Luận văn kinh tế Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần

Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” Balanced Scorecard: BSC là một hệ thống tiêntiến để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp dựa trên bốn khía cạnh chủyếu được Kaplan và Norton giới

Trang 1

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

SỰ TÁC ĐỘNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHI NHÁNH PHÚ XUÂN

Sinh viên thực hiện:

Cái Trịnh Minh Quốc

Lớp: K50 – Quản trị nhân lực

Niên khóa: 2016 – 2020

Giảng viên hướng dẫn:

ThS Bùi Văn Chiêm

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trang 2

Trong suốt quá trình bắt đầu học tập tại trường cho đến nay,

em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô, gia đình và bạn

bè Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý Thầy Cô trường Đại học Kinh

tế, Đại học Huế đã dành tâm huyết, nỗ lực truyền đạt kiến thức của mình cho chúng em suốt thời gian học tập tại Trường.

Em xin chân thành gửi lời cám ơn sâu sắc đối với Thầy Cô trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế và đặc biệt là quý Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh của trường đã tạo điều kiện cho em để có thể hoàn thành tốt bài báo cáo thực tập này.

Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS Bùi Văn Chiêm, đã tận tình hướng dẫn em suốt quá trình viết Báo cáo tốt nghiệp.

Bên cạnh đó, em xin được gửi lời cám ơn đến Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Phú Xuân đã tạo điều kiện tốt nhất cho em hoàn thành quá trình thực tập tốt nghiệp cuối khóa.

Trong quá trình thực tập cũng như trong quá trình làm bài báo cáo thực tập tốt nghiệp, khó tránh khỏi sai sót, rất mong quý anh chị trong Ngân hàng cùng với quý Thầy Cô bỏ qua Đồng thời em rất mong nhận được những

đóng góp của quý Thầy Cô để em học thêm được hiều kinh

nghiệm và sẽ hoàn thành tốt hơn bài khóa luận tốt nghiệp.

Thừa Thiên Huế, tháng 01 năm 2020

Sinh viên

Cái Trịnh Minh Quốc

Trang 3

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ix

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính: 3

4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 4

4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 4

4.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 4

4.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 5

4.2.2.1 Phân tích thống kê mô tả (Frequencies) 5

4.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha 5

4.2.2.3 Phân tích hồi quy tương quan 5

5 Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứu 6

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 7

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 7

1.1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng 7

1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng 8

1.1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 9

1.1.4 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng 10

1.1.4.1 Khía cạnh Tài chính 11

Trang 4

1.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp 15

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược 15

1.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường 16

1.2.3 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược 16

1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng 17

1.3 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng 18

1.3.1 Ưu điểm 18

1.3.1.1 Triển khai chiến lược 19

1.3.1.2 Đo lường hiệu quả 21

1.3.1.3 Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình 22

1.3.2 Nhược điểm 22

1.4 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng 22

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức 22

1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 22

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty 23

1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) .23

1.4.4.1 Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) 23

1.4.4.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng 23

1.4.4.3 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi 25

1.5 Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam 26

1.5.1 Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới 26

1.5.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam 27

1.6 Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 28

1.6.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước 28

1.6.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước 29

1.7 Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu 30

CHƯƠNG 2 SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN 33

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 33

Trang 5

Đầu tư và Phát triển Việt Nam 33

2.1.1.1 Ngành nghề kinh doanh 34

2.1.1.2 Tổ chức nhân sự 34

2.1.1.3 Định hướng phát triển 34

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 35

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 35

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 35

2.1.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 36

2.1.2.4 Tình hình nguồn lao động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 39

2.1.2.5 Tóm tắt các chính sách về việc sử dụng nhân sự của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 42

2.2 Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 43

2.2.1 Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 43

2.2.2 Chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 44

2.2.3 Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 44

2.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 45

2.3.1 Mục đích 45

2.3.2 Trọng số các khía cạnh 45

2.3.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 47

2.3.3.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lược 47

2.3.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 48

2.3.4 Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi 49

2.3.5 Tiêu chuẩn và các mức xếp loại 50

Trang 6

Đầu tư và Phát triển – chi nhánh Phú Xuân 51

2.4 Nghiên cứu tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 53

2.4.1 Đặc điểm phiếu điều tra 53

2.4.2 Đặc điểm mẫu điều tra 54

2.4.3 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 56

2.4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy 61

2.4.4.1 Phân tích hệ số tương quan Pearson 62

2.4.4.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình 62

2.4.4.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 63

2.4.4.4 Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính 63

2.4.4.5 Kiểm định phân phối chuẩn phần dư 65

2.4.4.6 Đa cộng tuyến 65

2.4.4.7 Tự tương quan 65

2.4.5.1 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về các thông tin chung: 67

2.4.5.2 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính” 68

2.4.5.3 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng” 70

2.4.5.4 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” .71

2.4.5.5 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển” 72

2.4.5.6 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng” 73

2.4.6 Đánh giá trung bình của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc” .75

2.5 Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 76

2.5.1 Ưu điểm 77

2.5.2 Hạn chế 77

2.5.3 Nguyên nhân 78

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN 79

Trang 7

phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 79

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 80

3.2.1 Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển 80

3.2.2 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ 81

3.2.3 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính 82

3.2.4 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng 82

3.2.5 Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng 82

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83

1 Kết luận 83

2 Kiến nghị 84

3 Hạn chế của đề tài 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 1 87

PHỤ LỤC 2.1 88

PHỤ LỤC 2.2 89

PHỤ LỤC 2.3 90

PHỤ LỤC 2.4 91

PHỤ LỤC 2.5 92

PHỤ LỤC 2.6 93

PHỤ LỤC 2.7 94

PHỤ LỤC 3.1 95

PHỤ LỤC 3.2 96

PHỤ LỤC 3.3 97

PHỤ LỤC 3.4 98

PHỤ LỤC 4.1 99

PHỤ LỤC 4.2 100

PHỤ LỤC 4.3 101

PHỤ LỤC 5 102

PHỤ LỤC 6 105

Trang 8

: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam,chi nhánh Phú Xuân

: Chỉ số đo lường cốt lõi: Đơn vị tính

: Phòng Giao dịch: Kế hoạch

: Khách hàng doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhỏ và vừa: Dịch vụ BIDV Online: Dịch vụ SMS Banking BIDV

