Luận văn kinh tế Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế

Để thu hút khách hàng, các nhà kinh doanh khách sạn cần nângcao khả năng cạnh tranh bằng cách tạo ra những sản phẩm, dịch vụ độc đáo, phongphú, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đạt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

Lời đầu tiên tôi xin gửi đến Ban Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Huế, quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc nhất.

Qua thời gian học tập, tiếp thu những kiến thức ở trường cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình, chu đáo của quý thầy cô và các bạn, tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận với đề tài: “Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế”.

Để có được kết quả ngày hôm nay, tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo - Ths Nguyễn Quốc Khánh đã quan tâm, hướng dẫn tận tình giúp tôi hoàn thành bài khóa luận trong thời gian vừa qua.

Bên cạnh đó là lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo cũng như các anh chị nhân viên của Khách sạn Imperial Huế đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ để tôi có thể thực tập tốt.

Với khả năng còn hạn chế của một sinh viên thì không thể tránh khỏi những thiếu sót trong khi làm khóa luận Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo và đóng góp

ý kiến từ quý thầy cô để bài làm được hoàn thiện hơn và tôi có thể đúc rút thêm được nhiều kinh nghiệm cho quá trình làm việc sau này.

Xin chân thành cảm ơn !

Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên thực hiện Dương Thị Cẩm Tú

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ vii

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3

4.2 Phương pháp phân tích số liệu 3

5 Kết cấu đề tài 4

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ 5

1.1 Lý thuyết về khách sạn 5

1.1.1 Khái niệm về khách sạn 5

1.1.2 Khái niệm về kinh doanh khách sạn 5

1.1.3 Khái niệm sản phẩm của khách sạn 5

1.1.4 Một số đặc điểm của ngành khách sạn 6

1.2 Những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.2.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh 8

1.2.2 Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh 8

1.2.3 Ý nghĩa của phân tích hoạt động kinh doanh 9 Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.4 Các tiêu chí phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh 9

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.2.6 Một số tiêu chí đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 16

1.3 Các mô hình nghiên cứu liên quan 18

1.3.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 18

1.3.2 Mô hình S.W.O.T 21

1.4 Cơ sở thực tiễn 23

1.4.1 Tình hình phát triển của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế 23

1.4.2 Kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của một số khách sạn, resort tại tỉnh Thừa Thiên Huế 25

1.4.2.1 Kinh nghiệm của Vingroup (Khách sạn Vinpearl) 25

1.4.2.2 Kinh nghiệm của Khách sạn Indochine Palace 25

1.4.2.3 Kinh nghiệm của Resort Laguna Lăng Cô 26

1.4.3 Kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ 28

2.1 Giới thiệu khái quát về Khách sạn Imperial Huế 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Imperial Huế 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Khách sạn Imperial Huế 28

2.1.3 Các sản phẩm và dịch vụ của Khách sạn Imperial Huế 31

2.1.3.1 Hoạt động kinh doanh lưu trú 31

2.1.3.2 Hoạt động kinh doanh ẩm thực 32

2.1.3.3 Hội nghị và sự kiện 33

2.1.3.4 Spa và phòng thể thao 34

2.1.3.5 Hoạt động kinh doanh bổ sung 34

2.2 Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 34

2.2.1 Tình hình cơ cấu lao động của Khách sạn Imperial Huế từ năm 2016 - 2018 34

2.2.2 Tình hình khách hàng lưu trú tại Khách sạn Imperial Huế từ năm 38

2016 - 2018 38 Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế từ năm 41

2016 -2018 41

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 43

2.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 43

2.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 49

2.4 Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế qua các tiêu chí 55

2.4.1 Thị phần của doanh nghiệp 55

2.4.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần 56

2.4.3 Tỷ trọng chi phí 57

2.4.4 Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo 57

2.4.5 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 59

2.5 Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế bằng mô hình S.W.O.T 60

2.5.1.Điểm mạnh (Strengths) 60

2.5.2.Điểm yếu (Weaknesses) 61

2.5.3.Cơ hội (Oppotunities) 62

2.5.4 Thách thức (Threats) 62

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ 64

3.1 Định hướng phát triển của Khách sạn Imperial Huế 64

3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 65

3.2.1 Mở rộng thị trường khách 65

3.2.2 Giải pháp về chiến lược 65

3.2.3 Giải pháp gia tăng thị phần 71

3.2.4 Nâng cao năng suất lao động 72

3.2.5 Nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí 72 Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2.6 Nâng cao chất lượng dịch vụ 73

