Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại tổng công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội

Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại tổng công ty Bia - Rƣợu – Nƣớc giải khát Hà NộiPhạm Việt Thắng

Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại tổng công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội

Phạm Việt Thắng

Trường Đại học Kinh tế Luận văn ThS ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05

Người hướng dẫn: TS Hoàng Văn Hải

Năm bảo vệ: 2008

Abstract: Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về đào tạo nhân sự và trình bày những nội

dung, hình thức, phương pháp đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp Tìm hiểu khái quát về lịch sử hình thành, phát triển, chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, tình hình kinh doanh

và sử dụng lao động tại Tổng Công ty Bia - Rượu – NGK Hà Nội Trình bày thực trạng công tác đào tạo nhân sự tại Tổng Công ty Bia - Rượu – NGK Hà Nội, các nội dung đào tạo bao gồm: chuyên môn - kỹ thuật, chính trị - lý luận, phương pháp công tác, văn hoá doanh nghiệp; công tác tổ chức đào tạo được tiến hành dựa trên cơ sở xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo Từ đó đưa ra một số đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự của Tổng Công ty Bia - Rượu – NGK Hà Nội: đổi mới quan điểm của các nhà quản trị; hoàn thiện quy trình đào tạo nhân sự; hoàn thiện về nội dung đào tạo nhân sự; các giải pháp khác đối với nhà quản lý, người lao động và phòng Tổ chức – Lao động

Keywords: Doanh Nghiệp; Nhân sự; Đào tạo nhân sự

Content

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Sau gần 20 năm thực hiện chủ trương đổi mới đất nước của Đảng và Nhà nước, nền kinh

tế nước ta có nhiều chuyển biến tích cực Đời sống nhân dân được cải thiện, sức mua của xã hội tăng là những yếu tố kích thích các doanh nghiệp đầu tư và tái mở rộng đầu tư vào thị trường Việt Nam Song vẫn còn tồn tại một thực tế là khả năng cạnh tranh của đa phần các doanh nghiệp trong nước còn thấp trên thị trường quốc tế, mà nguyên nhân chính ở đây không phải do các doanh nghiệp Việt Nam thiếu vốn, công nghệ mà do một nhân tố vô cùng quan trọng đó chính là nhân tố con người Hầu hết các nhà quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay đều đã nhận thức được một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp mình đó là con người Họ tập trung tìm kiếm nhân tài, những cán bộ giỏi và sẵn sàng bỏ ra một mức chi phí rất cao cho công tác tuyển dụng này Nhưng hiệu quả thực sự mang lại thì lại chưa cao vì trong quá trình tuyển dụng

họ có thể sàng lọc ra được một số nhân sự giỏi, có trình độ chuyên môn cao, nhưng đây chỉ là con số ít, còn hầu hết chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp lại không đồng đều và chưa cao Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề này đó chính là do các doanh nghiệp mới chỉ tập trung vào khâu tuyển dụng nhân sự mà chưa thực sự chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự của mình

Do đó, việc nâng cao chất lượng nguồn lực cho doanh nghiệp thông qua công tác đào tạo

và phát triển nhân sự đóng một vai trò rất quan trọng Đặc biệt là thông qua công tác đào tạo nhân sự, doanh nghiệp sẽ nâng cao được chất lượng nguồn lực nhân sự và tạo được sự ổn định về mặt nhân sự của mình để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước cũng như quốc tế

Bên cạnh đó, việc mở cửa thị trường theo các cam kết với WTO đang đặt ra cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nước giải khát và bia rượu của nước ta những thách thức về năng lực cạnh tranh Để nâng cao năng lực cạnh tranh và vươn ra thị trường quốc tế, về lâu dài các doanh nghiệp trong ngành, trong đó có Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội phải dựa vào chất lượng nguồn nhân lực

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, cùng với thời gian tìm hiểu thực tế tại Tổng

Công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội tôi đã lựa chọn đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo nhân

sự tại Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội" làm đề tài luận văn thạc sỹ

2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Hiện nay, đã có một số đề tài nghiên cứu khoa học nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, hoặc một số đề tài về các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại một số doanh nghiệp Việt Nam như:

- Nâng cao chất lượng đào tạo nhà quản trị trong các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn thành phố Hà Nội - Nguyễn Văn Đoan, đề tài Thạc sỹ kinh tế

- Nghiên cứu các giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện qui trình và nội dung đào tạo, phát triển nhân sự trong các doanh nghiệp thương mại ở Hà Nội - Nhóm nghiên cứu: Mai Thanh

Lan, Trần Kiều Trang, đề tài khoa học cấp trường Đại học Thương mại

- Phát triển và nâng cao hiệu lực công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự về hội nhập kinh

tế quốc tế của doanh nghiệp thương mại trên địa bàn thành phố Hà Nội - Vũ Thùy Dương, đề tài

khoa học cấp Bộ

Tuy nhiên, việc nghiên cứu về hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại Tổng Công ty

Bia - Rượu - NGK Hà Nội thì chưa có công trình nào thực hiện

3 MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

Luận văn đặt ra các mục đích nghiên cứu là tìm ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội và do vậy góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty

Xuất phát từ mục đích đó, luận văn có các nhiệm vụ cụ thể sau đây:

- Nghiên cứu các lý luận cơ bản về đào tạo nhân sự trong các doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân sự tại Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội

- Đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác đào tạo nhân sự của

doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu là công tác đào tạo nhân

sự tại Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội (bao gồm các bộ phận, phòng ban chức năng và các xí nghiệp sản xuất trực thuộc Tổng công ty, không bao gồm các Công ty con là thành viên của Tổng công ty) Thời gian khảo sát là từ 2005 - 2007, giải pháp hướng tới 2015

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm:

- Phương pháp duy vật biện chứng: Nghiên cứu công tác đào tạo nhân sự tại Tổng công

ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội trong mối quan hệ hữu cơ, tác động qua lại với các công tác khác của quản trị nhân sự, với các công tác liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

- Phương pháp duy vật lịch sử: để có thể đưa ra những giải pháp khả thi góp phần hoàn

thiện công tác đào tạo nhân sự của Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội, ngoài việc phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân sự của Tổng công ty hiện nay, đề tài cũng đánh giá những kết quả đạt được, những tồn tại trong công tác đào tạo nhân sự ở Tổng công ty trong những năm vừa qua

- Phương pháp phân tích - tổng hợp: Trên cơ sở lí luận chung về đào tạo nhân sự, kết hợp

với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội, đề tài

đã phân tích, đánh giá, tổng hợp những kết quả đạt được, những tồn tại, nguyên nhân, của công tác đào tạo nhân sự hiện nay trong Tổng công ty

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp khác trong quá trình nghiên cứu như: phương pháp thu thập số liệu, phương pháp chuyên gia, phỏng vấn, so sánh, phương pháp điều tra, chọn mẫu, để có thể có những đánh giá về công tác đào tạo nhân sự một cách sát thực

6 DỰ KIẾN NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

Hệ thống hóa được lý luận cơ bản về đào tạo nhân sự và làm rõ được nội dung chính của đào tạo nhân sự trong các doanh nghiệp

Làm rõ thực trạng công tác đào tạo nhân sự trong Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội

Gợi ý một số giải phát nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội

7 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm ba chương:

Chương 1: Những cơ sở lý luận cơ bản về đào tạo nhân sự của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân sự tại Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại Tổng công

ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội

CHƯƠNG 1

NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 Bản chất của đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.1 Quan niệm về đào tạo nhân sự của doanh nghiệp

1.1.1.1 Quan niệm truyền thống

Đào tạo nhân sự là một chức năng cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Tuy nhiên, theo cách hiểu truyền thống, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã cho rằng, chức năng đào tạo là của các cơ sở đào tạo, từ các cơ sở dạy nghề cho đến các trường đại học, vì vậy, các doanh nghiệp luôn kỳ vọng rằng các cơ sở đào tạo sẽ cung cấp cho họ nguồn nhân lực ở trạng thái sẵn sàng đảm nhận được các công việc mà họ có nhu cầu Trong khi có một thực tế là ở các cơ sở đào tạo người ta chỉ có thể trang bị kiến thức, kỹ năng theo tiêu chuẩn đồng loạt thì các doanh nghiệp lại có nhu cầu không giống nhau về nhân lực