Trang 9

Bảng 1.1 Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất 31

Bảng 1.2 Thang đo Likert 5 mức độ 32

Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh tại BIDV – chi nhánh Phú Xuân giai đoạn 2016 – 2018 37

Bảng 2.2 Tình hình nhân sự BIDV chi nhánh Phú Xuân giai đoạn 2016 - 2018 39

Bảng 2.3 Trọng số các khía cạnh BSC tại BIDV 45

Bảng 2.4 Mục tiêu chiến lược của BIDV Phú Xuân theo 4 phương diện BSC 47

Bảng 2.5 Quy định mức và tiêu chuẩn xếp loại 50

Bảng 2.6 Chỉ tiêu kế hoạch thực hiện tại BIDV Phú Xuân quý IV năm 2018 51

Bảng 2.7 Kết quả thực hiện theo Thẻ điểm cân bằng của Phòng Khách hàng doanh nghiệp quý IV năm 2018 52

Bảng 2.8 Cơ cấu mẫu điều tra nhân viên tại BIDV chi nhánh Phú Xuân 54

Bảng 2.9 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh tài chính” 56

Bảng 2.10 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh khách hàng” 57

Bảng 2.11 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” 57

Bảng 2.12 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh học hỏi và phát triển” 58

Bảng 2.13 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha với yếu tố “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng” 58

Bảng 2.14 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Kết quả thực hiện công việc” 59

Bảng 2.15 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy 62

Bảng 2.16 Kết quả hồi quy theo phương pháp Enter 63

Bảng 2.17 Thông tin chung về Thẻ điểm cân bằng 67

Bảng 2.18 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính” 68

Bảng 2.19 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng” 70

Bảng 2.20 Đánh giá của nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” 71

Bảng 2.21 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển” .72

Bảng 2.22 Kết quả đánh giá của nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng” .73

Bảng 2.23 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc” 75

Trang 10

Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 10

Hình 1.2 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi 12

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung 13

Hình 1.4 BSC là công cụ giao tiếp 15

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong BSC 18

Hình 1.6 Các rào cản khi triển khai chiến lược 19

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

Hình 2.1 Bản đồ chiến lược của BIDV Phú Xuân 48

Hình 2.2 Đồ thị phần dư 65

Trang 11

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trải qua hơn 30 năm tiến hành cải cách và đổi mới đất nước Việt Nam đanghội nhập trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, mỗi doanh nghiệp trong nước đều phảinắm bắt cơ hội này để phát triển lớn mạnh để vươn ra khỏi biên giới Đó là cơ hội vàcũng chính là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước khi đối mặt với sự cạnhtranh của các công ty đa quốc gia với nguồn tài chính dồi dào, kinh nghiệm lâu năm vàđội ngũ nhân sự chuyên môn cao Nhằm tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp phảilựa chọn cho riêng mình chiến lược phù hợp làm kim chỉ nam để định hướng conđường cho doanh nghiệp ngày càng phát triển

Để doanh nghiệp không đi chệch hướng so với chiến lược đã đề ra, doanhnghiệp phải có những hệ thống nhằm đảm bảo việc thực hiện công việc đúng với chiếnlược Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard: BSC) là một hệ thống tiêntiến để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp dựa trên bốn khía cạnh chủyếu được Kaplan và Norton giới thiệu vào năm 1992, đã lọt vào top 10 công cụ quản

lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới, mô hình này giúp các tổ chức chuyển tầm nhìnchiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể (Hà Nam Khánh Giao & TrầnĐông Duy, 2016)

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ngân hàng được coi là huyết mạch củanền kinh tế, hoạt động của nó bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội, đây làhoạt động trung gian gắn liền với sự vận động của toàn bộ nền kinh tế Ngân hàngThương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngânhàng thương mại hàng đầu Việt Nam, chính vì vậy, việc đánh giá thực hiện công việc

là yêu cầu cấp thiết để quản lý và đánh giá được tình hình thực hiện của nhân viên

Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả kinhdoanh, sự phát triển của doanh nghiệp Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân đãnghiêm túc thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bằng hệthống BSC Tuy nhiên, hệ thống BSC này chỉ mới được áp dụng tại Ngân hàng BIDV

Trang 12

như phục vụ cho chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp Vì lý do đó, việcnghiên cứu và làm rõ những tác động của hệ thống đánh giá này đối với doanh nghiệp

có tính thực tiễn rất lớn

Nhận thấy Ngân hàng đang rất chú trọng trong việc đánh giá thực hiện côngviệc của nhân viên, tôi đã tiến hành đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân” làm đề tài khóa

luận

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lí luận về công tác thực hiện Thẻ điểm điểm cân bằng ảnhhưởng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư vàPhát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân

Nghiên cứu, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của công tác thực hiện Thẻđiểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phầnĐầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân

Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả trong công tác thực hiện Thẻ điểmcân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chinhánh Phú Xuân

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàngBIDV Phú Xuân

Đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng BIDVPhú Xuân

Trang 13

Về không gian: Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển ViệtNam – chi nhánh Phú Xuân, số 15A Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, Thành phố Huế,Tỉnh Thừa Thiên – Huế.

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành sử dụng phương pháp nghiên cứu địnhtính và nghiên cứu định lượng nhằm nêu ra những cái nhìn tổng quan về tình hình thựchiện tại đơn vị

4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính:

Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về công tác thực hiện Thẻ điểmcân bằng tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân, xem xét các yếu tố có tác động đến khả năngtăng kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị

Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập thông qua tìm hiểu các quyđịnh, văn bản, chính sách đã được công bố của đơn vị và phỏng vấn các cán bộ côngnhân viên Nội dung phỏng vấn ý kiến của đội ngũ nhân viên bao gồm hai phần:

- Thứ nhất: Giới thiệu về mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu

- Thứ hai: Thu thập ý kiến của đội ngũ nhân viên thông qua các câu hỏi mởnhằm có được nhiều ý kiến đóng góp về vấn đề nghiên cứu

Kết quả của nghiên cứu định tính sẽ được sử dụng trong phần nghiên cứu địnhlượng tiếp theo

Trang 14

Nghiên cứu định lượng nhằm điều tra đội ngũ nhân viên đang làm việc tại Ngânhàng BIDV Phú Xuân để tham khảo ý kiến của họ về Thẻ điểm cân bằng ảnh hưởngđến kết quả thực hiện công việc tại đơn vị Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình nghiêncứu và tiến hành kiểm định các giả thuyết để biết được yếu tố chính, yếu tố phụ tácđộng đến năng suất Từ đó, đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao, cải tiếnnăng suất làm việc tại công ty.

