Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và năng lực giao tiếp của nhà quản lý lên sự hài lòng của nhân viên trong các công ty bảo hiểm nhân thọ tại việt nam

HCM ngày 29 tháng 10 năm 2010 NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 01707063 I- TÊN ĐỀ TÀI: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và năng lực giao tiếp của nhà

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Phạm Ngọc Thúy

Cán bộ chấm nhận xét 1: PGS TS Lê Nguyễn Hậu

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC

SĨ Trường Đại Học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 31 tháng 12 năm 2010

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

1 PGS TS Lê Nguyễn Hậu

2 TS Trương Thị Lan Anh

3 TS Vũ Thế Dũng

4 TS Lê Thành Long

5 TS Trần Du Lịch Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn và Bộ môn quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa

TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA TP HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Tp HCM ngày 29 tháng 10 năm 2010

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 01707063

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và năng lực giao tiếp của nhà quản lý lên sự

hài lòng của nhân viên trong các công ty Bảo hiểm Nhân thọ tại Việt Nam

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Xác định ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và năng lực giao tiếp của nhà

quản lý lên sự hài lòng của nhân viên về khía cạnh hài lòng công việc

- Xác định ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và năng lực giao tiếp của nhà

quản lý lên sự hài lòng của nhân viên về khía cạnh hài lòng giao tiếp

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 29/10/2010

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, tôi đã nhận được nhiều sự giúp

đỡ của các thầy cô giáo, bạn bè và gia đình Tôi xin bày tỏ sự trân trọng và lòng biết ơn sâu sắc đối với những sự giúp đỡ này

Trước tiên, tôi xin cảm ơn tất cả các thầy cô giáo trong ban giảng huấn của Khoa Quản lý Công Nghiệp, trường Đại học Bách Khoa TPHCM - những người đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt khóa học Đặc biệt, tôi xin trân trọng gởi lời cảm ơn đến cô TS Phạm Ngọc Thúy đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các bạn của tôi, những người đã cùng chia sẻ, giúp đỡ tôi trong quá trình khảo sát và thu thập dữ liệu cho luận văn

Cuối cùng, tôi xin trân trọng cảm ơn gia đình tôi- những người luôn động viên, giúp đỡ cả về tinh thần lẫn vật chất cho tôi trong những năm tháng học tập này

TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2010

LÊ VÕ THANH

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nguồn nhân lực là nguồn lực sống còn của doanh nghiệp, bên cạnh hệ thống thông tin và tài chính Nhân lực chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, đặc biệt đối với các công ty bảo hiểm nhân thọ Chính vì vậy việc tìm hiểu và đo lường tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên là một yêu cầu quan trọng trong xã hội hiện nay nói riêng và trong lĩnh vực nghiên cứu học thuật quản trị nhân sự nói chung Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự hài lòng công việc của nhân viên nhưng vẫn còn ít nghiên cứu xét tới mối quan hệ giữa năng lực giao tiếp của nhà quản lý và sự hài lòng của nhân viên Chính vì vậy, mục tiêu của nghiên cứu này nhằm tìm hiểu hài lòng của nhân viên cụ thể là hài lòng giao tiếp và hài lòng công việc bằng cách xem xét sự ảnh hưởng, tác động của năng lực giao tiếp và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý lên sự hài lòng công việc và hài lòng giao tiếp của nhân viên thuộc quyền Mẫu nghiên cứu gồm 341 mẫu (153 nam

và 188 nữ) làm việc toàn thời gian ở các công ty bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam Kết quả cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa năng lực giao tiếp, phong cách lãnh đạo hướng quan hệ và phong cách lãnh đạo hướng công việc Đồng thời cũng cho thấy năng lực giao tiếp của nhà quản lý và phong cách lãnh đạo hướng quan hệ là yếu tố dự đoán sự hài lòng về mặt giao tiếp của nhân viên Trong khi đó, phong cách lãnh đạo hướng công việc không đóng vai trò là biến dự đoán sự thay đổi của mức độ hài lòng công việc của nhân viên

Nghiên cứu này cũng còn một số hạn chế về cách lấy mẫu và phạm vi lấy mẫu Cách lấy mẫu được thực hiện trong nghiên cứu này là cách lấy mẫu thuận tiện, nên mức độ đại diện tổng thể sẽ không cao Ngoài ra, phạm vi lấy mẫu chủ yếu ở thành phố Hồ Chí Minh, chính vì vậy, khả năng tổng quát hóa dữ liệu cho tổng thể sẽ có thể dẫn đến nhận định sai lầm

ABSTRACT

Human resources is the essential resource of company, besides the information and financial system The human resources is the most important resource of the company Therefore, the researching and measuring the impact of all the factors effect to the satisfaction of employees are the important demand in the present society in particular and in researching human resources management in general There were many studies about the satisfaction of the employees but there has rare the research mentioned to the relationship between the communication ability of the manager and the employees' satisfaction So the purpose of this thesis is to search the employee satisfaction, i.e the communication and job satisfaction by reviewing the influence, effect of communication ability and leadership style of the manager into the employee's job and communication satisfaction Participants were 341 individuals (153 men and 188 women) working full-time for a company in life insurance industry in Viet Nam Also, the findings indicated a strong positive relationship between supervisor communicator competence, their task and relational leadership styles Also, the findings indicated the manager's communication ability and relational leadership style are the predictable factor of the employees' communication satisfaction In the meantime, the leadership style is not being the prediction of the changing of the employee job satisfaction

This study is also has some restrictions in taking sample method and the scope of taking sample The method of taking sample in this study is the convenient taking sample, so the overall representative degree will not be high Furthermore, the scope

of taking sample carry out mainly in HCM City, so the data generalized ability can

be lead to the wrong judge

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ ii

ABSTRACT iii

MỤC LỤC iv

DANH SÁCH HÌNH VẼ - BẢNG BIỂU vii

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Phương pháp - Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Ý nghĩa thực tiễn 3

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ BẢO HIỂM NHÂN THỌ TẠI VIỆT NAM 5

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển ngành bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam 5

2.2 Tổng quan ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam 6

2.3 Khó khăn và thuận lợi của ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam 8

2.3.1 Khó khăn 8

2.3.2 Thuận lợi 9

2.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự 10

2.5 Bối cảnh nghiên cứu 11

2.6 Tóm tắt chương 2 12

CHƯƠNG 3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 14

3.1 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc - Job Satisfaction 14

3.2 Sự hài lòng giao tiếp - Communication Satisfaction 17

3.3 Lý thuyết về năng lực giao tiếp – Communication Competence 18

3.4 Lãnh đạo - Leadership 20

3.5 Mô hình nghiên cứu đề nghị 21

3.6 Tóm tắt chương 3 22

CHƯƠNG 4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

4.1 Giới thiệu 24

4.2 Thiết kế nghiên cứu 24

4.2.1 Phương pháp nghiên cứu 24

4.2.1.1 Nghiên cứu định tính 24

4.2.1.2 Nghiên cứu định lượng 24

4.2.2 Quy trình nghiên cứu 25

4.2.2.1 Hình thành thang đo 26

4.2.2.2 Đánh giá thang đo 26

4.2.2.3 Phân tích kết quả 27

4.3 Xây dựng thang đo 27

4.3.1 Sự hài lòng của nhân viên trong giao tiếp 28

4.3.2 Sự hài lòng của nhân viên trong công việc 29

4.3.3 Năng lực giao tiếp của nhà quản lý 29

4.3.4 Phong cách lãnh đạo hướng công việc của nhà quản lý 30

4.3.5 Phong cách lãnh đạo hướng quan hệ của nhà quản lý 30

4.4 Mẫu nghiên cứu định lượng chính thức 31

4.4.1 Xác định cỡ mẫu 31

4.4.2 Cách thu thập dữ liệu 32

4.5 Tóm tắt 32

CHƯƠNG 5 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 33

5.1 Giới thiệu 33

5.2 Thống kê mô tả 33

5.2.1 Mô tả mẫu 33

5.2.2 Phân tích mô tả các biến nghiên cứu 37

5.3 Đánh giá thang đo 38

5.3.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 39

5.3.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích yếu tố khám phá EFA 44

