Xây dựng chiến lược phát triển công ty GFK việt nam giai đoạn 2007 2012

Với những thay ựổi nhanh chóng của môi trường hội nhập kinh tế quốc tế bên ngoài, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, cũng như những tồn tại bên trong, công ty cần phải có chiến lược thắch h

ðạ i Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh

TRƯỜNG ðẠI HỌC BÁCH KHOA

-

LÊ VĂN PHƯỚC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY GFK VIỆT NAM GIAI ðOẠN 2007-2012

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 7 năm 2007

TRƯỜNG ðẠI HỌC BÁCH KHOA ðẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 1 :

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 2 :

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Luận văn thạc sĩ ñược bảo vệ tại HỘI ðỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN

THẠC SĨ TRƯỜNG ðẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng năm

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: LÊ VĂN PHƯỚC Giới tính : Nam / Nữ

Ngày, tháng, năm sinh : 20/01/1970 Nơi sinh : Bình ðịnh

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Khoá (Năm trúng tuyển) : 2005

1- TÊN ðỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY GFK VIỆT NAM

GIAI ðOẠN 2007-2012

2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:

- Bối cảnh, Mục tiêu và Phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận về hoạch ñịnh chiến lược

- Phân tích các cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài tác ñộng ñến công ty GFK Việt Nam

- Phân tích các ñiểm mạnh, ñiểm yếu của công ty so với các ñối thủ cạnh tranh

- Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cho công ty GFK Việt Nam giai ñoạn 2007-2012

- ðề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược ñược lựa chọn

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 05/02/2007

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 05/07/2007

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : Tiến sĩ LÊ THÀNH LONG

Nội dung và ñề cương Luận văn thạc sĩ ñã ñược Hội ðồng Chuyên Ngành thông qua

(Họ tên và chữ ký)

Luận văn ñã ñược hoàn thành với nhiều sự tư vấn, giúp ñỡ từ các Thầy Cô, công ty GFK, các chuyên gia trong ngành Dược, người thân và bạn bè

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn TS LÊ THÀNH LONG ñã tận tình hướng dẫn và cho nhiều ý kiến quý báu ñể tôi hoàn thành luận văn này

Tiếp theo, xin chân thành cám ơn quý Thầy Cô trong khoa Quản lý công nghiệp của trường ðại học Bách khoa Tp Hồ Chí Minh ñã cung cấp kiến thức cho tôi trong suốt hai năm Cao học

Xin cảm ơn phòng ðT SðH và khoa Quản lý công nghiệp ñã tận tình cung cấp những thông tin cần thiết ñể thực hiện luận văn

Ngoài ra, xin cảm ơn các anh chị trong Công ty GFK, các chuyên gia trong ngành Dược ñã cung cấp số liệu và các ý kiến tư vấn ñể thực hiện ñề tài này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự quan tâm, ñộng viên, khích lệ và giúp ñỡ về mọi mặt của gia ñình, người thân và bạn bè ñể tôi hoàn thành luận văn này

tốc ñộ tăng trưởng cao nhất thế giới, với môi trường kinh doanh ngày càng năng ñộng hơn và mức ñộ cạnh tranh cũng ngày càng khốc liệt hơn Do ñó, các doanh nghiệp họat ñộng ở Việt Nam cần có chiến lược thích hợp ñề tồn tại và phát triển

Từ thực tế của công ty GFK Việt Nam, ñề tài luận văn: “Xây dựng chiến lược phát triển của công ty GFK Việt Nam giai ñoạn 2007-2012” ñã ñược hình thành

Những nhân tố của môi trường bên ngoài quan trọng, ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của công ty sẽ ñược phát hiện thông qua việc phân tích môi trường bên ngoài, giúp các nhà quản trị ñề xuất các phản ứng thích hợp Bên cạnh ñó, những ñiểm mạnh, ñiểm yếu so với các ñối thủ cạnh tranh cũng sẽ ñược nhận diện qua việc phân tích môi trường nội bộ công ty, nhằm ñánh giá toàn diện hơn những thuận lợi và khó khăn của GFK Việt Nam Từ ñó, các nhiệm vụ, mục tiêu của công ty sẽ ñược

ñề xuất và các chiến lược khả thi sẽ ñược hình thành Ngoài ra, luận văn còn ñề xuất các giải pháp hỗ trợ cụ thể ñể thực hiện chiến lược ñược lựa chọn

Vì trình ñộ có hạn, luận văn chắc chắn còn có những hạn chế, nhưng ñược kỳ vọng là nguồn thông tin có ý nghĩa thực tiễn, giúp công ty GFK Việt Nam có hướng phát triển tối ưu trong bối cảnh con thuyền kinh tế Việt Nam ñang rẽ nước ra biển khơi quốc tế, với nhiều sóng to, gió lớn

Viet Nam has been integrated to the international economy and being one of the countries having the highest economic growth in the World, with the business environment is more dynamic and competition are more violent Therefore, companies doing business in Vietnam should have suitable strategies in order to be and grow up From the GSK Vietnam’s practice, the thesis: “Building up a developing strategy for GFK Vietnam in 2007-2012” has been selected

The important external factors affected to the company will be discovered by analyzing the external environment, helping business administrators in proposing suitable reactions Besides, the strength and weakness comparing to competitors will also be recognized by analyzing the company’s internal environment in order to evaluate advantages and disadvantages of GFK Vietnam more globally so that company’s objectives and missions will be proposed and feasible strategies will be built up In addition, the thesis has also put forward specific supporting solutions to perform the selected strategy

As the knowledge limitations, the thesis will have restrictions, but has been expected being practical information, helping GFK Vietnam in growing optimistically in the context of Vietnam economic ship has been sailing to oceans with many high tides and strong winds

Các từ viết tắt

Mục lục

Danh sách các hình vẽ và bảng biểu

Chương 1: MỞ ðẦU

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ðỀ TÀI……… 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ðẾ TÀI……… 3

1.3 PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ðỀ TÀI……… 3

1.4 Ý NGHĨA CỦA ðỀ TÀI……… 4

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU………4

1.5.1 Sơ ñồ nghiên cứu……… 4

1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu……….5

1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin……… 5

1.6 BỐ CỤC LUẬN VĂN……… 5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC 2.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC……… 7

2.1.1 Chiến lược……… 7

2.1.2 Quản trị chiến lược……….9

2.2 VAI TRÒ VÀ LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC………… 10

2.3 MÔ HÌNH – CÁC GIAI ðOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC………11

2.3.1 Mô hình quản trị chiến lược……….11

2.3.1.1 Mô hình của Garry D.Smith……… 11

2.3.1.2 Mô hình của Fred R.David………12

2.3.1.3 So sánh hai mô hình……… 13

2.3.2 Các giai ñoạn quản trị chiến lược………13

2.4 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP……….14

2.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng tích hợp……… 17

2.4.1.3 Chiến lược tăng trưởng ña dạng hóa……….17

2.4.1.4 Chiến lược liên kết………18

2.4.1.5 Chiến lược tăng trưởng ổn ñịnh………19

2.5 CÁC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC……… 19

2.6 QUI TRÌNH HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC……….20

2.7 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC……… 21

2.7.1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), bên trong (IFE)……… 21

