Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu

Chương 1: GIỚI THIỆU1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUANChương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN2.1.1 Khái quát về xuất khẩu2.1.2 Chiến lược quản trị chiến lược2.1.2.1 Khái niệm chiến lược2.1.2.2Khái niệm về Quản trị chiến lược2.1.2.3 Ưu và nhược điểm của Quản trị chiến lược2.1.3 Nghiên cứu môi trường kinh doanh2.1.4 Phân tích nội tại công ty2.1.5. Hình thành và lựa chọn chiến lược2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu và dữ liệu2.2.2 Phương pháp phân tíchChương 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH NỘI TẠI CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN THIÊN MÃ3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CÔNG TY3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty3.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty3.1.3 Các sản phẩm của công ty3.2 PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA CÔNG TY3.2.1 Nhân sự3.2. 2 Máy móc và trang thiết bị sản xuất3.2.3 Hệ thống quản lý chất lượng và chứng nhận chất lượng sản phẩm đang áp dụng3.2.4 Yếu tố nghiên cứu phát triển3.2.5 Yếu tố marketing3.3 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY3.3.1 Tình hình thu mua nguyên liệu cá tra, basa3.3.2 Tình hình sản xuất3.3.2.1 Sản lượng thủy sản chế biến qua các năm3.3.2.2 Tình trạng cá tra, basa tồn kho qua các năm3.3.3 Phân tích tình hình tiêu thụ3.3.3.1 Kết quả hoat động kinh doanh của công ty3.3.3.2 Các thị trường xuất khẩu cá Tra, cá Basa3.3.4 Tình hình xuất khẩu cá Tra, cá Basa của công ty ở thị trường Mỹ3.3.4.1 Giá cá đông Block xuất khẩu trung bình sang thị trường Mỹ của công ty so với trung bình chung toàn ngành3.3.4.2 Cơ cấu sản phẩm cá tra, basa xuất khẩu sang thị trường Mỹ3.3.5 Phân tích các tỉ số tài chính của công ty3.4 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TÔ BÊN TRONG CỦA CÔNG TYChương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA THỊ TRƯỜNG MỸ4.1 . PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ4.1.1 Kinh tế4.1.2 Chính trị pháp luật4.1.3 Chủ trương chính sách4.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội4.1.5 Giá nhập khẩu trung bình của thị trường Mỹ so với các thị trường khác đối sản phảm cá đông Block của công ty4.16. Phân tích đối thủ cạnh tranh4.1.6.1 Đối thủ trong nước4.1.6.2 Đối thủ ngoài nước4.1.7. Phân tích khách hàng4.1.8 Mức độ dễ xâm nhập thị trường4.1.9 Sản phẩm thay thế4.2 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TÔ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TYChương 5: XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC5.1 CÁC ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CƠ HỘI, THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY5.2 BẢNG MA TRẬN SWOT5.3 CÁC CHIẾN LƯỢC HÌNH THÀNH TỪ SWOT5.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC5.4.1 Lựa chọn chiến lược phát triển5.4.2 Lựa chọn chiến lược hội nhập5.5 BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC CHỌNChương 6 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ6.1. KẾT LUẬN6.2. KIẾN NGHỊ

MỤC LỤC

 

Trang

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1.1 Sự cần thiết của đề tài 1

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn 2

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.2.1 Mục tiêu chung 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

1.4.1.Không gian 4

1.4.2 Thời gian 4

1.4.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 4

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 5

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 8

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 8

2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh, họach định chiến lược 8

2.1.2 Quy trình hoạch định chiến lược 9

2.1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 16

2.1.4 Các phương pháp phân tích số liệu 20

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 21

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 24

CHƯƠNG 3: TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY

LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU 25

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU 25

3.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành Công ty 25

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty 26

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động của Công ty 27

3.1.4 Cơ cấu tổ chức và cơ sở vật chất 28

3.2 KẾT QUẢ HỌAT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY TỪ NĂM 2005 ĐẾN 2008 33

3.3 NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI 35

3.3.1 Thuận lợi 35

3.3.2 Khó khăn trong quá trình hoạt động 36

3.3.3 Định hướng phát triển trong tương lai 36

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 38

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU 39

4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY 39

4.1.1 Quản trị 39

4.1.2 Nhân sự 40

4.1.3 Marketing 42

4.1.4 Tài chính - kế toán 46

4.1.5 Sản xuất – tác nghiệp – quản trị chất lượng 48

4.1.6 Nghiên cứu và phát triển 51

4.1.7 Hệ thống thông tin 51

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY 53

4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 53

4.2.2 Phân tích môi trường vi mô 60

4.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO

CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU ĐẾN NĂM 2012 79

4.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 79

4.3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh gạo của Công ty Lương thực Sông Hậu đến năm 2012 81

4.3.3 Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM 86

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 92

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC 94

5.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP 94

5.2 NHÓM GIẢI PHÁP VỀ NGUỒN NGUYÊN LIỆU 95

5.3 NHÓM GIẢI PHÁP MARKETING 95

5.4 NHÓM GIẢI PHÁP VỀ NHÂN SỰ 99

5.5 NHÓM GIẢI PHÁP VỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN 100

5.6 NHÓM GIẢI PHÁP VỀ NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN 100

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 102

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103

6.1 KẾT LUẬN 103

6.2 KIẾN NGHỊ 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Qui trình sản xuất

Phụ lục 2: Tổng hợp kết quả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu

Phụ lục 3: Dự báo sản lượng, doanh thu, lợi nhuận của Công ty

giai đoạn 2009 - 2012

DANH MỤC BẢNG

- -

Bảng 1: Số lượng và trình độ cán bộ công nhân viên Công ty trong các bộ phận 32

Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2005 đến 2008 34

Bảng 3: Trình độ nhân sự của Công ty Lương thực Sông Hậu đến Quí I/2009 41

Bảng 4: Các chỉ số tài chính cơ bản của Công ty từ 2005 đến 2008 47

Bảng 5: Số lượng máy móc, thiết bị của Công ty 49

Bảng 6 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 52

Bảng 7: Giá gạo xuất khẩu bình quân của Thái Lan và Việt Nam trong Quí I/2009 69

Bảng 8: Sản lượng gạo xuất khẩu của Việt Nam và Thái Lan qua 3 năm 2006-2008 và dự kiến năm 2009 .70