3.2.7 Nâng cao giá trị các tài sản vô hình như vị thế của doanh nghiệp trên thị trường như uy tín, thương hiệu 75

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76

1 Kết luận 76

2 Kiến nghị 77

2.1 Đối với Tổng cục Du lịch và chính quyền địa phương 77

2.2 Đối với Khách sạn Imperial Huế 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

(Tổng sản phẩm quốc nội)

(Nghiên cứu và phát triển)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: Các loại phòng ở Khách sạn Imperial Huế 31

Bảng 2: Tình hình cơ cấu lao động của Khách sạn Imperial Huế 36

Bảng 3: Tình hình khách hàng lưu trú tại Khách sạn Imperial Huế 39

Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 42

Bảng 5: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Khách sạn Imperial Huế 44

Bảng 6: Cơ cấu đội ngũ Ban lãnh đạo của Khách sạn Imperial Huế 46

Bảng 7: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của Khách sạn Imperial Huế 48

Bảng 8: Doanh thu du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2016 - 2018 55

Bảng 9: Cơ cấu doanh thu của các đối thủ cạnh tranh 55

Bảng 10: So sánh thị phần tương đối của Khách sạn Imperial Huế so với các đối thủ cạnh tranh 56

Bảng 11: Tỷ trọng chi phí của Khách sạn Imperial Huế giai đoạn 2016 - 2018 57

Bảng 12: Cơ cấu phòng ngủ của Khách sạn Imperial Huế 58

Bảng 13: Giá phòng bình quân của Khách sạn Imperial Huế 59

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 18

Sơ đồ 2: Mô hình S.W.O.T 21

Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Imperial Huế 29

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế của Việt Nam đang ngày càng phát triển và hội nhập với thế giới, thuhút nhiều doanh nghiệp tham gia đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh trên thị trườngđặc biệt là hoạt động kinh doanh du lịch Vậy nên, vấn đề cạnh tranh giữa các doanhnghiệp đang diễn ra rất gay gắt Để có thể tồn tại được thì doanh nghiệp cần đưa ranhững chiến lược khác biệt hóa nhằm xác định hướng đi đúng và mới so với các đốithủ, chủ động trong việc đánh giá khả năng của doanh nghiệp hiện có cũng như đánhgiá đúng vị thế của các đối thủ cạnh tranh Từ đó, nâng cao hiệu quả hoạt động kinhdoanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Du lịch là một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống kinh tế xã hội và đã trởnên phổ biến ở nhiều quốc gia và là một thói quen trong nếp sống sinh hoạt trong xãhội hiện đại Du lịch Việt Nam được xem là ngành kinh tế mũi nhọn mà Nhà nướcđang thúc đẩy phát triển vì có tiềm năng đa dạng và phong phú, là điểm đến của nhiều

du khách khắp nơi trên thế giới Các chỉ tiêu về số lượng khách quốc tế, nội địa, tổngthu từ du lịch, đóng góp của du lịch vào GDP tăng nhanh Triển vọng du lịch ViệtNam trong những năm tiếp theo là rất khả quan Đặt biệt, du lịch Việt Nam nhận đượcnhiều giải thưởng danh giá, uy tín trên thế giới, trong đó Việt Nam được trao tặng giảithưởng Điểm đến du lịch hàng đầu châu Á tại Lễ trao Giải thưởng Du lịch Thế giới -World Travel Awards (WTA) Du lịch đang trên đà phát triển, thu hút một số lượnglớn khách đến tham quan kéo theo hệ thống khách sạn cũng được mở rộng để phục vụcho nhu cầu lưu trú Để thu hút khách hàng, các nhà kinh doanh khách sạn cần nângcao khả năng cạnh tranh bằng cách tạo ra những sản phẩm, dịch vụ độc đáo, phongphú, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế

Đối với Huế, một thành phố với nhiều danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử, conngười thân thiện và mến khách, là điều kiện thuận lợi để thu hút khách du lịch muốnkhám phá, những nét bình dị, cổ kính, hồi tưởng những chiến tích lịch sử khi đến đây.Huế có nguồn tài nguyên du lịch phong phú, nhận được nhiều nguồn vốn đầu tư trong

và ngoài nước, nguồn lao động trẻ trung và năng động tạo thuận lợi để phát triểnngành du lịch và số lượng du khách đến Huế cũng ngày càng nhiều Cùng với đó làTrường Đại học Kinh tế Huế

các khách sạn, nhà nghỉ, khu resort cũng được mở rộng và phát triển hơn để đáp ứngnhu cầu của khách hàng Điều này kiến cho môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn, đòihỏi các khách sạn không ngừng nâng cao vị thế và uy tín của mình trên thị trường nếumuốn tồn tại.