4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập thông tin và số liệu về cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự, sản xuất kinhdoanh, các văn bản, báo cáo về việc thực hiện Thẻ điểm cân bằng từ phòng Quản lýNội bộ của đơn vị

Thu thập tài liệu và thông tin từ các bài báo, tạp chí khoa học, sách, các luậnvăn, tài liệu từ internet,… liên quan đến đề tài nghiên cứu

4.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Tiến hành điều tra, khảo sát toàn bộ đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng BIDV –chi nhánh Phú Xuân trong khoảng thời gian từ ngày 01 tháng 11 năm 2019 đến ngày

10 tháng 11 năm 2019 bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp để thu thập các thông tincần thiết cho nghiên cứu

Thiết kế bảng hỏi:

Dựa trên mô hình nghiên cứu lý thuyết với 5 yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thựchiện công việc của Jane Wanjiru Mumbi, Đại học Nairobi (2014) đã đề xuất để phục

vụ cho việc thiết kế bảng hỏi điều tra

Nội dung của bảng hỏi tập trung vào thu thập các ý kiến của nhân viên về Thẻđiểm cân bằng và thông tin tổng quát chung về kết quả thực hiện công việc

Bảng hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ (1 – Hoàn toàn không đồng ý, 2 –Không đồng ý, 3 – Bình thường, 4 – Đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng ý)

Trang 15

hướng dẫn và 5 cán bộ nhân viên tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân để xem xét từ ngữ, ýnghĩa, mục đích của bảng hỏi là phù hợp Sau khi hoàn thành bước này, bảng hỏi được

sử dụng cho phỏng vấn chính thức

4.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Sau khi thu thập đầy đủ dữ liệu, tiến hành kiểm tra, loại bỏ các phiếu điều trakhông đạt yêu cầu, mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu để chuẩn bị cho quá trình xử lý

Dữ liệu thu thập được xử lý với các thủ tục phân tích bằng phần mềm SPSS 20,0 vàExcel 2013

4.2.2.1 Phân tích thống kê mô tả (Frequencies)

Qua phân tích vị trí công tác, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian côngtác và sự hiểu biết về BSC để đưa ra đặc điểm của tổng thể nghiên cứu

4.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha

Sử dụng hệ số Cronbach's Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểmtra mức độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát (Item) Điều này liên quanđến hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm sốtừng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời Phương pháp này được

sử dụng để loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hìnhnghiên cứu Trên cơ sở đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ sốCronbach’s Alpha chung được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo Tiêu chuẩn

để lựa chọn thang đo là khi nó đảm bảo độ tin cậy Alpha từ 0,6 trở lên

4.2.2.3 Phân tích hồi quy tương quan

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính như sau:

Y = β 0 + β 1 *X 1 + β 2 *X 2 + β 3 *X 3 +…+ β i *X i + e i

Trong đó,

Y: Đánh giá chung về Kết quả thực hiện công việc

Trang 16

X1, X2, X3,…Xi: Các yếu tố 1,2,3…i (với i>0)

ei: Sai số của phương trình hồi quy

Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điềuchỉnh (Adjusted R Square) Hệ số này phản ánh mức độ ảnh hưởng của các biến độclập lên các biến phụ thuộc Hệ số này càng gần với 1 thì mô hình càng phù hợp, cànggần với 0 thì mô hình càng kém phù hợp

Kiểm định ANOVA được dùng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quytương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

Các cặp giả thiết:

H0: Không có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

H1: Có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

Mức ý nghĩa của kiểm định là 95% Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:

Nếu Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0,

Nếu Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0

Hệ số Durbin-Watson nhằm kiểm định sự tự tương quan của các sai số kề nhau(hay còn gọi là tương quan chuỗi bậc nhất)

5 Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứu

Thông qua việc nghiên cứu sự tác động của công tác đánh giá thực hiện côngviệc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tạiNgân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân

sẽ góp phần giúp nhà lãnh đạo, các cấp quản lý doanh nghiệp làm tư liệu tham khảo,

có cái nhìn tổng quan và thực tiễn về công tác đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị

Từ đó đưa ra các chiến lược, cải cách và đề xuất cải cách phù hợp để đưa doanhnghiệp ngày càng lớn mạnh, phát triển bền vững trong thời đại hội nhập hiện nay

Ngoài ra, nghiên cứu này cũng góp phần làm tư liệu tham khảo, định hướng chocác nghiên cứu liên quan sau này

Trang 17

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng

Vào những năm đầu của thập niên 90 thế kỷ trước, các công ty trên thế giớiđang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thờiđại thông tin Hệ thống quản trị của các công ty lúc bấy giờ chủ yếu dựa trên các chỉ sốtài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tàichính, các nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc thiết lập mục tiêu kinh doanh

từ cấp công ty cho đến từng cá nhân Cho đến gần đây, hầu hết các tổ chức, doanhnghiệp tập trung vào việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính như là yếu tố chính để đolường và đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Nelly, 2007; Ilhan & Zeynep, 2012;Striteska & Spickova, 2012) Tuy nhiên, ở trong một môi trường thay đổi nhanh chóng

và mức độ cạnh tranh cao, các công ty phải dành thời gian, tài chính và nguồn nhânlực để đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Nelly, 2007)

Năm 1990, bộ phận nghiên cứu của KPMG tại Học viện Nolan Norton đã bảotrợ cho một cuộc nghiên cứu với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chứctrong tương lai” Nhóm nghiên cứu vào thời điểm này gồm có David P Norton –Chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, Giám đốc điều hành Học viện là người phụtrách dự án và Robert S Kaplan – Giáo sư chuyên nghành kế toán quản trị cùng vớiđại diện 12 công ty hàng đầu Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khảthi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đohiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức Từ đó, khái niệm Thẻđiểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu được giới thiệu vào năm 1992 trêntạp chí Harvard Business Review với bài viết “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đodẫn dắt hiệu suất” bởi giáo sư Robert S Kaplan và tiến sĩ David P Norton nhằm mụcđích là thúc đẩy, đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh

Trang 18

Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và có những kết quả rất tíchcực, Kaplan và Norton đã nhận ra rằng những tổ chức này ngoài việc sử dụng mô hình

để bổ sung cho các thước đo tài chính còn sử dụng nó như một công cụ để truyền đạtcác chiến lược của tổ chức Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động này nhanh chóngđược các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thếgiới áp dụng Vào năm 1996, Kaplan và Norton tiếp tục hoàn thành, tổng kết kháiniệm cùng các nghiên cứu về BSC để đưa vào cuốn sách The Balanced Scorecard Sauvài năm ra đời, BSC đã được hơn 50% các tổ chức trong danh sách Fortune 1000 vậndụng và công nhận tính hiệu quả (Paul N Riven, 2006) và tính đến cuối năm 2015, đã

có hơn 80% các tổ chức trong Fortune 500 áp dụng thành công (Bảo Ngọc, 2016) Thẻđiểm cân bằng được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ýtưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N Riven, 2006) Đến năm 2011, Thẻ điểmcân bằng đã đứng vị trí thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thếgiới do hãng tư vấn Bain công bố

Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính

và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiếnlược kinh doanh của công ty Hệ thống đo lường này sẽ chuyển nhiệm vụ và chiếnlược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể được cân bằnggiữa 4 phương diện: Khách hàng, Tài chính, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển(Robert S Kaplan & David P Norton, 1992)

1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng

Theo Robert S Kaplan & Anthony A Atkinson (1999) định nghĩa: “BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển”.

Theo Niven (2010) định nghĩa “Thẻ điểm cân bằng như là một sự lựa chọn kỹ lưỡng về tập hợp các công cụ đo lường từ chiến lược của tổ chức Những công cụ đo lường được lựa chọn từ thẻ điểm điểm cân bằng đại diện cho công cụ để nhà quản lý

Trang 19

sử dụng giao tiếp với nhân viên và các cổ đông về lợi ích, hiệu quả hoạt động mà nhờ

đó tổ chức có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược”.

Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng”

của Nhà xuất bản Hồng Đức công bố năm 2018 định nghĩa: “Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn bắt nguồn

từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho phương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược”.

Tuy nhiên, những định nghĩa trên chưa định nghĩa một các tổng quan nhất vềBSC Trong các nghiên cứu cũng như nhiều tổ chức định nghĩa BCS một cách tổngquát: “Thẻ điểm cân bằng là phương tiện bao gồm: Công cụ giao tiếp, Hệ thống đolường và Hệ thống quản lý chiến lược” (Lý Bá Toàn, 2018)

Như vậy, Thẻ điểm cân bằng hiểu một cách tổng quát đó là hệ thống bao gồm:công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược gắn các thước đođịnh lượng về tài chính và phi tài chính nhằm thực hiện chiến lược của tổ chức

1.1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, chiến lược của doanhnghiệp cho đến việc đề ra các mục tiêu cụ thể và các thước đo Theo Kaplan & Nortonthì “Thẻ điểm cân bằng diễn tả cho quản trị viên bốn khía cạnh mà từ đó họ có thểchọn được các công cụ đo lường Nó thêm vào khía cạnh tài chính truyền thống cáccông cụ đo lường về khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển”

Căn cứ vào chiến lược xác định của tổ chức, các nhà quản lý tiến hành nhữnghành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của

tổ chức Đưa chiến lược của tổ chức vào Thẻ điểm cân bằng qua các khía cạnh Tàichính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển Sau đó, tổ chức tiến hànhkiểm tra, kiểm soát việc thực thi chiến lược thông qua Thẻ điểm cân bằng để đảm bảohoạt động này diễn ra hiệu quả và đúng với chiến lược ban đầu của tổ chức

Trang 20

Có thể minh họa cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng bằng mô hình dưới đây:

Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1993)

1.1.4 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng

Mô hình BSC vẫn giữ lại thước đo tài chính như các mô hình đo lường hiệusuất hoạt động truyền thống trước đây bởi vì thước đo này là thước đo quan trọng nhất

để các nhà quản lý đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược của tổ chức như thếnào Tuy nhiên, thước đo tài chính không thể cung cấp toàn diện bức tranh chân thực

về tổ chức, thông tin tài chính cần phải được bổ sung thêm các thước đo khác nhằmkết nối được yếu tố khách hàng, quy trình nội bộ và sự phát triển của nhân viên trong

tổ chức Từ đó, bốn khía cạnh của BSC giúp doanh nghiệp có khả năng theo dõi kếtquả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được hoạt động duy trì và phát triểnnhững tài sản vô hình của tổ chức

Trang 21

1.1.4.1 Khía cạnh Tài chính

Trong Thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính được kết nối trực tiếp với chiếnlược của công ty Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mụctiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng, đồng thời nó còncho chúng ta biết được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược

Theo Robert S Kaplan & David P Norton thì Thẻ điểm cân bằng giữ lại khíacạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm tắt những kếtquả kinh doanh, dễ dàng đo lường được hoạt động tài chính của tổ chức Các thước đochính trong khía cạnh này bào gồm: mức độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và cácgiá trị kinh tế tăng thêm

1.1.4.2 Khía cạnh Khách hàng

Khía cạnh khách hàng trong Thẻ điểm cân bằng sẽ tập trung giải quyết vấn đề

“Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”.Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra,thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trongcác phân khúc khách hàng mục tiêu Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theotừng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều lànhững thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng.Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: Thuộc tính của sản phẩm haydịch vụ, Mối quan hệ khách hàng, Hình ảnh và danh tiếng

Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm– chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả

Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phốisản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảmgiác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty

Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thuhút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào trong

Trang 22

lượng dịch vụ… Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty xác định rõ đặc điểmcủa chính mình trước khách hàng (Dương Thị Mỹ Phương, 2015).

