Kế hoạch marketing năm 2009 của công ty siêu thanh hà nội

Là tiền đề cho sự phát triển của Siêu Thanh khi công ty có thể nhập khẩu sản phẩm từ các thương hiệu trên TG và trở thành nhà phân phối cho các sản phẩm máy photo.. chỉ có Siêu Thanh là

KẾ HOẠCH MARKETING NĂM 2009 CHO CÔNG TY SIÊU THANH HÀ NỘI

6 Nguyễn Thanh Nguyệt - 11173494

7 Bùi Thị Hương Giang – 11151093

8 Phạm Bích Ngọc 11153222

9 Nguyễn Thị Phương Thúy 11154290

10 Lương Thị Ngọc 11153184

MỤC LỤC

I Hiện trạng marketing của công ty Siêu thanh Hà Nội 3

1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường 3

2 Phân tích SWOT 7

2.1 S – Điểm mạnh 7

2.2 W – Điểm yếu 7

2.3 O – Cơ hội 7

2.4 T – Thách thức 7

II Mục tiêu marketing công ty Siêu thanh Hà Nội 9

1 Mục tiêu về vị trí trên thương trường 9

2 Mục tiêu về doanh số, thị phần 9

3 Mục tiêu về lợi nhuận 9

III Hoạch định chiến lược Marketing công ty Siêu thanh Hà Nội 9

1 Phân tích thị trường mục tiêu 9

1.1 Khách hàng mục tiêu 9

1.2 Phân đoạn thị trường 10

1.3 Mô tả các phân đoạn thị trường 10

1.4 Lựa chọn thị trường mục tiêu 10

2 Mở rộng thị trường phát triển sản phẩm 11

3 Thương hiệu và định vị thương hiệu 11

3.1 Thương hiệu 11

3.2 Định vị thương hiệu 12

IV Phát triển hệ thống marketing- mix công ty Siêu thanh Hà Nội 12

1 Sản phẩm, dịch vụ 12

2 Giá 13

3 Phân phối 15

4 Truyền thông 16

4.1 Mục tiêu truyền thông 16

4.2 Đối tượng truyền thông 17

4.3 Các phương tiện truyền thông 17

V Chương trình hành động 19

I Hiện trạng marketing của công ty Siêu thanh Hà Nội

1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường

Hội nhập kinh tế quốc tế

(Các doanh nghiệp nước

ngoài tăng cường thâm nhập vào thị trường Việt Nam)

Số lượng các doanh nghiệp trong nước đang

dự kiến tăng mạnh (Số

DN đăng ký KD mới tăng 10% hàng năm)

Xuất hiện làn sóng sáp nhập và tăng vốn

Nền kinh tế đang thể hiện những tín hiệu tích cực, cho thấy sự tăng trưởng cho hầu như tất cả các ngành

Đây là cơ hội lớn cho sự phát triển của công ty Siêu Thanh,

do nhu cầu về máy photo sẽ tăng trường đáng kể, khi các công ty phải đối mặt với hạn chế về thời gian và cường độ cao của công việc => tìm giải pháp để tiết kiệm thời gian

Kích thước của thị trường cũng cho thấy những tín hiệu của tăng trưởng khi làn sóng khởi nghiệp đang có xu hướng lan rộng

Khả năng chi trả của Doanh nghiệp để đầu tư cho cơ sở vật chất cũng sẽ tăng lên khi vốn của các DN trở nên lớn hơn sau khi sáp nhập

Môi trường chính trị pháp luật

Việt Nam chính thức thực chính sách thông thương với Thế Giới

Việt Nam mở cửa thị trường và giảm hàng rào thuế quan

Là tiền đề cho sự phát triển của Siêu Thanh khi công ty có thể nhập khẩu sản phẩm từ các thương hiệu trên TG và trở thành nhà phân phối cho các sản phẩm máy photo

Các DN nước ngoài dễ dàng gia nhập thị trường Việt Nam Tạo

ra lượng nhu cầu lớn hơn và cũng tạo ra thêm đối thủ cạnh tranh cho công ty

Môi trường công nghệ

Công nghệ đang phát triển với tốc độ cao với tiềm năng cao có thể cải tiến các sản phẩm máy photo (sự ra đời của dòng sản phẩm kỹ thuật số.)