5.4 Phân tích tương quan và phân tích hồi qui 47

5.4.1 Phân tích tương quan 47

5.4.2 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết 48

5.4.2.1 Phân tích hồi quy 48

5.4.2.2 Kiểm định giả thuyết 50

5.4.3 Kiểm định giả thiết giữa các nhóm nghiên cứu 53

5.4.3.1 Kiểm định sự hài lòng giao tiếp giữa nhân viên nam và nhân viên nữ 53

5.4.3.2 Kiểm định sự hài lòng công việc giữa nhân viên nam và nhân viên nữ 53

5.4.3.3 Kiểm định sự hài lòng giao tiếp giữa các nhân viên có trình độ khác nhau 54

5.4.3.4 Kiểm định sự hài lòng công việc giữa các nhân viên có trình độ khác nhau 55

5.4.3.5 Kiểm định sự hài lòng giao tiếp giữa các nhóm chức vụ công tác khác nhau 56

5.4.3.6 Kiểm định sự hài lòng công việc giữa các nhóm chức vụ công tác khác nhau 57

5.4.3.7 Kiểm định sự hài lòng giao tiếp giữa các nhân viên có độ tuổi khác nhau 58

5.4.3.8 Kiểm định sự hài lòng công việc giữa các nhân viên có độ tuổi khác nhau 59

5.4.3.9 Kiểm định sự hài lòng giữa các nhân viên có giám sát là nam và nữ 60

5.4.3.10 Kiểm định sự hài lòng giữa các nhân viên có số năm kinh nghiệm khác nhau 61

5.5 Tóm tắt chương 5 62

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN 65

6.1 Giới thiệu 65

6.2 Kết quả chính và đóng góp về mặt lý thuyết 65

6.3 Hàm ý cho nhà quản trị 67

6.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 68

6.4.1 Hạn chế 68

6.4.2 Hướng nghiên cứu 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

PHỤ LỤC 75

Phụ lục A: Dàn bài thảo luận tay đôi 75

Phụ lục B: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng 76

Phụ lục C: Tổng hợp thang đo đề tài 79

Phụ lục 1: Biểu đồ tần suất trình độ học vấn 81

Phụ lục 2: Bảng tần suất số năm kinh nghiệm 81

Phụ lục 3: Bảng tra chéo giữa độ tuổi và giới tính giám sát 82

Phụ lục 4: Thống kê mô tả biến 83

Phụ lục 5: Kết quả chạy Cronbach Alpha đối với nhóm biến Hài Lòng Giao Tiếp 85

Phụ lục 6: Kết quả chạy Cronbach Alpha đối với nhóm biến Hài Lòng Công Việc 87

Phụ lục 7: Phân tích nhân tố EFA 88

Phụ lục 8: Phân tích hồi quy tuyến tính 93

Phụ lục 9: Kết quả phương trình hồi qui 3 theo phương pháp stepwise 98

Phụ lục 10: Kết quả phương trình hồi qui 3 theo phương pháp Enter 100

Phụ lục 11: Hài lòng giao tiếp và hài lòng công việc giữa các nhóm công việc 101

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 102

DANH SÁCH HÌNH VẼ - BẢNG BIỂU

Hình Vẽ

Hình 2.1 Phần trăm thị phần tổng doanh thu phí bảo hiểm năm 2009 7

Hình 2.2 Phần trăm thị phần doanh thu phí bảo hiểm mới năm 2009 8

Hình 2.3 Mô hình tổ chức nhân sự trong các công ty bảo hiểm nhân thọ 13

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu 22

Hình 4.1 Quy trình nghiên cứu 25

Hình 5.1 Kết quả mô hình nghiên cứu 51

Bảng Biểu Bảng 4.1 Thang đo sự hài lòng về mặt giao tiếp 28

Bảng 4.2 Thang đo sự hài lòng về công việc 29

Bảng 4.3 Thang đo năng lực giao tiếp của nhà quản lý 29

Bảng 4.4 Thang đo phong cách lãnh đạo hướng công việc của nhà quản lý 30

Bảng 4.5 Thang đo phong cách lãnh đạo hướng quan hệ của nhà quản lý 31

Bảng 5.1 Bảng kết quả tần suất giới tính mẫu 34

Bảng 5.2 Bảng tra chéo giữa giới tính và thu nhập mẫu 34

Bảng 5.3 Bảng kết quả tần suất trình độ học vấn mẫu 35

Bảng 5.4 Bảng kết quả tần suất chức vụ mẫu 36

Bảng 5.5 Bảng kết quả tần suất số năm kinh nghiệm mẫu 36

Bảng 5.6 Bảng kết quả tần suất công ty làm việc của mẫu 37

Bảng 5.7 Bảng kết quả phân tích Cronbach Alpha thành phần NLGT 40

Bảng 5.8 Bảng kết quả phân tích Cronbach Alpha thành phần PCCV 41

Bảng 5.9 Bảng kết quả phân tích Cronbach Alpha thành phần PCQH 42

Bảng 5.10 Bảng tổng kết kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 42

Bảng 5.11 Tổng kết kết quả phân tích EFA (đã xoay các nhân tố) 45

Bảng 5.12 Kết quả phân tích tương quan giữa các thành phần 47

Bảng 5.13 Kết quả phân tích tương quan giữa HLGT, HLCV và NLGT, PCCV, PCQH 47

Bảng 5.14 Kết quả chạy hồi quy phương trình 1 (biến phụ thuộc HLGT) 48

Bảng 5.15 Kết quả chạy hồi quy phương trình 2 (biến phụ thuộc HLCV) 49

Bảng 5.16 Kiểm định mẫu độc lập hài lòng giao tiếp đối với 2 nhóm nam và nữ 53

Bảng 5.17 Kiểm định mẫu độc lập hài lòng công việc đối với 2 nhóm nam và nữ 54

Bảng 5.18 Phân tích ANOVA sự hài lòng giao tiếp giữa các nhân viên có trình độ khác nhau 55

Bảng 5.19 Phân tích phương sai một yếu tố Kruskal Wallis sự HLGT các nhóm nhân viên có trình độ khác nhau 55

Bảng 5.20 Phân tích ANOVA sự hài lòng công việc giữa các nhân viên có trình độ khác nhau 56

Bảng 5.21 Phân tích ANOVA về sự hài lòng giao tiếp giữa các nhân viên có vị trí công tác khác nhau 56 Bảng 5.22 Phân tích ANOVA về sự hài lòng công việc giữa các nhân viên có vị trí công tác khác nhau 57 Bảng 5.23 Phân tích Kruskal Wallis về sự hài lòng công việc giữa các nhân viên có vị trí công tác khác nhau 57 Bảng 5.24 Kết quả phân tích Homogeneity of Variances về hài lòng giao tiếp giữa các nhóm tuổi 59 Bảng 5.25 Kết quả phân tích Kruskal Wallis về hài lòng giao tiếp giữa các nhóm tuổi 59 Bảng 5.26 Kết quả phân tích One-way ANOVA về hài lòng công việc giữa các nhóm tuổi60 Bảng 5.27 Kết quả phân tích One-way ANOVA giữa các nhóm nhân có giám sát trực tiếp

là nam và nữ 60 Bảng 5.28 Kết quả phân tích One-way ANOVA giữa các nhóm nhân có giám sát trực tiếp

là nam và nữ 61 Bảng 5.29 Kết quả phân tích One-way ANOVA giữa các nhóm nhân viên có thâm niên khác nhau 62

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 Lý do hình thành đề tài

Nguồn nhân lực là nguồn lực sống còn của doanh nghiệp, bên cạnh hệ thống thông tin và tài chính Nhân lực chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển bền vững của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem lao động là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ giữa chủ doanh nghiệp với người lao động là mối quan hệ thuê mướn Cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong tổ chức, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó Nó cũng giống như chúng ta tìm kiếm một khách hàng sẽ khó khăn hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có thể có được nhiều lần bán hàng về sau Mối quan hệ giữa nhân viên và doanh nghiệp cũng vậy, nếu mối quan hệ này là tốt đẹp thì công việc kinh doanh cũng trở nên tốt đẹp hơn, hiệu quả công việc của nhân viên sẽ tốt hơn, tạo động lực đáng kể để công ty có thể vượt qua khó khăn khi môi trường kinh doanh không được thuận lợi

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay cần phải xem xét sự hài lòng của nhân viên như một yếu tố có thể tiên đoán đến sự cam kết gắn bó dài lâu của nhân viên đối với doanh nghiệp Các doanh nghiệp muốn ổn định phát triển, mở rộng kinh doanh, tăng thị phần thì trước tiên doanh nghiệp đó phải ổn định về mặt nhân lực Đào tạo

và phát triển nhân sự để nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thay đổi của môi trường kinh doanh Muốn ổn định nhân sự, một trong những biện pháp hữu hiệu nhất là giữ chân nhân viên cũ, tuyển dụng nhân viên mới có kỹ năng hơn Muốn vậy, các công ty

phải tìm cách làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc, đó cũng chính là làm tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty Cùng với việc cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần khách hàng, việc mở rộng kinh doanh cũng đòi hỏi thu hút nguồn nhân lực và cạnh tranh khốc liệt cũng không kém gì việc cạnh tranh giành giật thị phần khách hàng Các công ty vào tham gia thị trường sau luôn mong muốn thu hút nguồn nhân lực có trình độ, có kinh nghiệm tại các công ty trong ngành trước đó để rút ngắn thời gian đào tạo và tiếp nhận kinh nghiệm làm việc của các công ty cũ mà nhân viên đã làm trước đó Việc thu hút lao động có trình độ và kinh nghiệm của công ty đối thủ tạo nên các làn sóng dịch chuyển lao động giữa các công ty trong ngành rất gay gắt Vì vậy nhiều vấn đề nhân sự được các công ty đặc biệt quan tâm và chú trọng phát triển như là một chiến lược phát triển bền vững Để tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên, các nhà quản trị cần phải đặt ra các câu hỏi: Đâu là vấn đề tạo nên sự không hài lòng của nhân viên? Yếu tố nào là yếu tố góp phần làm tăng sự hài lòng của nhân viên? Phải chăng, các cấp quản lý trực tiếp đã không thực hiện tốt vai trò của mình trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên, tuy nhiên thang

