Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty TNHH xây dựng đặng đinh trong giai đoạn 2007 2012

Nhiệm vụ và nội dung: - Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong Công ty TNHH Xây dựng Đặng Đinh để xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể ảnh hưởng đế

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-o0o -

NGUYỄN VƯƠNG KIẾM PHONG

Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Xây dựng ĐẶNG ĐINH trong giai đoạn 2007÷2012

Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Tp Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2006

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ LÊ THÀNH LONG

Cán bộ chấm nhận xét 1 :

Cán bộ chấm nhận xét 2 :

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ trường ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày ……… tháng ……… năm ………

Phòng Đào tạo SĐH Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

I Tên đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn

Xây dựng ĐẶNG ĐINH trong giai đoạn 2007÷2012

II Nhiệm vụ và nội dung:

- Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong Công ty TNHH

Xây dựng Đặng Đinh để xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có

thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó lựa chọn chiến lược

khả thi cho Công ty TNHH Xây dựng Đặng Đinh trong giai đoạn 2007÷2012

- Các kế hoạch hỗ trợ và triển khai thực hiện chiến lược

III Ngày giao nhiệm vụ: 03/07/2006

IV Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 03/12/2006

V Cán bộ hướng dẫn: Tiến sĩ LÊ THÀNH LONG

QL chuyên ngành

……… ………

Nội dung, đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội đồng chuyên ngành thông qua

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin cảm ơn tất cả các Thầy Cô trong khoa Quản lý Công nghiệp trường Đại học Bách khoa Tp.HCM đã truyền đạt cho tôi và các bạn học cùng khóa những kiến thức quý giá, là nền tảng cơ bản để tôi có thể thực hiện bài luận văn tốt nghiệp

Với lãnh đạo Công ty Trách nhiệm hữu hạn Xây dựng Đặng Đinh cũng như tất cả bạn bè đồng nghiệp khác, tôi muốn cảm ơn vì những khối lượng công việc mà các bạn đã nhiệt tình san sẻ, những hỗ trợ của Công ty trong việc cung cấp các thông tin cần thiết…

Đặc biệt, tôi muốn dành những lời cảm ơn chân thành nhất để gởi đến Thầy, Tiến sĩ LÊ THÀNH LONG, người đã luôn quan tâm chỉ bảo và giúp đỡ tôi tại những thời điểm quan trọng nhất để hôm nay tôi có thể hoàn thành bài luận văn này Những lời động viên hướng dẫn của Thầy, đối với tôi không chỉ là kiến thức mà thật sự ý nghĩa nhiều lần hơn

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với gia đình và những người thân đã

lo lắng động viên tôi từ những ngày đầu theo học chương trình cao học này

Xin chân thành cảm ơn…

Nguyễn Vương Kiếm Phong

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Được thành lập vào tháng 03/2005, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Xây dựng Đặng Đinh thật sự là một công ty non trẻ mới gia nhập vào thị trường xây dựng đầy

tiềm năng nhưng cũng không ít rủi ro Vì vậy, luận văn “Xây dựng chiến lược phát

triển cho Công ty TNHH Xây dựng ĐẶNG ĐINH trong giai đoạn 2007÷2012”

được thực hiện cũng không ngoài mong muốn đóng góp phần nào cho sự phát triển của Công ty

Trên cơ sở xem xét đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong có thể tác động đến sự phát triển của Công ty, luận văn đã phân tích để xác định những cơ hội, nguy cơ mà Công ty có thể phải đối mặt cũng như những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ Công ty

Sau đó, cùng với các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận IE, SWOT, QSPM… và những nhận xét, đánh giá của lãnh đạo Công ty, luận văn đã đề xuất các chiến lược nhằm giúp Công ty đạt được các mục tiêu phát triển của mình trong giai đoạn 2007÷2012 Bên cạnh đó, luận văn cũng nêu ra một số kế hoạch, bước đi cụ thể nhằm hiện thực hóa chiến lược này

Cuối cùng, với mong muốn bộ máy Công ty ngày càng hoàn thiện hơn, luận văn cũng gởi đến lãnh đạo Công ty một số kiến nghị liên quan đến vấn đề quản lý điều hành

ABSTRACT

Established in March 2005, Đặng Đinh Construction Company Limited is really a young company in such a potential construction market but full of risks So,

the thesis “Planning development strategy of Đặng Đinh Construction Co Ltd

for the years 2007÷2012” was chosen in order to offer partly a small contribution

to its development

Basing on factors of external and internal business environment which may affect the operation of the Company, this thesis tried to analyze opportunities and threats which the Company has to face as well as strengths and weaknesses inside the Company

Then, with tools of planning strategy like IE, SWOT matrixes, QSPM… and remarks of the Board of Director, the thesis did propose a strategy to help the Company achieve targets of development for the years 2007÷2012 Besides, it also pointed out some concrete actions to operate this strategy

Finally, some suggestions for managing and running the company were sent

to the Board of Director with the hope on making the existing system more efficient

MỤC LỤC

trang

Nhiệm vụ luận văn thạc sĩ

Lời cảm ơn

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh mục hình vẽ, bảng biểu, từ viết tắt

Chương I: Mở đầu I.1 Giới thiệu đề tài 1

I.2 Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài I.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 3

I.2.2 Ý nghĩa thực tiễn 3

I.3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu I.3.1 Phương pháp thu thập thông tin 4

I.3.2 Phương pháp xử lý thông tin 5

I.3.3 Sơ đồ nghiên cứu 5

I.3.4 Phạm vi nghiên cứu 6

Chương II: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược II.1 Khái niệm, định nghĩa về chiến lược và quản trị chiến lược II.1.1 Chiến lược 7

II.1.2 Quản lý chiến lược 7

II.1.3 Mô hình quản lý chiến lược 9

II.1.4 Lợi ích của quản lý chiến lược 11

II.2 Môi trường kinh doanh II.2.1 Môi trường vĩ mô 14

II.2.2 Môi trường tác nghiệp 14

II.2.3 Môi trường nội bộ 18

II.3 Quá trình và các công cụ hoạch định chiến lược II.3.1 Tổng quan về quá trình hoạch định 20