Khả năng đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của thị trường cao Nếu như công ty có thể kịp thời đổi mới sản phẩm nhờ làm việc với các nhà cung cấp, đáp ứng ngay khi thị thị trường có thu cầu, thậm chí tốt hơn là có thể đón trước được nhu cầu của thị trường sẽ thay đổi như thế nào

MÔI

TRƯỜNG

VI MÔ

Cơ cấu cạnh tranh ngành

Ricoh là sản phẩm đầu tiên thâm nhập vào thị trường Việt Nam với hai mạng lưới phân phối rộng khắp từ Bắc vào Nam

Các công ty khác (Canon, Fuji …) xâm nhập thị

trường Việt Nam (Lúc

đầu Siêu Thanh năm 60%

thị phần, sau đó nhanh chóng giảm chỉ còn 15%)

Các tính năng của các thương hiệu không khác nhau là mấy

Thị phần của Siêu Thanh suy giảm => kết hợp với Fuji => nhà phân phối chính thức

Trong thời điểm này, công ty Siêu thanh đang có được vị thế

ở kiểu cấu trúc ngành độc

quyền tự nhiên (chỉ có Siêu

Thanh là đơn vị phân phối duy nhất)

Chuyển sang giai đoạn độc

quyền nhóm (giai đoạn này chỉ

có một vài thương hiệu trên thị trường cùng kinh doanh máy photo và thị trường chịu tác động bởi thị phần thị trường của tùng công ty)

Chuyển sang giai đoạn thị trường cạnh tranh hoàn hảo

(Không thể tạo nên khác biệt

nhờ đặc tính sản phẩm và có rất nhiều nhà cung cấp trên thị trường)

Rào cản rút lui hoặc thu hẹp trong ngành là khá lớn vì vậy công ty đã chọn cách kết hợp với một thương hiệu khác, gia tăng sự thỏa mãn cho khách hàng => giảm thiểu chi phí do việc rút lui gây ra

Đồng thời thể hiện, cơ cấu chi phí trong ngành này lớn => thay

vì rút lui hoàn toàn và chịu tổn thất, việc kết hợp với thương hiệu khác giúp kiểm soát giá và chi phí gia tăng

Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh

Sự ra đời của dòng sản phẩm kỹ thuật số

Thị trường máy photo sẽ

tăng khoảng 30% (sự gia

tăng thâm nhập thị trường

VN của các DN nước ngoài)

và nhanh chóng”.)

Các DN phân phối của

VN thường sẵn sàng cung cấp sản phẩm của bất cứ thương hiệu nào theo yêu cầu của Khách hàng

(Công ty Tân Hồng Hà,

tuy là NPP ban đầu của FUJI nhưng lại sẵn sàng đổi thương hiệu)

Các sản phẩm trên thị trường không tạo ra sự

Nguy cơ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tăng lên

Quyền lực thương lượng của khách hàng tăng lên khi họ có nhiều sự lựa chọn và thay thế hơn Khi xu hướng nhu cầu của

họ thay đổi có thể ảnh hướng lớn đến hướng đi tiếp theo trong các chiến lược Marketing của

DN

Thị Trường còn nhiều lỗ hổng

Đó là cơ hội cho DN Siêu Thanh có định hướng xây dựng chiến lược Marketing sắp tới hướng đến nhu cầu đang thay đổi của khách hàng Nhưng đồng thời tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn xuất hiện

Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp trong thị trường này không cao Vì sản phẩm mà họ cũng cấp không hầu như không tạo ra được sự khác biệt nào nhưng vẫn có sự chênh lệch về giá => DN dễ dàng thay đổi NCC

Mức độ cạnh tranh trong ngành trở nên vô cùng quyết liệt

Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh chính và trực tiếp của Siêu Thanh Hà Nội là Tân Hồng Hà, Đức Lân và Siêu Thanh Sài Gòn