2.7.2 Ma trận SWOT……….22

2.7.3 Ma trận chiến lược chính (GS – Grand Strategy Matrix)………25

2.7.4 Ma trận hoạch ñịnh chiến lược ñịnh lượng (QSPM)……… 26

Chương 3: PHÂN TÍCH ðÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 3.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ………30

3.1.1 Yếu tố chính trị và pháp lý……… 30

3.1.1.1 Môi trường chính trị ổn ñịnh……….30

3.1.1.2 Luật cạnh tranh - Qui ñịnh chống ñộc quyền…… ……….30

3.1.1.3 Luật lao ñộng……… ….31

3.1.1.4 Luật ñầu tư, ưu ñãi ñầu tư và môi trường ñầu tư……… ……32

3.1.1.5 Các qui ñịnh về thuế……… 32

3.1.1.6 Các chính sách ưu ñãi ñặc biệt……… 32

3.1.1.7 Qui ñịnh quảng cáo, khuyến mãi……… … 33

3.1.2 Yếu tố kinh tế……….… 33

3.1.2.1 Mức tăng trưởng và thu nhập bình quân ñầu người – GDP……… 33

3.1.2.2 Lạm phát và thất nghiệp………35

3.1.3 Yếu tố xã hội………35

3.1.3.1 Mức sống - Phong cách sống - Xu hướng tiêu dùng……….35

3.1.4 Yếu tố công nghệ……… … 38

3.1.4.1 Các thành tựu khoa học………39

3.1.4.2 Xu hướng công nghệ/ tốc ñộ phát triển của công nghệ………39

3.1.4.3 Chính sách ñầu tư cho nghiên cứu và phát triển - Chuyển giao công nghệ.40 3.1.4.4 Chi phí cho nghiên cứu và phát triển………40

3.1.4.5 Chính sách bảo vệ bản quyền………41

3.1.4.6 Vấn ñề sở hữu trí tuệ……….42

3.1.4.7 Các qui ñịnh về phân phối sản phẩm……… ….42

3.1.5 Yếu tố tự nhiên……….42

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP………43

3.2.1 Khách hàng……… 45

3.2.2 ðối thủ cạnh tranh………46

3.2.3 Nhà cung cấp………48

3.2.3.1 Nguồn nguyên liệu……… ……….48

3.2.3.2 Nguồn nhân lực……….48

3.2.3.3 Công nghệ - Thiết bị……… 48

3.2.4 Sản phẩm thay thế………49

3.3 MA TRẬN ðÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)……… …49

Chương 4: GIỚI THIỆU CÔNG TY GFK – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 4.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY GFK……… … 52

4.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển……… …52

4.1.2 Các lĩnh vực hoạt ñộng chính……… 52

4.1.3 Vị trí, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt ñộng………53

4.1.4 Tình hình kinh doanh của công ty………53

4.1.7 Chức năng – nhiệm vụ của các phòng ban……… ……55

4.2 PHÂN TÍCH ðÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY…… 57

4.2.1 Các hoạt ñộng tiếp thị……… 58

4.2.1.1 Thị phần, doanh số, vị trí trên thị trường……… 58

4.2.1.2 Thương hiệu, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá……… 58

4.2.1.3 Khả năng nghiên cứu thị trường……… …59

4.2.1.4 Hệ thống phân phối……… ……59

4.2.1.5 Chiến lược và ngân sách cho chiêu thị……….60

4.2.1.6 Mức ñộ trung thành của khách hàng……… … 60

4.2.2 Các hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển……… 60

4.2.3 Hệ thống thông tin……… ………61

4.2.4 Các hoạt ñộng tài chính………62

4.2.5 Các hoạt ñộng nhân sự……….62

4.2.6 Văn hóa công ty……… ………64

4.3 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)………65

Chương 5: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC - ðÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 5.1 XÁC ðỊNH MỤC TIÊU DÀI HẠN CỦA CÔNG TY……… 68

5.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY……… …68

5.2.1 Ma trận SWOT……….70

5.2.1.1 Phương án chiến lược SO……… 72

5.2.1.2 Phương án chiến lược WO………77

5.2.1.3 Phương án chiến lược ST……… 79

5.2.1.4 Phương án chiến lược WT……… ….80

5.2.2 Ma trận chiến lược chính……… 81

5.2.3 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận ñịnh lượng QSPM………81

5.2.4.3 Tăng cường công tác lãnh ñạo……… …85 5.2.4.4 Chính sách về công nghệ……… 86 5.2.4.5 Tăng cường hệ thống thông tin……….86

Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

6.1 KẾT LUẬN 87 6.2 KIẾN NGHỊ 87

PHỤ LỤC

Tài liệu tham khảo

Phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Danh sách các chuyên gia phỏng vấn

Lý lịch trích ngang

ADSL Asymmetric Digital Subscriber Line đường truyền số bất ựối

xứng APEC Asia-Pacific Economic Co-operation Tổ chức Hợp tác kinh tế

Châu Á-Thái Bình Dương EFE External Factor Evaluation đánh giá nhân tố bên ngoài GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

IFE Internal Factor Evaluation đánh giá nhân tố bên trong

MIS Management Information System Hệ thống thông tin quản lý PDP Personal Development Plan Kế hoạch phát triển cá nhân QSPM Quantitative Strategy Planning

Matrix

Ma trận hoạch ựịnh chiến lược ựịnh lượng

SIS Strategic Information System Hệ thống thông tin chiến

lược SWOT Strength Weakness Opportunity

Thread

điểm mạnh, ựiểm yếu, cơ hội, nguy cơ

WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

1 Phan Thị Thiên Hương Giám ñốc sản phẩm, công ty GFK

2 Phạm Lê An Chủ nhiệm bộ môn BS gia ñình - ðại học

Y Dược

3 Võ Thành Nhân Trưởng khoa tim mạch học can thiệp

-Bệnh viện Chợ Rẫy

4 Hoàng Trọng Kim Chủ nhiệm bộ môn nhi - ðại học Y Dược

5 Bùi Quốc Thắng Giảng viên bộ môn nhi - Bệnh viện nhi

ñồng 1

6 Nguyễn Thị Xuân Ngân Giám ñốc bán hàng, công ty GFK

7 Nguyễn Mạnh Phan Giám ñốc bệnh viện Thống nhất

8 Võ Phước Khương Khoa niệu - Bệnh viện 175

9 Phạm Diệp Thùy Dương Khoa nhi - Bệnh viện ðại học Y Dược

10 Bùi Quang Hiền Giám ñốc nghiên cứu và phát triển, công ty

GFK

11 Nguyễn Thái Sơn Khoa hô hấp - Bệnh viện nhi ñồng 1

Hình 2.1 Chiến lược dự ñịnh và chiến lược thực hiện 8

Hình 2.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của DAVID 12 Bảng 2.1 ðặc trưng về chiến lược tăng trưởng tập trung 15 Bảng 2.2 ðặc trưng về chiến lược thâm nhập thị trường 15 Bảng 2.3 ðặc trưng về chiến lược phát triển thị trường 16 Bảng 2.4 ðặc trưng về chiến lược phát triển sản phẩm 16 Bảng 2.5 ðặc trưng về chiến lược cải tiến sản phẩm 16 Bảng 2.7 ðặc trưng về chiến lược tăng trưởng tích hợp 17 Bảng 2.8 ðặc trưng về chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm 18 Bảng 2.9 ðặc trưng về chiến lược ña dạng hóa kết nối 18 Bảng 2.10 Khung phân tích hình thành chiến lược 20