Bảng 9 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Lương Thực Sông Hậu 72

Bảng 10: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty Lương thực Sông Hậu 77

Bảng 11: Dự báo sản lượng, doanh thu và lợi nhuận của Công ty từ năm 2009 đến 2012 81

Bảng 12: Ma trận SWOT của Công ty Lương thực Sông Hậu 82

Bảng 13: Ma trận QSPM của Công ty Lương thực Sông Hậu – Nhóm chiến lược S/O 87

Bảng 14: Ma trận QSPM của Công ty Lương thực Sông Hậu – Nhóm chiến lược S/T 88

Bảng 15: Ma trận QSPM của Công ty Lương thực Sông Hậu – Nhóm chiến lược W/O 89 Bảng 16: Ma trận QSPM của Công ty Lương thực Sông Hậu –

Nhóm chiến lược W/T 90 Bảng 17: Bảng tổng hợp các cơ sở đề xuất giải pháp 94

DANH MỤC HÌNH

- - Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 29 Hình 2: Một số sản phẩm của Công ty Lương thực Sông Hậu 43 Hình 3: Biểu đồ tỷ trọng các thị trường nhập khẩu gạo

của Công ty năm 2008 61 Hình 4: Biểu đồ so sánh giá gạo xuất khẩu bình quân

của Thái Lan và Việt Nam Quí I/2009 69 Hình 5: Dự báo sản lượng tiêu thụ gạo của thế giới năm 2009 đến 2012 79 Hình 6: Sơ đồ kênh phân phối dự kiến trên thị trường xuất khẩu 96

WTO: World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

FAO: Food and Agriculture Organization (Tổ chức Lương thực – Nông

nghiệp của Liên Hiệp Quốc)

OECD: Organization for Economic Co-operation and Development (Tổ

chức Hợp tác và Phát triển kinh tế)

R&D: Research and Development (Nghiên cứu và phát triển)

IFE: matrix_Internal Factor Evaluation matrix (Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong) EFE: matrix_External Factor Evaluation matrix (Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài) USD: Đô la Mỹ

Chương 2 giới thiệu về cách thức mà tôi đã tiến hành để nghiên cứu các vấn đề trong bài khóa luận bao gồm phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Chương 3 là phần giới thiệu khái quát về Công ty Lương thực Sông Hậu và kết quả hoạt động kinh doanh gạo của Công ty từ năm 2005 đến năm 2008 Đồng thời nêu lên những khó khăn, thuận lợi và định hướng phát triển của Công ty trong tương lai

Chương 4 là chương trọng tâm tiến hành các bước trong hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Lương thực Sông Hậu giai đoạn 2009 - 2012, bao gồm 3 phần :

- Phân tích môi trường bên trong (ma trận các yếu tố bên trong) từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình hoạt động của Công ty

- Phân tích môi trường bên nngoài (ma trận các yếu tố bên ngoài), từ đó đánh giá những cơ hội, thách thức đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu :

*Dựa trên Định hướng phát triển trong tương lai của Công ty tiến hành xác định mục tiêu chiến lược cho Công ty

*Thiết lập ma trận SWOT dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức phân tích ở trên để xác định các phương án chiến lược

*Thíet lập ma trận QSPM nhằm chọn ra chiến lược then chốt trong các chiến lược đề xuất ở trên

Chương 5 là một số giải pháp thực hiện chiến lươc đã đề xuất

Chương 6 là phần kết luận và phần kiến nghị với lãnh đạo Công ty, vớiø Nhà nước và các ban ngành liên quan nhằm giúp đưa các chiến lược trên vào thực tế

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

- - 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1.1 Sự cần thiết của đề tài:

Việt Nam trở thành nước xuất khẩu gạo từ năm 1989, sau hàng chục năm phải nhập khẩu lương thực Hiện nay, gạo là mặt hàng xuất khẩu thế mạnh, đạt thứ hạng cao trên thế giới và đem lại nhiều ngoại tệ cho nước ta

Năm 2008, cùng với dấu ấn lịch sử là gạo xuất khẩu của Việt Nam lần đầu tiên vượt mốc 3 tỉ USD thì cũng lại có một “dấu ấn” hết sức vô lý là xảy ra cơn sốt

ảo vào tháng tư do tin đồn “Việt Nam thiếu gạo” làm giá gạo trên thị trường nội địa tăng cao đột biến (có lúc lên đến 20.000 – 30.000 đồng/kg) Vì trong khi giá gạo xuất khẩu của Việt Nam tăng mạnh (nếu tháng 1 là 389 USD/tấn, thì tháng 5 đạt 793 USD/tấn, tháng 6 đạt 893 USD/tấn) thì Nhà nước có lệnh ngừng ký hợp đồng xuất khẩu gạo Điều này đã làm cho các công ty lương thực lo ngại, chỉ hoạt động cầm chừng Đối với người nông dân thì đẩy mạnh sản xuất cho vụ hè thu vì chưa bao giờ giá gạo lên ngôi như lúc bấy giờ Hậu quả là sản lượng nhiều nhưng chất lượng không đạt do sử dụng những giống lúa cho năng suất cao nhưng phẩm chất thấp và không được xử lý sau thu hoạch đúng cách nên chất lượng càng thấp, khó bán được Bên cạnh đó, các doanh nghiệp không thể tiêu thụ hết lúa gạo vì thiếu vốn, lãi suất ngân hàng quá cao (do chính sách thắt chặt tiền tệ của Chính phủ trong năm nhằm hạn chế lạm phát) Nhưng dù cho các doanh nghiệp có đủ vốn thì cũng không thể thu mua hết lúa gạo tồn đọng trong dân vì phần lớn các doanh nghiệp này không có

đủ khả năng tồn trữ cùng lúc với khối lượng lớn và chất lượng lúa càng giảm khi người dân dự trữ càng lâu Vì vậy, doanh nghiệp chỉ mua rất ít và dè chừng, nông dân thì không có đồng vốn quay vòng sản xuất