Hình 1.2 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

Những thuộc tính trong khía cạnh khách hàng có thể chia thành 5 nhóm chính:Thị phần, Thu hút khách hàng, Giữ chân khách hàng, Sự hài lòng của khách hàng, Lợinhuận từ khách hàng

Thị phần: phản ánh tỷ lệ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thị trường nào

đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra

Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được

hoặc giành được khách hàng mới; hoặc cũng có thể đo bằng số khách hàng mới hoặcdoanh số của khách hàng mới mang lại

Trang 23

Giữ chân khách hàng: đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ được những mối

quan hệ với khách hàng đang có; cũng như có thể đo bằng % tăng trưởng công việckinh doanh của các khách hàng hiện có

Sự hài lòng của khách hàng: đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu

cầu của tổ chức đối với bộ phận khách hàng mục tiêu Thước đo này cung cấp bằngviệc nhận phản hồi từ khách hàng về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào

Lợi nhuận từ khách hàng: được đo lường bằng lợi nhuận từ một khách hàng

hay một phân khúc thị trường Đo lường khả năng sinh lời của khách hàng giúp tổchức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường

1.1.4.3 Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung

Kaplan và Norton (1996) đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại,chia quy trình nội bộ thành ba nhóm chính: đổi mới, hoạt động, dịch vụ sau bán hàng.Đặc biệt, quy trình nội bộ này khác biệt với cách thức tiếp cận truyền thống khi đượctích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhucầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hànghiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảmbảo sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

Trang 24

1.1.4.4 Khía cạnh Học hỏi và phát triển

Khía cạnh cuối cùng trong Thẻ điểm cân bằng là Khía cạnh học tập và pháttriển Khía cạnh này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai

mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía cạnh khácnhau Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong khía cạnhkhách hàng và khía cạnh quá trình nội bộ sẽ thấy được những khoảng cách giữa tìnhtrạng hiện tại của tổ chức và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động,

hệ thống thông tin,… Những phép đo mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽgiúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.Kaplan và Norton đã phân loại khía cạnh học hỏi và phát triển thành ba nhóm:

- Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khảnăng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các quy trình nội bộ,… của nhân viên tạicác vị trí then chốt

- Khả năng của hệ thống thông tin: miêu tả những thông tin vững chắc về kháchhàng, các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng… và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cungcấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêuchiến lược

- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, traoquyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối

đa của tổ chức Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đàotạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sửdụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa cácnhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau

Qua các thước đo mang tính chất tổng quát của Thẻ điểm cân bằng, các nhàquản lý có thể có cái nhìn tổng quan hơn về hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanhnghiệp từ khía cạnh tài chính cho đến các khía cạnh về khách hàng, quy trình nội bộ vàhọc hỏi, phát triển của nhân sự trong tổ chức BSC còn liên kết chặt chẽ với chiến lượckinh doanh của tổ chức, giúp cho các nhà quản lý luôn có những quyết định phù hợp

Trang 25

với chiến lược đã đề ra, tránh các bước đi sai lầm làm ảnh hưởng đến hoạt động củadoanh nghiệp.

1.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp

Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng”được xuất bản năm 2018 bởi Nhà xuất bản Hồng Đức đã cho thấy rằng

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược

Hình 1.4 BSC là công cụ giao tiếp

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2011)

Thẻ điểm cân bằng không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trênxuống mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên Chia sẻ kết quả củaBSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi vàrút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cầnthiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềmtàng, có thể lần đầu tiên được biết đến trong tổ chức Một tổ chức nước ngoài đã tiến

Trang 26

hiện, dưới 50% người lao động trong tổ chức nhận thức là hiểu về chiến lược của tổchức Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng, con số này là 87% (Trần ThanhHữu, 2017) Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ giao tiếphiệu quả.

Những năm gần đây có rất nhiều các nghiên cứu liên quan đến vấn đề này như:Thẻ điểm cân bằng – biến chiến lược thành hành động (Kaplan & Norton, 2015), How

to measure employee performance (Zigon, 2002),… Tạp chí Harvard Business Review

đã gọi BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh ảnh hưởng nhất thế kỷ 20, BSC đãchứng tỏ trong việc tạo ra thành quả cho hàng nghìn tổ chức trong các khu vực tư nhân,quốc doanh và phi lợi nhuận

Các thuật ngữ cơ bản được hiểu và sử dụng trong BSC:

“Mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả

điều phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để triển khai kế hoạch Các ví dụ rất khácnhau nhưng có thể gồm: Tăng lợi nhuận, Cải thiện thời gian giao hàng dịch vụ, Giảmlượng khí thải hay Thu hẹp lỗ hổng kỹ năng,…

“Bản đồ chiến lược” là một bản mô tả bằng đồ thị cả bốn viễn cảnh nhằm triển

khai chiến lược một cách thành công Chúng ta không thực hiện bất kỳ phép đo nàotrong Bản đồ chiến lược, sẽ không có ghi chú kết quả ở đây Thay vào đó, chúng tatruyền đạt tới tất cả nhân viên, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều muốn làm tốt để mongđạt được những mục đích cuối cùng

1.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường

BSC tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính Trước kia,các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy theo các con số, vớisuy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chứcmột cách công bằng

1.2.3 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược

Mục đích ban đầu của hệ thống Thẻ điểm cân bằng là nhằm cân bằng các chỉ sốtài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty Nhưng trong quá trình áp

Trang 27

dụng và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệthống đo lường BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệuquả dựa trên bốn quá trình quản lý trọng yếu sau:

Một là, làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược: Quá trình xây dựng một Thẻ

điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tốquan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó, diễn giải chiến lược kinh doanh của công tythành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khíacạnh của BSC

Hai là, truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo: Những

mục tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽđược truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức.Bằng việc liên hệ giữa công việc hằng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức,mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên

hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn

Ba là, lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây

dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ýtưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian về nguồn nhân lực và tài chínhtheo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty

Bốn là, nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Thẻ điểm cân bằng

sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của công ty.Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và đánh giálại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời

1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng

Kaplan và Norton đã đưa ra mối quan hệ nhân quả của bốn khía cạnh trong hệthống BSC cho thấy rằng muốn tạo dựng được kết quả một cách bền vững thì mỗidoanh nghiệp cần có chiến lược, hành động xây dựng bắt đầu “từ gốc cho đến ngọn”

Trang 28

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong BSC

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2015)

Để thành công trên khía cạnh tài chính, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn kháchhàng để họ mua sản phẩm/dịch vụ của mình, đồng thời doanh nghiệp cũng phải nângcao hiệu quả về tài chính bằng cách cải tiến vượt trội các quá trình nội bộ quan trọngtrong doanh nghiệp