Bảng 4.3 Chức năng cơ bản của các phòng ban trong công ty 56

Bảng 5.1 Ma trận SWOT của công ty GFK Việt Nam 71 Hình 5.1 Cơ sở hình thành chiến lược thâm nhập thị trường 73 Hình 5.2 Cơ sở hình thành chiến lược phát triển thị trường 75 Hình 5.3 Cơ sở hình thành chiến lược phát triển sản phẩm 76 Hình 5.4 Cơ sở hình thành chiến lược cải tiến sản phẩm 77 Hình 5.5 Cơ sở hình thành chiến lược liên kết theo chiều ngang 78

Hình 5.7 Cơ sở hình thành chiến lược phân phối 80

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ðỀ TÀI

Gia nhập WTO và tổ chức thành công hội nghị APEC 2006, vị thế của Việt nam trên trường quốc tế ñược nâng cao Chủ tịch Nguyễn Minh Triết nhận ñịnh: Việt nam ñã thành công trong việc quảng bá hình ảnh của mình, các nhà ñầu tư nhận ñược ra Việt nam là ñiểm ñến hấp dẫn (Thùy Trang, 2006) Tờ Sankei của Nhật Bản số ra ngày 21/11/2006 ñã ñăng bài viết "Việt Nam: ðiểm hội tụ của các nhà ñầu tư nước ngoài", trong ñó nhận ñịnh hoạt ñộng ñầu tư từ các doanh nghiệp Nhật Bản, Mỹ và Trung Quốc sẽ tràn vào Việt Nam trong tương lai gần (TTXVN, 2006) Các nhà ñầu tư nước ngoài sẽ ñem ñến vốn lớn, những công nghệ tiên tiến, những thói quen kinh doanh cũng như cung cách quản lý hiện ñại, hệ thống phân phối hàng hóa hiệu quả Do ñó, môi trường kinh doanh sẽ năng ñộng hơn, cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn

Sản xuất và kinh doanh dược phẩm là một trong những lĩnh vực hứa hẹn ñầu

tư Theo bà Trần Thị Thu, ñại diện Cục ðầu tư Nước ngoài (Bộ Kế hoạch và ðầu tư), sản xuất và kinh doanh thuốc chữa bệnh tại Việt Nam là một ngành ñầy hứa hẹn với các nhà ñầu tư nước ngoài bởi nhu cầu về thuốc của người dân rất lớn trong khi sản xuất dược phẩm nội ñịa chưa ñáp ứng ñược nhu cầu Bà Thu cho biết, những dự

án ñầu tư vào lĩnh vực dược phẩm phát triển nguồn dược liệu và sản xuất thuốc từ dược liệu trong nước, khai thác sử dụng nguồn dược liệu mới ñã ñược ñưa vào danh mục lĩnh vực ưu ñãi ñầu tư, và theo ñó các nhà ñầu tư sẽ ñược hưởng những ưu ñãi

về giá thuê ñất, mặt nước và thuế thu nhập doanh nghiệp Theo ông Cao Minh Quang, Cục trưởng Cục Quản lý Dược Việt Nam, hiện Việt Nam có 312 doanh nghiệp dược nước ngoài ñược cấp phép hoạt ñộng tại Việt Nam, trong ñó có 38 dự

án ñầu tư sản xuất dược phẩm với tổng vốn ñăng ký trên 255 triệu USD Các doanh nghiệp này ñã góp phần cung ứng khoảng 60% lượng thuốc phòng và ñiều trị bệnh của nhân dân, ñặc biệt là các thuốc chuyên khoa ñặc trị và cung ứng nguồn nguyên liệu chủ yếu phục vụ ngành công nghiệp sản xuất dược phẩm của Việt Nam (TTXVN, 2006)

Thị trường dược phẩm Việt nam tăng trưởng khoảng 17% trong năm 2006 Thông tin này ựược Cục trưởng Cục quản lý dược, Cao Minh Quang ựưa ra tại Hội nghị giữa Bộ y tế với các doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài ựang sản xuất, kinh doanh tại Việt Nam, ngày 19/06/2006 Tắnh ựến tháng 9/2006, giá trị thuốc nhập khẩu ựạt gần 396 triệu USD, tăng 26,7% so với cùng kỳ năm trước, trong khi ựó, giá trị thuốc sản xuất trong nước ựạt khoảng 331,8 triệu USD, tăng 15% Theo dự báo của Cục quản lý dược, ựến hết năm 2006, giá trị thuốc nhập khẩu sẽ vào khoảng

710 triệu USD (tăng 10%), thuốc trong nước dự kiến là trên 460 triệu USD (tăng 17%) Tiền thuốc sử dụng bình quân của người Việt Nam năm 2006 ựạt 11,23 USD/người, tăng 14% so với năm 2005 và ựưa tổng giá trị tiền thuốc sử dụng năm

2006 tăng 17% lên mức 960 triệu USD (đình Nam, 2006)

Công ty dược phẩm GFK Việt nam ựược thành lập năm 2000, doanh thu năm

2006 là 43.115.000 USD, tăng trưởng chỉ 9% so với mức ấn tượng 26% của SERVIER và 19% của SANOFI-AVENTIS, hai ựối thủ cạnh tranh tiềm năng của GFK Hơn nữa, giá thuốc của GFK còn rất cao, bệnh nhân dùng Zeffix (Lamivudine) của GFK, hàng biệt dược ựiều trị viêm gan, với loại thuốc này bệnh nhân phải trả tiền triệu hàng tháng, tuy nhiên khi dùng Lamivudine của Việt Nam sản xuất thì giá thành chỉ còn tắnh thành vài trăm ngàn (28/05/06, Diễn ựàn Bộ thương mại) Ngoài ra, GFK là công ty nước ngoài, chưa có quyền kinh doanh trực tiếp dược phẩm, các sản phẩm của công ty ựược nhập khẩu và phân phối thông qua công ty phân phối Zuellig Pharma, nên GFK rất bị ựộng về thời gian phân phối cũng như hệ thống bảo quản thuốc

Với những thay ựổi nhanh chóng của môi trường hội nhập kinh tế quốc tế bên ngoài, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, cũng như những tồn tại bên trong, công

ty cần phải có chiến lược thắch hợp ựể:

Thứ nhất, tránh ựược nguy cơ bị mất thị phần, thị trường do phải cạnh tranh với các tập ựoàn kinh tế nước lớn nước ngoài có tiềm lực tài chắnh, công nghệ tốt,

và sự cạnh tranh quyết liệt ở khu vực dịch vụ, trong ựó có dịch vụ phân phối

Thứ hai, tránh được nguy cơ bị thu hẹp sản xuất kinh doanh hay phá sản do hoạt động khơng hiệu quả (Cĩ hơn 2000 doanh nghiệp Trung Quốc bị phá sản sau khi Trung Quốc gia nhập WTO)

Thứ ba, tránh được việc bị các tập đồn mạnh thơn tính, mua lại, hay chèn

ép, lấy mất nhân viên (chảy máu chất xám)