Khách sạn Imperial là khách sạn 5 sao tọa lạc trên đường Hùng Vương, trungtâm thành phố Huế Khách sạn do Công ty Cổ phần Trường Tiền Huế làm chủ đầu tư,chính thức khai trương hoạt động và đón khách vào năm 2006 Đây là khách sạn cólịch sử hoạt động kinh doanh lâu dài và đạt hiệu quả tốt về dịch vụ du lịch Trên cơ sở

đó tôi đã chọn đề tài: “Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế” để làm khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu hiệu quả hoạt động kinh doanh

hiện tại của khách sạn Từ đó, đưa ra những giải pháp giúp hoàn thiện khả năng củakhách sạn và nâng cao vị thế trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đề tài nghiên cứu nhằm phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn ImperialHuế và đưa ra một số giải pháp giúp cho khách sạn nâng cao hiệu quả hoạt động kinhdoanh trên thị trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Khách sạn Imperial Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đối tượng điều tra: Các cán bộ, nhân viên am hiểu về khách sạn và hoạt độngkinh doanh khách sạn.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế

- Phạm vi không gian: Khách sạn Imperial Huế

- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp từ năm 2016 đến năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

+ Qua tìm hiểu ở sách, báo, các trang web chuyên ngành, giáo trình thamkhảo,… liên quan đến năng lực cạnh tranh

+ Một số khóa luận của các sinh viên liên quan đến đề tài tại thư viện TrườngĐại học Kinh tế Huế

4.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp thống kê mô tả: Diễn giải các thông tin, số liệu để hình thành các

kết quả theo các nội dung cần nghiên cứu và kiểm chứng những giả thiết đã đề ra vàgiải quyết những vấn đề liên quan đến mục tiêu và đối tượng nghiên cứu

- Phương pháp so sánh: Dùng để phân tích so sánh hoạt động giữa các đơn vị

kinh doanh trên địa bàn, so sánh giữa các dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh, sau đó đưa racác đánh giá khái quát về tình hình hoạt động Phương pháp so sánh được thực hiệnqua 3 cách là:

+ So sánh tương đối: Được thực hiện bằng so sánh tỷ lệ % các chỉ tiêu, hoặc sosánh về tốc độ tăng trưởng,…

+ So sánh tuyệt đối: Được thực hiện qua so sánh các số tuyệt đối về cùng một chỉtiêu như quy mô, số lượng, giá trị,…

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ So sánh bình quân: Được thực hiện để so sánh giữa các chỉ tiêu nghiên cứu,giữa các năm nghiên cứu So sánh bình quân cho phép đánh giá tình hình chung, sựbiến động chung của các chỉ tiêu trong thời gian nghiên cứu.

- Phương pháp phỏng vấn những người am hiểu về khách sạn: Dựa vào các đánh

giá của các cán bộ, nhân viên về hoạt động kinh doanh của khách sạn thông qua vị thế

và thị phần hiện có trên địa bàn Thành phố Huế Từ đó, làm căn cứ để phân tích đốithủ cạnh tranh, tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đưa ragiải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn

- Phương pháp phỏng vấn sâu và quan sát: Thông qua quá trình thực tập, quan sát

được cách làm việc của nhân viên và quản lý khách sạn, học hỏi và đúc rút những kinhnghiệm cần có bằng cách hỏi đáp những thắc mắc trong quá trình làm việc, lắng nghe

ý kiến và đánh giá của nhân viên về năng lực của khách sạn, nhận biết được sự khácbiệt giữa lý thuyết với thực tiễn

- Phương pháp suy luận, biện chứng: Sử dụng những số liệu, thông tin thu thập

được từ nghiên cứu, áp dụng phương pháp suy luận biện chứng để giải thích, làm rõvấn đề nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu và tham khảo tài liệu: Tìm hiểu sách, báo, tài liệu và

các khóa luận có thông tin liên quan đến năng lực cạnh tranh và các vấn đề của kháchsạn nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu

5 Kết cấu đề tài

Kết cấu đề tài bao gồm 3 phần, cụ thể như sau:

PHẦN 1: Đặt vấn đề

PHẦN 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế

Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh củaKhách sạn Imperial Huế

PHẦN 3: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ1.1 Lý thuyết về khách sạn

1.1.1 Khái niệm về khách sạn

Nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie đã định nghĩa rằng:

“Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của du khách cùng với các buồng ngủ còn có nhàhàng với nhiều chủng loại khác nhau”

Tại Việt Nam, theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổngcục du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính phủ về

cơ sở lưu trú du lịch ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựngđộc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất,trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”

1.1.2 Khái niệm về kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụlưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉngơi và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi

(Đồng chủ biên TS Nguyễn Văn Mạnh và ThS Hoàng Thị Lan Hương (2008),Giới thiệu Tổng quan về Kinh doanh khách sạn, Quản trị Kinh doanh khách sạn, Đạihọc Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội, 10-12)

1.1.3 Khái niệm sản phẩm của khách sạn

Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể được cung ứng, chào hàngcho một thị trường để tạo sự chú ý, mua hay tiêu dùng nó nhằm thỏa mãn một nhu cầuhoặc mong muốn nào đó”

Sản phẩm của khách sạn là một trong những sản phẩm của ngành du lịch và dođặc thù của từng loại khách nên nó cũng rất khác nhau Sản phẩm là kết quả lao độngtạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thu lợi nhuận

Sản phẩm khách sạn được chia làm hai loại:

 Sản phẩm vật chất hay còn gọi là sản phẩm hữu hình: là những sản phẩm khiTrường Đại học Kinh tế Huế

đem bán có hình dạng cụ thể, có thể cân đo đong đếm, có thể chuyển nhượng quyền sửdụng từ người bán sang người mua Chẳng hạn như phòng ốc, các mặt hàng lưuniệm,…

 Sản phẩm phi vật chất hay còn gọi là sản phẩm vô hình: nó không tồn tại dướidạng vật chất cụ thể, không nhìn thấy được bằng mắt, không sờ mó được Chẳng hạnnhư: kỹ năng, thái độ giao tiếp của nhân viên đối với khách, trình độ của nhân viên,…

1.1.4 Một số đặc điểm của ngành khách sạn

- Vị trí của khách sạn

Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn mang tính quyết định quantrọng đến kinh doanh khách sạn Vị trí khách sạn phải đảm bảo tính thuận tiện chokhách hàng và công việc kinh doanh Một vị trí thuận lợi sẽ góp phần đem lại hiệu quảkinh doanh cao cho khách sạn

- Vốn đầu tư

Khách sạn là một tổ chức đa dạng về dịch vụ, thỏa mãn những nhu cầu khác nhaucủa khách du lịch Vì vậy, muốn khách sạn hoạt động đều đặn thì cần phải có sự tậptrung lớn về vốn đầu tư xây dựng, bảo tồn, nâng cấp, sửa chữa và mua sắm trang thiết

bị để phục vụ nhu cầu khách đến lưu trú

- Về đối tượng phục vụ

Đối tượng phục vụ của khách sạn là đa dạng, chủ yếu là khách du lịch trong vàngoài nước Quá trình phục vụ khách cũng rất phức tạp, bao gồm: chuẩn bị, tổ chức,sắp xếp và tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ để khách sử dụng một cách thuận tiện, dễdàng, nhanh chóng và để lại ấn tượng tốt trong tâm trí của khách hàng Tất cả nhu cầucủa khách cần được đáp ứng kịp thời, tổ chức phục vụ nhiệt tình , chu đáo, mang lạiniềm tin cho khách hàng

- Về tính chất phục vụ

Do sản phẩm của khách sạn là “sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ” nên quá trìnhcung cấp sản phẩm, dịch vụ đặc trưng là khách du lịch đến với khách sạn và thỏa mãnnhu cầu của mình tại đó