Với quan niệm này, hầu như rất ít doanh nghiệp chú trọng công tác đào tạo nhân lực, kinh phí đào tạo còn được coi là chi phí, do vậy các nhà quản trị doanh nghiệp đã cố gắng tối thiểu

hoá chúng

1.1.1.2 Quan niệm hiện đại

Môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, quy luật cạnh tranh được thừa nhận đã làm cho quan niệm truyền thống bị phá vỡ Trong quá trình tìm kiếm các nguồn lực và công cụ

để duy trì lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị doanh nghiệp đã đi đến thống nhất khi cho rằng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất: tài nguyên vật chất là hữu hạn, sức sáng tạo của con người là vô hạn, do vậy nếu dựa vào sức sáng tạo của con người thì sự phát triển của doanh nghiệp sẽ không bao giờ dừng lại Theo quan niệm này, các doanh nghiệp chủ động đào tạo nhân lực để phục vụ nhu cầu chuyên biệt của mình, thậm chí có lãnh đạo doanh nghiệp còn đi xa hơn, xây dựng một tổ chức học tập cho doanh nghiệp của mình

Dưới góc độ này, đào tạo nhân lực được coi là một loại hình đầu tư và đào tạo được doanh nghiệp tiến hành một cách chủ động, có chiến lược, chính sách và kế hoạch triển khai chi

tiết: “Đào tạo nhân sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện

các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc hiện tại của họ”

1.1.2 Các nội dung cần đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Đào tạo chuyên môn - kĩ thuật

1.1.2.2 Đào tạo chính trị - lý luận

1.1.2.3 Đào tạo phương pháp công tác

1.1.2.4 Đào tạo văn hoá doanh nghiệp

1.1.3 Các hình thức đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Theo đối tượng

1.1.3.2 Theo địa điểm

1.1.3.3 Theo cách thức tổ chức

1.1.4 Các phương pháp đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Các phương pháp đào tạo nhân viên

1.1.4.1 Các phương pháp đào tạo nhà quản trị

1.2 Tổ chức đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

1.2.2 Lập kế hoạch đào tạo

1.2.3 Tổ chức triển khai kế hoạch đào tạo

1.2.3.1 Tổ chức thực hiện đào tạo bên trong doanh nghiệp

1.2.3.2 Tổ chức thực hiện đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

1.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân sự của doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố chủ quan quan

75/2003/QĐ-Bộ trưởng 75/2003/QĐ-Bộ Công nghiệp Là Tổng công ty Nhà nước do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ; công ty mẹ trực tiếp sản xuất kinh doanh và đầu tư tài chính vào các công ty con, công ty liên kết Với bí quyết công nghệ duy nhất - truyền thống trăm năm, cùng với hệ thống thiết bị hiện đại, đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, có trình độ, tâm huyết, các sản phẩm của Tổng công ty đã nhận được sự mến mộ của hàng triệu người tiêu dùng trong nước cũng như quốc tế Thương hiệu Bia Hà Nội ngày nay được xây dựng, kết tinh từ nhiều thế hệ, là niềm tin của người tiêu dùng, niềm tự hào của thương hiệu Việt

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu

Chức năng và nhiệm vụ cơ bản hiện nay của Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội là tập trung sản xuất và phục vụ ba loại sản phẩm chính: Bia lon, bia chai và bia hơi nhằm đáp ứng nhu cầu giải khát của người tiêu dùng

Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội đã trải quả hơn một thế kỉ hình thành và phát triển, nay là một trong những doanh nghiệp sản xuất bia có qui mô lớn nhất tại Việt Nam, sản phẩm bia Hà Nội của Tổng công ty đã trở thành "một nét văn hóa Hà Nội"

Bảng 2.1: Số liệu tài chính của Tổng công ty Bia-Rƣợu-NGK Hà Nội

Báo cáo kết quả kinh doanh

Bảng cân đối kế toán

Khả năng sinh lợi

2.1.4.2 Tình hình sử dụng lao động tại Tổng công ty

- Qui mô, cơ cấu lao động của Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội

Bảng 2.2 - Cơ cấu lao động của Tổng công ty

TT Chỉ tiêu

Số người

Tỉ trọng (%)

Số người

Tỉ trọng (%)

Số người

Tỉ trọng (%)

I Phân theo chức năng

II Phân theo trình độ

- Năng suất lao động

Bảng 2.3 - Quĩ lương, thu nhập của lao động

2.2.1.1 Chuyên môn – kĩ thuật

Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội đã tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ về chuyên môn - kĩ thuật cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty đã tiến hành rất nhiều các khóa đào tạo như: đào tạo nâng bậc, giữ bậc, tập huấn VSATTP, đào tạo nâng cao thực hành công tác vận hành dây chuyền chiết bia chai, dây chuyền chiết keg 2lít, đào tạo kĩ thuật điện (Simatic - Braumat), kĩ thuật ghép mí lon, đào tạo công nhân vận hành silo, kĩ thuật điện, cử cán

bộ đi học ở các trường đào tạo, các đơn vị liên kết; đào tạo trên đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, quản trị tài chính doanh nghiệp, quản trị marketing, luật thương mại, đào tạo kiến thức về thị trường chứng khoán, quan hệ công chúng (PR), nghiệp vụ hành chính văn phòng,

Tỉ trọng (%)

Số người

Tỉ trọng (%)

Số người

Tỉ trọng (%)

ro thanh toán bằng L/C trong hợp đồng mua bán ngoại thương, kĩ năng lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng hệ thống an toàn vệ sinh thực phẩm theo tiêu chuẩn ISO 22000 (hệ thống tích hợp giữa

ISO 9000 và HACCP); năm 2007 tổ chức các khóa đào tạo về kĩ năng đánh giá phỏng vấn trong tuyển dụng, kĩ năng khai thác thị trường và chào bán sản phẩm mới,

2.2.1.3 Văn hoá doanh nghiệp

Trong những năm vừa qua Tổng công ty đã xây dựng một số chương trình văn hóa, văn nghệ, thể thao trong Tổng công ty như: cầu lông, bóng bàn, bóng đá, tổ chức giao lưu văn nghệ, chào mừng các ngày lễ lớn của đất nước, Tuy nhiên, về văn hóa doanh nghiệp trong Tổng công

ty chỉ dừng lại ở mức các phong trào, hội thao mà chưa thực sự được xây dựng thành một chương trình cụ thể và chưa có các khóa đào tạo dành riêng cho vấn đề văn hóa doanh nghiệp Những người lao động mới vào làm việc tại Tổng công ty chỉ được phổ biến một số các qui trình, qui định, các qui chế nội bộ của Tổng công ty chứ chưa được tổ chức đào tạo về các vấn đề giao tiếp, ứng xử trong doanh nghiệp, truyền thống Tổng công ty, phương pháp làm việc theo nhóm, xây dựng mối quan hệ công chúng,

2.2.2 Công tác tổ chức đào tạo được tiến hành ở Tổng công ty

2.2.2.1 Công tác xác định nhu cầu đào tạo

Bảng 2.5 - Tỉ lệ % CBCNV nhận định về sự thay đổi công nghệ làm ảnh hưởng đến vị trí công tác hiện tại

TT Các yếu tố tác động đến đối tượng lao động Tỉ lệ

2 Yêu cầu người lao động phải được trang bị các kĩ năng, kiến thức

3 Đòi hỏi về việc đào tạo bổ sung kiến thức mới 81,23%

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động, TCT RBNGK HN)

2.2.2.2 Công tác lập kế hoạch đào tạo

Công tác lập kế hoạch đào tạo của Tổng công ty hiện tại đang được thực hiện chung cùng với công tác xác định nhu cầu đào tạo

2.2.2.3 Công tác triển khai kế hoạch đào tạo

Sau khi được lãnh đạo phê duyệt đề xuất, phòng Tổ chức - Lao động có trách nhiệm tiến hành triển khai đào tạo theo kế hoạch/chương trình đã được phê duyệt, thông báo cụ thể đến các học viên nội dung chương trình đào tạo, theo dõi khóa học, cập nhật hồ sơ khóa học (nếu có) đến các học viên và lập phương án đào tạo đối với các học viên không đạt yêu cầu, không tham gia đào tạo