II.3.2 Các công cụ hoạch định 22

Chương III: Phân tích môi trường kinh doanh III.1 Tổng quan 26

III.2 Tác động của môi trường vĩ mô III.2.1 Yếu tố chính trị pháp lý 28

III.2.2 Yếu tố kinh tế 30

III.2.3 Yếu tố xã hội 32

III.2.4 Yếu tố công nghệ 33

III.3 Ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp III.3.1 Đối thủ cạnh tranh 34

III.3.2 Khách hàng 38

III.3.3 Nhà cung ứng 40

III.3.4 Đối thủ tiềm ẩn 42

III.4 Dự báo thị trường ngành xây dựng III.4.1 Công nghiệp 43

III.4.2 Dân dụng 44

III.5 Cơ hội và nguy cơ III.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 47

III.5.2 Cơ hội 49

III.5.3 Nguy cơ 50

Chương IV: Giới thiệu và phân tích tình hình công ty Đặng Đinh

IV.1.1 Lịch sử hình thành 51

IV.1.2 Những mục tiêu phát triển ban đầu 51

IV.4 Quá trình kinh doanh và phát triển 52

IV.3 Phân tích năng lực và các hoạt động của Công ty IV.3.1 Sơ đồ tổ chức 54

IV.3.2 Quản lý, điều hành dự án 55

IV.3.3 Tiếp thị, đấu thầu 56

IV.3.4 Nhân sự 58

IV.3.5 Tài chính 61

IV.3.6 Văn hóa công ty 61

IV.4 Điểm mạnh, điểm yếu IV.4.1 Điểm mạnh 63

IV.4.2 Điểm yếu 63

IV.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 64

IV.4.4 Nhận xét 65

IV.5 Định hướng phát triển 66

Chương V: Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Đặng Đinh V.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty trong giai đoạn 2007÷2012 68

V.2 Lựa chọn các phương án chiến lược V.2.1 Ma trận các yêu tố bên trong, bên ngoài 68

V.2.2 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ 69

V.3 Đề xuất chiến lược sử dụng V.3.1 Nhóm chiến lược tổng hợp 70

V.3.2 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng 72

V.4 Kế hoạch hỗ trợ và triển khai thực hiện V.4.1 Tiếp thị 74

V.4.2 Đấu thầu 74

V.4.3 Quản lý, điều hành dự án 75

V.4.4 Quản lý vật tư, công cụ, thiết bị 75

V.4.5 Hành chính, nhân sự 75

V.4.6 Tài chính 76

Chương VI: Kết luận và kiến nghị VI.1 Kết luận 77

VI.2 Một số điểm hạn chế của luận văn 78

VI.3 Kiến nghị 78

Phụ lục Bảng câu hỏi & trả lời

Bảng thống kê

Tài liệu tham khảo

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU, TỪ VIẾT TẮT

I Hình vẽ:

I.1 Sơ đồ nghiên cứu của luận văn 6

II.1 Ba giai đoạn của quản lý chiến lược 8

II.2 Mô hình quản lý chiến lược 9

II.3 Các cấp độ môi trường 13

II.4 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 15

II.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh 16

II.6 Quá trình hoạch định chiến lược 21

III.1 Số dự án đầu tư nước ngoài phân theo ngành 26

III.2 Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài phân theo ngành 27

III.3 Tỷ lệ đất còn trống ở các khu công nghiệp và khu chế xuất ở Tp.HCM 39

IV.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Đặng Đinh 54

V.1 Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài IE 69

II Bảng biểu:

III.1 Chi tiết GDP 6 tháng đầu năm 2006 31

III.2 Tỷ trọng vốn đầu tư có xây dựng so với tổng nguồn vốn 32

III.3 Thống kê số lượng các loại hình doanh nghiệp 35

III.4 Quy mô vốn đăng ký của các doanh nghiệp xây dựng 36

III.5 Số lượng các công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng 37

III.6 Các nhà đầu tư chủ yếu vào khu công nghiệp và khu chế xuất ở Tp.HCM 39

III.7 Tỷ trọng về số người lao động và GDP của ngành xây dựng ở Tp.HCM 41

III.8 Tỷ lệ các công ty Nhật ở Trung Quốc dự định mở rộng / chuyển một phần địa điểm sản xuất 44

III.9 Công suất thuê của một số cao ốc văn phòng loại A ở Tp.HCM 45

III.10 Một số dự án cao ốc văn phòng đang triển khai ở Tp.HCM 46

III.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 47÷48 III.12 Các cơ hội của môi trường bên ngoài 49

III.13 Các nguy cơ của môi trường bên ngoài 50

IV.1 Thống kê các hợp đồng xây lắp đã ký 52

IV.2 Thống kê giá trị sản lượng 53

IV.3 Bộ máy nhân sự hiện nay của công ty Đặng Đinh 58

IV.4 So sánh số lượng nhân viên ban đầu, đã từng làm việc và hiện nay ở công ty Đặng Đinh 59

IV.5 Mặt bằng lương cán bộ công nhân viên công ty Đặng Đinh 60

IV.6 Mặt bằng tuổi đời cán bộ công nhân viên công ty Đặng Đinh 61

III Từ, ngữ viết tắt:

Chương I: MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu

I.1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

- Thị trường ngành xây dựng (XD) dân dụng và công nghiệp ở Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng sau một thời gian gián đoạn (2002÷2004) nay đã bắt đầu khởi động mạnh trở lại:

+ Đối với lĩnh vực công nghiệp: các nhà đầu tư nước ngoài đang có ý định tăng vốn đầu tư, phát triển và xây dựng thêm nhà máy ở một quốc gia Đông Nam Á khác ngoài Trung Quốc, trong đó Việt Nam là địa điểm có nhiều thuận lợi nhất Giải thích cho xu hướng “Trung Quốc + 1” này, các nhà kinh tế cho rằng sự phát triển quá nhanh của Trung Quốc trong những năm qua đã thu hút quá nhiều nhà đầu tư tham gia dẫn đến tình trạng cung vượt cầu, cạnh tranh trở nên gay gắt và tiềm ẩn nhiều rủi ro Trong khi đó Việt Nam lại nổi lên như một quốc gia có giá nhân công rẻ, tình hình chính trị ổn định, thị trường nhiều tiềm năng…