Thứ tư, tận dụng mơi trường đầu tư, kinh doanh thơng thống, minh bạch và thuận lợi hơn cũng như việc tiếp cận với nhiều thị trường lớn, đa dạng với các điều kiện kinh doanh và cạnh tranh cơng bằng để phát triển kinh doanh, tăng thị phần,

mở rộng thị trường, đứng đầu trên thị trường sản xuất và kinh doanh dược phẩm, đạt doanh thu 130 triệu USD vào năm 2012

Từ bối cảnh mơi trường kinh tế cũng như thực tế cơng ty và với mong muốn được gĩp một phần cơng sức mình vào sự phát triển của cơng ty, tơi quyết định chọn đề tài:”Xây dựng chiến lược phát triển của cơng ty GFK Việt Nam giai đoạn 2007- 2012” làm luận văn tốt nghiệp

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ðẾ TÀI

• Phân tích các yếu tố của mơi trường vĩ mơ, tác nghiệp và nội bộ để nhận diện được các cơ hội và nguy cơ, cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty so với các đối thủ cạnh tranh

• Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho cơng ty

• ðề nghị một số biện pháp hỗ trợ để thực thi chiến lược vừa được lựa chọn

1.3 PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ðỀ TÀI

Chiến lược cơng ty là một đề tài rộng lớn, phức tạp và mang tính đặc thù cho từng cơng ty trong từng thời kỳ nhất định Vì vậy, trong khuơn khổ của một luận văn tốt nghiệp, đề tài được giới hạn ở những nghiên cứu thị trường Dược phẩm trong phạm vi cả nước giai đoạn 2007-2012 và xây dựng chiến lược cơng ty dựa trên hai nhĩm ngành hàng là mãn tính và Vắc-xin, khơng đi sâu vào đánh giá thực thi chiến lược

1.4 Ý NGHĨA CỦA ðỀ TÀI

Xuất phát từ vấn ñề thực tiễn ñang tồn tại trong doanh nghiệp, luận văn ñược thực hiện nhằm giúp doanh nghiệp ñánh giá lại mình ñể lựa chọn chiến lược phát triển cho phù hợp

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.5.1 Sơ ñồ nghiên cứu

Hình 1.1: Sơ ñồ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Thu thập dữ liệu

Cơ sở lý thuyết

Phân tích môi trường

bên ngoài công ty

Phân tích môi trường bên trong công ty

Xây dựng các chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Các biện pháp & chính sách hỗ trợ

Kết luận

1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu

Các dữ liệu cần thiết trong phạm vi của luận văn gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu thứ cấp:

Các thông tin liên quan có ảnh hưởng ñến họat ñộng của ngành như quy ñịnh, cơ chế, chính sách của nhà nước cũng như dự báo sự phát triển của ngành…các thông tin về các ñối thủ cạnh tranh như tốc ñộ tăng trưởng, quy mô phát triển, thị phần, doanh thu,… ñược thu thập thông qua các cơ quan truyền thông ñại chúng như báo, ñài, truyền hình, Internet…, các tài liệu thông kê của Sở Y tế, niên giám thống kê Y tế, các bác sĩ chính ở các bệnh viện, cục thống kê, các công ty nghiên cứu thị trường như IMS, MDI, FTA và các báo cáo của các cơ quan quản lý khác…

Các thông tin bên trong công ty GFK như nguồn lực và năng lực ñặc biệt, tốc

ñộ tăng trưởng, thị phần, doanh thu…từ nguồn tài liệu nội bộ của công ty như các

hồ sơ, tài liệu thống kê, lưu trữ, các báo cáo hàng tháng, quý, năm … của công ty

Dữ liệu sơ cấp:

Các kết quả ñánh giá lợi thế cạnh tranh, ñánh giá trọng số của ñối thủ cạnh tranh… thông qua việc lấy ý kiến các chuyên gia trong ngành Y dược cũng như ban lãnh ñạo công ty…Việc lấy ý kiến này ñược thực hiện bằng bảng câu hỏi

1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin

Áp dụng phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp ñể nhận diện các cơ hội, nguy cơ cũng như các ñiểm mạnh, ñiểm yếu từ ñó xác ñịnh lợi thế cạnh tranh

và ñề nghị một số chiến lược cho công ty Ngoài ra, phương pháp chuyên gia ñược

sử dụng ñể ñánh giá các năng lực cạnh tranh và phương pháp ñịnh lượng ñược dùng

ñể lượng hóa một số chỉ tiêu cạnh tranh

Chuyên gia trong ngành Dược phẩm là những người có nhiều kinh nghiệm, kiến thức hay kỹ năng trong lĩnh vực Dược phẩm Họ là các Bác sĩ, Dược sĩ, các nhà quản lý Y tế hay các cán bộ Y tế Trong quá trình thu thập dữ liệu cho ñề tài, các bảng câu hỏi sẽ ñược gởi ñến khoảng 11 chuyên gia ñể xin ñóng góp ý kiến

1.6 BỐ CỤC LUẬN VĂN

Chương 1: Mở ựầu

Nêu bật cơ sở hình thành ựề tài và trình bày muc tiêu, phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn cũng như phương pháp nghiên cứu của ựề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về phương pháp hoạch ựịnh chiến lược

đề cập khái niệm về chiến lược, nêu bật vai trò và lợi ắch của việc xây dựng chiến lược Tiếp theo, các mô hình quản trị chiến lược sẽ ựược so sánh ựể chọn ra

mô hình sử dụng Sau ựó, các loại chiến lược sẽ ựược mô tả Cuối cùng, các nguyên tắc lựa chọn chiến lược, qui trình hoạch ựịnh chiến lược, và các công cụ hoạch ựịnh chiến lược sẽ lần lượt ựược trình bày

Chương 3: Phân tắch ựánh giá môi trường kinh doanh

Phân tắch và xác ựịnh các cơ hội và nguy cơ cho công ty GFK thông qua việc phân tắch môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp

Chương 4: Giới thiệu công ty GFK Ờ Phân tắch môi trường bên trong

Giới thiệu sơ lược về công ty GFK, ựánh giá các ựiểm mạnh, ựiểm yếu của công ty so với các ựối thủ cạnh tranh thông qua việc phân tắch môi trường nội bộ của công ty

Chương 5: Hình thành chiến lược - đánh giá và lựa chọn chiến lược

Từ các thông tin khách quan (ở chương 3 và 4), thiết lập những mục tiêu lâu

dài, ựề ra những chiến lược cụ thể và lựa chọn chiến lược ựể công ty có thể thắch nghi với môi trường hiện tại và xu hướng trong tương lai, hoàn thành trách nhiệm

và mục tiêu của mình

Chương 6: Kết luận và kiến nghị

2.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC

2.1.1 Chiến lược

Thuật ngữ chiến lược, tiếng Anh là Strategy, cĩ nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Stratos” (quân đội, bầy đồn) và “Agos” (lãnh đạo, điều khiển) Chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được những gì đối phương cĩ thể làm và cĩ thể khơng thể làm ðầu tiên, chiến lược được hiểu là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến lược cĩ quy mơ lớn Ngày nay, chiến lược đã được sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực khác nhau, và là một cơng cụ hữu hiệu trong cơng tác quản trị Cĩ nhiều khái niệm về chiến lược:

“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của cơng ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đĩ.” (Alfred Chander, 1962)

“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất.” ( Jame B Quinn)

“Chiến lược là một kế hoạch manh tính thống nhất, tính tồn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của cơng ty sẽ được thực hiện.” (William J Glueck)

