy đội ngũ lao động có tinh thần làm việc năng suất, hiệu quả, góp phần to lớn vào sự thành công của việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược mà Công ty đã đưa ra

- Tập đoàn xây dựng Hòa Bình là một điển hình thành công nhờ việc sử dụng hiệu quả các công cụ tạo động lực lao động

* Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Từ Liêm

“Con người là chìa khóa của thành công” - Tài sản lớn nhất của công ty là nguồn nhân lực Do vậy công ty luôn quan tâm thu hút nhân tài để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên chuyên nghiệp để đưa Công ty phát triển ngày càng vững mạnh

- Hiện nay, Công ty đang có đội ngũ lao động chất lượng cao Công ty có chính sách đãi ngộ và tưởng thưởng cho các nhân viên góp phần phát triển công ty ngày càng vững mạnh Mức lương công ty chi trả hiện nay rất cạnh tranh so với các công ty trong ngành xây dựng tại khu vực Hà Nội Tất cả cán bộ công nhân viên luôn được trao dồi về đạo đức, niềm tin và lòng tự hào về công ty Từ đó, nhân viên trong công ty luôn ý thức vị trí đóng góp của mình trong việc hình thành văn hóa công ty, không ngừng học tập, sáng tạo, cần cù trong lao động

- Công ty luôn tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội để tự khẳng định mình Luôn tạo không khí hòa đồng, gắn kết giữa các nhân viên trong công ty, từ đó tạo lập một tập thể đoàn kết Công ty cũng trang bị, đầu tư nâng cấp máy móc hiện đại, cải thiện điều kiện lao động cho CBCNV làm việc tại công trường có yêu cầu cao về an toàn lao động

- CBCNV đã ký hợp đồng lao động trên 01 năm và làm việc tích cực, đóng góp lợi nhuận cho công ty sẽ được xem xét mua cổ phiếu để trở thành cổ đông của Công ty Tiền ăn trưa, điện thoại được công ty trợ cấp theo chi phí hợp lý Tiêu chuẩn mỗi năm CBCNV được đi du lịch dịp hè để tạo sự thư giãn và đoàn kết gắn

bó giữa các bộ phận với nhau Công đoàn công ty có nhiệm vụ tổ chức tặng quà CBCNV nhân dịp sinh nhật, thăm hỏi, hiếu hỷ, ốm đâu, thai sản Vào dịp cuối năm người thân trong gia đình của CBCNV được mời đến cùng tham dự tiệc họp mặt Tất niên, tạo sự thân thiết giữa công ty và gia đình

* Tổng công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị UDIC

Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị UDIC – Công ty TNHH Một thành viên kinh doanh đa ngành phát triển theo định hướng dau: Đa dạng hóa ngành nghề, mở rộng quy mô và địa bàn sản xuất kinh doanh, cơ cấu ngành nghề chính là Đầu tư, xây lắp, sản xuất vật liệu xây dựng và công nghiệp, tư vấn đầu tư xây dựng, xuất nhập khẩu và dịch vụ… Trong đó doanh thu từ đầu tư ngày càng chiếm tỷ