+ Đối với lĩnh vực dân dụng, nhà cao tầng: sau một thời gian đóng băng do khủng hoảng thừa, nay thị trường cao ốc văn phòng cho thuê và căn hộ cao cấp đã phát triển trở lại Dự báo số lượng văn phòng ở thành phố hiện nay sẽ không đủ đáp ứng nhu cầu cho thuê trong các năm tới Bên

xây dựng chung cư căn hộ ở thành phố có rất nhiều tiềm năng

- Ngoài ra, các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) trong lĩnh vực XD vài năm gần đây đã bắt đầu thể hiện những bất cập, yếu kém trong điều hành quản lý thi công, mất khả năng huy động vốn… Các tồn tại này lộ rõ vì những thuận lợi dành cho các DNNN trước đây như được ưu đãi trong vay vốn ngân hàng, trong phân bổ công trình để thi công… nay đã không còn như trước Thực tế cho thấy với các công trình giá trị dưới 50 tỷ đồng, chủ đầu tư (CĐT) có khuynh hướng chọn nhà thầu tư nhân hơn nhà nước Đặc biệt, với những nhà đầu tư từ Trung Quốc, Đài Loan hoặc Hongkong, doanh nghiệp tư nhân lại thường được ưu tiên hơn khi chọn thầu

- Bên cạnh đó, tiến trình cổ phần hóa các doanh nghiệp XD nhà nước hiện vẫn còn nhiều lúng túng do vướng mắc trong xử lý nhân sự dôi dư, không khoanh được nợ, không định giá được tài sản, công cụ thiết bị… Vì vậy, rất nhiều doanh nghiệp, kể cả những công ty hoặc tổng công ty lớn, vẫn đang còn loanh quanh tìm lối ra

- Công ty TNHH XD Đặng Đinh được thành lập vào tháng 03/2005 nhưng thực tế bắt đầu hoạt động vào tháng 07/2005 Những thành viên sáng lập Công ty đều từng là lãnh đạo (giám đốc, phó giám đốc) của những DNNN cùng ngành nghề (Công ty XD số 14, Công ty Phát triển & Kinh doanh Nhà Cửu Long, tất cả đều thuộc Tổng Công ty XD số 1, Bộ XD)

- Tính từ ngày thành lập đến tháng 10/2006, sản lượng mà Công ty thực hiện ước đạt 19 tỷ đồng ở 3 công trình là: cao ốc Đất Phương Nam (quận Bình Thạnh), khu dân cư Long Bình Tân (Biên Hòa, Đồng Nai), nhà máy luyện phôi thép Thép Việt (Phú Mỹ, Bà Rịa Vũng Tàu)

- Trong đó, sản lượng của riêng 10 tháng đầu năm 2006 chỉ khoảng 14,7 tỷ đồng Tuy nhiên, mục tiêu của Công ty là đạt được mức sản lượng 50 tỷ đồng/năm vào năm 2012 và sau đó đầu tư phát triển sang các lĩnh vực tư vấn, cho thuê máy móc thiết bị…

- Tất cả những yếu tố trên đã mang đến cho các doanh nghiệp tư nhân những thuận lợi nhất định, nhưng cũng không phải là không tiềm ẩn nhiều rủi ro Để tồn tại và phát triển được trong điều kiện cạnh tranh không khoan nhượng sắp tới đây, rõ ràng Công ty cần phải xây dựng những chiến lược phát triển phù hợp trong tình

hình mới Vì vậy đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH XD

ĐẶNG ĐINH trong giai đoạn 2007÷2012" đã được chọn làm luận văn tốt nghiệp

I.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU và Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

I.2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

- Xem xét thực trạng phát triển thị trường của ngành XD, kết hợp với các dự báo về tình hình tăng trưởng kinh tế của thành phố, tình hình đầu tư nước ngoài và

trong nước…, từ đó luận văn sẽ phác thảo tình hình kinh doanh trong ngành XD từ nay đến năm 2012, qua đó chỉ rõ những cơ hội, đe dọa đối với một doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ

- Phân tích năng lực hiện có của Công ty (nhân lực, máy móc, công cụ thiết bị…) để từ đó xác định những điểm mạnh, điểm yếu so với những DNNN và công ty

tư nhân khác trong cùng ngành XD

- Trên cơ sở dự báo về tình hình thị trường nói trên và đánh giá năng lực nội tại của công ty Đặng Đinh, luận văn sẽ nghiên cứu khả năng tồn tại và phát triển của Công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm giúp Công ty thực hiện được các mục tiêu đã vạch ra

I.2.2 Ý nghĩa thực tiễn:

- Kết quả này nhằm giúp lãnh đạo Công ty định hướng các hoạt động, sắp xếp thứ tự ưu tiên đầu tư, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực hiện có Trên cơ sở đó, Công ty có thể nắm bắt và thích ứng tốt với các biến động của môi trường kinh doanh nhằm tận dụng tất cả những thuận lợi và hạn chế rủi ro có thể xảy ra Và cuối cùng là đạt được mục tiêu về sản lượng (50 tỷ đồng/năm vào năm 2012), về mở rộng phạm vi kinh doanh mà hội đồng thành viên của Công ty đã đề ra lúc mới thành lập

- Đồng thời, đề tài cũng là dịp để học viên tổng hợp và vận dụng những kiến thức mà Thầy Cô, trường lớp đã trang bị vào môi trường kinh doanh thực tế nhằm kiểm nghiệm và đánh giá một cách trung thực kết quả học tập của mình

I.3 PHƯƠNG PHÁP và PHẠM VI NGHIÊN CỨU

I.3.1 Phương pháp thu thập thông tin:

- Thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn cơ sở dữ liệu có sẵn trong những năm qua của bên ngoài như:

+ Những nền tảng pháp lý liên quan đến ngành nghề: luật và các văn bản

dưới luật (luật doanh nghiệp, luật đất đai, luật đấu thầu…), nghị định của chính phủ (NĐ 16 về đầu tư XD, NĐ 18 và 209 về quản lý chất lượng…), thông tư hướng dẫn hoặc quyết định của Bộ XD…