Để thỏa mãn khách hàng, doanh nghiệp cần có những cải tiến vượt trội trongcác quá trình tác nghiệp nội bộ từ quy trình cho đến nhân sự trong tổ chức để sản phẩm,dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

Để cải tiến quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần có những chiến lược giúp độingũ nhân viên được học tập và phát triển những điều cần thiết để vận hành, phục vụcho khách hàng cũng như trong quy trình làm việc nội bộ

1.3 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng

1.3.1 Ưu điểm

Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn

tổ chức; cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận và cá nhân với chiến lược của

tổ chức; tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ

Trang 29

nguồn lực; thúc đẩy việc phản hồi thông tin; hỗ trợ tổ chức trong việc vượt qua ba vấn

đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá

trị của các tài sản vô hình, đồng thời triển khai chiến lược một cách thành công (Lý Bá Toàn, 2018)

1.3.1.1 Triển khai chiến lược

a Rào cản đối với triển khai chiến lược

Việc triển khai chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt đang tháchthức các tổ chức Có bốn rào cản đối với triển khai chiến lược tồn tại ở hầu hết các tổchức: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

Hình 1.6 Các rào cản khi triển khai chiến lược

(Nguồn: Lý Bá Toàn, 2018) Rào cản tầm nhìn: Đa số nhân viên không hiểu về chiến lược của tổ chức.

Trường hợp này có thể được chấp nhận vào đầu thế kỷ 20, khi các tài sản hữu hìnhđược sử dụng hiệu quả nhất và nhân viên chỉ như những chiếc răng trong một bánh xecông nghiệp lớn để cùng tạo ra giá trị Trong môi trường hiện nay, việc sử dụng những

Trang 30

định hướng theo kiểu mệnh lệnh và kiểm soát như trong nền công nghiệp thực sựkhông còn phù hợp tại hầu hết các công ty.

Rào cản con người: Trong bản điều tra về các chương trình khen thưởng và đãi

ngộ năm 2005, Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực đã phát hiện rằng, 69% doanh nghiệpđưa ra một số hình thức động viên khuyến khích cho nhân viên của mình (MichaelTreacy và Fred Wiresema, 1995) Các công ty quá tùy tiện khi xây dựng những kếhoạch này trong khi việc thiết kế lại thường bỏ qua một số điều đáng mong đợi

Rào cản nguồn lực: 60% tổ chức không liên kết ngân sách với chiến lược Hầu

hết các tổ chức đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ ngân sách và hoạch địnhchiến lược Một nhóm làm việc nhằm lập ra chiến lược dẫn dắt tổ chức đi đến tươnglai, trong khi một nhóm khác hoàn toàn độc lập lại đang dự trù về ngân sách hoạt động

và nguồn vốn cho năm tiếp theo

Rào cản quản lý: Hầu hết mọi người đều nhận xét rằng, các cuộc họp quản lý là

hết sức nhàm chán Với những biểu đồ và đồ thị làm ù tai hoa mắt người tham dự,những lời bình luận nhàm chán khiến người nghe buồn ngủ cũng như không khí imlặng của cuộc họp khi chẳng ai muốn bàn luận, phần lớn các cuộc họp có thể được coi

là hình thức gây lãng phí thời gian đồng thời làm mất đi nhiều cơ hội đáng kể

b Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản

Phân tầng BSC giúp vượt qua rào cản con người: Để triển khai thành công bất

cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độcủa tổ chức Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo racho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt động hàng ngày của mìnhđóng góp vào chiến lược của công ty Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạogiá trị của mình bằng việc thiết lập BSC liên kết với những mục tiêu của công ty ở cấpcao hơn

Phân bổ nguồn lực theo BSC giúp vượt qua rào cản nguồn lực: Hầu hết cáccông ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch địnhchiến lược Việc thiết lập BSC mang lại cơ hội để gắn kết những quy trình quan trọng

Trang 31

này lại với nhau Khi tạo ra BSC, chúng ta không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo

và chỉ tiêu cụ thể cho cả bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kếhoạch hành động để đạt được mục tiêu của BSC Nếu tạo ra được những mục tiêu cogiãn dài hạn cho các thước đo thì sau đó có thể cân nhắc được những bước phát triểntrên suốt chặng đường đi đến thành công

Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mụctiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm

Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh dự toán ngân sách theokiểu đơn giản - lấy con số của năm trước cộng với 5% Thay vào đó, những chi phí cầnthiết (và lợi nhuận) song hành với các mục tiêu của BSC sẽ được chỉ ra rõ ràng trongtài liệu, điều này sẽ nâng cao việc học hỏi triển khai chiến lược vì nhóm buộc phải đưa

ra những lựa chọn và thỏa hiệp không nhượng bộ liên quan đến việc hình thành hay trìhoãn cấp vốn

Đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý: Trong môi trường kinhdoanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi người đang phải đối mặtthì chúng ta cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những thay đổingân sách so với thực tế nhằm đưa ra quyết định chiến lược Nhiều nhóm quản lý lạidành quá nhiều thời gian quý giá cho việc thảo luận về những thay đổi đó và tìm kiếmcác phương pháp khắc phục những “khuyết điếm” này BSC cung cấp các yếu tố cầnthiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới mà theo đó, các kết quả của BSC trởthành điểm khởi đầu cho việc rà soát, học hỏi về chiến lược

1.3.1.2 Đo lường hiệu quả

Theo truyền thống, phép đo lường hiệu quả của hoạt động kinh doanh thường làphép đo tài chính Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính đối với hiệu quả

đã bị chỉ trích trong những năm gần đây Những nhà phê bình cho rằng các thước đotài chính không còn phù hợp với môi trường kinh doanh ngày nay, thiếu sức mạnh dựđoán, chỉ củng cố các “khoang” chức năng, có thể hy sinh những tư duy mang tính dàihạn và không phù hợp với nhiều cấp độ tổ chức

Trang 32

1.3.1.3 Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình

Khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô hình.BSC cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố dẫndắt quan trọng này đối với sự thành công (Lý Bá Toàn, 2018)

1.3.2 Nhược điểm

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nócũng bộc lộ một số nhược điểm như:

- Hệ thống này kém linh hoạt và thiếu sự mềm dẻo

- Các tiêu chí đo lường của BSC rộng và bao gồm quá quá nhiều yếu tố đặctrưng trong tổ chức Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu sự tập trung