đo mô tả công việc do Smith et al thiết lập năm 1996 dựa trên năm yếu tố, đó là (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lương, được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn Trong đó, yếu tố lãnh đạo liên quan đến các vấn đề như mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên trực tiếp đối với nhân viên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức Để tìm hiểu sâu hơn về sự ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên, tác giả chỉ chọn một yếu tố lãnh đạo để nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên

Cụ thể, tác giả nghiên cứu năng lực giao tiếp của cấp quản lý trực tiếp có ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng của nhân viên và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý

có ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và sự giao tiếp? Năng lực giao tiếp của các cấp quản lý trực tiếp có đáp ứng được vai trò

nhiệm vụ được giao hay không, nhân viên có hài lòng hay không? Đây cũng chính

là mục tiêu nghiên cứu của đề tài này

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và năng lực giao tiếp của nhà quản

lý lên sự hài lòng bao gồm hài lòng trong giao tiếp và hài lòng trong công việc của các nhân viên trong các công ty bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam

1.3 Phương pháp - Phạm vi nghiên cứu

Phương pháp lấy mẫu thuận tiện

Phạm vi nghiên cứu: đề tài được thực hiện trong phạm vi ngành bảo hiểm nhân thọ - người được phỏng vấn là nhân viên của 10 công ty bảo hiểm nhân thọ hiện đang kinh doanh trên thị trường: Prudential Life, Bảo Việt Life, Manulife, ACE Life, AIA Life, Dai-ichi Life, Prevoir Life, Cathay Life, Korea Life, Great Eastern Life Việc khảo sát sự hài lòng của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề liên quan tới công việc trên hai khía cạnh: hài lòng về mặt giao tiếp và hài lòng đối với công việc hiện tại đang phụ trách

1.4 Ý nghĩa thực tiễn

Thông qua khảo sát, chúng ta có thể đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong các công ty bảo hiểm nhân thọ về hai khía cạnh (hài lòng về mặt giao tiếp và hài lòng về công việc), đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:

• Xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về sự hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào năng lực giao tiếp và phong cách lãnh đạo của các cấp giám sát trực tiếp trong các công ty bảo hiểm nhân thọ Đây là cơ sở cho việc nâng cao sự hài lòng cũng như mức độ cam kết gắn bó của các nhân viên đang làm việc trong các công ty này Tăng mức độ cam kết gắn bó của nhân viên cũng chính là gia tăng lòng trung thành của họ đối với công ty Đây chính là vấn

đề mà Ban giám đốc quan tâm: nhân viên cấp dưới hiện tại có hài lòng với công việc và hài lòng với cấp trên tại nơi làm việc hay không?

• Có thể sử dụng như là chỉ số tiên đoán được các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định ra đi của nhân viên tùy theo mức độ hài lòng của nhân viên cao hay thấp

• Đề tài này có thể thực hiện hàng năm giống như một biện pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của công tác quản trị nhân sự tại công ty Nó cũng là một cơ hội để người lao động nói lên quan điểm, ý kiến của mình giúp cho bộ phận nhân sự đi sâu sát với tình hình lao động tại công ty hơn để kịp thời có những kiến nghị với ban giám đốc về các chính sách nhân sự đổi mới

• Kết quả đề tài có thể được sử dụng như là phép đo về khả năng/năng lực giao tiếp và phong cách lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ BẢO HIỂM NHÂN THỌ TẠI

VIỆT NAM

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển ngành bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam

Bảo hiểm nhân thọ là một ngành đã phát triển từ rất lâu trên thế giới, bắt nguồn từ Vương Quốc Anh từ thế kỷ 17, lan qua các nước châu Âu và châu Mỹ, đặc biệt là Hoa Kỳ Ngành công nghiệp bảo hiểm của Hoa Kỳ được xây dựng trên mô hình bảo hiểm Anh, nhưng đã được thương mại hóa và được phát triển vượt bậc Vào năm

1735, Công ty bảo hiểm đầu tiên của Hoa Kỳ đã ra đời ở Charleston, thủ phủ bang South Carolina, nhưng chỉ bán bảo hiểm giữa các công ty với nhau Ngày 22/5/1761, tập đoàn này đã ký kết được hợp đồng bảo hiểm nhân thọ đầu tiên với công chúng Mỹ Và từ đó đến nay, ngành bảo hiểm nhân thọ được người Mỹ phát triển rất cao và thương mại hóa mang tính toàn cầu Có thể nói, người Anh đã tìm ra hình thức kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, nhưng người Mỹ mới là người làm cho bảo hiểm nhân thọ trở thành ngành công nghiệp mang tính thương mại dịch vụ toàn cầu

Trong khi đó, tại Việt Nam, bảo hiểm nhân thọ là một ngành còn rất non trẻ, chỉ mới hình thành chừng hơn chục năm trở lại đây, công ty bảo hiểm nhân thọ đầu tiên có mặt tại thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam chính là Bảo Việt Nhân Thọ vào năm 1996

Ba năm sau, 1999, Prudential và Manulife đã được cấp phép chính thức hoạt động bảo hiểm nhân thọ tại thị trường Việt Nam làm cho thị trường bảo hiểm nhân thọ trở nên sôi động từ đó

Năm 2005, thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam tiếp tục đón nhận sự gia nhập của công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài khác: ACE Life- Mỹ

Cũng trong năm 2005, Dai-ichi Life đặt văn phòng đại diện tại Hà Nội Đến năm

2007, với việc mua lại Bảo Minh – CMG, Dai-ichi Life đã chính thức bước vào thị trường kinh doanh bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam

Hàng loạt các công ty nước ngoài khác lần lượt vào thị trường Việt Nam sau đó như Cathay Life, Great Easten Life, Prevoir Life và cuối cùng là Korean Life vào đầu năm 2009 đã làm cho thị trường kinh doanh bảo hiểm nhân thọ Việt Nam trở nên sinh động hơn bao giờ hết, khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn với chất lượng dịch vụ tốt hơn Với nền tảng công nghệ tốt, tiềm lực tài chính mạnh và bề dày kinh nghiệm hơn 250 năm trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, các công ty nước ngoài đã đem đến thị trường Việt Nam sinh khí và động lực cạnh tranh gay gắt để chiếm lĩnh thị trường còn rất non trẻ và tiềm năng

2.2 Tổng quan ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam

Theo TBKTSG - năm 2009, hầu hết doanh nghiệp trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ đều đạt kết quả kinh doanh khả quan Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đang không ngừng tăng cường cạnh tranh thông qua nâng cao chất lượng phục vụ, mở rộng hệ thống đại lý, liên doanh liên kết, tạo ra nhiều sản phẩm mới nhằm giữ vững và mở rộng thị phần Trên 80% thị phần thị trường bảo hiểm Việt Nam hiện do ba doanh nghiệp lớn là Prudential (40%), Bảo Việt (34%), Manulife (10%) nắm giữ (theo hiệp hội bảo hiểm Việt Nam cuối năm 2009), nhưng nhiều doanh nghiệp bảo hiểm khác vẫn tự tin trong việc tìm cho mình một thị phần đáng kể Các doanh nghiệp này không ngừng đưa ra sản phẩm mới, mở rộng đại lý, liên kết với các ngân hàng để tạo thêm kênh phân phối sản phẩm Ngoài ra, một số doanh nghiệp còn tạo thêm tiện lợi cho khách hàng bằng cách thu phí bảo hiểm thông qua hệ thống bưu chính, máy ATM hay trích từ tài khoản ở ngân hàng …

Năm 2009 Prudential tiếp tục dẫn đầu thị trường về doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới với 31%, Bảo Việt đứng thứ hai với 26%, Manulife đứng thứ ba với 10% ACE Life và AIA Life hiện đang theo sát nhau ở vị trí thứ tư và thứ năm với khoảng 9% dành cho mỗi công ty Dai-ichi Life Việt Nam chiếm khoảng 7%, Prevoir khoảng 2%

Ba công ty còn lại là Cathay Life, Great Eastern và Korea Life chiếm dưới 4% (xem hình 2.2) Khả năng gia tăng thị phần của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ mới