Thị phần của ĐTCT: Tân Hồng Hà 15%, Đức Lân 17%, Siêu Thanh Sài Gòn 32%

Mức độ nhận diện của các thương hiệu như sau:

Ricoh 90%, Fuji 65% và Canon 85%

Tân Hồng Hà: Fuji, giá cạnh tranh, chất lượng tốt, nhưng sẵn sàng phân phối sản phẩm của các hang khác Đức lân: Fuji, giá cả cạnh tranh, Chương trình chăm sóc khách hàng và khuyến mại, hạn chế chất lượng dịch vụ kỹ thuật

Siêu Thanh Sài Gòn: Giá

cả thấp hơn, đại lý phân phối rộng khắp

Nhận diện đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của DN khá mạnh mẽ, tuy nhiên Siêu Thanh Sài Gòn nắm thị phần 20% cao hơn Tân Hồng Hà và Đức Lân, nhưng khoảng cách là không nhiều Trong khi đó thị phần của Siêu Thanh Sài Gòn rất lớn lên đến 32%

Siêu Thanh Hà Nội và Sài Gòn nắm trí phần và tâm phần lớn khi là đại lý chính thức của

thương hiệu Ricoh (nhận diện

90%) Trong khi đó Tân Hồng

Hà và Đức Lên đều NPP chính của của Fuji với mức độ nhận diện thấp hơn

Chiến lược của ĐTCT:

Có xu hướng của cạnh tranh về giá (Price)

Mới chỉ có Đức lân quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ

và chăm sóc khách hàng.(Promotion)

Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối (Place)

Dự đoán phản ứng của ĐTCT: Khó đoán ĐTCT khôn ngoan

Hệ thống phân phối rộng khắp miền Bắc

Có quan hệ mật thiết với nhiều cơ quan nhà nước

và tổ chức kinh tế

Có uy tín với khách hàng lâu năm

Tập trung củng cố kênh phân phối (P-place) để tận dụng tối

đa lợi thế cạnh tranh này

Promotion (PR) Các chương trình quan hệ công chúng nên được đầu tư để xây dựng hình ảnh tốt đẹp của công ty với khách hàng tổ chức (Đề xuất:

Tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm)

Có các chương trình ưu đãi riêng dành cho khách hàng thường xuyên và trung thành (P-Promotion)

Quan điểm Marketing

Xây dựng hình ảnh của công ty dịch vụ hàng đầu

Kiên định với mục tiêu Marketing đã được đề ra, linh động thay đổi để phù hợp với thay đổi của thị trường nhưng không đánh mất bản chất

Điểm yếu của Doanh Nghiệp

Hoạt động Marketing sơ sài, không đồng bộ

Chiến lược Marketing (hạ giá) đang đi ngược lại với mục tiêu Marketing của Công ty

Đề xuất như trên (Tập trung vào các điểm mạnh – tổ chức hoạt động đồng bộ.)

Bỏ các chương trình giảm giá, thay vào đó là ưu đãi các dịch

vụ hậu mãi hoặc khuyến mãi bằng quà tặng thay vì giảm giá

2 Phân tích SWOT

2.1 S – Điểm mạnh

1 Đứng thứ 2 về thị phần ở Việt Nam

2 Có thâm niên về kinh doanh máy photocopy với 2 dòng Ricoh và Fuji Xerox

3 Có hệ thống phân phối rộng khắp miền Bắc

4 Có quan hệ mật thiết với nhiều cơ quan Nhà nước và các tổ chức kinh tế

5 Mức độ nhận biết thương hiệu Ricoh cao

2.2 W – Điểm yếu

1 Hoạt động Marketing còn sơ sài, thiếu đồng bộ

2 Dịch vụ sau bán hàng và sửa chữa chưa thực sự đáp ứng nhu cầu khách hàng

3 Cạnh tranh dựa vào giá cả

4 Không đa dạng về chủng loại

2.3 O – Cơ hội

1 Nhu cầu máy văn phòng tăng nhanh nhằm tiết kiệm nhân lực, tăng hiệu suất công việc

2 Sự ra đời của dòng máy kỹ thuật số, chất lượng tốt

3 Đối thủ cạnh tranh không duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng

4 Đối thủ cạnh tranh có vị trí xa trung tâm, dịch vụ kỹ thuật không tốt

5 Hàng loạt máy cũ phải thay thế, vòng đời sản phẩm ngắn

2.4 T – Thách thức

1 Cạnh tranh khốc liệt, sự gia tăng của các công ty nước ngoài khai thác cơ hội

mở cửa, các doanhh nghiệp trong nước thuộc mọi thành phần tăng nhanh

2 Đối thủ cạnh tranh có thâm niên hoạt động kinh doanh

3 Đối thủ cạnh tranh có dịch vụ khá tốt và giá cả cạnh tranh

4 Đối thủ cạnh tranh xây dựng nhiều chương trình quan hệ khách hàng và khuyến mại nhiều

5 Đối thủ cạnh tranh nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng

6 Khách hàng đòi hỏi “chất lượng và nhanh chóng”

2 Sự ra đời của dòng máy kỹ thuật số, chất lượng tốt

3 Đối thủ cạnh tranh không duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng

4 Đối thủ cạnh tranh

có vị trí xa trung tâm, dịch vụ kỹ thuật không tốt

5 Hàng loạt máy cũ phải thay thế, vòng đời sản phẩm ngắn

T (THÁCH THỨC)

1 Cạnh tranh khốc liệt, sự gia tăng của các công ty nước ngoài khai thác cơ hội

mở cửa, các doanhh nghiệp trong nước thuộc mọi thành phần tăng nhanh

2 Đối thủ cạnh tranh có thâm niên hoạt động kinh doanh

3 Đối thủ cạnh tranh có dịch vụ khá tốt và giá cả cạnh tranh

4 Đối thủ cạnh tranh xây dựng nhiều chương trình quan hệ khách hàng và khuyến mại nhiều

5 Đối thủ cạnh tranh nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng

6 Khách hàng đòi hỏi “chất lượng và nhanh chóng”

S (ĐIỂM MẠNH)

1 Đứng thứ 2 về thị

phần ở Việt Nam

2 Có thâm niên về kinh

doanh máy photocopy

với 2 dòng Ricoh và Fuji

trường (S1S2S501)

- Áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm, đưa dòng sản phẩm kỹ thuật

số vào thị trường hiện

có của công ty (S1S202)

2 Kết hợp S và T

- Tấn công các đối thủ cùng quy mô những đang gặp khó khăn, các doanh nghiệp địa phương, quy mô nhỏ, nguồn

lực hạn chế (S2S3S5T1)

- Chiến lược sản phẩm chất lượng cao, uy tín nhằm lôi kéo khách hàng cao cấp

(S2S3S5T2T6)

(W1W2O3)

- Đưa dòng sản phẩm kỹ thuật số vào thị trường, cạnh tranh về chất

loại(W4O2O5)

4 Kết hợp W và T

- Cung cấp dịch vụ chất lượng cao, nhanh chóng nhưng chi phí vừa phải nhằm thu hút

khách hàng (W3T3T4T5T6)

- Hội nhập xu hướng phát triển của thị trường, bắt kịp các thay đổi trong nhu cầu khách hàng

(W1W2W4T1)

II Mục tiêu marketing công ty Siêu thanh Hà Nội

1 Mục tiêu về vị trí trên thương trường

Trở thành công ty số 1 trong kinh doanh thiết bị văn phòng tại Việt Nam

2 Mục tiêu về doanh số, thị phần

Chiếm 25% (tăng 5%) thị phần đến hết năm 2009 tương đương 121 tỷ đồng và khối lượng bán là 5000 sản phẩm

3 Mục tiêu về lợi nhuận

Lợi nhuận 6 tỷ (khoảng 6%/DT/Năm)