2.2.2.4 Công tác đánh giá kết quả đào tạo

Công tác đánh giá sau đào tạo của Tổng công ty được xây dựng không dựa trên một mô hình đánh giá cụ thể nào mà căn cứ vào kinh nghiệm tổ chức các chương trình đào tạo trước đây

là chủ yếu nên việc đánh giá được tiến hành một cách thiếu hệ thống, không theo một trình tự khoa học Tuy nhiên, với kinh nghiệm tổ chức các chương trình đào tạo lâu năm, Tổng công ty

đã tiến hành công tác đánh giá đến cấp độ 3 (nếu căn cứ theo mô hình của Kirkpatrick) mặc dù việc đánh giá chưa tiến hành một cách đầy đủ trong từng cấp độ Có thể nói đây là một thành công lớn mà rất ít các doanh nghiệp của Việt Nam thực hiện được Điều này cho thấy thời gian, công sức và kinh phí đầu tư cho công tác đào tạo của Tổng công ty là rất lớn

2.2.3 Những đánh giá chung về công tác đào tạo nhân sự của TCT

2.2.3.1 Những thành quả

Trong những năm qua nhờ sự quan tâm của Ban lãnh đạo Tổng công ty về công tác đào tạo, cũng như nhờ một số cải tiến trong công tác đào tạo, Tổng công ty đã đạt được rất nhiều kết quả tốt trong công tác đào tạo nhân sự của mình như việc xây dựng và áp dụng các hệ thống quản lí: quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, quản lí môi trường theo tiêu chuẩn ISO

14000, quản lí an toàn vệ sinh thực phẩm theo tiêu chuẩn HACCP Chính nhờ sự đầu tư này mà chất lượng lao động được nâng lên rõ rệt Qua các khóa đào tạo các hệ thống quản lí nói trên, các cán bộ công nhân viên đã nắm bắt được các yêu cầu công việc, tự giác làm việc, nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ công nhân viên

2.2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân

Tuy đạt được những kết quả nêu trên, song nếu không đề ra một chiến lược đào tạo hiệu quả, sát thực tế, phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế thì Tổng công ty khó có thể thực hiện tốt được công tác đào tạo nhân sự đáp ứng cho sự đòi hỏi của thị trường Qua kết quả khảo sát và tình hình thực hiện công tác đào tạo tại Tổng công ty trong 3 năm gần đây (2005-2007) cho thấy vẫn còn một số tồn tại sau:

- Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chất định tính, chưa có một qui trình

cụ thể, rõ ràng Tổng công ty mới xác định nhu cầu của từng đối tượng là các đơn vị các nhân, khoảng cách giữa khả năng thực tế với yêu cầu công việc mà không dùng phương pháp định lượng

để tính ra khoảng cách chênh lệch giữa khả năng thực hiện công việc ở thời điểm hiện tại vào khả năng thực hiện công việc trong tương lai

Nguyên nhân: hiện nay, việc tiến hành xác định và phân tích nhu cầu đào tạo ở Tổng

công ty chủ yếu dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, nên khi kế hoạch sản xuất kinh doanh có sự thay đổi thì việc xác định nhu cầu sẽ bị ảnh hưởng Đồng thời đơn vị thực hiện công tác xác định nhu cầu đào tạo lại chỉ có phòng Tổ chức - Lao động Việc phối hợp với các

bộ phận khác vẫn chưa được ăn khớp nhịp nhàng, với lí do công việc của các bộ phận khác quá bận, họ chưa xây dựng được quĩ thời gian cho công tác xác định nhu cầu đào tạo của bộ phận mình nên hoàn toàn thụ động dựa vào công tác xác định và phân tích nhu cầu đào tạo của phòng

Tổ chức - Lao động Điều này dẫn đến kết quả của công tác xác định nhu cầu đào tạo chưa thực

sự sát với thực tế và hiệu quả chưa cao

- Thứ hai, việc xây dựng kế hoạch của Tổng công ty chưa được rõ ràng, cụ thể, kế hoạch