Thời gian cung cấp sản phẩm của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùngcủa khách Hoạt động cung cấp diễn sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng diễn ra mộtTrường Đại học Kinh tế Huế

cách liên tục, không có ngày nghỉ, giờ nghỉ Khi nào có khách hàng đến thì khách sạnphải đáp ứng đúng nhu cầu cho khách Hoạt động của khách sạn diễn ra không đều đặn

mà có tính thời vụ do nhu cầu của khách

Sản phẩm, dịch vụ của khách sạn bao gồm các hoạt động diễn ra trong cả quátrình từ khi khách đến cho đến khi khách rời khỏi khách sạn

- Nhân viên phục vụ

Khi nói đến khách sạn thì con người chính là nhân tố quan trọng Trong hoạtđộng kinh doanh khách sạn không thể cơ giới hóa, tự động hóa việc phục vụ khách ăn,uống, dọn dẹp phòng cho khách, không thể tự động hóa quá trình tiếp đón và đưa tiễncũng như thanh toán,… Tất cả các khâu phục vụ khách hàng đòi hỏi con người phảitrực tiếp làm Nhân viên phục vụ trong khách sạn phải có thái độ tích cực, ứng xử khéoléo và có trình độ chuyên môn Đây là chìa khóa giúp khách sạn thành công và pháttriển hơn

- Về tổ chức quá trình kinh doanh khách sạn

Khách sạn là sự hỗn hợp của những loại hình kinh doanh khác nhau, thể hiệnnhững chức năng khác nhau về kiến thức, quan điểm Tất cả cán bộ quản lý và nhânviên khách sạn đều có cùng một mục tiêu chung là làm cho khách sạn phát triển tốt

Do đó, cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận Các bộ phận này vừa có tínhđộc lập tương đối, vừa có quan hệ mật thiết với nhau trong quá trình phục vụ theo nhucầu của khách hàng Vấn đề quan trọng trong công tác tổ chức kinh doanh khách sạn làxác định trách nhiệm rõ ràng của từng bộ phận và phải đảm bảo phối hợp nhịp nhànggiữa các bộ phận của khách sạn

1.1.5 Đặc điểm kinh doanh khách sạn

- Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch: tàinguyên du lịch chính là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch Như vậy, nơinào có tài nguyên du lịch thì nơi đó sẽ có khách du lịch và nơi nào không có tàinguyên du lịch thì nơi đó không thể có khách du lịch Trong khi đối tượng khách hàngquan trọng nhất của khách sạn là khách du lịch

- Đặc điểm kinh doanh khách sạn tiếp theo chính là hoạt động kinh doanh kháchsạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn: lý do nào đòi hỏi kinh doanh khách sạn phải có

Trường Đại học Kinh tế Huế

vốn đầu tư lớn? Đó chính là yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn,

nó đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng có chấtlượng cao Khách sạn luôn mong muốn mang lại cho khách sự thoải mái nhất nên cáctrang thiết bị và cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn phải có chất lượng cao để đạtđược mục tiêu của khách sạn

- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn: sảnphẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ hay mang tính chất phục vụ và sự phục vụ nàykhông thể cơ giới hóa được mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trongkhách sạn Mặt khác, lao động trong khách sạn lại được chuyên môn hóa cao, thời gianlao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, mỗi ngày thường kéo dài24/24 giờ

- Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật: cũng như các ngành kinh doanh khácthì kinh doanh khách sạn cũng chịu sự chi phối của một số quy luật: quy luật tự nhiên,

quy luật kinh tế – xã hội, quy luật tâm lý của con người,… (Nguồn: Theo

luanvanviet.com)

1.2 Những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ

sử dụng các nguồn lực trong hoạt động kinh doanh; trình độ tổ chức, quản lý củadoanh nghiệp để thực hiện ở mức độ cao nhất các mục tiêu kinh tế – xã hội với mức

chi phí thấp nhất (Nguồn: Theo luanvanaz.com)

1.2.2 Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh

Nâng cao hiệu quả kinh doanh là một trong những biện pháp cực kỳ quan trọngcủa các doanh nghiệp nhằm thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng cao một cách bền vững

Do vậy, việc phân tích hiệu quả kinh doanh là một nội dung cơ bản của phân tích tàichính nhằm góp phần cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển không ngừng

Mặt khác, hiệu quả kinh doanh còn là chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh củacác doanh nghiệp, góp phần tăng thêm sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp trên thị

trường (Nguồn: Theo smartrain.vn)

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.3 Ý nghĩa của phân tích hoạt động kinh doanh