III Hoạch định chiến lược Marketing công ty Siêu thanh Hà Nội

1 Phân tích thị trường mục tiêu

1.1 Khách hàng mục tiêu

Nhóm khách hàng cá nhân: nhóm này bao gồm các cửa hàng photocopy, doanh nghiệp có quy mô từ 5-30 máy Đây là nhóm khách hàng có nhu cầu về sản phẩm

tương đối đa dạng (Giá thành rẻ, chất lượng và dịch vụ sau bán hàng tốt,…) và chiếm tỷ trọng cũng khá cao

Nhóm khách hàng tổ chức: là những nhà phân phối, đại lý, chi nhánh mong muốn

và sẵn sàng phân phối sản phẩm của Siêu thanh Hà Nội Đây là nhóm có yêu cầu

về chiết khấu, thưởng doanh số, đơn hàng đúng tiến độ, hỗ trợ các chi phí, hỗ trợ

kỹ thuật

1.2 Phân đoạn thị trường

Tiêu thức địa lý: Dựa vào mật độ dân số và khả năng tiêu thụ sản phẩm phân chia thành 2 phân đoạn thị trường đó là thành thị và nông thôn

Tiêu thức tâm lý học: Dựa vào các yếu tố thuộc tâm lý đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng tới hành vi lựa chọn nhãn hàng, ta chia thành 2 phân đoạn thị trường là giá thành và dịch vụ sau bán hàng cùng thời gian đáp ứng đơn hàng

Tiêu thức thị trường khách hàng của tổ chức: Dựa vào đối tượng mua hàng thường xuyên của công ty, chia thành 2 phân đoạn thị trường là khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức

1.3 Mô tả các phân đoạn thị trường

Thành thị chiếm đến 35% dân số cả nước và đang có xu hướng tăng Mật độ các trường học, doanh nghiệp dày đặc, điều kiện cơ sở vật chất tốt, việc sử dụng thiết

bị văn phòng là bắt buộc

Nông thôn chiếm một tỷ lệ cao 65% dân số cả nước nhưng đa số là các hộ gia đình,

ít có nhu cầu sử dụng thiết bị văn phòng Tuy là một thị trường nhỏ nhưng tiềm năng lại vô cùng lớn do có ít đối thủ cạnh tranh

Giá thành theo điều tra sơ bộ có đến 65% khách hàng mua máy photocopy quan tâm đến vấn đề giá cả, ở đâu rẻ họ sẽ dùng

Dịch vụ sau bán hàng và thời gian đáp ứng đơn hàng chỉ có 24% khách hàng mua máy photocopy không quan tâm đến giá cả mà họ quan tâm nhiều hơn đến vấn đề dịch vụ sau bán hàng và thời gian đáp ứng đơn hàng Kết quả điều tra cũng cho thấy xu hướng là nhóm khách hàng quan tâm đến chất lượng dịch vụ sẽ tăng Cần sớm tập trung để chiếm lĩnh được phân đoạn này do hầu hết các đối thủ mạnh đang tranh giành nhau ở phân đoạn giá thành

Khách hàng cá nhân là các cửa hàng photocopy, các doanh nghiệp, tổ chức với quy

mô phổ biến từ 5-30 máy Đây là nhóm khách hàng có nhu cầu về sản phẩm tương đối đa dạng (Giá thành rẻ, chất lượng và dịch vụ sau bán hàng tốt,…) và chiếm tỷ trọng cũng khá cao

Khách hàng tổ chức những nhà phân phối, đại lý, chi nhánh mong muốn và sẵn sàng phân phối sản phẩm của Siêu thanh Hà Nội Đây là nhóm có yêu cầu về chiết khấu, thưởng doanh số, đơn hàng đúng tiến độ, hỗ trợ các chi phí, hỗ trợ kỹ thuật

1.4.Lựa chọn thị trường mục tiêu

Chuyên môn hóa có chọn lọc:

Thành thị, dịch vụ, cả cá nhân và tổ chức

Nông thôn, giá thành, cá nhân