Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp sự thỏa mãn trong công việc và kết quả công việc một nghiên cứu tại các doanh nghiệp ở tp hồ chí minh

- Nghiên cứu mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp – sự thỏa mãn trong công việc và kết quả công việc của người lao động.. dạng văn hóa trong các công ty nhà nước, công ty cổ phần, công

-

Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2010

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Võ Thị Quý

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

1 PGS.TS Nguyễn Thống

2 TS Cao Hào Thi

3 TS Nguyễn Văn Ngãi

Tp HCM, ngà y 28 tháng 11 năm 2009

NHI ỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phạm Ngọc Hải Yến Phái: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 28/09/1981 Nơi sinh: TP Hồ Chí Minh Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 01706474

I- TÊN ĐỀ TÀI: MỐI LIÊN HỆ GIỮA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP, SỰ THỎA

MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC – MỘT NGHIÊN CỨU

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

II- NHI ỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Nhận dạng văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp có đặc điểm sở hữu khác nhau

- Đo lường sự thỏa mãn trong công việc của người lao động

- Đo lường kết quả trong công việc của người lao động

- Nghiên cứu mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp – sự thỏa mãn trong công việc

và kết quả công việc của người lao động

III- NGÀY GIAO NHI ỆM VỤ:

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHI ỆM VỤ: 28/11/2009

V- CÁN B Ộ HƯỚNG DẪN (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên): TS VÕ THỊ QUÝ

L ỜI CẢM ƠN

Kính thưa các thầy cô trong ban giảng huấn của Khoa Quản lý Công nghiệp, trường Đại học Bách Khoa Tp.HCM

Điều đầu tiên, tôi xin gửi đến quý thầy cô là lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất

Sự dìu dắt của quý thầy cô trong thời gian qua đã chắp cho tôi đôi cánh bay lên tiếp

cận với tri thức của nhân loại, nâng bước cho tôi ngày càng vững vàng hơn trên con đường trui rèn năng lực cũng như nhân cách

Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời tri ân đến TS Võ Thị Quý đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này

Ngoài ra, trong suốt thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, tôi đã nh ận được sự giúp đỡ nhiều mặt của các thầy cô, bạn bè và gia đình Tôi xin đư ợc bày tỏ sự trân

trọng và lòng biết ơn sâu sắc đối với những sự giúp đỡ đó

Thiết nghĩ, chỉ có việc nỗ lực phấn đấu cống hiến cho xã hội; theo gương Quý thầy

cô, hết lòng dìu dắt đàn em để cùng tiến bộ, xây dựng lực lượng trí thức cho đất nước mới là biện pháp tri ân thiết thực nhất đối với những ân tình trên Xin quý thầy

cô và bạn bè xem đó là lời hứa trang trọng của tôi trước ngưỡng cửa vào đời

Phạm Ngọc Hải Yến

dạng văn hóa trong các công ty nhà nước, công ty cổ phần, công ty tư nhân và xem xét mối tương quan giữa yếu tố văn hóa – sự thỏa mãn trong công việc và kết quả công việc của người lao động trong các công ty có hình thức sở hữu khác nhau này, xét xem môi trường văn hóa như thế nào sẽ khuyến khích nhân viên làm việc

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước nghiên cứu sơ bộ (định tính) và nghiên

cứu chính thức (định lượng) Nghiên cứu sơ bộ theo phương pháp phỏng vấn trực

tiếp với sáu nhân viên thuộc ba công ty có hình thức sở hữu khác nhau nhằm đánh giá mức độ rõ ràng của từ ngữ và khả năng trả lời các câu hỏi Nghiên cứu chính

thức thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi với một mẫu 198 sinh viên tại chức trong Tp.HCM Dữ liệu được sử dụng để kiểm định thang đo và các giả thuyết Phân tích hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi qui và phân tích ANOVA được sử dụng trong phần này Kết quả kiểm định cho

thấy ngoại trừ văn hóa vai trò không ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và kết quả trong công việc, văn hóa nhiệm vụ không ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động, các giả thuyết khác đều được chấp nhận Cụ thể là văn hóa quyền

lực ảnh hưởng tiêu cực và văn hóa cá nhân có ảnh hưởng tích cực lên sự thỏa mãn

và kết quả trong công việc Nhân viên làm việc trong môi trường văn hóa quyền lực

cũng có xu hướng thay đổi công việc nhiều hơn là văn hóa cá nhân Sự thỏa mãn và

kết quả công việc là phạm trù có tương quan mạnh với nhau Người lao động càng

thỏa mãn với công việc thì làm việc càng tốt hơn và ngược lại Kết quả cũng cho

thấy không có sự khác biệt về văn hóa trong các công ty có loại hình sở hữu khác

nhau, trừ văn hóa nhiệm vụ tại công ty tư nhân nổi trội hơn văn hóa nhiệm vụ tại công ty cổ phần

Kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung và khẳng định lại cơ sở lý thuyết văn hóa,

mối tương quan giữa văn hóa, sự thỏa mãn và kết quả công việc Hơn nữa, nó giúp nhà quản lý đề ra hướng xây dựng văn hóa cho phù hợp, thu hút và giữ được nhân tài cho công ty, góp phần nâng cao hiệu quả công việc

Bên cạnh đó, nghiên cứu vẫn còn một vài hạn chế Nghiên cứu sử dụng mẫu thuận

tiện nên hạn chế khả năng tổng quát hóa Nghiên cứu chỉ thực hiện với đối tượng là sinh viên cao học, thành phần quan trọng trong công ty nhưng chiếm số lượng ít, chưa khái quát được cho tất cả người lao động thuộc mọi tầng lớp Nghiên cứu chưa

đề ra hướng xây dựng văn hóa cụ thể như thế nào trong từng loại hình doanh nghiệp

để nhu cầu của người lao động và nhà quản lý gặp nhau Từ đó, công việc sẽ đạt kết

quả cao hơn

ABSTRACT

Nowadays, in the process of integration, enterprises have to face with very many challenges and competition One of the best ways to enhance the competition capacity is to improve the working efficiency of their employees To do so, they have to recruit dynamic, creative, well-educated, highly skilled employees, and the most important is to retain them, make them love and be devoted the best efforts for the organization This study aims to consider the culture organizations in state-owned company, joint-stock company, and private company, the correlation between the cultural factor - the job satisfaction and the job performance of the laborers in companies of diverse ownership, to consider which environment should promote the employees performance best

This study was realized in two stages: preliminary survey and main survey The preliminary survey is carried out via face - to - face interview of six employees stemming from three diverse ownership companies, in order to examine whether the questions are clear for respondents to answer or not The main survey is carried out via a self-completed questionnaire with a sample size of 198 non-traditional students (working adults who attend post-graduate courses) in HCM city: Those data are used to assess the measuring scales and to test the hypotheses The analysis

of Cronbach alpha-coefficient, exploratory factor analysis (EFA), the regression analysis and the ANOVA analysis are used in that stage Assessment result indicates that except role culture that do not influence job satisfaction and working performance, task culture do not influence job satisfaction of the employees; the other hypotheses are all accepted Actually, power culture has a negative influence, and personal culture has a positive influence on the job satisfaction and working performance Employees working in a power culture environment have a tendency

to change of jobs more than those working in a personal culture environment Job satisfaction and the working performance are criteria that are strongly interlocked The more the employees are satisfied from their work, the better their performance

in their jobs, and inversely Assessment result indicates that there are not difference

of culture organization between companies of diverse ownership, except role culture in private company is stronger than role culture in joint-sock company