đào tạo chưa được lập cụ thể cho từng nhà quản lí, từng cán bộ công nhân viên, đồng thời kế hoạch đào tạo còn chưa sát với thực tế và chưa thực sự mang lại hiệu quả

Nguyên nhân chủ yếu là do trong quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo chưa có sự phối

hợp giữa phòng Tổ chức - Lao động và các phòng ban khác Đồng thời, khi xây dựng kế hoạch đào tạo Tổng công ty chưa xác định được cụ thể số lượng các khóa đào tạo cần tổ chức, từ đó cũng không dự kiến được tài chính cho công tác đào tạo

- Thứ ba, việc triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo chưa thực sự mang lại hiệu quả, hình

thức đào tạo vẫn nặng về lí thuyết, mặc dù phương pháp đào tạo đã có những đổi mới nhưng nhìn chung vẫn còn hạn chế Việc áp dụng các phương pháp tiên tiến vào trong khóa học còn ít, chưa thật sự mang lại hiệu quả như mong muốn đối với người học

Nguyên nhân chủ yếu là do trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo việc lựa

chọn giảng viên, chuyên gia đào tạo vẫn còn phụ thuộc vào đội ngũ giảng viên, chuyên gia đã có

từ trước, ít được đào tạo lại, đào tạo nâng cao để cập nhật, bổ sung các kiến thức mới, các tiến bộ khoa học kĩ thuật; trình độ ngoại ngữ thấp nên khó có thể đảm bảo được chất lượng của công tác đào tạo Đồng thời, trong quá trình triển khai thực hiện đào tạo Tổng công ty còn phụ thuộc quá nhiều vào hệ thống các đơn vị đào tạo, trung tâm đào tạo vệ tinh bên ngoài Về lí thuyết việc cử cán bộ, công nhân viên đi đào tạo tại các đơn vị bên ngoài là thực sự hiệu quả, nhưng trong quá trình đào tạo thì các đơn vị đào tạo này lại không có nhiều kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực hoạt động chính của Tổng công ty nên hiệu quả công tác đào tạo thực sự chưa cao

Ngoài ra, trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo thì công tác quản lí đào tạo chưa thực sự chặt chẽ, công tác thanh tra, kiểm tra chưa tiến hành thường xuyên nên dẫn đến tình trạng buông lỏng trong quản lí đào tạo, làm cơ sở cho những sai sót trong công tác đào tạo sau này

- Thứ tư, trong việc đánh giá kết quả đào tạo còn nhiều bất cập, việc đánh giá còn mang

tính hình thức, chủ quan và chưa phản ánh đúng tình hình thực tế Do vậy, Tổng công ty khó có thể xác định được những sai lệch cần điều chỉnh trong quá trình thực hiện để làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch đào tạo ở những năm tiếp theo

Thêm vào đó là phương pháp đánh giá công tác đào tạo còn nhiều hạn chế như: xác định hiệu quả của công tác đào tạo không chỉ thông qua bằng cấp, chứng chỉ, hay báo cáo của người được đào tạo mà không có biện pháp kiểm tra kiến thức học viên được đào tạo và ứng dụng kiến thức sau khóa đào tạo vào thực tiễn

Nguyên nhân: trong quá trình đánh giá kết quả đào tạo Tổng công ty thực sự chưa thực sự

coi trọng và chưa có phương pháp đánh giá cụ thể nên hiệu quả của công tác đánh giá kết quả đào tạo chưa cao

- Thứ năm, Tổng công ty chưa thực sự quan tâm tới công tác đào tạo văn hóa doanh

nghiệp cho cán bộ công nhân viên Mặc dù có tổ chức các trương trình xây dựng phong trào văn nghệ, thể thao trong Tổng công ty, nhưng công tác này chỉ mang tính bột phát trào lưu chứ chưa được thực hiện một cách bài bản, thường xuyên và chưa có kế hoạch cụ thể Như vậy, Tổng công

ty khó tạo dựng được một bản sắc văn hóa riêng, tạo thêm sức mạnh tinh thần đoàn kết, tạo một môi trường làm việc tốt, tạo niềm tin cho cán bộ công nhân viên cũng như tạo niềm tin cho khách hàng