Trên đây, tuy chỉ là vài nét biến động thị trường gạo của năm 2008 Qua đó thấy được những vấn đề tồn tại chung của các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh xuất khẩu gạo nước ta hiện nay Các vấn đề chủ yếu là: thiếu vốn hoạt động; thiếu

kho chứa; thị trường luôn biến động nên đôi khi dồn các doanh nghiệp vào thế hoạt động cầm chừng vì không đủ khả năng ứng biến; nguyên liệu đầu vào chất lượng chưa cao do công tác thu mua tràn lan theo kiểu “mua đứt bán đoạn”, thực hiện chưa hiệu quả hoạt động bao tiêu sản phẩm Đó cũng là nguyên nhân vì sao gạo của ta luôn đứng sau Thái Lan về kim ngạch mặc dù sản lượng nhiều hơn Vậy làm thế nào

để sản phẩm gạo có thể cạnh tranh và tăng kim ngạch trên thị trường quốc tế bằng chất lượng mà vẫn đảm bảo an ninh lương thực trong nước? Doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo nên có hướng hoạt động như thế nào để có thể phát triển bền vững trong thời hội nhập? Đó là trăn trở của không chỉ các nhà quản lí vĩ mô mà còn

là trăn trở của chính những doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo, trong đó có Công ty Lương thực Sông Hậu

Để từng bước khắc phục tồn tại trên, các doanh nghiệp cần hoạt động dựa trên những chiến lược phù hợp trong từng thời kì chiến lược Thực hiện tốt điều này, các doanh nghiệp có thể đoán đầu được những cơ hội và thách thức, kết hợp với thế mạnh sẵn có tạo bước đột phá trong sản xuất kinh doanh Mặt khác, hoạt động dựa trên những chiến lược đã được hoạch định trước, doanh nghiệp có thể kiểm soát và

sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả, tránh được những quyết định sai lầm trong kinh doanh đồng thời có thể tranh thủ tận dụng được những cơ hội từ thị trường

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn:

- Căn cứ khoa học:

Đề tài nghiên cứu dựa trên lý thuyết của các môn học: Quản Trị Chiến Lược, Hoạch Định Chiến Lược, Marketing Ứng Dụng, Marketing Quốc tế, Nghiên Cứu Marketing, … để họach định chiến lược kinh doanh cho mặt hàng gạo

- Căn cứ thực tiễn:

Đề tài căn cứ từ thực tế tình hình kinh doanh gạo của Công ty Lương thực Sông Hậu các năm qua và thực tế thị trường gạo trong nước và thế giới tiến hành hoạch định nên chiến lược kinh doanh cho Công ty trong bốn năm tới Nhằm tận

dụng tốt nhất những lợi thế sẵn có của Công ty tạo một vị trí vững chắc, giúp Công

ty tiến đến phát triển bền vững trong tương lai

Như vậy, việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho là rất quan trọng và cần thiết nhằm giúp doanh nghiệp phát triển và giữ vững vị trí của mình trên thương

trường Vì lý do đó, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Sông Hậu giai đoạn 2009 – 2012”

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương

Th ực Sông Hậu giai đoạn 2009 - 2012” nhằm đạt được các mục tiêu sau:

1.2.1 Mục tiêu chung:

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho mặt hàng gạo nhằm góp phần đảm bảo Công ty hoạt động có hiệu quả trước tình hình cạnh tranh khốc liệt trên thị trường trong và ngoài nước, đồng thời tạo đà cho Công ty phát triển bền vững trong thời gian tới

1.2.2 Mục tiêu cụ thể: gồm các mục tiêu như sau:

- Mục tiêu 1: Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty Lương Thực Sông

Hậu từ 2005 đến 2008

- Mục tiêu 2: Phân tích môi trường nội bộ và môi trường kinh doanh từ đó

đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu Đồng thời, xác định các đối thủ cạnh tranh của Công ty trên cùng địa bàn

- Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh gạo của Công ty Lương thực

Sông Hậu đến năm 2012

- Mục tiêu 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã chọn nhằm

nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa Công ty từng bước phát triển bền vững

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu?

- Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty Lương thực Sông Hậu là ai?

- Các yếu tố nào trong môi trường kinh doanh quyết định tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu?

- Những chiến lược nào thích hợp cho Công ty Lương thực Sông Hậu trong thời gian tới?

- Những giải pháp nào cần để thực hiện các chiến lược đã đề ra?

Thời gian thực hiện đề tài là từ ngày 02/02/2009 đến ngày 25/04/2009

1.4.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

Lĩnh vực hoạt động của Công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú Tuy nhiên, mặt hàng gạo là mặt hàng chủ lực và hoạt động kinh doanh gạo là hoạt động chủ yếu của Công ty nên tác giả tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho mặt hàng gạo của Công ty

Đối với phần phân tích môi trường, do thời gian có hạn và thông tin thu thập rất khó khăn nên tác giả sẽ không đi sâu vào phân tích từng thị trường cụ thể mà chỉ phân tích những nét chủ yếu, những đặc điểm chính của thị trường nội địa và xuất khẩu

Đối với phân tích đối thủ cạnh tranh, chỉ phân tích hai đối thủ cạnh tranh cùng địa bàn hoạt động với Công ty Lương thực Sông Hậu gồm: một công ty có hoạt động marketing mạnh (là Công ty Gentraco) và một có hoạt động marketing yếu hơn (là Công ty Mekong) Riêng các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, do thông tin tản mạn

và không đầy đủ không cho phép tác giả tiến hành phân tích sâu từng công ty nước ngoài mà chỉ nói về tình hình cạnh tranh chung giữa các nước

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU:

Các tài liệu lược khảo gồm các luận văn, luận án sau:

*Luận văn “Hoạch định chiến lược Marketing xuất khẩu tôm vào thị trường Hoa Kỳ của công ty chế biến và xuất nhập khẩu thủy sản CAMIMEX- Cà Mau”, 2007, Lã Thanh Thùy - Ngoại Thương K29

Nôi dung đề tài:

- Đánh giá tình hình kinh doanh của công ty giai đọan 2004 đến 2006

- Phân tích môi trường bên trong công ty

- Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới chiến lược của công ty

- Xây dựng chiến lược Marketing

- Xem xét, lựa chọn chiến lược Marketing

- Mô tả chiến lược dựa trên 4 tiêu chí: sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị Tác giả đã có những bước phân tích sâu vào thị trường đối tác Hoa Kỳ, tìm ra những điểm mạnh, điểm yêú của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài của Công ty Đề tài này tiến hành phân tích đầy đủ các yếu tố cần thiết để hoạch định nên chiến lược Marketing nhưng việc phân tích môi trường bên trong hay bên ngoài của Công ty là những phân tích ít nhiều mang tính chất chủ quan, không có cơ sở cho những nhận định của tác giả là sát với tình hình thực tế của Công ty

*Luận văn: “Phân tích tình hình xuất khẩu gạo và giải pháp nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo của Công ty Mekong”, 2007, Đoàn Thị Hồng Vân - Ngoại

Thương K29 Tác giả đã phân tích tình hình xuất khẩu gạo thông qua phân tích:

- Phân tích doanh thu xuất khẩu và tiêu thụ nội địa

- Phân tích sản lượng và doanh thu xuất khẩu theo phương thức kinh doanh

- Phân tích cơ cấu sản phẩm xuất khẩu

- Phân tích giá xuất khẩu

- Phân tích doanh thu xuất khẩu qua các thị trường

- Phân tích tình hình biến động lợi nhuận

- Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình xuất khẩu

Tác giả đã phân tích tình hình kinh doanh gạo của Công ty theo nhiều khía cạnh khác nhau: theo doanh thu tiêu thụ, theo phương thức kinh doanh, theo cơ cấu sản phẩm gạo, theo thị trường tiêu thụ Từ đó, tác giả rút ra các yếu tố từ bên trong

và yếu tố từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xuất khẩu gạo của Công

ty Mekong Từ kết quả phân tích được, tác giả sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo cho Công ty trong tương lai Luận văn giúp tôi hiểu thêm các bước phân tích tình hình xuất khẩu một mặt hàng của một Công ty cụ thể Đồng thời, tôi có thể nắm bắt thêm một số thông tin tiện cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh sau này

Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Sông

Hậu giai đoạn 2009 - 2012” cũng tiến hành phân tích môi trường nội bộ và môi

trường kinh doanh của Công ty, từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty và sử dụng mà trận SWOT để xây dựng các chiến lược có thể lựa chọn Nhưng khác với hai đề tài trên, đề tài

“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Sông Hậu giai đoạn 2009 - 2012” sẽ tóm tắt và lượng hoá ảnh hưởng của các yếu tố từ môi trường

nội bộ và từ môi trường kinh doanh bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Mặt khác, khó có thể quyết định sử dụng chiến lược nào trong vô số các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT vì ma trận SWOT không đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Vì vậy, việc lựa chọn chiến lược nào để thực hiện không thể chỉ dựa vào SWOT mà cần phải có một công cụ khác Đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận này sẽ đánh giá mức độ hấp dẫn của các chiến lược được đưa ra ở ma trận SWOT và các chiến lược có tổng điểm hấp dẫn trội hơn các chiến lược cùng nhóm sẽ được chọn để thực hiện Vậy nét mới của đề tài này so với

hai đề tài đã lược khảo ở trên là sử dụng các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược như ma trận IFE, EFE, QSPM nhằm chọn được những chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của Công ty một cách khách quan nhất có thể Vì kết quả đánh giá trong các ma trận là tổng hợp từ ý kiến của một số cán bộ nhân viên của Công ty

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- - 2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược:

2.1.1.1 Khái niệm:

Theo Alfred Chandler, “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách hoặc quá trình hành động

và phân bổ tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

Theo Pred R David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến

mục tiêu dài hạn” Chiến lược kinh doanh là một quá trình hành động hướng tới việc thực hiện những mục tiêu doanh nghiệp đã vạch ra

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh gồm những nội dung cơ bản sau:

- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới

- Các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện mục tiêu đề ra

- Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực có hiệu quả để thực hiện mục tiêu

Ho ạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các

chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích các môi trường để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và hoạch định, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

2.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình

2.1.2 Quy trình hoạch định chiến lược: gồm 5 bước:

B ước 1: Xác định các mục tiêu của công ty

B ước 2: Phân tích môi trường kinh doanh để xác định vị trí hiện tại, những thách th ức và cơ hội trong môi trường Đồng thời tiến hành phân tích nội bộ công ty

t ừ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của công ty

B ước 3: Xây dựng các phương án chiến lược

B ước 4: Đánh giá các phương án chiến lược và lựa chọn các chiến lược khả thi

B ước 5: Giải pháp thực hiện chiến lược đã chọn

Cụ thể các bước như sau:

2.1.2.1 Xác định mục tiêu của Công ty:

Đây là một bước quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược, là việc thiết lập các mục tiêu mang tính thực tế cho Công ty Để xác định chính xác mục tiêu cần thực hiện, trước hết cần xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của Công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp ta lựa chọn hành động

cụ thể Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức

Việc cần làm tiếp theo là xét lại nhiệm vụ kinh doanh Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập

cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phát thảo phương hướng

và thiết lập các mục tiêu

2.1.2.2 Phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài của Công ty:

a Phân tích môi tr ường nội bộ của Công ty:

* Quản trị

Ho ạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn

bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch kinh doanh

T ổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: chuyển nhiệm vụ đã đề

ra thành công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận, phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, ủy quyền

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,

cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Ki ểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu là kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

* Nhân sự

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của Công ty Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu

không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên

* Marketing

Marketing hỗn hợp là sự phối hợp các hoạt động, sự bố trí, sự sắp xếp các thành phần của marketing một cách tối ưu nhất, sao cho phù hợp với điều kiện kinh doanh thực tế của doanh nghiệp nhằm tăng cường và củng cố vị trí của công ty trên thương trường cả trong ngắn hạn và dài hạn Marketing hỗn hợp bao gồm bốn thành phần (4P): Chiến lược sản phẩm, Chiến lược giá, Chiến lược phân phối, Chiến lược chiêu thị

* Tài chính- kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định

về tiền lãi cổ phần Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính - kế toán Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là:

- Các chỉ số về khả năng thanh toán

- Các chỉ số về khả năng sinh lời

suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

- Thiết kế hệ thống sản xuất (gồm thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng)

- Vận hành hệ thống sản xuất (gồm hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch tr.nh sản xuất) Ngoài ra cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty

Lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu =

Doanh thu thuần

Lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản =

Tổng tài sản

Lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu =

* Nghiên cứu và phát triển (R & D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tục hậu so với đối thủ dẫn đầu trong ngành

* Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô

từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

b Phân tích môi tr ường bên ngoài của Công ty

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho Công ty và các mối đe dọa từ môi trường nên tránh Môi trường bên ngoài Công ty bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

• Phân tích môi trường vĩ mô: bao gồm phân tích ảnh hưởng của các yếu tố sau:

* Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,

đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất… Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp Nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh nghiệp

* Các yếu tố văn hóa - xã hội, dân số:

Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh Sự thay đổi của các yếu

tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết

Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng

số dân và tỉ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

* Các yếu tố kinh tế: môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động

đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế…

* Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: có ảnh hưởng ngày càng

lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

* Các yếu tố khoa học- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến

ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp

Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành

và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

• Phân tích môi trường vi mô của Công ty1 : bao gồm phân tích các yếu tố sau:

* Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty Sự tín nhiệm của

khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: Ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau…

*Đối thủ cạnh tranh: việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan

trọng đối với các doanh nghiệp Thông tin về đối thủ cạnh tranh cụ thể của doanh nghiệp là cơ sở để doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch định các chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ

*Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là những công ty ra đời sau, tận dụng các

công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm có đặc trưng nổi bật, hơn hẳn sản phẩm hiện tại của công ty để cung cấp cho cùng khách hàng mục tiêu Do đó, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là nguyên nhân làm giảm lợi nhuận, thị phần của công ty trong tương lai

*Nhà cung cấp là những tổ chức, những cá nhân có khả năng sản xuất và

cung cấp các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các loại phụ tùng thay thế, vốn, lao động, … cho công ty Các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình họat động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả họat động của công ty Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho công ty

*Các sản phẩm thay thế: là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm

của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành

1 Ts Phạm Thị Thu Phương (2006) Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu NXB Khoa học kỹ thuật

2.1.2.3 Xây dựng các phương án chiến lược

Để chọn được những chiến lược khả thi cho Công ty cần xây dựng các phương án chiến lược bằng cách phân tích ma trận SWOT dựa trên cơ sở tổng hợp các yếu tố bên ngoài- ma trận EFE, các yếu tố bên trong Công ty- ma trận IFE Sau khi xây dựng nên các phương án chiến lược, việc tiếp theo là cần phân tích các phương án đó để nhận xét sơ lược về các phương án đã đề ra, là một bước không thể thiếu để đi đến bước Lựa chọn chiến lược tiếp sau

2.1.2.4 Đánh giá các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược

Bước này sử dụng kỹ thuật - ma trận QSPM Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ phân tích ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận SWOT

để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt Do các nguồn lực của công

ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

2.1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 2

2.1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh

và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong

quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu

tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

2Garry D, Smith Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell Người dịch: Bùi Văn Đông (2003) Chiến lược và

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng

bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

2.1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một

ma trận EFE gồm 5 bứơc:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diên trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này gồm 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu

tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên

cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

thấy cách thức mà các chiến lược hiện taị của công ty phản ứng với yếu tố này

Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức quan trọng của nó

(bước 2 x bước 3)

Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

2.1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

2.1.3.4 Công cụ xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn: Ma trận

điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)

Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng

những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm

mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm

yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT ta phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi

2.1.3.5 Công cụ lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể

định lượng (QSPM)

Theo Fred R David, Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh/ điểm yếu bên trong công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE

và ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực

hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp

dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng

của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao, biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

2.1.4 Các phương pháp phân tích số liệu:

- So sánh bằng số tuyệt đối: là một chỉ tiêu tổng hợp, phản ánh qui mô,

khối lượng của sự kiện Tác dụng của so sánh phản ánh được tình hình thực hiện kế hoạch, sự biến động về qui mô khối lượng theo thời gian

- So sánh bằng số tương đối: là chỉ tiêu tổng hợp biểu hiện bằng số lần

(%), của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng

2.1.4.2 Phương pháp dự báo theo đường thẳng thông thường:

n

y x xy n

.

x x

n

xy x y x n b

Với X: thứ tự thời gian trong dãy số,đánh theo số tự nhiên từ 1 trở lên

Y: Số liệu nhu cầu thực tế trong quá khứ n: Số lượng các số liệu có được trong quá khứ

Yc: Lượng nhu cầu dự báo cho tương lai 2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Ph ương pháp phỏng vấn chuyên gia: phỏng vấn trực tiếp các cán bộ chuyên

môn trong Công ty để lấy ý kiến phân loại tầm quan trọng của các yếu tố trong ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Đồng thời, trao đổi trực tiếp với lãnh đạo, cán bộ chuyên môn của Công ty nhằm tham khảo ý kiến để thiết lập những yếu

tố cần thiết cho phân tích các ma trận

Các số liệu thứ cấp khác được thu thập từ:

- Các Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 2005, 2006, 2007, 2008 của phòng Kế hoạch – kinh doanh Công ty Lương thực Sông Hậu

- Sách, Báo, tạp chí, internet, …

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu:

Mục tiêu 1: “Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty Lương Thực Sông

H ậu từ 2005 đến 2008” được thực hiện dựa trên các phương pháp sau:

- Phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối để phân tích các chỉ tiêu

về kết quả kinh doanh gạo của Công ty qua bốn năm 2005, 2006, 2007 và 2008

- Phương pháp thống kê mô tả thể hiện kết quả kinh doanh

Mục tiêu 2: “Phân tích môi trường nội bộ và môi trường kinh doanh rút ra

nh ững điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty Lương thực Sông Hậu, xác định các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn hoạt động của Công ty ” được thực hiện bằng các phương pháp sau:

- Phương pháp thống kê mô tả: nhằm đánh giá tình hình tài chính của Công ty

- Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty so với các công ty cùng ngành, qua đó nắm thêm nhiều thông tin chiến lược quan trọng

- Phân tích ma trận IFE: nhằm tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của các bộ phận trong Công ty

- Phân tích ma trận EFE: nhằm tóm tắt và lượng hoá ảnh hưởng của các yếu

tố môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của Công ty

Mục tiêu 3: “Hoạch định chiến lược kinh doanh gạo của Công ty Lương thực

Sông H ậu đến năm 2012” được thực hiện dựa trên phương pháp sau:

- Phương pháp dự báo theo đường thẳng

- Phương pháp SWOT: dựa vào các phân tích ở mục tiêu 2 đưa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức vào ma trận SWOT Sau đó, tiến hành kết hợp các yếu

tố đó với nhau nhằm đề ra các chiến lược S/O, W/O, S/T, W/T làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược thực hiện

- Phân tích ma trận QSPM: sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT nhằm đánh giá khách quan các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT

Mục tiêu 4: “Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã chọn

nh ằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và góp phần đưa Công ty từng bước phát triển

b ền vững” thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp:

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của nhiều chuyên gia trong ngành để rút ra kết luận

- Phương pháp phân tích định tính, diễn giải tổng hợp

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

- -

Ho ạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các

chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Quy trình hoạch định chiến lược gồm 5 bước:

Bước 1: Xác định các mục tiêu của công ty

Bước 2: Phân tích môi trường nội bộ và môi trường kinh doanh để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công

ty

Bước 3: Xây dựng các phương án chiến lược

Bước 4: Đánh giá các phương án chiến lược và lựa chọn các chiến lược khả thi

Bước 5: Giải pháp thực hiện chiến lược đã chọn

Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, đề tài sử dụng các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược: ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM Qua đó lựa chọn các chiến lược khả thi cho Công ty trong thời gian tới

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp phỏng vấn chuyên gia; phương pháp dự báo theo đường thẳng thông thường; phương pháp thống kê mô tả; phương pháp so sánh số tương đối, số tuyệt đối; phương pháp phân tích định tính, diễn giải tổng hợp; nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu một cách chính xác nhất có thể

CHƯƠNG 3 TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG

HẬU

- -

3.2 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU

3.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành Công ty:

Công ty Lương Thực Sông Hậu trước giải phóng là một căn cứ hậu cần của quân đội Sài Gòn, cung cấp quân lương cho quân đội khu vực miền Tây Nam Bộ Khuôn viên được đặt trên bờ sông Hậu Giang, nay là khu công nghiệp Trà Nóc Hệ thống cũ với sức chứa 16.000 tấn, một cầu cảng với hệ thống bờ kè sông vững chắc

và hàng rào bêtông bao bọc trên bộ

Sau giải phóng, năm 1981 Bộ Lương Thực ra quyết định thành lập số 45/LTQĐ lấy nơi đây làm tổng kho miền Tây và là trung tâm thực nghiệm kiểm tra chất lượng ở Đồng Bằng Sông Cửu Long, tên gọi là “Công Ty Trung Chuyển Lương Thực Sông Hậu” Công ty đã hoạt động kinh doanh hiệu quả, xây dựng thêm một Silô gồm 16 bồn chứa, 2 dãy kho chế biến với sức chứa 8.000 tấn cùng sân phơi rộng 5000 m2, hai máy sấy đạt 90 tấn/mẻ

Năm 1989, theo quyết định số 243/BNN/TCCB-QĐ của Bộ Nông Nghiệp, Công ty đổi tên thành “Xí Nghiệp Chế Biến Lương Thực và Thực Nghiệm Trà Nóc”, trực thuộc Tổng Công Ty Lương Thực Trung Ương 2

Năm 1991, theo quyết định số 225/BNN/TCCB-QĐ, đổi tên thành “Công Ty Lương Thực Cấp I Sông Hậu”

Năm 1994, Tổng Công Ty Lương Thực Miền Nam ký kết liên doanh với American Rice Co.LTD, theo giấy phép số 1011/GP của Ủy Ban Nhà Nước, “Xí Nghiệp Chế Biến Lương Thực và Thực Nghiệm Trà Nóc” đổi tên thành “Công Ty Liên Doanh Sản Xuất Gạo Xuất Khẩu Việt Mỹ”

Năm 1998, Công ty giải thể do việc kinh doanh không hiệu quả

Năm 1999, theo quyết định số 72/1999/BNN/TCCB-QĐ, Công Ty Lương Thực Sông Hậu được thành lập và hoạt động đến nay Hiện nay, Công ty có diện tích 120.000 m2, nằm ngay bên bờ Sông Hậu, đây là một vị trí rất thuận lợi để vận chuyển hàng hóa và phát triển kinh doanh

Thông tin cụ thể hiện nay:

• Tên chính thức: Công Ty Lương Thực Sông Hậu

• Tên giao dịch : Song Hau Food Company

• Tên viết tắt: SOHAFOOD

• Địa chỉ: lô 18, khu công nghiệp Trà Nóc I, Phường Trà Nóc, Quận

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty:

- Thu mua và chế biến các sản phẩm lúa gạo, kinh doanh xuất khẩu và tiêu thụ nội địa các mặt hàng lương thực, thực phẩm và nông sản

- Thực hiện hợp đồng bao tiêu sản phẩm của nông dân tại các vùng lúa trọng điểm, vùng lúa đặc sản

- Hợp tác kinh doanh, tổ chức phân phối nội địa qua các đại lý về các sản phẩm lúa gạo, nông sản và thực phẩm

- Sản xuất và kinh doanh các loại bao bì

- Cung cấp các dịch vụ cảng, thuê kho vận chuyển xếp dỡ hàng hóa

- Cho thuê văn phòng làm việc

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động của Công ty

3.1.3.1 Chức năng

Công ty có chức năng vừa là đơn vị sản xuất vừa là đơn vị phân phối

Là một đơn vị sản xuất, Công ty sản xuất các mặt hàng gạo, bao bì, thực hiện các dịch vụ cho thuê cảng, phòng làm việc cho thị trường