+ Số liệu thống kê, tổng hợp về các doanh nghiệp, cả nhà nước lẫn tư nhân, hiện đang tham gia vào thị trường XD tại thành phố

+ Chủ trương, định hướng của thành phố trong việc phát triển diện tích căn hộ chung cư cho người dân…

+ Xu hướng của các nhà đầu tư

hoặc từ các báo cáo nội bộ của Công ty như:

+ Năng lực nội tại: nguồn vốn, nhân lực, công cụ thiết bị…

+ Các số liệu thống kê về doanh thu, sản lượng, tiếp thị đấu thầu…

- Số liệu sơ cấp thu thập được bằng cách khảo sát, thống kê, phỏng vấn trực tiếp hoặc gởi phiếu thăm dò nhằm:

+ Ý kiến, chủ trương của các thành viên lãnh đạo Công ty về định hướng phát triển của doanh nghiệp (phương pháp chuyên gia)

+ Tổng hợp ý kiến của cán bộ, nhân viên trong Công ty (phương pháp giao tiếp thông tin)

+ Xu hướng chọn lựa nhà thầu của các nhà đầu tư để từ đó xác định các yếu tố có thể tác động đến xu hướng này như cơ cấu quản lý điều hành, trách nhiệm pháp lý, năng lực vốn… (phương pháp quan sát)

I.3.2 Phương pháp xử lý thông tin:

- Phân tích các yếu tố chính trị pháp lý, kinh tế, xã hội và công nghệ của môi trường vĩ mô (PEST) và mô hình 5 tác lực (các công ty cùng ngành, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiểm ẩn) của môi trường tác nghiệp, từ đó lập ma trận EFE (External Factors Evaluation) để xác định các cơ hội, nguy cơ

- Xem xét đánh giá các nguồn lực và năng lực của Công ty, từ đó lập ma trận

IFE (Internal Factors Evaluation) để xác định các điểm mạnh, điểm yếu

- Vận dụng phương pháp ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm đề ra các chiến

lược phát triển cho công ty

- Lập ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để sàng lọc,

đánh giá và chọn chiến lược phát triển phù hợp nhất cho công ty

- Đề xuất một số biện pháp và chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược

I.3.3 Sơ đồ nghiên cứu:

Sơ đồ nghiên cứu của luận văn này được thể hiện như hình I.1 ở trang sau

X.định các mục tiêu dài hạn

Lựa chọn chiến lược

VẤN ĐỀ CẦN XEM XÉT

Kết luận và kiến nghị

Hình I.1: SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN

I.3.4 Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài được thực hiện trong phạm vi giới hạn sau:

- Vấn đề nghiên cứu: đưa ra các giải pháp chiến lược mà công ty Đặng Đinh nên theo đuổi chứ không đề cập đến toàn bộ quá trình quản lý và thực thi chiến lược đó

- Địa bàn nghiên cứu: thành phố Hồ Chí Minh và tỉnh Bình Dương (đại diện cho các tỉnh trong tam giác phát triển phía Nam)

Chương II: CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1 Khái niệm, định nghĩa về chiến lược và quản trị chiến lược

2 Môi trường kinh doanh

3 Quá trình và các công cụ hoạch định chiến lược

II.1 KHÁI NIỆM, ĐỊNH NGHĨA VỀ CHIẾN LƯỢC và QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

II.1.1 Chiến lược:

- Hiểu một cách đơn giản, chiến lược là định hướng quản lý và hoạt động dài hạn cho một doanh nghiệp, một tổ chức nào đó trong những giới hạn cụ thể về nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu chủ yếu nhất định Do đó, ta có thể nói

rằng “một doanh nghiệp không có tầm nhìn chiến lược sẽ giống như một người đi

trong rừng mà không có la bàn, ra biển lớn mà không có hải đồ” (Thời báo kinh tế

Sàigòn, số 28 ngày 28/07/2006)

- Afred duPont Chander định nghĩa rằng “chiến lược là tiến trình xác định các

mục tiêu cơ bản và dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”, hay tóm gọn

hơn như Peter F Drucker rằng “… chiến lược là đưa ra các quyết định ngày hôm nay

vì kết quả của ngày mai”

- Tất nhiên, chiến lược thực hiện sẽ không hoàn toàn giống như chiến lược dự định đã vạch ra lúc đầu Nhằm đối phó và thích ứng với những thay đổi của môi trường cả bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, chiến lược dự định phải luôn được điều chỉnh, cập nhật để đảm bảo rằng doanh nghiệp vẫn có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra Những thay đổi này có thể ít hoặc nhiều, hoặc cũng có thể đưa ra cả một chiến lược mới như là một giải pháp thay thế và hỗ trợ cho chiến lược cân nhắc

II.1.2 Quản lý chiến lược:

- Trên cơ sở đó, quản lý chiến lược được định nghĩa như là một quá trình

nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; sau đó đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó (Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D Smith, Danny

R Arnold và Boby R Bizzell, NXB Thống kê 2003)

- Và như vậy, hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lược là 3 giai đoạn,

riêng biệt về ý nghĩa nhưng trùng lắp về thời gian, ảnh hưởng và tác động lẫn nhau để tạo thành một quá trình duy nhất: quản lý chiến lược

Hoạch định chiến lược

Hình II.1: BA GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

(Nguồn: Hoạch định chiến lược theo quá trình - Rudolf Grunig & Richard Kuhn

- NXB Khoa học Kỹ thuật 2005)

- Hoạch định chiến lược, rõ ràng, đóng vai trò chủ đạo trong quản lý chiến lược, nó đưa ra các mục tiêu dài hạn và một định hướng sơ bộ về những hành động và nguồn lực cần thiết Tuy hoạch định chiến lược được thể hiện như là một quá trình độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định và điều chỉnh các hoạt động kinh doanh này Trong khi đó, triển khai và kiểm soát chiến lược lại là một phần của quá trình quản lý các hoạt động kinh doanh hàng ngày Như vậy, quản lý chiến lược bao hàm một quan điểm rộng và bao quát hơn, là kết quả của việc mở rộng cách nhìn về hoạch định chiến lược

II.1.3.Mô hình quản lý chiến lược:

Kiểm soátchiến lược

Quản lý hoạt động kinh doanh hàng ngày Phần phụ thuộc chính

Phần phụ thuộc khác

- Mô hình sau có thể được xem như là cách thể hiện đơn giản nhất của một quá trình quản lý chiến lược:

1 Phân tích môi trường

2 Xác định chức năng, nhiệm vụ & mục tiêu chiến lược

Hình II.2: MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

(Nguồn: Chiến lược & sách lược kinh doanh - Garry D Smith, Danny R Arnold và

Boby R Bizzell - NXB Thống kê 2003)

- Môi trường ở đây được hiểu là cả môi trường bên ngoài (vĩ mô và tác nghiệp) lẫn môi trường bên trong Trước khi tiến hành lập kế hoạch phải phân tích và hiểu rõ những điều kiện môi trường có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp để tạo cơ sở cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước) và hoạch định mục tiêu cũng như xác định những việc

3 Xây dựng & lựa chọn các phương án chiến lược

4 Thực hiện chiến lược (xây dựng nguồn lực, hoạch định ngân sách…)

Hoạch định chiến lược

Triển khai chiến lược

5 Kiểm soát, đánh giá & điều chỉnh chiến lược

Kiểm soát chiến lược

cần làm để đạt được mục tiêu đã đề ra

- Có 3 cấp chiến lược có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn: + Cấp công ty: quyết định các mục tiêu mang tính tổng quát, dài hạn hoặc các chiến lược cơ bản

+ Cấp đơn vị kinh doanh: quyết định các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với các chiến lược cấp công ty và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp công ty

+ Cấp bộ phận chức năng: quyết định các mục tiêu ngắn hạn, phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh

- Kế đến, việc thực hiện chiến lược là một điểm rất quan trọng và còn khó tiến hành hơn cả việc hoạch định nhưng lại thường bị các chuyên gia thực hành cũng như các nhà nghiên cứu bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức

- Cuối cùng, các chiến lược thực hiện cần phải được kiểm tra, đánh giá những khác biệt, điều chỉnh so với chiến lược dự định lúc ban đầu Các nguyên nhân gây nên sự khác biệt này có thể là do các biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do doanh nghiệp không đủ khả năng thực hiện chiến lược đã đề ra, do thiếu nguồn lực…

- Thực tế, quá trình quản lý chiến lược không hẳn là được phân định rõ ràng và thực hiện chặt chẽ từng bước một như trong mô hình nêu trên vì các mô hình, dù xây dựng theo trình tự nào đi nữa, cũng không thể phản ánh chính xác bản chất năng động và tương tác của quản lý chiến lược Hơn nữa, các bước cấu thành quá trình quản lý chiến lược ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời như là một phần của hệ thống Do vậy, các hoạt động xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không nên chỉ vào cuối kỳ kinh doanh

- Ngoài ra, quản lý chiến lược còn phải chịu một số áp lực khác như: độ lớn của tổ chức doanh nghiệp, phong cách quản lý, văn hóa doanh nghiệp, tính phức tạp của môi trường hoạt động…

II.1.4 Lợi ích của quản lý chiến lược:

- Về lợi ích, rõ ràng quản lý chiến lược giúp cho các doanh nghiệp:

+ thấy rõ mục tiêu và hướng đi của doanh nghiệp mình, từ đó nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công

+ phân tích và dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh luôn biến đổi để có thể ứng phó chủ động hơn đối với sự thay đổi của môi trường, nghĩa nắm bắt và tận dụng các cơ hội cũng như loại trừ và giảm bớt các nguy cơ liên quan hoặc xuất phát từ môi trường bên ngoài

+ đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp, từ đó trù liệu các biện pháp nhằm thích ứng một cách tốt nhất với những cơ hội và nguy cơ của môi trường

+ điều kiện để thống nhất hành động, để các chủ trương, quyết định của doanh nghiệp được các cấp từ lãnh đạo đến nhân viên thấu hiểu và thực hiện như nhau

- Bên cạnh đó, việc thực thi quá trình quản lý chiến lược cũng có thể gặp phải một số nhược điểm, rủi ro như sau:

+ những doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm trong quản lý chiến lược chắc chắn sẽ phải tốn rất nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên, về lâu dài lợi ích (và lợi nhuận) mà quản lý chiến lược mang lại sẽ có ý nghĩa hơn nhiều lần

+ nhiều doanh nghiệp đã áp dụng một cách cứng nhắc, thiếu linh động kế hoạch ban đầu do không hiểu được rằng kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển tùy theo sự biến đổi của môi trường Đó là lý do vì sao

ta phải phân biệt chiến lược thực hiện với chiến lược dự định

+ những sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn là khó có thể tránh khỏi Tuy nhiên, viêc dự báo này không nhất thiết phải chính xác tuyệt đối mà chỉ nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp không quá bất ngờ với những biến đổi quá lớn của môi trường, từ đó giảm thiểu nguy cơ thiệt hại hoặc đổ vỡ

+ một số doanh nghiệp lại chỉ dừng lại ở mức hoạch định chiến lược mà không chú ý đến việc triển khai thực hiện Do đó, chiến lược vẫn chỉ mới là “kế hoạch”, thiếu tính khả thi và không mang lại hiệu quả Liên quan

đến vấn đề này, Dwight D Eisennhower viết rằng “bản thân kế hoạch

không là gì cả, làm kế hoạch mới là tất cả”

- Như vậy, những rủi ro, nhược điểm của quản lý chiến lược là có thể khắc phục được nếu các doanh nghiệp biết vận dụng quá trình quản lý chiến lược một cách đúng đắn Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải lưu ý rằng chiến lược không phải là một khuôn mẫu cứng nhắc, không đổi theo thời gian mà nhằm giúp doanh nghiệp thích nghi một cách hiệu quả với sự thay đổi trong dài hạn

II.2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

- Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược Vì vậy, quản lý chiến lược tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự am hiểu tường tận và khả năng dự kiến được các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp phải đương đầu

- Các yếu tố môi trường kinh doanh có thể được minh họa như hình ở trang sau: môi trường vĩ mô, tác nghiệp và nội bộ