Those study results contribute to complete and re-determine the basis of culture theory, the inter-relation between culture, satisfaction and working performances Moreover, they assist the manager to suggest orientation for building a convenient culture, to attract and retain skilled staff for the organization, thus contributing to improve work efficiency

However, the study has got some restrictions The study is conducted with convenience samples, and only examines a limit number of participants including important members in organization – post -graduate students If participants in the new study are randomly selected from a larger population, it is appropriate to generalize study results to the larger population The study only examines a limit number of participant such as post-graduate students - important members in organization The study could not yet suggest a concrete orientation for a model of culture in each kind of business so that the needs of laborers and the needs of their managers could meet together From this, the business could reach more working performances

M ỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

TÓM TẮT ii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC vi

DANH SÁCH HÌNH VẼ x

DANH SÁCH BẢNG BIỂU x

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Giới thiệu 1

1.2 Lý do hình thành đề tài 2

1.3 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 4

3.1.1 Mục tiêu nghiên cứu 4

3.1.2 Phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

1.5 Bố cục của nghiên cứu 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ NGHỊ 6 2.1 Giới thiệu 6

2.2 Văn hóa doanh nghiệp 6

2.2.1 Khái niệm 6

2.2.2 Phân loại văn hóa 6

2.2.3 Các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp 8

2.3 Sự thỏa mãn trong công việc của người lao động 9

2.3.1 Khái niệm 9

2.3.2 Các tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của người lao động 9

2.4 Kết quả công việc của người lao động 10

2.4.1 Khái niệm 10

2.4.2 Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc 11

2.5 Mô hình nghiên cứu 11

2.6 Tóm tắt 18

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

3.1 Giới thiệu 19

3.2 Thiết kế nghiên cứu 19

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu 19

3.2.2 Qui trình nghiên cứu 20

3.3 Các biến nghiên cứu và thang đo 21

3.3.1 Văn hóa doanh nghiệp 22

3.3.2 Sự thỏa mãn trong công việc của người lao động 24

3.3.3 Kết quả công việc của người lao động 24

3.3.4 Một số đặc điểm nhân khẩu học 25

3.4 Mẫu nghiên cứu định lượng chính thức 25

3.5 Tóm tắt 26

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 28

4.1 Giới thiệu 28

4.2 Thống kê mô tả 28

4.2.1 Mô tả mẫu 28

4.2.2 Phân tích mô tả các biến nghiên cứu 30

4.3 Kiểm định thang đo 31

4.3.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha 31

4.3.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích yếu tố khám phá EFA 33

4.4 Phân tích tương quan và phân tích hồi qui 41

4.4.1 Phân tích tương quan 41

4.4.2 Phân tích hồi qui và kiểm định giả thuyết 42

4.4.3 Phân tích ANOVA để nhận dạng văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp có đặc điểm sở hữu khác nhau 49

4.4.4 Kiểm định ý muốn thay đổi công ty trong thời gian tới của nhân viên 51

4.5 Thảo luận về kết quả 54

4.6 Tóm tắt 58

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 59

5.1 Giới thiệu 59

5.2 Kết quả chính và đóng góp về mặt lý thuyết 59

5.3 Hàm ý cho nhà quản trị 60

5.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

PHỤ LỤC 66

Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận tay đôi 66

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng 68

Phụ lục 3: Phân tích mô tả biến 73

Phụ lục 4: Phân tích mô tả biến (sau khi rút biến) 74

Phụ lục 5: Phân tích tương quan giữa các biến nghiên cứu 75

Phụ lục 6: Phân tích hồi qui (phương trình 1) 76

Phụ lục 7: Phân tích hồi qui (phương trình 2) 77

Phụ lục 8: Phân tích hồi qui (phương trình 3) 78

Phụ lục 9: Phân tích hồi qui (phương trình 4) 78

Phụ lục 10: Phân tích ANOVA văn hóa doanh nghiệp trong các công ty 79

DANH SÁCH HÌNH V Ẽ

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 12

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu 18

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu 20

Hình 4.1: Kết quả phân tích hồi qui 47

DANH SÁCH B ẢNG BIỂU Tên bảng Bảng 4.6b: Phân tích EFA của kết quả công việc sau khi trích 40

Trang Bảng 3.1: Thang đo văn hóa quyền lực 22

Bảng 3.2: Thang đo văn hóa vai trò 23

Bảng 3.3: Thang đo văn hóa nhiệm vụ 23

Bảng 3.4: Thang đo văn hóa cá nhân 23

Bảng 3.5: Thang đo sự thỏa mãn trong công việc người lao động 24

Bảng 3.6: Thang đo kết quả công việc 25

Bảng 4.1: Thống kê mô tả 29

Bảng 4.2: Thống kê mô tả biến 30

Bảng 4.3: Cronbach alpha của các khái niệm nghiên cứu 32

Bảng 4.4: Phân tích EFA của các khái niệm văn hóa 34

Bảng 4.5a: Phân tích EFA của sự thỏa mãn trong công việc 36

Bảng 4.5b: Phân tích EFA của sự thỏa mãn trong công việc sau khi trích 37

Bảng 4.6a: Phân tích EFA của kết quả công việc 38

Bảng 4.7: Kết quả phân tích tương quan 41

Bảng 4.8a: Kết quả phân tích hồi qui (phương trình 1) 43

Bảng 4.8b: Kết quả phân tích hồi qui (phương trình 1, loại biến) 43

Bảng 4.9a: Kết quả phân tích hồi qui (phương trình 2) 45

Bảng 4.9b: Kết quả phân tích hồi qui (phương trình 2, loại biến) 45

Bảng 4.10: Kết quả phân tích hồi qui (phương trình 3) 46

Bảng 4.11: Kết quả phân tích hồi qui (phương trình 4) 47

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định các giả thuyết 48

Bảng 4.13: Nhận dạng văn hóa doanh nghiệp 49

Bảng 4.14: Phân tích ANOVA về văn hóa trong các doanh nghiệp 49

Bảng 4.15: Phân tích ANOVA (t) về văn hóa nhiệm vụ trong các doanh nghiệp 50 Bảng 4.16: Phân tích ANOVA giữa thỏa mãn công việc – kết quả công việc - loại hình doanh nghiệp 51

Bảng 4.17: Kiểm định ý muốn thay đổi công việc 52

Bảng 4.18: Phân tích ANOVA giữa tuổi – kinh nghiệm – ý muốn thay đổi công việc 53

Bảng 4.19: Kiểm định tương quan giữa văn hóa – dự định thay đổi công việc 54

CHƯƠNG 1

T ỔNG QUAN 1.1

Văn hóa công ty là một khái niệm trong lĩnh vực nghiên cứu và quản lý tổ chức

bao gồm các hành vi, niềm tin và giá trị của công ty Nó chính là “bộ sưu tập giá trị, qui tắc được thống nhất trong toàn bộ thành viên của công ty và có sự ảnh hưởng tương tác giữa các thành viên công ty với nhau và với các bên liên quan bên ngoài

tổ chức” (Charles W L Hill, and Gareth R Jones, 2001)

Sự thỏa mãn trong công việc là một động lực tinh thần thúc đẩy người lao động làm

việc tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn Văn hóa công ty tạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

của người lao động trong công ty nên nó tác động trực tiếp lên kết quả hoạt động

của doanh nghiệp Thỏa mãn trong công việc là một thành tố quan trọng trong phạm trù hạnh phúc của người lao động Do đó nó dẫn đến hệ quả tích cực trong phát triển xã hội Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu và bài báo nói về vấn đề này