Prudential, 40.0%

Tuy nhiên, theo trao đổi với báo Đầu Tư Chứng Khoán, ông Takashi Fujii - Tổng giám đốc Dai-ichi Life nhận định rằng: “Thị trường giàu tiềm năng như Việt Nam thì đương nhiên có nhiều công ty nhòm ngó và việc có thêm các doanh nghiệp mới chỉ là vấn đề thời gian” Chính vì vậy trong giai đoạn hiện nay, nhu cầu mở rộng thị trường và sự gia nhập mới của các công ty nước ngoài vào thị trường bảo hiểm nhân thọ đang phát sinh nhiều vấn đề được các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong ngành quan tâm, đặc biệt là liên quan về vấn đề nhân sự Nhất là khi có nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đang chuẩn bị nhảy vào thị trường Việt Nam như AVIVA-tập đoàn bảo hiểm lớn thứ 5 trên thế giới (đã

ký thỏa thuận liên kết với VietTinBank) của Vương Quốc Anh, Generali - tập đoàn bảo hiểm lớn thứ 4 trên thế giới của Italia và Sumitomo Life Insurance - (liên kết với Agribank), các công ty này còn lớn hơn cả các công ty hiện có trên thị trường, có khả năng phá thế “độc quyền” của Prudential và Bảo Việt hiện nay

Hình 2.1 Phần trăm thị phần tổng doanh thu phí bảo hiểm năm 2009

Hình 2.2 Phần trăm thị phần doanh thu phí bảo hiểm mới năm 2009

2.3 Khó khăn và thuận lợi của ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam

2.3.1 Khó khăn

Bảo hiểm là một ngành còn khá mới mẻ ở Việt Nam, đặc biệt là bảo hiểm nhân thọ Chính vì vậy quan niệm về bảo hiểm chưa được người dân nhận thức một cách khách quan và đúng đắn về tính bảo vệ của sản phẩm bảo hiểm mà các công ty bảo hiểm nhân thọ mang lại Chính vì vậy, thị trường chỉ phát triển sôi động khi nhận thức và sự hiểu biết của người dân được nâng cao và họ nhận thức được sự cần thiết của bảo hiểm để an tâm về mặt tài chính

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, quan niệm về bảo hiểm nhân thọ đã được xã hội nhận thức tích cực hơn và chấp nhận nó như một hình thức để san sẻ rủi ro Vì vậy thị trường bảo hiểm nhân thọ có nhiều bước phát triển vượt bậc Tuy nhiên, việc phát triển khá nóng của thị trường bảo hiểm nhân thọ hiện nay đã dẫn đến nhiều hệ lụy dễ nhận thấy đó là: chất lượng phục vụ của lực lượng đại lý và nhân viên đối với khách hàng tham gia bảo hiểm nhân thọ là ngày càng thấp, số lượng đại

lý, chuyên viên tư vấn ngày càng nhiều nhưng chất lượng ngày càng đi xuống dẫn đến hiện tượng tư vấn sai, tư vấn không đúng phương châm đạo đức nghề nghiệp tư

vấn bảo hiểm gây tổn thất cho khách hàng; các cách thức phục vụ khách hàng sẽ cần phải điều chỉnh cho phù hợp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, giảm thời gian chờ, tạo thuận lợi hơn cho khách hàng Bên cạnh một số khó khăn như trên, thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam vẫn có một số thuận lợi như sau:

2.3.2 Thuận lợi

Khó khăn của ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam cũng đồng thời là thuận lợi Chính vì thị trường còn khá mới mẻ, tiềm năng của thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam còn rất lớn, bởi mới chỉ có khoảng hơn 5% dân số Việt Nam tham gia, trong khi có ít nhất 30% gia đình Việt Nam có khả năng tham gia bảo hiểm nhân

thọ - theo TBKTSG Chính vì vậy, năm 2010 được nhận định là thời điểm các doanh

nghiệp bảo hiểm nhân thọ đẩy mạnh việc hoàn thiện hệ thống, dịch vụ phục vụ khách hàng, sẽ là năm bùng nổ nhiều sản phẩm bảo hiểm nhân thọ mới và miếng bánh thị phần của thị trường bảo hiểm nhân thọ sẽ có sự thay đổi

Doanh thu phí khai thác bảo hiểm mới của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ những tháng đầu năm 2010 đều có tốc độ tăng trưởng khả quan Prudential, Bảo Việt và Manulife Việt Nam vẫn đang dẫn đầu thị trường, tiếp đến là AIA Việt Nam, ACE Life và Dai-ichi Life Việt Nam Korea Life đang tạm đứng trước Prevoir Việt Nam, Cathay Life, Great Eastern Life Đà tăng trưởng của năm 2009 cùng với những thành công nhất định vừa đạt được trong những tháng đầu năm 2010 đã tiếp thêm động lực cho các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ bước vào cuộc đua tranh thị phần đang diễn ra hết sức sôi động

Chính vì thị trường rất tiềm năng và hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận đã thu hút nhiều công ty bảo hiểm nhân thọ lớn trên thế giới nhòm ngó, đầu tư vào Khi các công ty tầm cỡ thế giới nhảy vào thị trường Việt Nam, cũng đồng nghĩa các cơ hội được phục vụ của khách hàng ngày càng cao, chất lượng hơn, trình độ công nghệ và cách thức quản lý kinh doanh sẽ tiên tiến hơn

Cùng với tốc độ phát triển, mở rộng thị trường ngày càng nóng lên của các công ty bảo hiểm thì tình trạng các công ty thu hút nhân lực của nhau xảy ra ngày càng gay gắt, các nhân viên của công ty này thường xuyên bị các công ty khác lôi kéo Nhưng

điều quan trọng nhất của một công ty chính là hệ thống, môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và một nền tảng văn hóa vững mạnh Mỗi khi nhân viên có sự hài lòng cao hơn về công việc, về giao tiếp và cảm nhận được mình chính là một phần của công ty và những đóng góp của họ được ghi nhận xứng đáng, con đường sự nghiệp của họ rõ ràng thì họ sẽ gắn bó dài lâu với công ty hơn

2.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự

Đặc thù ngành bảo hiểm nhân thọ với các sản phẩm là dịch vụ kéo dài trung bình từ

5 năm đến 10 năm, vì vậy chất lượng dịch vụ và cam kết gắn bó dài lâu với khách hàng là một yếu tố quan trọng nhất được khách hàng xem xét khi mua bảo hiểm nhân thọ Ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam hình thành gần 15 năm nhưng thực

sự vừa mới phát triển được hơn 10 năm trở lại đây Đối với các ngành kinh doanh khác thì 10 năm cũng là thời gian đủ dài để ổn định phát triển kinh doanh, tuy nhiên đối với bảo hiểm nhân thọ thì 10 năm chỉ là giai đoạn đầu để tạo lập sự ổn định Tìm kiếm khách hàng, phát triển mạng lưới kinh doanh, phát triển nhân sự phục vụ phát triển kinh doanh là nhiệm vụ hiện nay của ngành bảo hiểm nhân thọ

Hầu hết các công ty hoạt động trong ngành đều có cấu trúc tổ chức nhân sự tương đối giống nhau, đều có lực lượng tư vấn viên - hay còn gọi là chuyên viên tư vấn bảo hiểm – là lực lượng tư vấn và “phân phối” sản phẩm bảo hiểm đến với khách hàng; lực lượng còn lại là lực lượng nhân viên làm việc tại văn phòng (back office), giám sát và hỗ trợ hoạt động kinh doanh cho lực lượng chuyên viên tư vấn bảo hiểm, ví dụ hình 2.3 mô hình tổ chức nhân sự trong các công ty bảo hiểm nhân thọ (lấy mẫu mô hình tổ chức nhân sự của công ty Prudential Life Việt Nam), trong đó

có thể chia lực lượng lao động tham gia vào quá trình làm ra và tiêu thụ “sản phẩm” thành hai thành phần cơ bản, đó là nhân viên hưởng lương cố định của công ty và đại lý hưởng hoa hồng theo năng suất “sản phẩm” bán được Nhân viên hưởng lương gồm tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc phụ trách chuyên môn, các giám đốc phòng ban, trưởng nhóm, giám sát, cấp chuyên viên, cấp nhân viên văn phòng Đặc biệt riêng đối với công ty Manulife thì lực lượng nhân viên hưởng lương bao gồm thêm các quản lý kinh doanh vùng (Branch Manager-BM) Các BM này được

hưởng lương cứng từ phía công ty, ngoài ra còn cộng thêm phần trăm (%) hoa hồng

từ doanh số mà lực lượng đại lý của các BM đó bán được Hầu hết các công ty bảo hiểm nhân thọ có lực lượng đại lý là các cá nhân kinh doanh độc lập, riêng công ty Prevoir phân phối sản phẩm bảo hiểm của họ qua hệ thống các bưu điện, bưu cục trên toàn quốc, chính vì vậy, nhân viên của bưu điện/ bưu cục chính là lực lượng tư vấn và bán hàng cho công ty Prevoir này

Dù phân chia và quản lý như thế nào thì ta cũng có thể tổng quát chia lực lượng lao động ở các công ty bảo hiểm nhân thọ thành hai nhóm: nhóm nhân viên hưởng lương và nhóm đại lý kinh doanh hưởng %hoa hồng trên doanh số bán được