- Có hai vấn đề cần lưu ý khi phân tích ảnh hưởng của môi trường là tính phức tạp và biến động của nó Môi trường càng phức tạp hoặc có tính biến đổi càng cao thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu, đặc biệt là khi phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và tác nghiệp Những xu hướng và sự kiện về môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và tổ chức trên thế giới

- Nhận diện và đánh giá những cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài cũng như những ưu nhược điểm nội tại của mình sẽ giúp doanh nghiệp phát triển được nhiệm vụ rõ ràng và xây dựng chiến lược tốt để đạt được mục tiêu dài hạn

- Ngoài ra, do đặc thù của ngành xây dựng nên trong luận văn này cũng không xét đến các yếu tố tự nhiên (môi trường vĩ mô), sản phẩm thay thế (môi trường tác

nghiệp), nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin (môi trường nội bộ) Và do vậy, những phần lý thuyết tương ứng cũng sẽ không được trình bày

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các

yêu tố bên ngoài doanh nghiệp,

định hình và ảnh hưởng đến

môi trường tác nghiệp và nội

bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ

đối với doanh nghiệp

1 Các yếu tố chính trị và pháp lý

2 Các yếu tố kinh tế

3 Các yếu tố xã hội

4 Các yếu tố công nghệ

5 Các yếu tố tự nhiên

Môi trường tác nghiệp

1 Các đối thủ cạnh tranh

Môi trường tác nghiệp bao gồm

các yếu tố bên ngoài doanh

nghiệp, định hướng sự cạnh

tranh trong ngành

2 Khách hàng

3 Nhà cung ứng

4 Các đối thủ tiềm ẩn

5 Sản phẩm thay thế

Môi trường nội bộ

1 Sản xuất

2 Tiếp thị

Môi trường nội bộ bao gồm các

nguồn lực nội bộ của doanh

nghiệp

3 Nghiên cứu phát triển

4 Tài chính

5 Nguồn nhân lực

6 Hệ thống thông tin

Hình II.3: CÁC CẤP ĐỘ MÔI TRƯỜNG

(Nguồn: Chiến lược & sách lược kinh doanh - Garry D Smith, Danny R Arnold và

Boby R Bizzell - NXB Thống kê 2003)

II.2.1.Môi trường vĩ mô:

- Những yếu tố môi trường vĩ mô thể hiện trong hình II.3 ở trang trước có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp một cách độc lập hoặc tương hỗ với các yếu tố khác

- Sau đây là một số ví dụ về những yếu tố môi trường vĩ mô:

+ Yếu tố chính trị pháp lý: thuế, các quy định của nhà nước (về chống độc quyền, quảng cáo…), đầu tư, ổn định về chính trị và chính sách…

+ Yếu tố kinh tế: giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, lạm phát, lãi suất, thất nghiệp…

+ Yếu tố xã hội: quan điểm về mức sống, vai trò của phụ nữ, dân số… + Yếu tố công nghệ: thành tựu khoa học, sản phẩm mới, tự động hóa…

II.2.2 Môi trường tác nghiệp:

- Môi trường tác nghiệp, bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp nhưng bên trong ngành, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó

- Mối quan hệ giữa các yếu tố của môi trường tác nghiệp được thể hiện trong hình II.4 ở trang sau (mô hình 5 tác lực của Michael E Porter)

Các đối thủ cạnh tranh mới

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ

Sản phẩm thay thế

Người mua

Nguy cơ từ đối thủ canh tranh mới

Sức mạnh trong thương lượng của nhà cung ứng

Sức mạnh trong thương lượng của người mua Nhà

cung ứng

Nguy cơ từ các sản phẩm

& dịch vụ thay thế

Hình II.4: MÔ HÌNH NĂM TÁC LỰC

(Nguồn: Quản lý chiến lược - TS Lê Thành Long, Trường ĐHBK 2005)

- Nói chung, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh doanh là rất căng thẳng và khắc nghiệt, thậm chí mang tính sống còn, nên để xây dựng được một chiến lược thành công các doanh nghiệp phải phân tích từng yếu tố chủ yếu của môi trường tác nghiệp này Sự am hiểu các sức ép cạnh tranh đồng thời cũng sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra những mặt mạnh, mặt yếu của mình

II.2.2.a Đối thủ cạnh tranh:

- Tính chất và mức độ cạnh tranh hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc rất nhiều vào đối thủ cạnh tranh Do vậy, sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng đối với doanh nghiệp

- Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh với nhau dữ dội, gay gắt hay không còn phụ thuộc vào những yếu tố như: số lượng đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí và mức độ đa dạng hóa của sản phẩm, giải pháp công nghệ mới… Đồng thời, sự cạnh tranh này cũng là một quá trình cạnh tranh không ổn định

- Hình II.5 ở trang sau nhằm diễn tả chi tiết hơn các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh của một doanh nghiệp, trong đó:

+ Mục tiêu tương lai: doanh nghiệp nếu nắm rõ vấn đề thì có thể trả lời nhiều câu hỏi về đối thủ cạnh tranh (mức độ hài lòng, khả năng thay đổi chiến lược, mức độ phản ứng…) Theo đó, các yếu tố chủ yếu cần điều tra là mục tiêu kinh doanh, các mục đích về tài chính, danh mục kinh doanh,

cơ cấu tổ chức… của đối thủ cạnh tranh (hoặc của tổ chức chủ quản có thể áp đặt chính sách lên đối thủ cạnh tranh)

+ Chiến lược hiện tại: cách thức tham gia cạnh tranh, cách thức liên kết và phối hợp giữa các bộ phận chức năng, chính sách tác nghiệp chủ yếu… của đối thủ cạnh tranh

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới đang làm & có thể làm được Điều gì đối thủ cạnh tranh

Ở tất cả các cấp

quản lý & đa chiều Đối thủ hiện đang cạnh tranh như thế nào

Những vấn đề cần xác định về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch & đổi hướng như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh phản ứng một cách mạnh mẽ & hiệu quả nhất?