Nhằm mục đích phân tích, đánh giá tầm quan trọng của yếu tố văn hóa công ty, đề tài nghiên cứu này tập trung phân tích vấn đề văn hóa công ty sẽ ảnh hưởng như thế nào đối với người lao động Việt Nam Đồng thời, cũng nghiên cứu ảnh hưởng của

sự thỏa mãn trong công việc đến kết quả công việc của người lao động Đối tượng nghiên cứu là người lao động trung và cao cấp (sinh viên cao học) trong các công ty nhà nước, công ty cổ phần và công ty tư nhân (bao gồm cả công ty nước ngoài) hoạt động tại Thành phố Hồ Chí Minh

Trước tiên là bước tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có trước đã được thực

hiện Sau đó, mô hình nghiên cứu sẽ được đề nghị với các giả thuyết thống kê Tiếp theo là mô tả phương pháp nghiên cứu với hai bước: nghiên cứu sơ bộ (lập bảng câu

hỏi, phỏng vấn sâu vài người để kiểm định thang đo) và nghiên cứu chính thức (định lượng) với việc thu thập dữ liệu từ người lao động tại Thành phố Hồ Chí Minh

Gi ới thiệu:

1.2

Gần hai mươi năm đổi mới, đất nước ta đã đạt được một số thành tựu nhất định Tuy khoảng cách còn rất xa với những nước tiến bộ nhưng cũng đã là những kết

quả đáng khích lệ Chính ở môi trường mở cửa – hội nhập đó, những doanh nghiệp

VN mới thấy những những lỗ hổng về kiến thức quản lý, kinh doanh một cách khoa

học

Trước đây, cơ cấu toàn cảnh xã hội ta vận hành theo chế độ nhà nước bao cấp Từ

cơ quan hành chánh đến các công ty kinh doanh sản xuất đều được định lượng vốn ngân sách và định mức biên chế một cách chủ quan và áp đặt Cơ chế đó đã xây

dựng nên nét đặc thù văn hóa tại các công ty nhà nước như sau: không sa thải nhân viên biên chế trừ trường hợp bất khả kháng, chính sách khen thưở ng, trừng phạt không thỏa đáng, mang tính tượng trưng và phong trào; quyền lực và quyền lợi tập trung trong bộ phận lãnh đạo, nhân viên khó có cơ hội thăng tiến; từ lãnh đạo đến nhân viên không có trách nhiệm sống còn với đồng vốn doanh nghiệp (vốn ngân sách), v.v… Tất cả những điều đó đã ảnh hưởng rõ nét đến thái độ làm việc của người lao động, làm cho họ kém nhiệt tình nên hiệu quả làm việc cũng không cao

Thực ra, nguyên nhân tạo ra thực trạng trên một phần do đặc điểm lịch sử Các nhà

quản lý trong xã hội ta số lượng được kinh qua đào tạo bài bản chưa cao, đa phần đi lên từ “cơ cấu” (cơ quan nhà nước), hoặc tự phát theo “kinh nghiệm chủ nghĩa” (doanh ngiệp tư nhân) Do vậy, ở một số công ty chưa có khái niệm về “văn hóa công ty” nên chưa được quan tâm và chỉnh đốn

Tất cả các nhà quản lý đều chú trọng đến hiệu quả công việc, họ đều mong muốn xây dựng một lực lượng lao động ổn định, một đội ngũ lao động có chuyên môn cao

để thực hiện thật tốt công việc Nhưng để làm việc ấy như thế nào là vấn đề mà họ đang lúng túng

Lý do hình thành đề tài:

Hệ thống giáo dục và đào tạo nước ta hiện nay đã rất quan tâm vấn đề này với nhiều chương trình đào tạo ngắn và dài hạn Đây là động thái cần thiết trong chiến lược vĩ

mô xây dựng nền kinh tế tri thức Đào tạo một lực lượng quản lý giỏi, có ch uyên môn cao là kiến tạo nền móng bền vững cho nền kinh tế

Ngày nay, chúng ta thấy có những nhân viên thu nhập cao, vị trí công tác tốt, thậm chí là cán bộ cấp cao nhưng họ vẫn thay đổi công việc, trong khi đó chưa chắc công

việc mới thu nhập tốt hơn hay chức vụ cao hơn Vậy nguyên nhân họ thay đổi công

việc có thể vì môi trường làm việc không tốt, không tạo điều kiện cho nhân viên trong công việc, dễ dẫn đến cảm giác không thỏa mãn, công việc không hoàn thành

Hoặc là công việc quá nhàm chán, lập lại từ ngày này qua ngày khác, không tạo cơ

hội cho nhân viên phát huy khả năng sáng tạo trong công việc Vậy, vai trò của văn hóa công ty là rất quan trọng trong việc duy trì sự tồn tại và phát triển của một công

ty

Ngày nay, tại các công ty cổ phần, văn hóa côn g ty khác hơn nhiều Hiệu quả công

việc được đặt lên hàng đầu Dùng chính sách đãi ngộ, lương bổng làm động lực kích thích Mọi hoạt động tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra lợi nhuận Khi công ty hoạt động hiệu quả thì người lao động và cổ đông đều được lợi

tức cao Điều này tạo động lực khuyến khích người lao động cố gắng làm việc, chuyển biến tư duy làm việc, thay đổi văn hóa công ty một cách rõ nét

Các công ty tư nhân trong nước và các công ty có vốn đầu tư nước ngoài có chính sách đãi ngộ nhân tài rất cao, cơ hội thăng tiến tốt Người lao động cố gắng làm việc

để có cơ hội thăng tiến lên vị trí cao hơn hay để thu nhập cao hơn hoặc ít nhất là không bị sa thải Chính vấn đề này, thúc đẩy kết quả công việc tốt hơn, tác phong nhân viên ngày càng chuyên nghiệp hơn, công ty ngày càng phát triển Môi trường làm việc cạnh tranh gay gắt tạo tâm lý cạnh tranh để tồn tại Đó cũng chính là yếu tố

rất cần thiết trong sự phát triển hoàn thiện nền kinh tế cũng như tiến bộ xã hội

Đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích đào sâu phân tích văn hóa tổ

chức tại các hình thức công ty Qua đó, chúng ta sẽ tiến hành tìm hiểu hình thức và

mức độ ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đến sự thỏa mãn của nhân viên và kết quả công việc Những kết quả nghiên cứu này sẽ là nguồn kiến thức bổ sung cho tài liệu

đào tạo nhà quản lý, đồng thời góp phần định hướng cho công ty xây dựng văn hóa

nhằm thu hút nhân tài, giữ chân nhân viên ưu tú, xây dựng lực lượng lao động tốt cho công ty

1.3

1.3.1 M ục tiêu nghiên cứu:

Với các nội dung đã phân tích ở trên, luận văn mở sâu vào nghiên cứu các mục tiêu chính sau đây:

- Nhận dạng văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp có đặc điểm sở hữu khác nhau