Là một đơn vị phân phối, Công ty tiến hành bán ra thị trường các sản phẩm sản xuất được hoặc cung cấp các dịch vụ cho thị trường nhằm sinh lợi nhuận cho Công ty

3.1.3.1 Nhiệm vụ

Công ty Lương Thực Sông Hậu là đơn vị kinh tế thuộc loại hình doanh

nghiệp nhà nước nên có những nhiệm vụ chính sau:

Hoạt động đúng qui định của Nhà Nước, làm đủ các thủ tục đăng ký kinh doanh, thực hiện đúng theo qui định công nghệ chế biến hàng xuất khẩu

Thực hiện đúng nghĩa vụ nộp thuế đối với Nhà nước, nghiêm chỉnh chấp hành chính sách, chế độ quản lý kinh tế, tài chính, lao động, tiền lương, bảo hiểm, chế độ hạch toán và kế toán

Công ty phải chịu trách nhiệm trước Nhà nước về kết quả sản xuất kinh doanh, trước khách hàng, trước pháp luật về sản phẩm và dịch vụ do Công ty thực hiện Công ty có nhiệm vụ tìm kiếm, mở rộng thanh toán xuất khẩu, tạo nguồn vốn

và quản lý sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, tham mưu cho Tổng công ty Lương Thực Miền Nam trong công tác tiếp thị, các chính sách về thanh toán, các chính sách giá và chất lượng

Công ty xây dựng kế hoạch kinh doanh thu mua, giao nhận, sản xuất, chế biến lương thực thực phẩm theo quy chế hiện hành góp phần tiêu thụ hết hàng hoá lương thực trong địa phương và điều hòa lương thực trong vùng, đảm bảo tiêu dùng và xuất khẩu Hoàn thành kế hoạch thu mua, sản xuất, xuất khẩu lương thực do Tổng công ty giao, đảm bảo chất lượng và thời hạn

Thực hiện tốt vệ sinh môi trường và an toàn chính trị

Đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ và năng lực của công nhân viên có thực hiện phục vụ cho quá trình kinh doanh của Công ty

Việc sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả đảm bảo việc đầu tư, mở rộng sản xuất, đổi mới máy móc thiết bị, cải tiến khoa học công nghệ… đáp ứng về kinh doanh xuất nhập khẩu mang lại hiệu quả kinh tế

3.1.3.2 Mục tiêu hoạt động

Là một công ty của Nhà nước, tổ chức kinh doanh theo hệ thống hạch toán kinh tế độc lập, tham gia vào kinh tế thị trường tạo ra lợi nhuận, đảm bảo đồng vốn, góp phần ổn định tình hình lưu thông hàng hóa trên thị trường cả trong và ngoài nước, đảm bảo việc làm cho người lao động, cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong Công ty

Thông qua xuất nhập khẩu, Công ty góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển,

thu ngoại tệ đóng góp cho ngân sách Nhà nước

3.1.4 Cơ cấu tổ chức và cơ sở vật chất

3.1.4.1 Cơ cấu tổ chức

Công ty Lương Thực Sông Hậu đã qua nhiều năm hoạt động và đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ quản lý cao Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty được xây dựng trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, qui mô hoạt động của bộ máy theo phương châm gọn, linh hoạt đảm bảo được hiệu quả cho hoạt động, sản xuất kinh doanh của Công ty Công ty có cơ cấu quản lý, mô hình quản lý trực tuyến chức năng, đứng đầu là Giám đốc lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, các phòng ban khác vừa làm tham mưu cho Ban Giám đốc, vừa trực tiếp thực hiện các quyết định và nhiệm vụ được giao

Hình 1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

3.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:

a Ban giám đốc: Gồm 01 Giám đốc và 02 Phó Giám đốc

Giám đốc có quyền điều hành cao nhất, quản lý điều hành mọi hoạt động của công ty, đề ra các quyết định phù hợp với nhiệm vụ và quyền hạn đã được nhà nước

và công ty giao cho Đồng thời, Giám đốc cũng chịu trách nhiệm cao nhất trước nhà nước, công ty và cán bộ, công nhân viên về mọi hoạt động của công ty

Phó giám đốc được bổ nhiệm theo đề nghị của giám đốc, là người giúp việc cho Giám đốc, phụ trách phần công việc được Giám đốc giao cho và hoàn toàn trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả thực hiện công việc đó Phó giám đốc có thể thay mặt Giám đốc điều hành hoạt động của công ty theo ủy quyền của Giám đốc

Phòng tài chính

kế toán

Trạm

KD CBLT Cái Răng

Xí nghiệp CBLT Trà Nóc

Xí nghiệp bao bì Sông Hậu

Cảng Trà Nóc

Cửa hàng kinh doanh lương thực

Ban Giám đốc

Phòng tổ chức

hành chính

Phòng kỹ thuật đầu tư

Phòng kế hoạch kinh doanh

b Phòng Tổ chức – Hành chánh

Có chức năng tổ chức bộ máy, quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình

độ đội ngũ cán bộ, công nhân viên, đáp ứng nhu cầu, nhiệm vụ được giao Đồng thời quản lý nhân sự, thực hiện công tác quản trị hành chính phục vụ cho việc điều hành hoạt động của các bộ phận trong công ty Đảm bảo được bộ máy quản lý gọn nhẹ, hiệu quả, đội ngũ cán bộ có phẩm chất, năng lực, đủ khả năng đảm đương công việc Điều hành công tác hành chính quản trị, phục vụ kịp thời và có hiệu quả cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Phối hợp với các phòng ban khác để giải

quyết các vấn đề tổ chức và chế độ chính sách

c Phòng Tài chính – Kế toán:

Có trách nhiệm đáp ứng kịp thời về vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các xí nghiệp trực thuộc, thu hồi vốn nhanh, hạn chế đến mức tối đa tình trạng ứ đọng hoặc bị chiếm dụng vốn

Tham mưu cho Ban giám đốc về các hoạt động có sử dụng vốn, tài sản, vật

tư, hàng hóa của Công ty

Phản ánh cho Ban giám đốc mọi hoạt động của Công ty trong các báo cáo tài chính định kỳ