2.5 Bối cảnh nghiên cứu

Đề tài này được thực hiện là do trong thực tế hiện đang phát sinh hai vấn đề như sau:

Thứ nhất, một số chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm cho rằng, hệ thống đại lý,

nhân sự và chăm sóc khách hàng của một số doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ có chất lượng phục vụ chưa tốt, nên trong nhiều trường hợp, khách hàng phản ứng bằng cách hủy hợp đồng, chuyển sang các doanh nghiệp khác Chính vì vậy, trong năm 2008 – 2009, mặc dù số lượng hợp đồng mới được khai thác tăng lên rất nhiều, nhưng đồng thời tỉ lệ khách hàng hủy hợp đồng cũng nhiều nên đã làm giảm đáng

kể kết quả kinh doanh của các công ty bảo hiểm nhân thọ Do vậy việc nâng cao chất lượng phục vụ, đa dạng hóa sản phẩm là một cách để các doanh nghiệp giữ vững và mở rộng thị phần Để nâng cao chất lượng dịch vụ, ngoài việc phát triển hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ, thì việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên công

ty phải được chú trọng Khi nhân viên có sự hài lòng cao hơn thì chất lượng dịch vụ

sẽ tốt hơn

Thứ hai, bối cảnh thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam đang trên đà phát triển

nhanh và cạnh tranh cao, nhiều công ty nước ngoài đang chuẩn bị tham gia vào thị trường này dẫn đến vấn đề nhân sự tại các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ mất sự

ổn định Năm 2009, tỉ lệ bỏ việc của nhân viên trong các công ty bảo hiểm tại Việt Nam là khá cao, trung bình ngành 19% (theo báo cáo cuối năm 2009 của Hiệp hội

bảo hiểm) so với 14,8% ở Indonesia và 16,5% ở Singapore Đặc biệt với quá trình

mở rộng và phát triển thị trường, nhu cầu nhân sự cho ngành bảo hiểm thực sự trở nên khó khăn khi thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam phát triển nhanh nhưng nguồn nhân sự có chất lượng chưa theo kịp tốc độ phát triển Chính vì vậy, hoạt động của các doanh nghiệp bảo hiểm trong thời gian tới sẽ rất khó khăn về mặt nhân

sự, chưa kể tới nhu cầu nhân sự cho các công ty sắp thành lập mới Việc thu hút, lôi kéo nguồn nhân lực từ các công ty đối thủ cạnh tranh trở thành vấn đề hiển nhiên trong giai đoạn hiện nay và thời gian tới Thị trường nhân sự ngành bảo hiểm nhân thọ sẽ bị xáo trộn nhiều hơn nữa khi các công ty bảo hiểm mới tìm cách câu kéo nhân sự từ các công ty đã hoạt động trên thị trường và các chính sách thu hút nhân

sự giữa các công ty lẫn nhau

Do đó, trong bối cảnh như hiện nay, việc tìm hiểu nhu cầu cũng như sự hài lòng của nhân viên trong thời điểm hiện tại là việc làm hết sức cần thiết để tìm ra chính sách nhân sự phù hợp, có hướng khắc phục để duy trì nguồn nhân lực bảo đảm cho sự phát triển bền vững và lâu dài cho các công ty bảo hiểm nhân thọ hiện nay

2.6 Tóm tắt chương 2

Chương 2 giới thiệu tổng quan về ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam và bối cảnh nghiên cứu của đề tài: khó khăn của ngành cũng là thuận lợi của ngành khi có sự gia nhập ngành của nhiều công ty bảo hiểm mới, thị trường khá non trẻ, số lượng nhân viên có chuyên môn giỏi chưa đủ đáp ứng nhu cầu thị trường, dẫn đến nhân sự luân chuyển giữa các công ty bảo hiểm với nhau; tỷ lệ bỏ việc cao của các công ty bảo hiểm nhân thọ Việt Nam đối với tỷ lệ bỏ việc của ngành bảo hiểm nhân thọ thế giới; chất lượng phục vụ khách hàng hiện tại chưa tốt dẫn đến tỉ lệ duy trì hợp đồng khách hàng giảm xuống đáng kể

CEO - Tổng giám đốc

Phó Tổng GĐ Kinh doanh Bắc,Trung,Nam

(kênh truyền thống) Marketing, Tài chính, Pháp chế, QL Tài sản, Phó Tổng GĐ: Chiến lược, Nhân sự,

Phó tổng Giám đốc điều hành, Huấn luyện đại

Team head

Giám đốc kinh doanh kênh hợp tác ngân hàng Giám đốc kinh doanh kênh bán hàng trực tiếp qua điện thoại

Giám sát - Supervisor Giám sát - Supervisor

Nhân viên tư vấn tại ngân hàng Đạilý tư vấn qua điện thoại Nhân viên tư vấn qua điện thoại

Chuyên viên bậc 1,2; nhân viên 1,2

ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT

Ghi chú: đối tượng khảo sát

là các ô có gạch sọc

Hình 2.3 Mô hình tổ chức nhân sự trong các công ty bảo hiểm nhân thọ

CHƯƠNG 3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

3.1 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc - Job Satisfaction

Công việc, con người dành hơn một nửa thời gian của mình vào công việc Rất nhiều người đã khẳng định được mình qua công việc- nghề nghiệp của họ, nhưng một số còn lại thì không Các yếu tố nào tạo nên sự khác biệt giữa họ? Hiện vẫn là

đề tài nghiên cứu của rất nhiều học giả, các công trình nghiên cứu về các yếu tố tác động lên hiệu quả công việc của người lao động Một số người vẫn có thể tiếp tục làm việc trong các công ty cấu trúc chặt chẽ, không quan tâm đến cảm giác của người lao động Sự giao tiếp trong công ty là hạn chế và người lao động có cảm giác là họ không có tiếng nói và sự quan trọng nào trong công ty Nhiều người trong

số họ không thích làm việc và tỏ ra chán nản, hiệu suất công việc thấp, dẫn đến tình trạng bỏ việc thường xuyên của người lao động vì họ thích làm những việc hài lòng với họ hơn trong cuộc sống Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu trước đây về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại nơi làm việc Sự hài lòng này được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh: hài lòng chung đối với công việc và hài lòng theo các yếu tố thành phần của công việc Khái niệm hài lòng được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy and Williams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm hài lòng theo các yếu tố thành phần của công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm 1996 cho rằng: sự hài lòng với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker (2001) Trong khi đó Vroom cho rằng sự hài lòng là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (1997) Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất (DeConinck and Stilwell C.D 2004)

Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ hài lòng chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index)

do Smith et al thiết lập năm 1996 Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn, gồm năm yếu tố:

- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

- Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức

- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương

Tuy nhiên, một cách tổng quát, có thể nói hài lòng công việc là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức” - theo TS Trần Thị Kim Dung (2005) (Đỗ Thụy Lan Hương, 2008) Hài lòng công việc còn được định nghĩa là thái độ thể hiện sự quan tâm và thích thú của một người đối với công việc Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự giao tiếp đóng vai trò rất quan trọng dẫn đến sự hài lòng ở người lao động và do vậy họ càng giao tiếp tốt, càng hài lòng về mặt giao tiếp thì càng hài lòng đối với công việc (Sias, 2005) Họ càng hài lòng đối với công việc (về mặt tinh thần) thì càng có ảnh hưởng tốt đến sự giao tiếp của họ đến cấp giám sát trực tiếp của họ và với những người khác trong tổ chức (Sias, 2005) Phong cách lãnh đạo được xem như một yếu tố không thể thiếu tác động đến sự hài lòng công việc, cam kết gắn bó với tổ chức và xu hướng bỏ việc của nhân viên (Allen, Shore & Griffeth, 2003) Các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng, tương tác trao đổi thông tin và giao tiếp giữa nhân viên với đồng nghiệp và giữa nhân viên với cấp trên của họ có thể có tác động đáng kể về mặt tâm lý của

nhân viên và kết quả công việc, bao gồm sự hài lòng công việc, sự cam kết gắn bó với tổ chức và động cơ làm việc (Pincus, 1986; Postmes, Tanis, & De Wit, 2001; Ray & Miller, 1994) Nói chung, nếu nhân viên càng hài lòng về công việc thì chất lượng công việc và sự cam kết gắn bó với công ty cũng được cải thiện đáng kể Các yếu tố phổ biến nhất dẫn đến sự căng thẳng và sự bất mãn bắt nguồn từ bản chất của tự thân công việc, bắt nguồn từ các mối quan hệ giao tiếp trong công ty giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với cấp trên (Barnett & Brennan, 1997; Rodwell, Kienzle, & Shadur, 1998) Theo Korte và Wynne (1996), mối quan

hệ trong tổ chức có xu hướng tiêu cực sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và đôi khi cũng dẫn đến nhân viên rời khỏi công việc của họ