Kaplan và Norton cũng đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào

“cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhauđược sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đolường các yếu tố tài chính (Kaplan & Norton, 2004)

1.4 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức

BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của công ty thànhcác mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm Saukhi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt được trong tương lai, công ty cầnphải xác định các chiến lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó

1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động

Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục tiêu cụthể Các mục tiêu này sẽ được tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sángkiến dưới bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng là Tài chính, Khách hàng, Qui trìnhnội bộ và Đào tạo - Phát triển

Trang 33

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty

Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là việc trình bày chiến lược thành nhữngmục tiêu rõ ràng, cụ thể Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ chiến lược cầnphải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồchiến lược

Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộcphỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêmhoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng

và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược

1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 1.4.4.1 Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)

Theo Parmenter (2015) thì “ KPIs diễn tả tập hợp các công cụ đo lường tậptrung vào các khía cạnh các hoạt động của tổ chức mà nó rất thiết yếu cho thực tại vàthành công trong tương lai của tổ chức”

KPIs là 1 công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạothành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từngnhân viên Vì vậy KPIs áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc củamột tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.Hệthống KPIs được hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc Hay nóicách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổchức… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung

Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõnhững trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện Dựa trên cơ sở những tráchnhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quảthực hiện công việc của vị trí chức danh đó

1.4.4.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng

a Chỉ số đo lường về khía cạnh Tài chính

Trang 34

Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệttrong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và chỉ số đo lường trongphương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiệnnhững kết quả cốt yếu hay không Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năngcủa mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúnghạn hay hàng loạt vấn đề khác nhưng lại không đem đến những tác động hiệu quả vềkhía cạnh lợi nhuận tài chính của tổ chức thì sẽ không làm thỏa mãn được các cổ đông.Một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ

lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợitrên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Lợi nhuận còn lại(thặng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value Added) ……

b Chỉ số đo lường về khía cạnh Khách hàng

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ điểm,các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàngmong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phươngdiện khách hàng thường được sử dụng: Sự hài lòng của khách hàng, Lòng trung thànhcủa khách hàng, Thị phần, Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng, Tỷ lệhàng trả lại, Tỷ lệ mất khách hàng, Tỷ lệ khách hàng tăng thêm, %Thu nhập từ kháchhàng mới, % Chi phí marketing trên doanh thu, Tỷ lệ những hội chợ triễn lãm tham dự,Quy mô trung bình của khách hàng, Doanh thu trên từng kênh, Số lượng khách hàng /mỗi nhân viên

c Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ:

Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phảinhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tănggiá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ của chúng ta ở đây làxác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lườngnhằm theo dõi tiến độ Thông thường thì chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộtập trung ở bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý

Trang 35

khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội Dưới đây là một số cácchỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng: Chi phí trung bìnhcho thực hiện một giao dịch, Giao hàng đúng hẹn, Chi phí cho hoạt động R&D, Cácbức xạ môi trường, Sự tham gia vào cộng đồng, % hàng lỗi, Công việc được làm lại,

Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có, Tính liên tục của vấn đề cải tiến, Mức độ lãng phíkhi chuyển đổi quy trình, Thời gian chết của máy móc, Thời gian đưa sản phẩm mới rathị trường, Các yêu cầu bảo hành

d Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển:

Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ,khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu?Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của BSC thực

sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại Các chỉ số đo lường phươngdiện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồnlực tổ chức Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có củathông tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này Dưới đây là một số các chỉ số

đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử dụng: Số nhân viên đã quahuấn luyện, Số nhân viên được đào tạo chéo, Tỷ lệ thay thế nhân viên, Sự hài lòng củanhân viên, Số năm phục vụ trung bình, Tỷ lệ về tính đa dạng, Chất lượng của môitrường làm việc, Số giờ huấn luyện, Kế hoạch được truyền đạt, Tỷ lệ % nhân viên cóbằng cấp cao, Tỷ lệ % nhân viên có máy tính, Các đề xuất của nhân viên, Vi phạm nộiquy

1.4.4.3 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi

Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính yếu của BSC, sẽ cung cấp điểmtham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốtlõi cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng Dưới đây là một số tiêu chuẩn cho việcđánh giá và lựa chọn các chỉ số đo lường:

a Liên kết với chiến lược:

Trang 36

Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mụctiêu và chỉ số đo lường trình bày chiến lược đó Do đó, các chỉ số đo lường thành tíchđược lựa chọn phải liên kết với chiến lược chung của công ty.

d Dễ hiểu:

Mục tiêu mà BSC hướng đến là phải tạo được sự thúc đẩy hành động Vì vậy,những chỉ số đo lường tạo ra cần phải rõ ràng và giải thích được ý nghĩa của chiếnlược

1.5 Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam

1.5.1 Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới

Năm 2001 trên thế giới đã có khoảng 50% các công ty lớn và ngân hàng ở khuvực Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình BSC, và hiện nay có hơn 50% của

1000 công ty trong danh sách của fortune sử dụng BSC, trong đó có hơn 10% là cáctập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ, Anh, Trung

Trang 37

Quốc, Canada… Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từphương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS tronglĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton (Dương

Thị Mỹ Phương, 2015).

1.5.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam

Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựngchiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp cũng như quan tâm đến việc gắnkết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh Sự thay đổi đó

là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kếhoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóngvới những thay đổi của thị trường Theo khảo sát của Vietnam Report, có 68% doanhnghiệp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) trong đó có các ngânhàng, đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược chodoanh nghiệp Con số này cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam có sự chủđộng trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược vàquản trị doanh nghiệp Một số doanh nghiệp lớn như: Tập đoàn FPT, Công ty tư vấn

và xây dựng kỹ thuật ICP, tập đoàn Kinh Đô, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngânhàng ACB, tập đoàn Tân Hiệp Phát, công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefico, Công

ty Chế biến và xuất khẩu Thủy sản Thọ Quang Đà Nẵng đã ứng dụng BSC trongquản lý doanh nghiệp Và thực tế đã chứng minh BSC đã trở thành công cụ giúp cáccông ty này cân bằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chínhtrong tương lai Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ họ trong việc hoạch định và áp dụng cácchiến lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nền kinh kế Đây đều làcác tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chínhmạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam Còn phần lớn các doanh nghiệp khác vẫn rất

mơ hồ về Thẻ điểm Họ quản lý chiến lược chủ yếu thông qua kinh nghiệm và các chỉ

số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng… Các phép đo tàichính này cho phép doanh nghiệp đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưngkhông đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức trong thời đại thông tin khi giá trị của

Trang 38

doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sángtạo, nguồn nhân lực… Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt vàđầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kếtquả chỉ dựa trên con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầuquản lý, với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đạinhư Thẻ điểm cân bằng sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả cácdoanh nghiệp trong nước.