Trong đó, Kế toán trưởng giúp Giám đốc chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác

kế toán, thống kê tài chính theo pháp lệnh kế toán của Nhà nước, là kiểm soát viên kinh tế tài chính của Nhà nước tại Công ty

d Phòng Kế hoạch – Kinh doanh:

Xây dựng và theo dõi việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công

Theo dõi và tổ chức thực hiện các hợp đồng đã ký Thống kê phân tích các chỉ tiêu chủ yếu làm cơ sở để vạch phương hướng đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của công ty

Giao chỉ tiêu kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc Đề ra các biện pháp, giải pháp thực hiện kế hoạch của Công ty và kiểm tra, đôn đốc thực hiện kế hoạch của các đơn vị trong Công ty

Ngoài ra, Phòng Kế họach – kinh doanh còn tổ chức thu mua lúa, gạo nguyên liệu tại 01 chốt ở huyện Cờ Đỏ của Hợp tác xã (HTX), Câu lạc bộ sản xuất nông nghiệp qua các hợp đồng bao tiêu nông sản theo Quyết định 80/2002/QĐ- TTg và

01 chốt mua lúa gạo thơm tại Công ty Nông nghiệp Cờ Đỏ

e Phòng kỹ thuật - đầu tư

Nghiên cứu, xây dựng, triển khai thực hiện các dự án đầu tư cơ bản

Xây dựng, quản lý và tổ chức thực hiện các quy trình công nghệ, quy trình vận hành máy, chế độ bảo dưỡng, sửa chữa cho tất cả các loại thiết bị hiện có của Công ty Đề xuất với Ban Giám đốc các giải pháp nâng cấp, thay thế máy móc, thiết

bị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động

f Các đơn vị trực thuộc:

- Xí nghiệp chế biến lương thực (CBLT) Vị Thanh, Xí nghiệp CBLT Long

Mỹ, Xí nghiệp CBLT Trà Nóc, Trạm kinh doanh CBLT Cái Răng, Trạm kinh doanh CBLT Thới Lai: có chung nhiệm vụ thực hiện mạng lưới mua vào, bán ra lúa, gạo

và phụ phẩm, tổ chức xây xát, chế biến, dự trữ, bảo quản hàng hóa theo tiêu chuẩn

và nhiệm vụ Giám Đốc giao cho

- Cảng Trà Nóc: khai thác và kinh doanh các dịch vụ cảng, kinh doanh các dịch vụ cho thuê kho bãi, hỗ trợ cho Xí nghiệp CBLT Trà Nóc trong việc xuất nhập hàng hóa của Xí nghiệp và thực hiện nhiệm vụ khác của Công ty khi có yêu cầu

- Xí nghiệp bao bì Sông Hậu: sản xuất kinh doanh bao bì theo yêu cầu của Công ty và theo đơn đặt hàng

- Cửa hàng kinh doanh và CBLT: tổ chức hệ thống bán lẻ thông qua các đại

lý, siêu thị để tiêu thụ các sản phẩm của Công ty

Hiện tại tổng số lao động của Công ty là 1.368 người Trong đó, 268 lao động thuộc bộ phận quản lý Công ty, còn lại là công nhân và lao động phổ thông ở các xí nghiệp Ngoài ra, Công ty còn thuê thêm lao động trong những lúc vào vụ thu mua

Cao đẳng

Trung cấp

Sơ cấp Khác

Cửa hàng kinh doanh

và CBLT

(Ngu ồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh)

Số liệu tổng hợp ở bảng 1 cho thấy trình độ CBCNV của Công ty là tương đối cao Trong đó, trình độ thạc sĩ chiếm 0,75%; đại học chiếm 39,93%; cao đẳng chiếm 24,25%; còn lại là trình độ từ trung cấp trở xuống chiếm 35,07%

Mô hình tổ chức bộ máy của doanh nghiệp nhà nước được thiết lập trên cơ sở quản lý chức năng trực tuyến và trình độ lao động nói trên, Công ty Lương thực Sông Hậu tuy hoạt động đã đi vào ổn định nhưng chưa đủ so với yêu cầu hội nhập ngày càng sâu với nền kinh tế thế giới Công ty cần phải giải quyết tốt các vấn đề về

ý thức trách nhiệm của người lao động, cơ chế trả lương, thưởng nhằm kích thích nâng cao năng suất và hiệu quả công tác Bên cạnh đó phải có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và đề ra những chính sách thu hút, giữ chân lao động có trình độ cao về làm việc với đơn vị, nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng của cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và những người lao động trực tiếp sản xuất

3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY TỪ NĂM 2005 – 2008

* Về doanh thu:

Kết quả bảng 2 (ở trang sau) cho thấy doanh thu và lợi nhuận từ các hoạt động kinh doanh của Công ty tăng đều từ năm 2005 đến 2008 Trong đó, kinh doanh gạo là hoạt động chính của Công ty, doanh thu (DT) tiêu thụ gạo chiếm tỷ trọng cao trên 95% trong tổng doanh thu từng năm Tuy nhiên, tỷ trọng này có xu hướng giảm từ 98,66% năm 2005 còn 96,54% năm 2008 do doanh thu từ sản xuất bao bì và cung cấp dịch vụ tăng Mặc dù, tỷ trọng trên tổng doanh thu có giảm nhưng không đáng

kể, kinh doanh gạo vẫn là hoạt động mang lại nguồn thu chính cho Công ty Trong tổng doanh thu tiêu thụ gạo ở các năm thì doanh thu từ hoạt động xuất khẩu gạo chiếm phần lớn và tăng đều qua các năm, nhiều nhất là năm 2008 doanh thu xuất khẩu tăng 3,3% so với năm 2007 tức 21,627 tỷ đồng do giá gạo trên thị trường thế giới tăng và cơ cấu gạo xuất khẩu có thay đổi, tỷ trọng các loại gạo có phẩm cấp cao (5% tấm, 10% tấm, 15% tấm) tăng lên Các năm còn lại doanh thu xuất khẩu có tăng nhưng ở mức thấp hơn, chẳng hạn năm 2006 tăng 0,8% so với năm 2005 tức khoảng 5,194 tỷ đồng và năm 2007 tăng 0,97% so với năm 2006 tức khoảng 6,374 tỷ đồng