“Chiến lược thường là dài hạn, là các định hướng quản lý, nhằm đảm bảo hồn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của cơng ty.” (Rudolf Gruenig, 2005)

Khác với chiến lược quân sự, chiến lược kinh doanh dựa trên quan điểm cạnh tranh Chiến lược phải luơn thích nghi với sự thay đổi của mơi trường, phải luơn được cải thiện để thành cơng

Trong thực tế, rất ít khi một chiến lược dự định được triển khai một cách hồn hảo, các chiến lược triển khai thường được thay đổi ít nhiều so với chiến lược

dự định Cĩ trường hợp cơng ty khơng cĩ bất kỳ một chiến lược dự định cụ thể nào

nên chiến lược thực hiện là kết quả của nhiều quyết định khác nhau, được thực hiện một các riêng lẻ Hình 2.1 trình bày những trường hợp khác nhau này

Hình 2.1: Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

(Nguồn: Rudolf Gruenig, 2005)

Chiến lược là những phương thức hành động tổng quát để doanh nghiệp đạt tới những mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp cĩ hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được các nguy cơ từ bên ngồi

Các giải pháp tình huống nhằm đối phĩ với các khĩ khăn mà doanh nghiệp gặp phải khơng đồng nghĩa với chiến lược, chúng phải đi xa hơn, định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra các thay đổi chứ khơng chỉ phản ứng lại sự thay đổi của mơi trường để cải thiện vị trí của mình trong tương lai Với việc dự đốn trước những biến đổi của mơi trường

S thực hiện ≈

S dự định

S dự định Trường hợp 1

Thực hiện tuân theo chiến lược dự định

Trường hợp 2 S dự định

Thực hiện thích ứng với Thay đổi mơi trường

S thực hiện ~

S dự định

S dự định Thay đổi mơi trường

S thực hiện =

S xuất hiện S=chiến lược

Trường hợp 3 Ra quyết định riêng lẻ khơng tham khảo các

định hướng chiến lược

bên ngoài trong thời gian tới, chiến lược cho phép các doanh nghiệp chuẩn bị tốt nhất ựể ựón bắt những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho mình

Sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp ựồng bộ giữa các bộ phận chức năng của tổ chức là những yếu tố quan trọng góp phần thực hiện thành công chiến lược ựược ựề ra Tùy theo cấu trúc của tổ chức doanh nghiệp cũng như mức

ựộ và phạm vi bao quát mà chiến lược có thể ựược chia thành 3 cấp: cấp công ty, cấp ựơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng Tiến trình quản trị ở mỗi cấp có hình thức giống nhau, gồm các giai ựoạn cơ bản như xác ựịnh nhiệm vụ và mục tiêu, phân tắch môi trường, phân tắch và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược; nhưng nội dung của từng giai ựoạn và người ra quyết ựịnh thì khác nhau

Chiến lược công ty xác ựịnh những hoạt ựộng kinh doanh trong tương lai, thiết lập các mục tiêu dài hạn cho các vị thế thị trường của chúng và phân bổ nguồn tài chắnh cho chúng, hay tối thiểu là xác ựịnh các ưu tiên ựầu tư Chiến lược công ty cũng có thể nhằm trình bày vấn ựề cần các nguồn lực nào ựể xây dựng hoặc duy trì

ở mức ựộ công ty

Chiến lược công ty trình bày các hoạt ựộng kinh doanh thắch hợp cùng với các vị thế cạnh tranh mục tiêu về mặt chiến lược cho từng hoạt ựộng Nó không chỉ nhận dạng các loại sản phẩm và các thị trường ựịa lý mà công ty sẽ tham gia cạnh tranh mà còn yêu cầu xác ựịnh mục tiêu của các vị thế cạnh tranh

2.1.2 Quản trị chiến lược

Khái niệm ỘQuản trị chiến lượcỢ ựược các nhà nghiên cứu ựưa ra tùy theo khắa cạnh quan tâm của riêng họ về Quản trị chiến lược, dưới ựây là một số ựịnh nghĩa tiêu biểu:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch ựịnh các mục tiêu của tổ chức; ựề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết ựịnh nhằm ựạt ựược mục tiêu ựó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (Garry D.Smith và cộng sự, Bùi Văn đông dịch, 2006)

Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh liên quan ñến nhiều chức năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những mục tiêu ñề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh ñể ñạt ñược thành công của tổ chức (Fred R.David, Trương Công Minh dịch, 2006)

Có thể nói Quản trị chiến lược giúp các tổ chức xác lập các mục tiêu cần ñạt ñược; nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức; hiện tại cũng như tương lai; hoạch ñịnh, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực ñể ñạt ñược các mục tiêu ñã ñề ra

2.2 VAI TRÒ VÀ LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức ñịnh hướng rõ tầm nhìn chiến lược, nhiệm vụ, các mục tiêu và hướng ñi của mình; lưu ý nhiều hơn ñến môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt ñộng luôn thay ñổi, luôn biến ñộng; từ ñó dựa vào việc ñánh giá và tận dụng những nguồn lực và khả năng của công ty ñể thống nhất các quyết ñịnh chiến lược của các cấp cho việc ứng phó với sự thay ñổi của môi trường

Giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược thích hợp, thích nghi với sự thay ñổi của môi trường, chủ ñộng trong việc ra quyết ñịnh nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hay hạn chế các rủi ro từ môi trường bên ngoài, phát huy ñiểm mạnh và giảm các ñiểm yếu trong môi trường nội bộ, phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội ñã xác ñịnh

Cho phép doanh nghiệp phát triển văn hóa tổ chức bền vững, giúp hòa hợp

sự ứng xử của các cá nhân vào nỗ lực chung ñể xử lý các vấn ñề và cơ hội phát sinh, khuyến khích suy nghĩ về tương lai cũng như thái ñộ tích cực với

sự ñổi mới, cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân, tạo ra một mức ñộ kỷ luật và quy cách quản tri doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp ñạt ñược hiệu quả tốt hơn nhiều so với không quản trị chiến lược

2.3 MÔ HÌNH Ờ CÁC GIAI đOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

2.3.1 Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể ựược nghiên cứu và ứng dụng ở dạng mô hình Tùy theo quan ựiểm của từng tác giả mà có những mô hình quản trị chiến lược khác nhau, thể hiện một quá trình nào ựó Trong phạm vi của ựề tài, mô hình Fred R.David và mô hình Garry D.Smith sẽ ựược so sánh

2.3.1.1 Mô hình của Garry D.Smith

đặc ựiểm của mô hình này là việc phân tắch môi trường ựược tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu Mối quan hệ giữa các thành phần của quá trình quản trị chiến lược ựược minh họa như hình 2.2

Hình 2.2: Mô hình của SMITH

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Bùi Văn đông dịch, 2006)

Theo Smith, phân tắch môi trường bên ngoài cũng như bên trong là một việc làm vô tận nên ựược ựưa lên trước Môi trường cần ựược phân tắch một cách cụ thể trước nhằm khẳng ựịnh mục tiêu dài hạn, tạo cơ sở ựể lựa chọn mục tiêu ngắn hạn

và cung cấp dữ liệu ựầu vào cho việc lựa chọn các chiến lược của công ty

Phân tắch môi trường

Xác ựịnh chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tắch và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