1.6 Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.6.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước

Trong nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất: Một trường hợp nghiên cứutại Ngân hàng Kenya” của tác giả Nyangayo S Adhiambo cho kết quả rằng 88%người được hỏi tin rằng có mối quan hệ giữa Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất của ngânhàng Kenya Kết quả ngày tương tự kết quả mà Manyeru (2008) đã đề cập đến Trong

đó, nghiên cứu này chỉ ra rằng có 22% số người được hỏi nhận thấy lợi nhuận tăng,24% người nhận ra tăng số lượng khách hàng, 18% cảm thấy BSC đóng góp cho sựphát triển công nghệ, 15% cho biết nâng cao tính chuyên nghiệp, 9% cảm thấy đây làbiện pháp giúp tăng trưởng và 10% cho thấy tăng cường khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp Kết quả này và kết quả của Othman (2007) cùng cho thấy sự tươngđồng khi nhận ra BSC không chỉ là một hệ thống đo lường mà còn là một hệ thốngquản lý chiến lược hiệu quả Và cuối cùng, Nyangayo cũng đồng tình với Niknazar(2009) khi cho rằng các công ty hiện đại và ngân hàng thương mại nhận ra các tácđộng của BSC về hiệu suất lao động

Trong nghiên cứu của Fayyari và cộng sự (2012) cho thấy khía cạnh kháchhàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển có mối quan hệ đối với hiệu suất làm việc.Trong đó, khía cạnh về quy trình trình nội bộ có tác động nhiều nhất đến hiệu suất làmviệc

Tác giả Mumbi (2014) trong nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất nhânviên tại Britam” nhận thấy rằng các yếu tố: nhận thức của nhân viên về BSC, biện

Trang 39

pháp khía cạnh tài chính, biện pháp khía cạnh khách hàng, biện pháp khía cạnh quytrình quản lý nội bộ và biện pháp khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng đến hiệusuất làm việc của nhân viên tại Britam Qua kết quả nghiên cứu, thấy rằng khía cạnhhọc hỏi và phát triển ảnh hưởng lớn nhất đôi với hiệu suất (với giá trị Beta trong môhình hồi quy là 0,773), tiếp đó lần lượt các khía cạnh như quy trình nội bộ (Beta là0,609), khía cạnh tài chính (Beta là 0,095), khía cạnh khách hàng (Beta là 0,093).

Nghiên cứu của Liyai (2014) cho thấy sau thời gian áp dụng BSC thì công ty đã

có những tăng trưởng như: tài sản tăng 143%, tổng doanh thu tăng 187%, tỷ lệ giữchân khách hàng tăng gấp đôi, sự hài lòng khách hàng tăng gần 20% và công ty đã có

sự mở rộng thị trường

1.6.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước

Trịnh Thị Ngọc Lê (2012) và Nguyễn Mạnh Hà (2019) đã nghiên cứu về việcxây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp Kết quả đạt được trong 2nghiên cứu này cho thấy tính ứng dụng thực tế, cũng như là lợi ích rất lớn khi cácdoanh nghiệp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng

Tác giả Dương Thị Mỹ Phương (2015) và Trần Thanh Hữu (2017) với hướngnghiên cứu tình hình thực hiện các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình quản lýnội bộ, học hỏi và phát triển tác động đến kết quả kinh doanh của đơn vị Kết quả chothấy, BSC là một công cụ hiệu quả giúp cho tổ chức định hướng, chuyển chiến lượccủa mình thành các mục tiêu có thể đo lường được

Trong nghiên cứu “Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạtđộng của các công ty niêm yết” (Trần Văn Tùng, 2017) đã có mô hình nghiên cứu gồm

4 yếu tố: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, Khía cạnh Quy trình quản lý nội

bộ, khía cạnh học hỏi và phát triển Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố đều tácđộng đến hiệu quả hoạt động, trong đó khía cạnh tài chính có ảnh hưởng mạnh nhấtvới Beta là 0,745, tiếp đó là khía cạnh khách hàng (Beta = 0,212), khía cạnh học hỏi vàphát triển (Beta = 0,135) và cuối cùng là quy trình nội bộ (Beta = 0,073)

Trang 40

Nhìn chung các nghiên cứu nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng nói chung và sựảnh hưởng của Thẻ điểm cân bằng đến Kết quả thực hiện công việc nói riêng còn hạnchế về mặt số lượng cũng như hạn chế về các hướng tiếp cận nghiên cứu.

1.7 Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu

Từ các nghiên cứu trước đây có liên quan, tác giả đề xuất mô hình cho đề tài

“Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân”

gồm các yếu tố: (1) Khía cạnh Tài chính, (2) Khía cạnh Khách hàng, (3) Khía cạnhQuy trình quản lý nội bộ, (4) Khía cạnh Học hỏi và phát triển, (5) Nhận thức về BSC

(1) Khía cạnh Tài chính: là các chỉ tiêu liên quan đến mặt tài chính như tổngdoanh thu, lợi nhuận,… trong Thẻ điểm cân bằng

(2) Khía cạnh Khách hàng: là các chỉ tiêu trong Thẻ điểm cân bằng về vấn đềkhách hàng như: tăng số lượng khách hàng, giữ chân khách hàng,…

(3) Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ: là các chỉ tiêu trong Thẻ điểm cân bằng

về quy trình chính mà tổ chức đang thực hiện

(4) Khía cạnh Học hỏi và phát triển: là các chỉ tiêu liên quan đến sự đào tạo,phát triển của nhân sự trong tổ chức

(5) Nhận thức về BSC: là những chỉ tiêu giúp đánh giá mức độ hiểu biết vànhận thận về Thẻ điểm cân bằng

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tác giả)

Định dạng
Số trang	121
Dung lượng	2,42 MB