- Đo lường sự thỏa mãn trong công việc của người lao động

- Đo lường kết quả trong công việc của người lao động

- Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp - sự thỏa mãn trong công việc

và kết quả công việc của người lao động

M ục tiêu và phạm vi nghiên cứu

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu này được thực hiện với người lao động có trình đ ộ cao (sinh viên cao

học) trong các công ty nhà nước, công ty cổ phần và công ty tư nhân (bao gồm cả công ty có vốn đầu tư nước ngoài) tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh thông qua hai bước: (1) nghiên cứu sơ bộ (định tính), kiểm định thang đo; (2) nghiên cứu chính thức (định lượng) Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua thảo luận tay đôi với sáu người tại ba công ty có hình thức sở hữu khác nhau Nghiên cứu chính

thức được thực hiện thông qua phỏng vấn đối tượng nghiên cứu bằng bảng câu hỏi

Hệ số tin cậy Cronbatch alpha và phân tích yếu tố khám phá EFA (exploratory factor analysis) được sử dụng để kiểm định, sàng lọc các thang đo các khái niệm nghiên cứu Sau khi thang đo đạt yêu cầu, phân tích tương quan và hồi qui được

thực hiện tiếp theo để kiểm định các giả thuyết Phầm mềm SPSS được dùng trong các bước kiểm tra này

1.4 Ý ngh ĩa thực tiễn

Đề tài nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa về mặt lý thuyết, nó khẳng định lại

kết quả của các nghiên cứu trước cũng như ý nghĩa thực tiễn cho các doanh nghiệp

để nâng cao hiệu quả trong công việc của nhân viên Cụ thể như sau: kết quả của nghiên cứu sẽ đưa ra nhiệm ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp để có thể nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và kết quả công việc

của người lao động

:

1.5

Báo cáo nghiên cứu được chia thành năm chương như sau:

B ố cục của nghiên cứu

− Chương 1: giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

− Chương 2: trình bày cơ s ở lý thuyết về các khái niệm nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

− Chương 3: trình bày phương pháp nghiên cứu để khẳng định thang đo và các

giả thuyết đề ra

− Chương 4: trình bày phương pháp phân tích thông tin, kết quả nghiên cứu và

thảo luận về kết quả

− Chương 5: tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp, hàm ý của nghiên cứu cho nhà quản trị cũng như những hạn chế của nghiên

cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ NGHỊ 2.1 Gi ới thiệu:

Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề bài nghiên cứu Chương 2 này nhằm hệ thống

cơ sở lý luận cho nghiên cứu Trên cơ sở này, các mối quan hệ được xây dựng cùng

với giả thuyết Chương này gồm bốn phần chính: (1) Văn hóa doanh nghiệp, (2) Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn cho ngư ời lao động, (3) Kết quả công việc của người lao động và (4) Mô hình nghiên cứu

2.2 Văn hóa doanh nghiệp:

2.2.1 Khái ni ệm:

Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm trong lĩnh vực nghiên cứu và quản lý tổ

chức Văn hóa bao gồm các hành vi, niềm tin và giá trị của công ty Nó chính là “bộ sưu tập giá trị, qui tắc được thống nhất trong toàn bộ thành viên của công ty và có

sự ảnh hưởng tương tác giữa các thành viên công ty với nhau và các bên liên quan bên ngoài tổ chức” (Charles W L Hill and Gareth R Jones, 2001)

Còn theo như Bonsignore, Francis N (1989) cho rằng văn hóa là sự phát sinh

những vấn đề đang xảy ra khi kết hợp bốn nhân tố: con người, cấu trúc, qui trình

quản lý, phần thưởng và tác động lẫn nhau giữa các yếu trong một tổ chức Sự thay đổi của một hay một vài yếu tố trên có thể mang lại sự mong muốn và thay đổi văn hóa công ty

2.2.2 Phân lo ại văn hóa:

Văn hóa được chia ra làm nhiều loại khác nhau, tùy theo các nhà nghiên cứu Như

Geert Hofstede đã chứng minh rằng có nhiều loại văn hóa quốc gia và tôn giáo ảnh hưởng đến hành vi của tố chức Hofstede đưa ra năm khía cạnh văn hóa có ảnh hưởng:

- Sự phân cấp quyền lực: Mức độ định kiến về thẩm quyền khác nhau mà xã hội

thừa nhận giữa những người có quyền lực khác nhau

- Tính cẩn trọng: phản ánh khả năng xã hội chấp nhận mức độ rủi ro và không chắn

chắn

- Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể: phản ánh những gì mà con người mong đợi vị trí cho bản thân hay như một sự lựa chọn là một thành viên của tổ chức Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng chủ nghĩa cá nhân cao không có ý nghĩa trong chủ nghĩa tập thể thấp, và hai khái niệm trên thực chất không có liên quan Con người và văn hóa có thể có chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể cao

Một người có trách nhiệm cao với tập thể sẽ không cho phép mình quá tự do nếu sự

tự do ấy ảnh hưởng đến quyền lợi hay sự vận động của tập thể

- Giới tính: Sự khác biệt tính cách của nam và nữ giới: phân lập giá trị truyền thống

giữa nam quyền và nữ quyền Nam thì tính cạnh tranh cao, nhiều tham vọng, quyết đoán, ham thích giàu có và chiếm đoạt Nữ thì tận tụy, chịu đựng hơn, phù hợp với

những công việc ít phải ma sát, tranh giành

- Chiến lược ngắn hạn và dài hạn

Còn theo như Charles Handy (1985), ông đã đưa ra bốn loại văn hóa trong doanh

nghiệp như sau:

- Văn hóa quyền lực (đề cao tính quyền lực trong tổ chức): tập trung quyền lực vào

một số ít người, quyền kiểm soát nằm ở trung tâm Văn hóa quyền lực có vài luật lệ

và một ít quan liêu, quyết định công việc nhanh chóng Những cá nhân làm việc trong tổ chức có văn hóa quyền lực có động cơ làm việc chính là phần thưởng và hình phạt và hy vọng rằng sẽ làm việc dưới một nhà lãnh đạo tốt Người lãnh đạo trong tổ chức này phải là người có đủ quyền lực, tính công bằng và rộng lượng Trong văn hóa quyền lực, vai trò của nhà quản lý rất quan trọng

- Văn hóa vai trò (đề cao vai trò): con người được giao nhiệm vụ rõ ràng trong tổ

chức Dạng văn hóa tổ chức này là bộ máy có trật tự Phân chia quyền lực từ vị trí

công việc và một ít là từ năng lực chuyên môn Văn hóa vai trò cho kết quả công

việc ổn định, công bằng và hữu ích Quyền lợi và trách nhiệm trong vai trò của từng thành viên được xác định rõ ràng Một hệ thống văn hóa vai trò được thiết kế tốt là

hệ thống mà kết quả công việc có được từ cấu trúc hơn là từ sự điều khiển của người quản lý

- Văn hóa nhiệm vụ (đề cao nhiệm vụ): các nhóm được cấu tạo là để giải quyết các

vấn đề đặc biệt Quyền lực được phân chia từ chuyên môn cũng như từ yêu cầu chuyên môn của nhóm Văn hóa này thường có nét đặc trưng là đa dạng và cấu trúc

ma trận

- Văn hóa cá nhân (đề cao khả năng cá nhâ n): tồn tại ở tổ chức mà mọi cá nhân tin vào năng lực bản thân, cùng hướng tới tổ chức Chúng gồm nhóm các chuyên gia như: bác sĩ, luật sư, không có ông chủ Sự hợp tác có thể xảy ra giữa những người năng lực ngang nhau, có cùng chí hướng vào mục tiêu của tổ chức Cấu trúc này trở nên thông dụng hơn khi các tổ chức gia tăng hợp đồng công việc bên ngoài mà cần chuyên môn và đặc biệt của những ai chỉ sử dụng khi có nhu cầu Mỗi cá nhân trong

tổ chức có chuyên môn riêng và khách hàng riêng cho công ty

Trong phạm vi nghiên cứu của đề bài này sẽ tiến hành nghiên cứu văn hóa dựa theo nghiên cứu của Charles Handy do nó có nhiều nét tương đồng, gần gũi hơn với

văn hóa xã hội phương đông và tiến bộ chưa cao

2.2.3 Các y ếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp:

Theo Roger Harrision, tổ chức có 1 chuỗi các hành vi nên khi khảo sát cũng dựa trên tập hợp các khái niệm, giai thoại và biểu tượng Ý thức hệ trong tổ chức có ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả của tổ chức Nó ảnh hưởng đến các hoạt động chủ yếu

của tổ chức như: cách thức ra quyết định, cách thức sử dụng các nguồn nhân lực, cách thức các thành viên ứng xử trong tổ chức