đánh giá và kiểm tra thực hiện

2.3.1.2 Mô hình của Fred R.David

Theo David, việc xác ñịnh nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của

công ty là bước khởi ñiểm hợp lý cho tiến trình hoạch ñịnh chiến lược Mô hình

quản trị chiến lược toàn diện của David ñược thể hiện như hình 2.3

Hình 2.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của DAVID

(Nguồn: Fred R.David, Trương Công Minh dịch, 2006)

Mô hình này ñược chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng

và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, ñánh giá các chiến lược

và ñe dọa chủ yếu

Thực hiện việc kiểm soát nội

bộ ñể nhận diện những ñiểm mạnh, ñiểm yếu

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược ñể theo ñuổi

Thiết lập mục tiêu hàng năm

ðề ra các chính sách

Phân phối nguồn tài nguyên

ðo lường

và ñánh giá thành tích

Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi

2.3.1.3 So sánh hai mô hình:

Mô hình của Garry D.Smith không xác ñịnh mục tiêu ngay từ ñầu mà bước ngay vào phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng ñến công ty, ñiều này có thể dẫn ñến việc phân tích các yếu tố không cần thiết cho tiến trình hoạch ñịnh chiến lược

Mô hình Fred R.David xác ñịnh mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của công ty ngay từ bước khởi ñiểm của tiến trình hoạch ñịnh chiến lược Việc này

sẽ loại bỏ ngay từ ñầu những chiến lược ngược hướng và làm cho việc phân tích môi trướng kinh doanh có trọng ñiểm Mục tiêu kinh doanh của công ty có thể ñược xác ñịnh lại sau khi môi trường kinh doanh ñã ñược phân tích xong, từ ñó các chiến lược hợp lý hơn có thể ñược chọn Nhưng việc ñịnh hướng trước có thể làm phát sinh tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ, nhược ñiểm này cần nên ñược xem xét trong quá trình hoạch ñịnh chiến lược

Qua những phân tích trên, mô hình Fred R.David ñược chọn làm cơ sở cho tiến trình hoạch ñịnh chiến lược phát triển của công ty GFK giai ñoạn 2007-2012

2.3.2 Các giai ñoạn quản trị chiến lược

Hình thành chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược là các giai ñoạn cơ bản của một tiến trình quản trị chiến lược Các giai ñoạn này có mối quan

hệ chặt chẽ và liên hệ với nhiều bộ phận khác trong tổ chức

Hình thành chiến lược:

Phát triển các ñịnh hướng chung của tổ chức như: xác ñịnh nhiệm vụ và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu tăng trưởng, hình thành triết lý kinh doanh

Phân tích các cơ hội và nguy cơ hay rủi ro tiềm ẩn của môi trường bên ngoài

Phân tích các ñiểm mạnh hay ñiểm yếu trong nội bộ tổ chức

Lựa chọn giữa các chiến lược thay thế ñể tìm ra chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức

Tổ chức thực hiện chiến lược:

Hình thành cơ cấu tổ chức thích nghi với các chiến lược ñã lựa chọn

Phát triển các chính sách, các chương trình hành ñộng, phân phối các nguồn tài nguyên

Làm thế nào ñể các thành viên của tổ chức chấp nhận các thay ñổi do yêu cầu của chiến lược; kích thích họ làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới mục tiêu ñã ñề ra

Kiểm tra chiến lược:

Xác ñịnh nội dung kiểm tra và ñề ra khung ñánh giá

Giám sát trực tiếp hoặc gián tiếp các hoạt ñộng

ðo lường và ñánh giá kết quả hoạt ñộng của các quá trình

Xác ñịnh nguyên nhân sai lệch và thực hiện việc ñiều chỉnh khi cần thiết Mặc dù quản trị chiến lược gồm các giai ñoạn cơ bản trên; nhưng trong thực

tế, mỗi giai ñoạn trong tiến trình không ñộc lập, mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và bất cứ sự thay ñổi nào ở một bước cụ thể nào cũng ñều ảnh hưởng ñến các giai ñoạn khác trong quá trình Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục, ngay khi chiến lược ñã ñược thực hiện; nếu các ñiều kiện bên trong hoặc bên ngoài thay ñổi, chiến lược cần phải ñược ñiều chỉnh hoặc bổ sung ñể tổ chức luôn thích nghi với môi trường

2.4 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Chiến lược công ty nhằm ñịnh hướng hoạt ñộng của công ty theo hướng tăng trưởng, duy trì sự ổn ñịnh hay thu hẹp hoạt ñộng Chiến lược công ty cũng quyết ñịnh danh mục ñầu tư của công ty Ngoài ra, chiến lược công ty còn xây dựng cách thức phối hợp hoạt ñộng, chuyển giao nguồn lực giữa các ñơn vị kinh doanh cũng như xây dựng và bổ sung nguồn lực cần thiết Có rất nhiều loại chiến lược ñược các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế ñể tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh nhằm cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường Sau ñây là một số chiến lược ñược nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn:

2.4.1 Các chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp ñịnh hướng có khả năng giúp doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các ñơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng tỷ lệ tăng trưởng của ngành

2.4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Các chiến lược tăng trưởng tập trung chú trọng vào việc cải tiến các sản phẩm và/hoặc thị trường hiện có mà không thay ñổi bất kỳ yếu tố nào khác Công ty hết sức cố gắng ñể khai thác mọi cơ hội có ñược về các sản phẩm hiện ñang sản xuất và/hoặc các thị trường ñang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc

mà họ ñang tiến hành Các chiến lược tăng trưởng tập trung gồm: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược cải tiến sản phẩm

Bảng 2.1: ðặc trưng về chiến lược tăng trưởng tập trung

Sản phẩm Thị trường Ngành

Sản xuất

Trình ñộ Sản xuất

Quy trình Công nghệ Hiện tại

Hoặc mới

Hiện tại Hoặc mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng doanh số và lợi nhuận của

công ty bằng việc tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn thông qua các lựa chọn như làm tăng suất sử dụng của các khách hành hiện tại, thu hút khách hàng của ñối thủ cạnh tranh hay khách hành chưa sử dụng sản phẩm

Bảng 2.2: ðặc trưng về chiến lược thâm nhập thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành

Sản xuất

Trình ñộ Sản xuất

Quy trình Công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lược phát triển thị trường: là nỗ lực ñưa các sản phẩm hoặc dịch vụ

hiện có vào thị trường mới bằng cách phát triển thị trường về ñịa lý hay thu hút các phân khúc khác của thị trường

Bảng 2.3: ðặc trưng về chiến lược phát triển thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành

Sản xuất

Trình ñộ Sản xuất

Quy trình Công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận bằng việc

cải tiến hay sửa ñổi sản phẩm hay dịch vụ hiện tại Chiến lược này còn là nỗ lực kéo dài vòng ñời sản phẩm hiện tại và khai thác uy tín nhãn hiệu Sản phẩm có thể ñược phát triển tính năng mới, gia tăng chất lượng hay phát triển kiểu dáng hoặc kích thướt

Bảng 2.4: ðặc trưng về chiến lược phát triển sản phẩm

Sản phẩm Thị trường Ngành

Sản xuất

Trình ñộ Sản xuất

Quy trình Công nghệ Phát triển Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lược cải tiến sản phẩm: nhằm làm tăng doanh thu và lợi nhuận bằng

sản phẩm mới hay sản phẩm ñã ñược cải tiến, tạo ra vòng ñời sản phẩm mới thông qua việc ñầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm

Bảng 2.5: ðặc trưng về chiến lược cải tiến sản phẩm

Sản phẩm Thị trường Ngành

Sản xuất

Trình ñộ Sản xuất

Quy trình Công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

2.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng tích hợp

Chiến lược tăng trưởng tập trung thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp ñang thực hiện Chiến lược tăng trưởng tập trung thích hợp với các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh mạnh nhưng còn ñang do dự hay không có khả năng triển khai các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược này cho phép củng cố vị thế và phát huy ñầy ñủ hơn khả năng

kỹ thuật của doanh nghiệp

Bảng 2.7: ðặc trưng về chiến lược tăng trưởng tích hợp

Sản phẩm Thị trường Ngành

Sản xuất

Trình ñộ Sản xuất

Quy trình Công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại

Chiến lược tích hợp theo chiều ngang: là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm

soát ñối với các ñối thủ cạnh tranh của công ty, cho phép tăng hiệu quả về phạm vi

và làm tăng trao ñổi các nguồn lực và năng lực

Chiến lược tích hợp theo chiều dọc là sự tích hợp toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên liệu sản xuất ñến phân phối sản phẩm ra thị trường Tùy theo quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm mà chiến lược tích hợp theo chiều dọc ñược chia thành:

Chiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía sau: ñây là chiến lược tăng doanh

số và lợi nhuận bằng cách tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát ñối với các nhà cung cấp các yếu tố ñầu vào cho các ngành sản xuất của hiện tại của doanh nghiệp

Chiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía trước: là tìm kiếm quyền sở hữu

hoặc kiểm soát ñối với các nhà phân phối, tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của công ty

2.4.1.3 Chiến lược tăng trưởng ña dạng hóa

Chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận

bằng cách mở rộng hoạt ñộng kinh doanh ở nhưng lĩnh vực có liên quan về công

nghệ, thị trường hay sản phẩm, nhằm tăng ñiểm mạnh và cơ hội kinh doanh, giảm ñiểm yếu và rủi ro

Bảng 2.8: ðặc trưng về chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm

Sản phẩm Thị trường Ngành

Sản xuất

Trình ñộ Sản xuất

Quy trình Công nghệ

Hoặc mới Hiện tại

Hiện tại Hoặc mới

Chiến lược ña dạng hóa kết nối: nhằm mở rộng hoạt ñộng kinh doanh bằng

những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau Chiến lược này khai thác các nguồn lực chung ñể làm tăng lợi thế cạnh tranh

Bảng 2.9: ðặc trưng về chiến lược ña dạng hóa kết nối

Sản phẩm Thị trường Ngành

Sản xuất

Trình ñộ Sản xuất

Quy trình Công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại

Hoặc mới Hiện tại Mới

2.4.1.4 Chiến lược liên kết

Chiến lược liên doanh: là chiến lược kết hợp hai hoặc nhiều công ty riêng lẻ

thành một công ty hợp doanh mới theo nguyên tắc tự nguyện, chia sẻ quyền sử dụng vốn, nhằm khai thác một cơ hội kinh doanh hoặc tạo ñược một lợi thế cạnh tranh trong nghiên cứu và phát triển, hợp ñồng phân phối sản phẩm hay hợp ñồng chuyển nhượng

Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ doanh nghiệp hoặc một vài

ñơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác ñể bổ sung vào ngành hàng hiện tại nhằm gia tăng thị phần hoặc tạo ra lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường

Các liên minh chiến lược: là sự hợp lực của hai hay nhiều công ty, nhưng

không chia sẻ quyền sở hữu vốn; nhằm khắc phục ñiểm yếu giữa các bên ñối tác, khai thác lợi thế về thị trường, công nghệ, nguyên vật liệu, nguồn lao ñộng, thỏa

thuận cho phép khai thác bằng phát minh, thương hiệu hoặc bắ quyết công nghệ,Ầ trong một khoảng thời gian nào ựó Các liên doanh quốc tế nằm vượt qua hàng rào chắnh trị và những khác biệt về văn hóa

2.4.1.5 Chiến lược tăng trưởng ổn ựịnh: là những giải pháp có khả năng giúp các

doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc ựộ phát triển bình quân của ngành

2.5 CÁC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Chiến lược chỉ có thể thành công và ựạt ựược kết quả mong muốn khi chúng:

Phù hợp với ựiều kiện môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, ựược các ựối tượng hữu quan chấp nhận và tạo ựược cách biệt cạnh tranh

Phù hợp với môi trường bên trong của tổ chức Chiến lược ựược chọn không mâu thuẫn với các chiến lược khác của công ty, thắch hợp với nguồn tài chắnh, vật chất và nguồn nhân lực của công ty Chiến lược phải có ựược sự ựồng thuận và hỗ trợ của ban quản trị, phản ánh ựược triết lý kinh doanh, nhằm ựạt ựược mục tiêu doanh nghiệp Có như vậy, chiến lược mới có tắnh khả thi cao

Mức ựộ rủi ro khi theo ựuổi chiến lược phải ựược xem xét và chấp nhận ựược Mức ựộ rủi ro cũng như hậu quả nếu xảy ra thất bại phải nhỏ hơn lợi nhuận ước ựạt ựược

Có biểu thời gian phù hợp Chiến lược ựề ra phải phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thị trường

Phụ thuộc vào khắa cạnh văn hóa, yếu tố chắnh trị Qua quá trình phân tắch môi trường, các nhà chiến lược có những nhận ựịnh dựa trên những thông tin khách quan về chắnh trị, văn hóa, ựạo ựức và trách nhiệm xã hội, họ ựề ra những kết hợp chiến lược, phân tắch khả năng

có tắnh khả thi, và lựa chọn tiến trình hành ựộng cụ thể

(Garry D.Smith và cộng sự, Bùi Văn đông dịch, 2006)

2.6 QUI TRÌNH HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC

Như ñã phân tích ở trên, mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David ñược chọn ñể nghiên cứu xây dựng chiến lược trong luận án

Quá trình phân tích việc ñược phân chia tách biệt các bước rõ ràng chỉ có trong mô hình, trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không chia tách các giai ñoạn rõ ràng như trong mô hình, ngược lại có tính chất hai chiều, ñược thực hiện liên tục, bổ sung hỗ trợ lẫn nhau

Các kỹ thuật quan trọng hỗ trợ việc hình thành, ñánh giá và lựa chọn chiến lược có thể tổng hợp thành một Qui trình ra quyết ñịnh gồm 3 giai ñoạn như mô tả

trong bảng 2.1

Bảng 2.10: Khung phân tích hình thành chiến lược

Giai ñoạn 1: Nhập vào

Ma trận ñánh giá

các

yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Giai ñoạn 2: Kết hợp

Ma trận ðiểm mạnh – ðiểm

yếu – Cơ hội – Nguy cơ

(SWOT)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận chiến lược chính (GS)

Giai ñoạn 3: Quyết ñịnh

Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có khả năng ñịnh lượng (QSPM)

(Nguồn: Fred R.David, Trương Công Minh dịch, 2006)