Hình II.5: PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

(Nguồn: Chiến lược & sách lược kinh doanh - Garry D Smith, Danny R Arnold và

Boby R Bizzell - NXB Thống kê 2003)

+ Nhận định: sẽ rất có lợi cho doanh nghiệp nếu nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính bản thân doanh nghiệp và các doanh nghiệp cùng ngành khác Muốn được như vậy, doanh nghiệp phải làm sao trả lời những câu hỏi như: đối thủ cạnh tranh tự đánh giá về họ, về triển vọng ngành, về các đối thủ khác như thế nào…

+ Năng lực của đối thủ cạnh tranh: có rất nhiều yếu tố cần nghiên cứu về tiềm năng của đối thủ cạnh tranh như sản xuất, tài chính, tiếp thị, tổ chức… nhưng tựu trung là doanh nghiệp phải đánh giá được: 1.năng lực

Về bản thân & các

đối thủ cùng ngành

Những điểm mạnh & điểm yếu

trọng tâm, 2 khả năng tăng trưởng và phát triển, 3 khả năng phản ứng mạnh và nhanh, 4 khả năng thích ứng với thay đổi của đối thủ

gười mua (khách hàng):

h cũng như khả năng tồn tại của doanh nghiệp

- Khách hàng có quyền đưa ra các yêu cầu cao

vụ… hoặc đòi hỏi một mức giá thấp hơn Ngoài ra, khách hàng còn có nhiều lợi thế hơn như: lượng hàng mua, số lượng nhà cung cấp, khả năng chọn sản phẩm thay thế…

- Tất

h hàng Do vậy, sự tín nhiệm của khách hàng (đạt được bằng cách thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của họ so với các đối thủ cạnh tranh khác) có thể được xem như là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp

II.2.2.c Nhà cung ứng:

- Nhà cung ứng là tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghie

hà cung ứng có ưu thế “vắt” ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng

y đã tạo nên sức mạnh của trong thương lượng của nhà cung

äp

- N

sản phẩm, giảm mức độ dịch vụ đi kèm… bằng cách tận dụng các thế mạnh của mình như: số lượng nhà cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế, ưu thế vì chuyên biệt hóa sản phẩm…

- Tất cả những điều nà

ứng Muốn thay đổi tình thế này, doanh nghiệp phải làm sao để: tìm sản phẩm thay thế, bổ sung thêm nhiều nhà cung ứng khác cho cùng một sản phẩm…

II.2.2.d Đối thủ tiềm ẩn:

- Các đối thủ mới tham gia thị trường có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

- Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình bằng việc duy t

I.2.3 Môi trường nội bộ:

hiệp đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh

øng nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp nhận thức được vai tr

xét, phân tích để thấy các ưu nhược điểm

ang thiết bị và phương tiện sản xuất (bố trí, quy

ứu và thu

rì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài như: lợi thế nhờ quy mô lớn, khả năng đa dạng hóa sản phẩm, khả năng tài chính, ưu thế về giá thành…

I

- Tất cả các doanh ng

doanh Thực tế này, cùng với những cơ hội, nguy cơ đến từ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu chiến lược nhằm khắc phục điểm yếu và tận dụng điểm mạnh

- Quá trình phân tích môi trươ

ò của nguồn lực và năng lực trong hoạch định chiến lược, đảm bảo nguồn lực của doanh nghiệp được sử dụng và khai thác một cách hiệu quả nhất Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải tận dụng những năng lực chủ đạo (năng lực tốt nhất xét trong nội bộ doanh nghiệp) để đảm bảo khả năng cạnh tranh, cũng như những năng lực khác biệt (năng lực tốt hơn so với đối thủ, khó sao chép hay thích hợp) để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình

- Các yếu tố bên trong chủ yếu cần xem

tiềm ẩn của doanh nghiệp là (ở đây chỉ xét những khía cạnh có thể liên quan đến một doanh nghiệp xây dựng):

+ Sản xuất: quy trình, tr

hoạch, hiệu năng sử dụng), nguyên vật liệu (chi phí, mức độ cung ứng), sản phẩm (giá thành, tồn kho), quản lý sản xuất và tác nghiệp…

+ Tiếp thị: thị phần, doanh số, thương hiệu, khả năng nghiên c

thập thông tin cần thiết về thị trường, chiến lược sản phẩm (mức đa dạng, bán tập trung một số sản phẩm hoặc cho một số khách hàng), chiến lược giá và tính linh hoạt trong định giá, kênh phân phối (số lượng, phạm vi, mức độ kiểm soát), chiến lược chiêu thị, dịch vụ hậu mãi, mức độ trung thành của khách hàng…

+ Nguồn nhân lực: bộ máy lãnh đạo, nhân viên (trình độ chuyên môn,

kế toán: nguồn vốn (vốn tự có, khả năng huy động vốn, chi

, tập quán…, hệ

cho s

I.3 QUÁ TRÌNH và CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

vụ phức tạp, khối lượng công việc lớn, đòi h

ïch định chiến lược có thể được trình bày như h

ọng tâm là thu thập các dữ liệu của môi trường

g kinh doanh chiến

trình độ tay nghề, tư cách đạo đức), mức độ ổn định (thuyên chuyển cán bộ, bỏ việc), chính sách (đào tạo và phát triển, thu hút và duy trì nguồn nhân lực)…

+ Tài chính

phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ, tính linh hoạt của cơ cấu vốn), mức tăng trưởng, chính sách cổ tức, các vấn đề về thuế…

+ Văn hóa doanh nghiệp: tập hợp các giá trị, niềm tin

thống các quan điểm và triết lý kinh doanh, nền nếp tài chính và tổ chức chung của doanh nghiệp…

åm soát quản trị chiến lược

ức mạnh của doanh nghiệp để dành được lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ Đồng thời, quá trình hình thành cuộc kiểm soát nội bộ sẽ giúp cho không những các nhà quản trị mà toàn thể nhân viên thấy được cơ hội tham gia quyết định tương lai của doanh nghiệp, từ đó tạo động lực thúc đẩy họ làm việc

I

II.3.1 Tổng quan về quá trình hoạch định:

- Hoạch định chiến lược là một nhiệm

ỏi phải có sự tham gia của nhiều lĩnh vực chức năng khác nhau trong doanh nghiệp Vì vậy, cần thiết phải xem hoạch định chiến lược như là một dự án để việc phối hợp thực hiện được tốt hơn