Ông đưa ra các yếu tố cần khảo sát là: Ứng xử của nhà quản lý, ứng xử của một người nhân viên tốt, cách thức ra quyết định, mục tiêu của sự hợp tác, làm việc của nhân viên công ty

2.3 S ự thỏa mãn trong công việc của người lao động:

- Là thái độ hướng tới công việc của họ (Cranny, Smith & Stone, 1992)

- Weiss đưa ra rằng sự thỏa mãn công việc là một thái độ nhưng các nhà nghiên cứu nên phân biệt rõ các đánh giá về thái độ, niềm tin và hành vi của người lao động (Weiss, 2002)

- Là thái độ hướng tới công việc bằng cảm giác, bằng niềm tin và bằng hành vi (Brief, 1998)

2.3.2 Các tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của người lao động:

Theo Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall, & Hulin (1969) đó là bằng câu hỏi về sự thỏa mãn công việc đã được sử dụng rộng rãi Nó bao gồm thước đo

của năm nhân tố:

- Lương: Theo quan niệm cũ: “bạn nhận được những gì tương x ứng với công sức

bạn bỏ ra” Lương là động lực cho người lao động và họ muốn nó phải được trả một cách công bằng Nếu cá nhân tin rằng họ không được đối xử tốt, họ sẽ không hài lòng với công việc Hơn nữa, họ phải biết chắc rằng công ty có chính sách lương,

phụ cấp và thưởng rõ ràng

- Cơ hội thăng tiến và sự thăng tiến: Người lao động phải chắc rằng vị trí hiện tại có nhiều thách thức và cơ hội Có mục tiêu và chuẩn mực cho mỗi vị trí và chắc rằng

mọi người lao động đều hiểu rõ vấn đề này Người lao động cần nhận được thông tin phản hồi thường xuyên về kết quả làm việc Họ đã làm như thế nào, cơ hội trong công việc ra sao

- Đồng nghiệp: Sự thỏa mãn của người lao động một phần do môi trường tiếp xúc

xã hội mang lại Tạo điều kiện cho người lao động có thời gian giao tiếp xã hội như

ăn trưa, giờ giải lao, v.v Điều này giúp họ phát triển kỹ năng làm việc đồng đội Đồng thời, giảm những hành vi thô lỗ trong cách đối xử giữa nhân viên với nhau,

tạo điều kiện vui chơi, liên kết các thành viên

- Nhà quản lý: Để tăng sự thỏa mãn trong công việc, công ty nên bắt đầu bằng

những quyết định khôn ngoan khi đề bạt nhà quản lý Không chắc rằng người lao động tốt sẽ là nhà quản lý tốt Vai trò của nhà quản lý là cực kỳ khó khăn Nó đòi

hỏi kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giải quyết vấn đề một cách công bằng Trong giao

tế điều hành, nhà quản lý nên biết sử dụng lời khen khi có thể một cách hiệu quả để người lao động cảm thấy được quan tâm

- Bản thân công việc: Có lẽ vấn đề quan trọng nhất trong động lực cá nhân là người

lao động tin rằng công việc họ đang làm là quan trọng và có ý nghĩa Nhấn mạnh

rằng sự đóng góp của họ có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc Có thể người lao động không thấy công việc của họ thích thú hay đáng khen ngợi nhưng người lao động phải tin rằng công việc của họ là thật sự cần thiết, ảnh hưởng lớn đến kết

- Là một khái niệm thường được dùng trong các tổ chức xã hội và nền công nghiệp

để đánh giá khả năng hoàn tất công việc của người lao động Kết quả công việc là

một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sự thành công và phát triển của tổ chức Campell đưa ra các mức độ hoàn thành công việc khác nhau – mức độ hoàn thành công việc của cá nhân khác với các tổ chức, các quốc gia (Campbell, J P., 1990)

- Theo Buss (1992), năm yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc là: sự quan tâm, tính độc lập, sự tự kiểm soát, sự tự ý thức và tinh thần hướng ngoại

2.4.2 Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc:

Năm 2000, tổ chức Kentucky đã ban hành qui định hệ thống đánh giá công việc của người lao động Qui định đưa ra rằng kết quả công việc của người lao động sẽ được

sử dụng để xác định việc điều chỉnh lương, thăng tiến hoặc cách chức Kết quả công

việc được đánh giá dựa theo sự vận dụng và hoàn thành những yếu tố sau:

- Nhiệm vụ công việc

- Khả năng thích nghi, giải quyết vấn đề, sáng kiến

- Truyền đạt thông tin, sự hợp tác đồng đội

- Sự tự quản lý công việc: Chuyên cần, đúng giờ, tin cậy, tinh thần trách nhiệm, phát triển công việc

2.5 Mô hình nghiên c ứu:

Lý thuy ết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người có năm bậc, từ thấp đến cao Khi con người đã đ ạt được thỏa mãn nhu cầu ở một bậc nào đó, họ sẽ muốn vươn lên,

tiếp tục đòi thoả mãn nhu cầu ở bậc cao hơn Các nhu cầu đó là:

Hình 2.1: Tháp nhu c ầu của Abraham Maslow

- Nhu cầu về vật chất, sinh học: là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân

cuộc sống con người (thức ăn, nước uống, nhà ở v.v ) Ông quan niệm khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì có thể mọi người chưa bức thiết đạt tới các nhu cầu khác

- Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về cơ thể

và sự đe dọa mất việc, mất tài sản

- Nhu cầu về liên kết và chấp nhận; con người là thành viên của xã hội nên họ cần được người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương, gắn bó Cấp

độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

- Nhu cầu về được tôn trọng: khi con người thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội, họ có xu hướng thể hiện sự tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn đến sự thỏa mãn như: uy tín, quyền lực, địa vị,

Nhu c ầu về vật chất, sinh học

Nhu c ầu tự hoàn thi ện

Nhu c ầu về an ninh, an toàn Nhu c ầu đuợc tôn trọng

Nhu c ầu về liên kết, chấp nhận

sự tự tin… Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn

trọng của những người xung quanh và muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy

bản thân từng cá nhân đều muốn hữu dụng theo một điều đơn giản là “xã hội chuộng của chuộng công” Vì thế con người thường có mong muốn có địa vị cao để được tôn trọng, kính nể

- Nhu cầu về tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất theo cách phân cấp của Maslow Đó là sự mong muốn đạt tới chỗ mà con người có thể đạt tới Tức là làm cho tiềm năng của con người đạt tới mức tối đa và hoàn thành một mục tiêu nào đó Đây là khát vọng và nổ lực để đạt được mong muốn

Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu từ thấp đến cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn

Lý thuy ết 2 yếu tố của Herzberg

- Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái

- Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường

Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý nên lưu ý hai m ức độ khác nhau của thái

độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những biện pháp động viên, chú ý

những biện pháp bình thường trước

Quan điểm của Hackman và Oldham

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể

sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc

- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

- Trao quyền tự chủ cho người lao động

- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

Barney (1986) và Camerer (1988) đã có những nhận định về văn hóa từ viễn cảnh kinh tế và xác định những điều kiện mà văn hóa có thể ảnh hưởng một cách tích cực đến kết quả công việc, thước đo văn hóa là thước đo so sánh, thước đo của kết quả công việc và xác định điều kiện tài chính

Scheider và Dachler (1978) cho rằng sự thỏa mãn trong công việc không phải là

trạng thái được duy trì ổn định Ngoài ra, hầu hết các nghiên cứu đưa ra sự thỏa mãn trong công việc do ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức lớn luôn cao hơn là trong tổ

chức nhỏ (Morrison, 1997)

Ứng dụng khái niệm văn hóa của Charles Handy vào mô hình nghiên cứu

2.5.1 Văn hóa quyền lực

Trong văn hóa quyền lực có rất ít qui tắc, hầu như không cần thủ tục hành chính;

việc kiểm soát được tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại

diện được ủy quyền tối cao Do đó, điểm mạnh của văn hóa quyền lực là khả năng

phản ứng nhanh và linh hoạt, dẫn đến kết quả công việc được thực hiện nhanh chóng Bên cạnh đó, nhân viên thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, cố

gắng làm thật tốt công việc để đạt được vị trí cao trong doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng đến kết quả công việc Nhưng nhân viên trong môi trường văn hóa này lại không được trao quyền tự chủ Đối tượng nghiên cứu lại là sinh viên cao học, là nhân viên trung và cao cấp, nhu cầu của họ không còn là cơm no, áo ấm mà sẽ là

: Theo Charles Handy, trong văn hóa quyền lực chỉ có một trung tâm quyền lực duy

nhất nằm ở vị trí trung tâm Từ đó phát ra những “chùm ảnh hưởng” đến mọi vị trí trong sản xuất Các chùm ảnh hưởng này gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợp hoạt động

được tôn trọng, được tự hoàn thiện bản thân do đó sẽ ảnh hưởng đến cảm giác thỏa mãn, hài lòng với công việc (Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow)

Do vậy, đưa ra các giả thuyết sau:

H1: Văn hóa quyền lực tác động có ý nghĩa đến sự thỏa mãn trong công việc

H5 : Văn hóa quyền lực tác động có ý nghĩa đến kết quả công việc

2.5.2 Văn hóa vai trò:

Văn hóa vai trò được thể hiện qua cơ chế hành chính Nguyên tắc tổ chức là tính logic và hợp lý Môi trường tổ chức của văn hóa vai trò được đặc trưng bởi những qui tắc, thủ tục, mô tả công việc chính thức Sức mạnh của văn hóa vai trò thể hiện

ở tính chuyên môn hóa theo chức năng được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi

một nhóm những nhà quản lý cao cấp Quyền hạn và trong một chừng mực nhất định, năng lực chuyên môn là những yếu tố chủ yếu cho việc thực thi nhiệm vụ Tuy nhiên, sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi là hạn chế

của văn hóa này Đánh giá nhân viên là dựa trên mức độ tuân thủ qui trình v à làm đúng nhiệm vụ được giao Điều đó không phát huy được tính sáng tạo của người lao động, vẫn do nhà quản lý cao cấp kiểm soát và điều hành qui trình Nhân viên khó

có điều kiện phát triển bản thân và cơ hội thăng tiến Những điều trên sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và kết quả công việc của người lao động

Các giả thuyết được đưa ra như sau:

H2: Văn hóa vai trò tác động có ý nghĩa đến sự thỏa mãn trong công việc

H6 : Văn hóa vai trò tác động có ý nghĩa đến kết quả công việc

2.5.3 Văn hóa nhiệm vụ:

Văn hóa nhiệm vụ là hình thức trong đó quyền lực được phân tán và chủ yếu được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ không phải bởi vị trí trong tổ chức hay uy tín Về cấu trúc văn hóa nhiệm vụ có cấu trúc như một ma trận

Trong văn hóa nhiệm vụ mọi người tập trung chủ yếu vào việc hoàn thành công

việc được giao; công việc tổ chức tập trung chủ yếu vào việc tập hợp những người

và quyền lực thích hợp để hoàn thành tốt nhất một công việc lớn hay một dự án Điểm mạnh của văn hóa nhiệm vụ là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao năng lực hơn là địa vị Văn hóa nhiệm vụ thích hợp với môi trường cạnh tranh

mạnh, các dự án, đòi hỏi tính sáng tạo, nhân viên phải không ngừng phấn đấu, học

hỏi Mục tiêu chính của các thành viên là hoàn thành công việc Sự thưởng, phạt, cơ

hội thăng tiến cũng dựa vào kết quả công việc Điều này sẽ ảnh hưởng đến kết quả công việc

Các giả thuyết được đặt ra:

H3: Văn hóa nhiệm vụ tác động có ý nghĩa đến sự thỏa mãn trong công việc H7 : Văn hóa nhiệm vụ tác động có ý nghĩa đến kết quả công việc

2.5.4 Văn hóa cá nhân:

Trong văn hóa cá nhân, mỗi người sẽ tự quyết định về công việc củ a mình, với

những qui tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng Mỗi cá nhân đều có quyền tự quyết hoàn toàn về công việc của mình

Điểm mạnh của văn hóa cá nhân là tính tự chủ và tự quyết rất cao dành cho mỗi cá nhân Văn hóa này sẽ thích hợp với thành phần lao động tri thức, có khả năng làm

việc độc lập Nó sẽ khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo Điểm yếu trong

loại hình văn hóa này là khả năng hợp tác đồng đội yếu, lỏng lẻo, không hiệu quả về

quản lý và trong việc khai thác nguồn lực

Nghiên cứu này thực hiện với nhân viên có trình đ ộ cao là những người muốn thể

hiện năng lực bản thân, nên được trao quyền tự chủ sẽ trở thành yếu tố động viên (Theo Lý thuyết 2 yếu tố của Herzber) và theo Quan điểm của Hackman và Oldham được trao quyền tự chủ nhân viên cũng cảm thấy thỏa mãn hơn Tuy nhiên, ai cũng

muốn thể hiện bản thân, không có sự điều phối nhịp nhàng, chịu sự chỉ đạo của người khác sẽ gây ảnh hưởng đến kết quả công việc

Các giả thuyết được đề ra:

H4: Văn hóa cá nhân tác động có ý nghĩa đến sự thỏa mãn trong công việc H8 : Văn hóa cá nhân tác động có ý nghĩa đến kết quả công việc

2.5.5 Sự thỏa mãn trong công việc và kết quả công việc

- Sự thỏa mãn trong công việc sẽ dẫn đến kết quả công việc tốt

: Theo nghiên cứu của Spector (1997) thì có sự tương quan giữa kết quả công việc và

sự thỏa mãn công việc

Có hai giả thiết chính giả định rằng:

- Kết quả công việc sẽ dẫn đến sự thỏa mãn

Kết quả của các nghiên cứu chỉ ra rằng mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và kết quả công việc có sự phức tạp cao Cần phải giải thích rõ hơn để tạo sự rõ ràng, các nghiên cứu trong tương lai nên tập trung vào hướng tìm ra mức độ liên quan giữa cá nhân và sự thay đổi của hoàn cảnh (R Factor , 1982)

Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và kết quả công việc là một vấn đề đang được tranh luận Những nghiên cứu gần đây cũng đưa ra rằng sự thỏa mãn trong công việc sẽ dẫn đến kết quả tốt trong công việc Tuy nhiên, các nghiên cứu

cũng đưa ra giới hạn mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và kết quả công

việc Những người lao động nghỉ việc và vắng mặt thường tỏ thái độ không hài lòng nhưng có thể còn có nhiều nhân tố khác Nghiên cứu cũng đưa ra rằng đó chính là

vấn đề cơ bản trong lĩnh vực thiết kế công việc, tạo nền tảng ổn định để phát triển

mức độ thỏa mãn của người lao động

Từ những nghiên cứu trên, đề ra các giả thuyết như sau:

H9: sự thỏa mãn trong công việc có tác động tích cực đến kết quả công việc Người lao động càng thỏa mãn thì hiệu quả công việc càng cao

H10: Kết quả công việc có tác động tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc

Kết quả càng cao, người lao động càng cảm thấy hài lòng, yêu thích công việc hơn

Hình 2.2: Mô hình nghiên c ứu

2.6 Tóm t ắt:

Chương 2 trình bày cơ s ở lý luận về văn hóa, sự thỏa mãn trong công việc và kết

quả công việc Trên cở sở này hình thành các mối quan hệ trong nghiên cứu Một là các loại văn hóa sẽ tác động vào sự thỏa mãn trong việc cũng như kết quả công

việc Hai là sự thỏa mãn trong công việc là yếu tố tác động dương đến kết quả công

việc và kết quả công việc cũng sẽ tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc Chương tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên c ứu thực hiện để kiểm định thang đo và các giả thuyết đề ra

CHƯƠNG 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Gi ới thiệu:

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về văn hóa công ty, sự thỏa mãn trong công việc

và kết quả công việc Dựa vào cơ sở lý thuyết, các mối quan hệ, các khái niệm nghiên cứu được xây dựng theo các giả thuyết Chương 3 này nhằm mục đích giới thiệu phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định các thang đo lường các khái

niệm nghiên cứu và các giả thuyết đề ra Chương này bao gồm ba phần chính: (1) Thiết kế nghiên cứu, (2) Các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu, (3) Mẫu nghiên cứu định lượng chính thức

3.2

1 Nghiên cứu sơ bộ dùng để kiểm định thang đo Dùng kỹ thuật thảo luận tay đôi trên dàn bài lập sẵn để kiểm tra độ thích hợp của bảng Questionaire Nội dung

thảo luận sẽ được ghi nhận, tổng hợp và là cơ sở cho việc điều chỉnh, bổ sung hoặc

loại bỏ các biến, các yếu tố không phù hợp Khoảng sáu người thuộc ba công ty có hình thức sở hữu khác nhau sẽ được mời tham gia Kết quả của nghiên cứu sơ bộ sẽ

là bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức

Thi ết kế nghiên cứu:

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu:

Mục đích của bài nghiên cứu là nhằm xác định các yếu tố văn hóa, loại văn hóa sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sự thỏa mãn trong công việc và kết quả công việc của người lao động, cũng như sự thỏa mãn trong công việc và kết quả trong công việc

sẽ có mối tương tác như thế nào với nhau

Nghiên cứu này gồm hai phần chính: (1) Nghiên cứu sơ bộ và (2) Nghiên cứu chính

thức

2 Nghiên cứu chính thức:

Đây là giai đoạn nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn

trực tiếp qua bảng câu hỏi

Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý nằng phần mềm SPSS 17 Sau khi được mã hóa và

hiệu chỉnh sẽ trải qua các bước chính sau:

- Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị các thang đo

- Kiểm định sự phù hợp của mô hình lý thuyết

3.2.2 Qui trình nghiên c ứu:

Qui trình nghiên cứu được trình bày trong Hình 3.1

Hình 3.1: Qui trình nghiên c ứu

Bước 1: Xây dựng thang đo

Việc xây dựng thang đo 1 bắt đầu từ cơ sở lý thuyết Các thang đo này được dịch sang tiếng Việt từ những thang đo đã đư ợc sử dụng trên thị trường quốc tế Do đó

để bảo đảm giá trị nội dung của thang đo, một nghiên cứu định tính thông qua thảo

luận tay đôi được thực hiện nhằm khẳng định người được khảo sát hiểu được nội

dung và ý nghĩa c ủa từ ngữ Sau khi hiệu chỉnh từ ngữ và bỏ bớt một vài câu hỏi được cho là trùng lắp, thang đo 1 được điều chỉnh và nó được gọi là thang đo 2 – thang đo được đưa vào nghiên cứu định lượng chính thức

Bước 2: Kiểm định thang đo

Trong nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng này, các thang đo được

kiểm định thông qua hai công cụ chính: (1) hệ số tin cậy Cronbach Alpha và (2) phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (exploratory factor analysis) Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù hợp Các biến có

hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy Alpha từ 0.6 trở lên Tiếp theo, phương pháp EFA được sử dụng, phương pháp này chỉ được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) có giá trị từ 0.5 trở lên, các biến có trọng số (factor loading)

nhỏ hơn 0.5 trong EFA sẽ tiếp tục bị loại bỏ, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%

Bước 3: Phân tích kết quả

Các thang đo được đánh giá đạt yêu cầu được đưa vào phân tích phân tích tương quan, và phân tích hồi qui để kiểm định các giả thuyết Phân tích tương quan này là phân tích tương quan Pearson’s (vì các bi ến được đo bằng thang đo khoảng) để xác định các mối quan hệ có ý nghĩa th ống kê giữa các biến trước khi tiến hành phân tích hồi qui tiếp theo Sau đó, tiến hành kiểm định ANOVA để nhận dạng văn hóa trong các công ty có hình thức sở hữu khác nhau

3.3 Các biến nghiên cứu và thang đo

Như đã trình bày trong chương 2, có sáu khái ni ệm được sử dụng trong nghiên cứu này (1) Văn hóa quyền lực ký hiệu là POC, (2) Văn hóa vai trò ký hiệu là ROC, (3) Văn hóa nhiệm vụ ký hiệu là TAC, (4) Văn hóa cá nhân ký hiệu là PEC, (5) Sự thỏa mãn trong công việc ký hiệu là SAT và (6) Kết quả công việc ký hiệu là (PER) Thang đo là các thang đo đa biến (multi-item scales) để đo các khái niệm chính

:

Các thang đo đa biến được áp dụng trong nghiên cứu này đã đư ợc chứng minh là phù hợp với các tiêu chuẩn về độ giá trị và độ tin cậy bởi những nghiên cứu trước

3.3.1 Văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa gồm bốn loại:

- Văn hóa quyền lực được ký hiệu là POC, được đo lường qua bốn biến quan sát, ký hiệu từ POC01 đến POC04

- Văn hóa vai trò đư ợc ký hiệu là ROC, được đo lường qua bốn biến quan sát,

ký hiệu từ ROC01 đến ROC04

- Văn hóa nhiệm vụ được ký hiệu là TAC, được đo lường qua bốn biến quan sát, ký hiệu từ TAC01 đến TAC04