Theo thuyết Leader Membership Exchange (LMX) (Graen & Scandura, 1987), các nhà quản lý xây dựng nhiều mối quan hệ, nhiều kiểu quan hệ với nhân viên cấp dưới Mối quan hệ này càng tốt đẹp, càng bền chặt thì càng gia tăng mức độ tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng và sự ràng buộc lẫn nhau Mối quan hệ tốt giữa giám sát

và nhân viên cấp dưới càng tốt đẹp thì sẽ làm cho sự giao tiếp trong tổ chức giữa họ càng cởi mở hơn, đúng đắn và thường xuyên hơn (Sias, 2005) Trong hầu hết các yếu tố dẫn đến sự áp lực (stress) và không hài lòng bắt nguồn từ các vấn đề tự nhiên liên quan đến công việc trong đó có liên quan đến mối quan hệ giao tiếp giữa nhân viên và nhà lãnh đạo, mối quan hệ này xấu đi sẽ làm giảm sự giao tiếp và có thể dẫn đến sự ra đi của nhân viên (Barnett & Brennan, 1997); Rodwell, Kienzle & Shadur, 1998) Nhiều công trình nghiên cứu trước đây của Taylor (1970) cho thấy rằng, sự hài lòng của người lao động đem lại kết quả cao hơn với sự mệt mỏi thấp hơn, trong khi đó, Locke (1976) thì cho rằng hài lòng công việc là trạng thái dễ chịu và cảm xúc tích cực khi nói về công việc, đánh giá về công việc của họ Lý thuyết cổ điển của Taylor đã kéo theo hàng loạt các nghiên cứu sau đó về nhiều yếu tố đằng sau sự hài lòng công việc, một trong các yếu tố liên quan đến sự hài lòng công việc đó chính là cách thể hiện không thông qua lời nói của nhà lãnh đạo (nonverbal immediacy) (Madlock, 2006b; Richmond & McCroskey, 2000), sự hài hước (Avtgis & Taber, 2006), sự hài lòng giao tiếp (Hilgerman, 1998), tác động của giới

tính (Madlock, 2006a) và phong cách giao tiếp của nhà quản lý (Richmond, McCronkey, Davis & Koontz 1980) Theo nghiên cứu gần đây của Paul E.Madlock (2008), Melissa Hopper (2009), Lindsay Nicole Ehler (2003) chỉ ra rằng, phong cách lãnh đạo và sự giao tiếp có quan hệ mạnh, tích cực đến sự hài lòng của nhân viên

Các nghiên cứu trên đây đã ủng hộ về mặt lý thuyết cho nghiên cứu này về vấn đề giao tiếp giữa nhân viên và nhà quản lý có tác động đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc Dựa trên các nghiên cứu đã có và đặc biệt là nghiên cứu của Paul E.Madlock (2008), đề tài này nhằm nghiên cứu tác động của năng lực giao tiếp của nhà lãnh đạo lên sự hài lòng của nhân viên trong ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam Một trong những mục tiêu của nghiên cứu này nhằm kiểm chứng các lý thuyết và nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc của nhân viên và sự hài lòng giao tiếp

3.2 Sự hài lòng giao tiếp - Communication Satisfaction

Sự hài lòng của nhân viên đã được các học giả về kinh tế và truyền thông nghiên cứu rất nhiều bởi vì sự hài lòng có tác động rất lớn đến hiệu suất công việc (Gruneberg, 1979) Một khái niệm về sự hài lòng giao tiếp được đưa ra bởi Crino và White (1981), lập luận rằng sự hài lòng giao tiếp liên quan đến sự giao tiếp trong tổ chức Putti, Aryee và Phua (1990) đã chứng minh rằng, sự hài lòng giao tiếp của các thành viên tổ chức liên quan đến lượng thông tin họ có thể có được trong giao tiếp Mặc dù giao tiếp chính là để cung cấp cho nhân viên những thông tin hữu ích giúp hoàn thành công việc có thể góp phần vào sự hài lòng giao tiếp - Anderson và Martin (1995) thấy rằng các nhân viên tham gia vào các tương tác giao tiếp với đồng nghiệp và kể cả cấp trên để đáp ứng nhu cầu giao tiếp cá nhân, do đó sự hài lòng giao tiếp liên quan đến nhiệm vụ và mối quan hệ của nhân viên đối với nhân viên, nhân viên đối với cấp trên

Các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng, tương tác trao đổi thông tin và giao tiếp giữa nhân viên với đồng nghiệp và giữa nhân viên với cấp trên của họ có thể có tác động

đáng kể về mặt tâm lý của nhân viên và kết quả công việc, bao gồm sự hài lòng công việc, sự cam kết gắn bó với tổ chức và động cơ làm việc (Pincus, 1986; Postmes, Tanis & De Wit, 2001; Ray & Miller, 1994) Nói chung, nếu nhân viên càng hài lòng về mặt giao tiếp thì chất lượng công việc và sự cam kết gắn bó với công ty cũng được cải thiện đáng kể Một nghiên cứu rất có ý nghĩa về mối quan hệ giữa sự hài lòng giao tiếp và hài lòng công việc được thực hiện bởi Herzberg vào nhữmg năm 1960s (Jules Carrière, 2007), nghiên cứu tập trung chủ yếu vào hài lòng công việc liên quan đến sự giao tiếp của nhân viên và nhà quản lý Các nghiên cứu của Foehrenbach và Ruch 1980s đã chỉ ra rằng có một sự quan hệ quan trọng giữa hài lòng của nhân viên về sự giao tiếp trong tổ chức và nỗ lực giao tiếp của nhà quản lý (Pincus, 1986) Các lý thuyết nền tảng trước đây về quan hệ giữa hài lòng giao tiếp và hài lòng công việc cho thấy rằng có sự tương quan thuận đáng kể giữa 2 biến này (Pincus, 1986; Munchinsky, 1977) Nhân viên cảm thấy hài lòng giao tiếp nhiều hơn có xu hướng hài lòng nhiều hơn về công việc của họ (Downs và Adrian,

2004, p.1555) Nghiên cứu của Jules Carière (2007) và Paul E.Madlock (2008) chỉ

ra rằng, hài lòng giao tiếp ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng công việc và có thể lấy chỉ số hài lòng giao tiếp như là một chỉ số tiên đoán đến sự hài lòng công việc

và mức độ cam kết gắn bó đối với tổ chức của nhân viên

Các nghiên cứu quá khứ đã nghiên cứu đến mối quan hệ giữa hài lòng giao tiếp và hài lòng công việc Nghiên cứu này dựa trên cơ sở lý thuyết các nghiên cứu đã thực hiện trước đây, chủ yếu dựa trên nghiên cứu Paul E.Madlock về mối quan hệ giữa

sự hài lòng công việc, năng lực giao tiếp và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý

3.3 Lý thuyết về năng lực giao tiếp – Communication Competence

Nghiên cứu của Harris và Cronen (1979) chỉ ra rằng năng lực giao tiếp cá nhân không chỉ phải đạt được mục tiêu của họ (có hiệu quả) mà còn phải làm một cách thích hợp Năng lực giao tiếp được định nghĩa bao gồm các yếu tố của kiến thức, động viên, kỹ năng, hành vi và hiệu quả (Spitzberg, 1983) Spitzberg và Cupach (1981) cho rằng, "năng lực giao tiếp có thể được xem như là một hình thức ảnh

hưởng đến quan hệ cá nhân, trong đó cá nhân phải đối mặt với nhiệm vụ thực hiện giao tiếp chức năng và mục tiêu (một cách hiệu quả) trong khi duy trì đàm thoại và quan hệ cá nhân (sự phù hợp)"