- Theo Rudolf Grunig, quá trình hoa

ình II.6 ở trang sau, trong đó:

+ Phân tích: công việc tr

kinh doanh (vĩ mô, tác nghiệp, nội bộ) và kết thúc bằng việc dự đoán vấn đề (đánh giá sơ bộ các cơ hội và nguy cơ chiến lược)

+ Xây dựng chiến lược công ty: xác định các hoạt độn

lược và vị thế thị trường hiện tại của chúng, sau đó xác định mục tiêu và các hoạt động ưu tiên đầu tư

+ Xây dựng các chiến lược kinh doanh: xác định các phân khúc ngành

hiện,

ø kiểm tra toàn cục để, iện một cách rõ ràng, súc

mục tiêu, chiến lược kinh doanh tổng thể và các lợi thế cạnh tranh

+ Xác định các biện pháp triển khai: hoạch định các biện pháp thực

đặc biệt là việc tạo ra các chương trình chiến lược

+ Đánh giá và các biện pháp thực hiện: đánh giá va

nếu cần, lặp lại các chương trình đã thực hiện

+ Thiết lập và phê chuẩn tài liệu: nhằm thể h

tích những ý tưởng, quyết định đã thống nhất thực hiện, đồng thời cũng giúp cho việc kiểm soát và xem xét lại sau này đơn giản và dễ dàng hơn

Hình II.6: QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1 Phân tích chiến lược

2 Xây dựng chiến lược công ty

3 Xây dựng các chiến lược kinh doanh

4 Xác định các biện pháp triển khai chiến lược

5 Đánh giá chiến lược và các biện pháp thực hiện chiến lược

6 Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược

oạch định chiến lược theo quá trình - Rudolf Grunig & Rich

- NXB Khoa học Kỹ thuật 2005)

I.3.2 Các công cụ hoạch định:

èm trình bày những công cụ chủ yếu được sử dụng trong

thực tế trong các chương III, I

ernal Factors Evaluation Matrix

I

- Phần lý thuyết sau đây nha

quá trình hoạch định chiến lược Tuy nhiên, các công cụ này cần phải được đi kèm với sự phán đoán tốt bằng trực giác của các nhà chiến lược bởi suy cho cùng, những công thức, con số, bảng tính… không thể nào bao quát hết được tất cả những góc cạnh và biến đổi liên tục của môi trường kinh doanh

- Ngoài ra, do các công cụ này sẽ được áp dụng vào

V và V của luận văn (xây dựng chiến lược cho công ty TNHH Xây dựng Đặng Đinh) nên phần dưới đây chỉ trình bày các nội dung lý thuyết cơ bản của những công cụ sẽ sử dụng chứ không đi vào chi tiết

các yếu tố bên ngoài (Ext II.3.2.a Ma trận đánh giá

các yếu tố bên trong (Internal Factors Evaluation Matrix

ø pháp luật, cạnh tranh…

- Trên cơ sở danh mục c

tầm quan trọng của từng yếu tố (tổng mức quan trọng bằng 1) với mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố này (từ 1÷4 tương ứng với mức độ phản ứng từ kém đến tốt) Tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố (từ 1 đến 4) sẽ cho thấy các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó với những yếu tố bên ngoài hiệu quả như thế nào

II.3.2.b Ma trận đánh giá

IFE):

- Tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu của các bộ phận chức năng, nhờ đó cu

hiệp, nhân

ng cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

- Trên cơ sở danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với doanh ng tầm quan trọng của từng yếu tố (tổng mức quan trọng bằng 1) với loại yếu tố

(loại 1 là điểm yếu lớn nhất và loại 4 là điểm mạnh lớn nhất) Tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố (từ 1 đến 4) sẽ cho thấy mức độ mạnh yếu về nội bộ của doanh nghiệp như thế nào

II.3.2.c Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Matrix SWOT):

- Là công cụ quan trọng để phát triển 4 loại chiến lược: SO (điểm mạnh-cơ hội), WO (điểm yếu-cơ hội), ST (điểm mạnh-nguy cơ), WT (điểm yếu-nguy cơ):

các mối đe dọa)

khăn

nhất khi xây dựng ma trận SWOT Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt nhằm đưa ra các chiến lược khả thi để chọn lựa chứ không có sự kết hợp nào là tốt nhất

II.3.2.d Ma trận bên trong, bên ngoài (Internal External Matrix IE):

- Xây dựng trên 2 khía cạnh chủ yếu là tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE (

nên theo đuổi:

trục hoành) và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE (trục tung)

- Vị trí của các bộ phận sẽ chỉ ra các chiến lược mà doanh nghiệp

phát triển và xây dựng (ô số I, II và IV), nắm giữ và duy trì (ô số III, V và VII) hoặc thu hoạch và loại bớt (ô số VI, VIII và IX)

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Strategic Planning Matrix QSPM):

- Giúp đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên

các y

ø 1÷4 tương ứng v

ếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định

- Xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau (cho điểm tư

ới mức hấp dẫn tăng dần) bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố này…

Ca hiến lược có thể chọn l

- Ma trận QSPM không hạn chế số lượng chiến lược có thể được đánh giá cũng

hư s

ác tổ chức lớn nhỏ, lợi nhuận ha

bằng trực giác va

hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp các yếu tố thích hợp bên trong và bên ngoài vào quá trình quyết định Do vậy, phát triển một ma trận QSPM sẽ làm giảm khả năng bỏ sót hay không đánh giá phù hợp các yếu tố then chốt

- Ngoài ra, ma trận QSPM có thể được sử dụng cho c

y phi lợi nhuận, và có thể thích hợp với gần như bất kỳ loại tổ chức nào

- Tuy nhiên, việc xây dựng ma trận này cũng đòi hỏi phải có sự phán đoán

ø kinh nghiệm mặc dù dựa trên cơ sở là các thông tin khách quan

Chương III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

1 Tổng quan

2 Tác động của môi trường vĩ mô

3 Ảnh hưởng cạnh tranh của môi trường tác nghiệp

4 Dự báo thị trường ngành xây dựng

5 Cơ hội và nguy cơ