Giai ñoạn 1 (Nhập vào): Môi trường kinh doanh ñược phân tích, sau ñó dùng Ma

trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ñể tóm tắt các thông tin cơ bản, cần thiết cho giai ñoạn sau Tính chủ quan khi sử dụng các công cụ này phải ñược xác ñịnh Việc ñưa ra các quyết ñịnh cơ sở trong các ma trận nhập vào liên quan ñến tầm quan trọng tương ñối của các yếu tố bên trong, bên ngoài và hiệu quả của quyết ñịnh

chiến lược cuối cùng Việc quyết định đúng đắn tầm quan trọng và sự phân loại các yếu tố luơn cần những phán đốn bằng trực giác tốt

Giai đoạn 2 (Kết hợp): Các chiến lược khả thi cĩ thể được lựa chọn bằng cách sắp

xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngồi quan trọng qua Ma trận Nguy cơ – Cơ hội – ðiểm mạnh – ðiểm yếu (TOWS), Ma trận nhĩm tham khảo ý kiến Boston (BCG) và Ma trận chiến lược chính (GS)

Giai đoạn 3 (Quyết định): Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) được

áp dụng, sử dụng thơng tin nhập vào ở giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi cĩ thể được lựa chọn trong giai đoạn 2 Cơ sở để ra những quyết định

về việc hình thành chiến lược là sự phân tích và trực giác Bất cứ chiến lược bổ sung nào xuất phát từ sự phân tích ở giai đoạn kết hợp cĩ thể được thảo luận và thêm vào bảng danh sách các chiến lược khả thi cĩ khả năng thay thế, từ đĩ chiến lược thay thế nào là phù hợp với cơng ty nhất sẽ được chọn

2.7 CÁC CƠNG CỤ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC

Chiến lược được phân tích và lựa chọn chủ yếu dựa vào các quyết định chủ quan từ các thơng tin khách quan Các kinh nghiệm trong quá khứ, sự xuy xét và cảm tính trực giác đĩng vai trị quan trọng trong việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc biệt hữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống khơng chắc chắn hoặc tình huống chưa xảy ra trước đĩ…Một số cơng cụ làm tăng thêm đáng kể chất lượng quyết định chiến lược sẽ được mơ tả sơ lược dưới đây

2.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE), bên trong (IFE)

Ma trận EFE giúp cho các nhà chiến lược tĩm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngồi bao gồm cả vi mơ và tác nghiệp đến hoạt động của cơng ty Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây dựng ma trận này

Ma trận EFE cĩ thể được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngồi quan trọng đã được nhận diện trong

quá trình phân tích mơi trường bên ngồi, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến cơng ty và ngành kinh doanh của cơng ty Trong thực tiễn, mỗi ma trận đánh

giá các yếu tố bên ngồi nên cĩ ít nhất là 10 nhân tố, nhiều nhất là khoảng 20 nhân

tố

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cho từng yếu tố ảnh hưởng tác động đối với

sự thành cơng trong ngành kinh doanh của cơng ty Mức độ quan trọng cho mỗi yếu

tố được cho từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) và tổng của chúng phải bằng 1,0

Bước 3: Gán hệ số cho từng yếu tố, từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định thành

cơng để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của cơng ty phản ứng với yếu

tố này, trong đĩ 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố sẽ được nhân với hệ số của nĩ để xác

định số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố

Bước 5: Tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố sẽ được cộng lại để xác

định tổng điểm quan trọng của tổ chức

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF) là cơng cụ hình thành chiến lược, giúp tĩm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ, mức độ quan trọng của mỗi yếu tố

để xác định điểm mạnh, điểm yếu cũng như khả năng và năng lực của cơng ty, làm

cơ sở xây dựng chiến lược cho phù hợp Phương pháp chuyên gia cũng thường được sử dụng để xây dựng ma trận IFE và ma trận này cũng cĩ thể được phát triển theo 5 bước tương tự như ma trận EFE

2.7.2 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một cơng cụ kết hợp quan trọng cĩ thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi để hình thành chiến lược là nhiệm vụ khĩ khăn nhất, địi hỏi sự phán đốn tốt

và sẽ khơng cĩ một kết hợp tốt nhất Ma trận SWOT được minh họa trong hình 2.4

MA TRẬN SWOT Liệt kê những cơ hội kinh

Các chiến lược WO:

Vượt qua những ñiểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Ma trận SWOT/TOWS gồm 4 yếu tố chính:

1/ ðiểm mạnh (S = Strengths): là những sở trường của công ty, những gì mà công

ty ñã làm tốt hơn công ty khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh

2/ ðiểm yếu (W = Weaknesses): là những ñiểm yếu của công ty, những gì mà công

ty thiếu hoặc không có hay thực hiện còn kém hoặc chưa tốt so với công ty khác hoặc những ñiều làm cho công ty mất lợi thế cạnh tranh

3/ Cơ hội (O = Opportunities): là những ñiều kiện môi trường bên ngoài có lợi cho công ty

4/ ðe dọa (T = Threads): là những ñiều kiện môi trường bên ngoài gây bất lợi cho công ty, có ảnh hưởng ñến khả năng sinh lợi cũng như vị trí của công ty trên thị trường

Ma trận SWOT có thể ñược thiết lập theo 8 bước cơ bản:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngoài của công ty

Bước 2: Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các ñiểm mạnh chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê các ñiểm yếu cơ bản bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài ñể ñề xuất phương án

chiến lược SO thích hợp Chiến lược phát huy ñiểm mạnh ñể tận dụng cơ hội bên ngoài

Bước 6: Kết hợp những ñiểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài ñể ñề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này cải thiện những ñiểm yếu bên trong bằng bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

Bước 7: Kết hợp những ñiểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài ñể ñề xuất

phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược sử dụng ñiểm mạnh bên trong ñể tránh khỏi hoặc giảm ñi ảnh hưởng những nguy cơ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp những ñiểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài ñể ñề xuất

phương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này là những chiến lược phòng thủ nhằm tối thiểu hóa tác dụng của những yếu tố bên trong, tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài

2.7.3 Ma trận chiến lược chắnh (GS Ờ Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chắnh (GS) cũng là một công cụ phổ biến ựể hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức ựều có thể nằm ở một trong

4 góc của chiến lược chắnh Ma trận này dựa trên 2 khắa cạnh ựể ựánh giá: vị trắ cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Các chiến lược thắch hợp cho tổ chức ựược liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận ựược minh họa trong hình 2.5

Hình 2.5: Ma trận chiến lược chắnh

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Bùi Văn đông dịch, 2006)

Các công ty nằm ở phần tư thứ I: có vị trắ chiến lược rất tốt đối với những công ty này, tiếp tục ựầu tư vào thị trường hiện tại (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường) và phát triển, cải tiến sản phẩm là chiến lược thắch hợp Khi một công ty nằm trong góc vuông I, có thừa nguồn lực thì tắch hợp theo chiều ngang hay ựa dạng hóa ựồng tâm có thể là những chiến lược hữu hiệu

Thị trường tăng trưởng nhanh

Thị trường tăng trưởng chậm

Vị thế cạnh tranh mạnh

+ đa dạng hóa kết nối + Liên doanh

III

+ đa dạng hóa ựồng tâm

+ đa dạng hóa kết nối

+ Củng cố

+ Giảm bớt hoạt ựộng

+ Thanh lý