Cushman và Craig (1976) lập luận rằng năng lực giao tiếp liên quan đến khả năng của cá nhân để thể hiện năng lực trong các lĩnh vực như nghe và đàm phán Gần đây hơn, Salacuse (2007) chỉ ra rằng, cũng như kết quả của việc thay đổi môi trường làm việc, trong đó có nhiều nhân viên đào tạo và thông minh hơn các thế hệ qua, các nhà lãnh đạo hiện nay phải lãnh đạo thông qua thương lượng và đàm phán Cụ thể, Salacuse lưu ý rằng để người lãnh đạo có thể thuyết phục mọi người tuân theo tầm nhìn của họ, họ cần phải giao tiếp hiệu quả bằng cách hấp dẫn đến lợi ích của những nhân viên dưới quyền Trong đó năng lực giao tiếp phải sử dụng các nguồn lực giao tiếp như ngôn ngữ, cử chỉ và tiếng nói (Stohl, 1984) và để cho cấp trên được cấp dưới nhận thức là người truyền thông có năng lực, thì phải chia sẻ và trả lời thông tin một cách kịp thời, chủ động lắng nghe các điểm khác nhau, giao tiếp rõ ràng và ngắn gọn cho tất cả các cấp của tổ chức và sử dụng các kênh truyền thông khác nhau (Shaw, 2005) Mặc dù số lượng lớn các nghiên cứu tập trung vào năng lực giao tiếp, dường như vẫn còn thiếu nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ giữa năng lực giao tiếp của cấp giám sát, phong cách lãnh đạo theo mối quan hệ, theo công việc Tuy nhiên, rất ít nghiên cứu kiểm tra ảnh hưởng giữa năng lực giao tiếp và hiệu quả công việc của nhân viên Một nghiên cứu của Berman và Hellweg (1989) chỉ ra rằng năng lược giao tiếp của giám sát liên quan đến sự hài lòng của cấp dưới của người giám sát đó Một ví dụ khác là một nghiên cứu của Myers và Kassing (1998), kiểm tra mối quan hệ giữa nhận thức của cấp dưới của họ về kỹ năng giao tiếp bao gồm năng lực giao tiếp và mức độ mục tiêu đồng nhất với tổ chức (gắn kết với tổ chức) Kết quả nghiên cứu của Myers và Kassing chỉ ra rằng năng lực giao tiếp của giám sát là một chỉ số dự báo quan trọng xác định mức độ đồng nhất mục tiêu với tổ chức của cấp dưới Theo kết quả nghiên cứu của Paul E.Madlock 2008, năng lực giao tiếp của nhà quản lý có mối quan hệ thuận và tác động đáng kể vào sự

hài lòng giao tiếp của nhân viên và sự hài lòng công việc của nhân viên bên cạnh yếu tố phong cách lãnh đạo của nhà quản lý

Nghiên cứu này dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả của Paul E.Madlock 2008, nghiên cứu mối quan hệ, ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, năng lực giao tiếp của nhà lãnh đạo lên sự hài lòng công việc và hài lòng giao tiếp của nhân viên cấp dưới trong ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam, nhằm kiểm chứng tính đúng đắn và

ổn định của các cơ sở lý thuyết trước đây trên thế giới

3.4 Lãnh đạo - Leadership

Có nhiều cách định nghĩa về lãnh đạo, chẳng hạn như lãnh đạo là khả năng hướng dẫn mọi người hướng tới mục tiêu chung (Bryman, 1992), như là một hình thức tác động ảnh hưởng (Hersey, 1984), hoặc chỉ đơn giản là một cái gì đó mà người lãnh đạo thực hiện (Fleishman, 1973) Pfeffer và Salancik (1975) chỉ ra rằng hành vi của các nhà lãnh đạo thể hiện phong cách lãnh đạo hướng công việc và theo mối quan

hệ công việc Ngoài ra, Castaneda và Nahavandi (1991) cũng chỉ ra rằng nhân viên được hài lòng nhất khi giám sát của họ có phong cách lãnh đạo vừa theo công việc, vừa theo mối quan hệ Nói chung, khái niệm lãnh đạo bao gồm các hành vi về công việc, nhiệm vụ và quan hệ, hay còn được tiếp cận dưới khái niệm là phong cách lãnh đạo

Các nghiên cứu của bang Ohio (Hemphill & Coons, 1957) xác định các hành vi được giải thích bởi những gì mà lãnh đạo thực hiện: lãnh đạo đưa ra cấu trúc và hỗ trợ cấp dưới thực hiện công việc Vào cùng thời điểm gần đó, các nghiên cứu ở bang Michigan (Cartwrite & Zander, 1960; Likert, 1961, 1967) xác định hành vi của các nhà lãnh đạo hiệu quả bao gồm các hành vi theo định hướng nhân viên và theo định hướng hiệu quả công việc hay còn gọi là phong cách lãnh đạo hướng quan

hệ và phong cách lãnh đạo hướng công việc

Phong cách lãnh đạo hướng quan hệ (relational leadership style) hay còn gọi là phong cách lãnh đạo theo định hướng nhân viên (people-oriented leadership style)

đó là phong cách lãnh đạo trong đó nhà lãnh đạo thể hiện vai trò hỗ trợ là chủ yếu

trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, trong đó nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực và năng suất làm việc của họ Phong cách lãnh đạo hướng công việc (task leadership style or task-oriented behaviors or transactional leadership style) là phong cách lãnh đạo trong đó nhà quản lý giúp nhân viên dưới quyền biết được họ phải làm gì và nhà quản lý mong đợi điều gì ở họ, đồng thời quản lý các hoạt động hằng ngày cho đến khi hoàn thành công việc (Bass, B.M (1990) Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership New York)

Các nghiên cứu trước đây đã xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trong mối quan hệ với sự hài lòng nhóm (Anderson, Madlock, & Hoffman, 2006), kỹ năng giao tiếp hiệu quả (Fairhurst, 1993; Mintzberg, 1994), khả năng giao tiếp cá nhân (Quick & Macik-Frey, 2004) và xây dựng mối quan hệ (Campbell, White, & Johnson, 2003)

Tuy nhiên, có rất ít các nghiên cứu về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo hướng công việc và phong cách lãnh đạo hướng quan hệ với sự hài lòng của nhân viên Nghiên cứu gần đây của Paul E.Madlock (2008) đã khẳng định rằng có mối quan hệ thuận và ảnh hưởng đáng kể của phong cách lãnh đạo hướng quan hệ lên sự hài lòng của nhân viên trên cả hai khía cạnh,đó là hài lòng công việc và hài lòng về mặt giao tiếp Nghiên cứu của Pau E.Madlock (2008) cũng đã khẳng định rằng: có mối quan hệ thuận giữa phong cách lãnh đạo hướng công việc và sự hài lòng của nhân viên - cả về mặt hài lòng giao tiếp và hài lòng công việc, tuy nhiên mối quan hệ này không thực sự mạnh

Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết của các nghiên cứu trên, mà chủ yếu sử dụng kết quả nghiên cứu của Paul E.Madlock (2008) nhằm kiểm chứng kết quả này trong môi trường của Việt Nam, trong ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam

3.5 Mô hình nghiên cứu đề nghị

- Các giả thiết:

+ H1: Năng lực giao tiếp của nhà quản lý có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong giao tiếp của nhân viên

+ H2: Năng lực giao tiếp của nhà quản lý có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

+ H3: Phong cách lãnh đạo hướng công việc của nhà quản lý ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong giao tiếp của nhân viên

+ H4: Phong cách lãnh đạo hướng công việc của nhà quản lý ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

+ H5: Phong cách lãnh đạo hướng quan hệ của nhà quản lý ảnh hưởng tích cực đến

sự hài lòng trong giao tiếp của nhân viên

+ H6: Phong cách lãnh đạo hướng quan hệ của nhà quản lý ảnh hưởng tích cực đến

sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu

3.6 Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày tóm tắt các lý thuyết liên quan đến sự hài lòng công việc, sự hài lòng giao tiếp của nhân viên, năng lực giao tiếp và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý Đồng thời đã xây dựng được mô hình lý thuyết biểu diễn sự tác động của

Năng lực giao tiếp của nhà

H3 H4

H5 H6

+ + +

+ + +

các nhân tố đến sự hài lòng công việc và hài lòng giao tiếp của nhân viên Cụ thể các nhân tố này bao gồm 05 nhân tố: phong cách lãnh đạo hướng công việc, phong cách lãnh đạo hướng quan hệ, năng lực giao tiếp của nhà quản lý, sự hài lòng giao tiếp và hài lòng công việc của nhân viên

Trong chương 4 tiếp theo tác giả sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu được thực hiện để xây dựng và đánh giá các thang đo, kiểm định sự phù hợp của mô hình lý thuyết với thông tin thu thập được

CHƯƠNG 4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Giới thiệu

Chương 2 trình bày tổng quan về ngành bảo hiểm nhân thọ và bối cảnh nghiên cứu của đề tài Chương 3 đã trình bày cơ sở lý thuyết cũng như mô hình nghiên cứu lý thuyết Tiếp theo trong chương 4 này nhằm mục đích giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá các thang đo đo lường các khái niệm nghiên

cứu và kiểm định các giả thuyết đã đề ra Chương này gồm 3 phần chính: (1) Thiết

kế nghiên cứu (2) Xây dựng thang đo và (3) mẫu nghiên cứu định lượng chính thức

4.2 Thiết kế nghiên cứu

4.2.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này gồm hai phần chính: (1) Nghiên cứu sơ bộ và (2) Nghiên cứu chính thức tương ứng với hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

4.2.1.1 Nghiên cứu định tính

Thông qua thảo luận tay đôi với 3 giám sát và 10 nhân viên làm việc trong các công

ty bảo hiểm nhân thọ Việt Nam Mục tiêu của việc nghiên cứu định tính này nhằm xem xét sự rõ ràng của từ ngữ và tính dễ hiểu của các phát biểu trong bảng questionaire Nếu những người được phỏng vấn cảm thấy mơ hồ đối với các phát biểu hoặc có suy nghĩ trùng lắp, suy nghĩ không đúng với mục tiêu câu hỏi thì câu hỏi đó sẽ được loại bỏ hoặc hiệu chỉnh thang đo để phục vụ cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng tiếp theo được chính xác hơn