- Văn hóa cá nhân được ký hiệu là PEC, được đo lường qua bốn biến quan sát,

ký hiệu từ PEC01 đến PEC04

Các biến quan sát này được dựa trên thang đo Roger Harrision và định nghĩa văn hóa của Charles Handy Tuy nhiên, qua phỏng vấn định tính, có ba biến quan sát trùng lắp, ba biến đánh giá người lao động, do đó chúng ta chỉ chọn một Thêm vào

đó, có một số biến khi khảo sát định lượng không phù hợp cuối cùng còn bốn biến quan sát cho mỗi loại văn hóa Các biến quan sát của thang đo này được đo bằng thang đo khoảng, năm điểm

Như vậy, đối với thang đo văn hóa, nghiên cứu có 16 biến cho bốn hình thức văn hóa, mỗi loại văn hóa được đo bằng bốn biến như trên (Bảng 3.1)

B ảng 3.1: Thang đo văn hóa quyền lực

B ảng 3.2: Thang đo văn hóa vai trò:

ROC1

ROC2

ROC3

ROC4

Nhân viên quyết định và chịu trách nhiệm những vấn đề mà

bảng mô tả công việc cho phép Nhân viên được giao nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng trong bảng

mô tả công việc Nhà quản lý phân quyền, ra lệnh cho cấp dưới theo đúng sơ đồ

tổ chức Người lao động được đánh giá tốt là người tuân thủ đúng thủ

tục, qui trình công ty

B ảng 3.3: Thang đo văn hóa nhiệm vụ:

B ảng 3.4: Thang đo văn hóa cá nhân:

Nhà quản lý luôn quan tâm đến nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng, khuyến khích nhân viên phát triển

Công việc được phân công theo sự thỏa thuận, do ý muốn, sự ham thích và quan tâm đến công việc đó của nhân viên

3.3.2 S ự thỏa mãn trong công việc của người lao động:

Sự thỏa mãn trong công việc được ký hiệu là SAT, được đo lường bằng tám biến quan sát, một biến đo dự định chuyển đổi công việc trong thời gian tới và một biến

thỏa mãn chung Các biến này dựa trên thang đo của Smith, Kendall, & Hulin (1969), đo bằng thang đo khoảng, năm điểm Sự thỏa mãn trong công việc được xác định dực trên các nhân tố: lương, thưởng, cơ hội thăng tiến và sự thăng tiến, đồng nghiệp, nhà quản lý, bản thân công việc, môi trường làm việc và dự định chuyển đổi công việc trong thời gian tới Sau khi tiến hành phỏng vấn định tính, chỉnh sửa từ

ngữ cho phù hợp, dễ hiểu, thang đo được hình thành

B ảng 3.5: Thang đo sự thỏa mãn trong công việc của người lao động

Môi trường làm việc an toàn, được trang bị bảo hộ lao động tốt Nhà quản lý có kỹ năng lãnh đ ạo và giải quyết vấn đề một cách công bằng

Tôi dự định chuyển đổi công ty trong thời gian tới Nói chung, tôi cảm thấy thỏa mãn với công việc hiện tai

Biến SAT25 là biến kiểm tra dự định chuyển đổi công ty, nó ngược với sự thỏa mãn trong công việc, nên sẽ tiến hành nhập liệu ngược, nếu hoàn toàn không đồng ý sẽ đánh giá diểm 5 và hoàn toàn đồng ý là điểm 1

3.3.3 K ết quả công việc của người lao động:

Kết quả công việc được ký hiệu là PER, được đo lường bằng tám biến quan sát và

một biến kết luận chung Xác định kết quả công việc làm một vấn đề khó khăn vì

mọi người thường cho rằng mình luôn làm tốt công việc của mình Vì thế, tiến hành

so sánh với các đồng nghiệp khác và theo đánh giá của cấp trên (TS Trần Thị Kim Dung).Qua phỏng vấn định tính, thang đo được sử dụng cho kết quả thích hợp

B ảng 3.6: Thang đo kết quả công việc

Tôi được tuyên dương trong đợt tổng kết vừa qua Nhìn chung, tôi thuộc nhóm làm việc tốt nhất trong công ty

3.3.4 M ột số đặc điểm nhân khẩu học:

Các biến nhân khẩu học được đưa vào trong bảng câu hỏi với mục đích mô tả mẫu Các biến này được đưa vào phần mềm thông kê bằng việc mã hóa, cụ thể như sau:

Giới tính = nam (0), nữ (1); Tuổi = 18-23 (1), 24-30 (2), 31-40 (3), trên 40 (4); Nghề nghiệp = Giám đốc/ Phó giám đốc (1), Nhân viên kỹ thuật/ Văn phòng (2),

Nhân viên kinh doanh (3), Trưởng/phó phòng (4), Khác (5); Loại hình công ty = Công ty nhà nước (1), Công ty cổ phần (2); Công ty tư nhân hoặc có vốn đầu tư nước ngoài (3); Số năm làm việc tại công ty hiện tại nhỏ hơn 2 năm (1), 2-5 năm (2), 6-10 năm (3), trên 10 năm (4)

3.4 M ẫu nghiên cứu định lượng chính thức:

Mẫu nghiên cứu này sử dụng sinh viên cao học làm đối tượng nghiên cứu Đây là đội ngũ tri thức, lực lượng nồng cốt của công ty Kết quả làm việc của họ góp phần không nhỏ trong kết quả chung của toàn công ty Do đó, nhà quản lý cần quan tâm thu hút và gìn giũ đ ội ngũ nhân viên này cho doanh nghiệp mình Hơn n ữa thành

phần tri thức cao hiểu và cảm nhận về văn hóa công ty tốt hơn, thuận lợi hơn cho quá trình thu thập dữ liệu

Phương pháp lấy mẫu thuận tiện thông qua lấy mẫu trực tiếp bằng bảng câu hỏi

Mẫu thuận tiện gồm những sinh viên cao học trong các trường Đại học ở Thành phố

Hồ Chí Minh Việc phân bố cách chọn mẫu cho nghiên cứu được thực hiện ở bốn

lớp học: một lớp ở trường Đại học Kinh Tế, ba lớp ở trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh

Green (1991) đã t ổng hợp các nghiên cứu và cho rằng cỡ mẫu phù hợp cho phân tích hồi qui đa biến tối thiểu là N=50+8m, trong đó m là số biến độc lập Trong nghiên cứu này, số biến độc lập nhiều nhất là 5, vậy theo công thức kinh nghiệm trên thì số mẫu tối thiểu là 90 Thêm vào đó, theo Cattell (1978) (trích từ Santonen, 2006), số lượng mẫu cho phân tích nhân tố khám phá là tối thiểu từ ba đến sáu lần

của tổng số biến quan sát Số biến quan sát trong nghiên cứu này là 35, vậy số mẫu

tối thiểu cho phân tích này là 35 x 5, tức là 175 Nghiên cứu này dự tính kích thước

mẫu n trong khoảng 200, để đạt được kích thước mẫu đề ra, 230 bảng câu hỏi được

phỏng vấn, thu về được 212 bảng Sau khi kiểm tra, 14 bảng bị loại do có ô trống

Cuối cùng 198 bảng câu hỏi hoàn tất được sử dụng Vì vậy, kích thước mẫu cuối cùng là n = 198

3.5.

Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu nhằm điều chỉnh thang đo các khái

niệm nghiên cứu và kiểm định giả thuyết Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai bước – nghiên cứu định tính với sáu nhân viên thuộc ba loại hình doanh

Tóm t ắt