4.2.1.2 Nghiên cứu định lượng

Trong quá trình nghiên cứu định lượng, mẫu được thu thập thông qua lấy mẫu trực tiếp bằng bảng câu hỏi Mẫu được sử dụng để đánh giá thang đo và kiểm định lại các giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu được bắt đầu thực hiện vào tháng 7/2010 và kết thúc vào tháng 10/2010 Phương pháp hồi qui đa biến được sử dụng để kiểm định các giả thuyết với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 16.0

4.2.2 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 4.1 bên dưới như sau:

Hình 4.1 Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Thang đo lý thuyết

Mô hình nghiên cứu Giả thuyết nghiên cứu

Thảo luận tay đôi

Nghiên cứu định lượng

Phân tích kết quả

Kiến nghị

Hiệu chỉnh thang đo

Thang đo 2

Kiểm định giả thuyết

Phân tích nhân tố EFA

Cronbach Alpha Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ (<0.5)

Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha >0.6

Loại các biến có hệ số EFA nhỏ < 0.5 Kiểm tra yếu tố trích được

Kiểm tra phương sai trích được

Phân tích tương quan Hồi qui đa biến Thống kê mô tả mẫu

4.2.2.1 Hình thành thang đo

Việc hình thành thang đo bắt đầu từ cơ sở lý thuyết, các thang đo này được sử dụng lại từ thang đo của Paul E Madlock (2008) đã được nghiên cứu và kiểm định độ tin cậy của thang đo ở Mỹ và được dịch sang tiếng Việt Do đó, để đảm bảo giá trị nội dung của thang đo, một nghiên cứu định tính thông qua thảo luận tay đôi được thực hiện nhằm khẳng định những người được phỏng vấn có thể hiểu và trả lời được các câu hỏi của bảng khảo sát một cách rõ ràng về mặt từ ngữ và thuận tiện trong cách trả lời

Sau khi lược bỏ các câu trùng lắp về mặt ý nghĩa và hiệu chỉnh từ ngữ những câu gây mơ hồ khó hiểu cho người được phỏng vấn, sau khi được điều chỉnh, thang đo 1 được gọi là thang đo 2 Đây chính là thang đo được sử dụng để thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng chính thức

Trong quá trình dịch sang tiếng Việt, tác giả loại bỏ các biến đảo nghịch, không đưa vào nghiên cứu của mình, chỉ lấy các biến thuận, đồng thời chỉnh sửa thang đo cho

phù hợp như trong Phụ lục C

4.2.2.2 Đánh giá thang đo

Trong nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng này, các thang đo được đánh giá thông qua hai công cụ chính: (1) hệ số tin cậy Cronbach Alpha và (2) phân tích nhân tố khám phá EFA (exploratory factor analysis)

Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để loại các biến không phù hợp (có hệ số Cronbach Alpha <0.6) Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn lựa chọn thang đo khi nó có độ tin cậy Alpha từ 0.6 trở lên (Nunally & Bernstein, 1994, trích từ Nguyễn Thị Mai Trang & Nguyễn Đình Thọ) Tiếp theo, phương pháp EFA được sử dụng, phương pháp này chỉ được sử dụng khi

hệ số KMO (Kaiser- Meyer-Olkin) có giá trị từ 0.5 trở lên, các biến có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.5 trong EFA sẽ tiếp tục bị loại bỏ và thang đo chỉ được

Sự hài lòng về mặt giao tiếp của nhân viên = α

Phong cách lãnh đạo theo quan hệ của nhà quản lý

Sự hài lòng về mặt công việc của nhân viên = β

chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% (Nunally & Bernstein, 1994; trích từ Nguyễn Thị Mai Trang & Nguyễn Đình Thọ, 2004)

4.2.2.3 Phân tích kết quả

Các thang đo được đánh giá đạt yêu cầu được đưa vào phân tích tương quan và phân tích hồi qui để kiểm định các giả thuyết đã được phát biểu trong phần giả thuyết nghiên cứu thuộc Chương 3 Cơ sở lý thuyết Phân tích tương quan này là phân tích tương quan Pearson’s (vì các biến được đo bằng thang đo khoảng – thang

đo Likert 5 mức độ) để xác định các mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa các biến trước khi tiến hành phân tích hồi qui tiếp theo

Theo chương 3 Cơ sở lý thuyết, ta có mô hình hồi quy như sau (mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%):

Phương trình hồi qui 1:

Phương trình hồi qui 2:

Tiếp theo thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau với các thành phần của mô hình cấu trúc đã được kiểm định nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê của một vài nhóm cụ thể

4.3 Xây dựng thang đo

Như đã trình bày trong Chương 3 Cơ sở lý thuyết, có năm khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu này đó là (1) sự hài lòng về mặt giao tiếp của nhân viên, ký hiệu HLGT; (2) sự hài lòng về công việc của nhân viên, ký hiệu là HLCV; (3) năng lực giao tiếp của nhà quản lý, ký hiệu là NLGT; (4) phong cách lãnh đạo theo công việc, ký hiệu là PCCV; (5) phong cách lãnh đạo theo mối quan hệ, ký hiệu là PCQH

Thang đo là thang đo đa biến để đo khái niệm chính (Likert 5 mức độ), các thang đo này đã được chứng minh là phù hợp với tiêu chuẩn về độ giá trị và độ tin cậy bởi nghiên cứu trước đây của Paul E.Madlock (2008) với các hệ số Cronbach’s Alpha đều lớn hơn 0.6 nên đảm bảo về mặt giá trị thang đo

4.3.1 Sự hài lòng của nhân viên trong giao tiếp

Sự hài lòng của nhân viên về mặt giao tiếp được ký hiệu là HLGT và được đo lường thông qua 12 biến quan sát được ký hiệu từ HLGT_01 đến HLGT_12 Các biến này dựa vào thang đo của Paul E.Madlock (2008) (bảng 4.1)

Bảng 4.1 Thang đo sự hài lòng về mặt giao tiếp

HLGT_01 Bạn cảm thấy bạn đang giao tiếp một cách hiệu quả với giám sát của bạn

HLGT_02 Bạn muốn tiếp tục được giao tiếp với giám sát của bạn

HLGT_03 Giám sát của bạn chân thành muốn biết về bạn

HLGT_04 Bạn có thể thể hiện bản thân vì bạn muốn giám sát của bạn chú ý đến bạn

HLGT_05 Giám sát của bạn hiểu những gì bạn đang nói

HLGT_06 Bạn rất hài lòng với các cuộc đối thoại của bạn với giám sát của bạn

HLGT_07 Giám sát của bạn rất thích thú về những gì mà bạn đang nói đến

HLGT_08 Bạn có thể nói mọi thứ với giám sát trực tiếp của bạn

HLGT_09 Khi muốn giao tiếp với giám sát, bạn có thể bắt chuyện về bất kỳ những

gì mà bạn muốn

HLGT_10 Bạn có thể cười thoải mái khi giao tiếp với giám sát của bạn

HLGT_11 Sự giao tiếp với giám sát của bạn là dễ dàng, trơn tru

HLGT_12 Giám sát của bạn có thể thay đổi đề tài nói chuyện khi đang say sưa nói chuyện với bạn 4.3.2 Sự hài lòng của nhân viên trong công việc

Sự hài lòng của nhân viên về công việc được ký hiệu là HLCV và được đo lường thông qua 05 biến quan sát ký hiệu từ HLCV_13 đến HLCV_17 Nội dung như bảng 4.2 sau:

Bảng 4.2 Thang đo sự hài lòng về công việc

HLCV_13 Nhìn chung, công việc của tôi tốt

HLCV_14 Công việc là tốt nhất đối với tôi

HLCV_15 Tôi toại nguyện với công việc hiện tại của tôi

HLCV_16 Công việc của tôi tuyệt vời

HLCV_17 Công việc của tôi thú vị

4.3.3 Năng lực giao tiếp của nhà quản lý

Năng lực giao tiếp của nhà quản lý được ký hiệu là NLGT và được đo lường thông qua 10 biến quan sát, được ký hiệu từ NLGT_18 đến NLGT_27 (bảng 4.3)

Bảng 4.3 Thang đo năng lực giao tiếp của nhà quản lý

NLGT_18 Tôi cho rằng khả năng truyền đạt của sếp rất súc tích và lưu loát

NLGT_19 Sếp luôn thấu hiểu, nắm bắt được nhu cầu trong công việc hiện tại của tôi NLGT_20 Sếp thường đi thẳng vào vấn đề

NLGT_21 Sếp luôn chú ý đến những gì tôi đề cập

NLGT_22 Sếp luôn trao đổi, bàn bạc tích cực, hiệu quả

NLGT_23 Sếp là người biết lắng nghe

NLGT_24 Sếp trình bày ý kiến/ý tưởng rõ ràng, dễ hiểu