Thông tin từ các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh cung cấp cho mọi đốitượng quan tâm để có cơ sở khoa học đưa ra các quyết định hữu ích cho các đối tượngkhác nhau Các đối tượng đó bao gồm:

- Ý nghĩa đối với nhà quản trị doanh nghiệp (Giám đốc, Chủ tịch Hội đồng quảntrị và Trưởng các bộ phận): Thu nhận các thông tin từ việc phân tích để đánh giá hiệuquả sử dụng tài sản, nguồn vốn, chi phí, từ đó phát huy những mặt tích cực và đưa racác biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất để khai thác tiềmnăng sử dụng của từng yếu tố góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cho doanhnghiệp

- Ý nghĩa đối với các nhà đầu tư (cổ đông, các công ty liên doanh): Thông quacác chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận, cổ tức,…

để tiếp thêm sức mạnh đưa ra các quyết định đầu tư thêm, hay rút vốn nhằm thu lợinhuận cao nhất và đảm bảo an toàn cho vốn đầu tư

- Ý nghĩa đối với các đối tượng cho vay (ngân hàng, kho bạc, công ty tàichính): Thông qua các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh để có cơ sở khoa họcđưa ra các quyết định cho vay ngắn hạn, dài hạn, nhiều hay ít vốn nhằm thu hồi đượcvốn và lãi, đảm bảo an toàn cho các công ty cho vay

- Với các cơ quan chức năng của Nhà nước (cơ quan thuế, kiểm toán nhà nước,

cơ quan thống kê): Thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sửdụng vốn ngân sách để kiểm tra tình hình thực hiện nghĩa vụ của doanh nghiệp đối vớingân sách Nhà nước, thực hiện luật kinh doanh, các chế độ tài chính có đúng không,đánh giá tốc độ tăng trưởng của các doanh nghiệp, Thông qua phân tích để kiến nghịvới các cơ quan chức năng góp phần hoàn thiện chế độ tài chính nhằm thúc đẩy hoạtđộng kinh doanh phát triển

Thông tin phân tích hiệu quả kinh doanh còn cung cấp cho cán bộ công nhânviên của doanh nghiệp nắm được thực chất hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nhưthế nào, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, từ đó họ có thể an

tâm công tác và dốc sức tâm huyết với nghề nghiệp (Nguồn: Theo smartrain.vn)

1.2.4 Các tiêu chí phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đối với doanh nghiệp hiệu quả kinh doanh không chỉ là thước đo chất lượngphản ánh trình độ tổ chức quản lí kinh doanh mà còn là vấn đề sống còn của doanhnghiệp Trong điều kiện kinh tế thị trường ngày càng mở rộng, muốn tồn tại và pháttriển thì đòi hỏi doanh nghiệp kinh doanh phải có hiệu quả Hiệu quả kinh doanh càngcao, doanh nghiệp càng có điều kiện mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh, đốivới doanh nghiệp hiệu quả kinh tế chính là lợi nhuận thu được trên cơ sở không ngừng

mở rộng sản xuất, tăng uy tín và thế lực của doanh nghiệp trên thương trường,

Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thương mại là vấn đề phức tạp có quan

hệ đến toàn bộ các yếu tố của quá trình kinh doanh Doanh nghiệp chỉ có thể đạt đượchiệu quả kinh doanh khi sử dụng các yếu tố cơ bản của quá trình kinh doanh có hiệuquả

Hiệu quả kinh doanh = Kết quả thu được - Chi phí bỏ ra

Cách tính này chỉ phản ánh được mặt lượng của hiệu quả kinh doanh mà chưaxác định được các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

 Chỉ tiêu mức doanh lợi:

Hệ số doanh lợi của doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu

Chỉ tiêu này cho biết một đồng doanh thu mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận

Mức sinh lợi của vốn cố định = Lợi nhuận / Nguyên giá bình quân tài sản cố định

Chỉ tiêu này cho biết một đồng nguyên giá bình quân tài sản cố định đem lại baonhiêu đồng lợi nhuận

Số vòng quay của vốn lưu động = Tổng doanh thu thuần / Vốn lưu động bình quân

Số vòng quay của vốn lưu động cho biết vốn lưu động quay được bao nhiêuvòng trong kỳ Nếu số vòng quay càng nhiều càng chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn cao

và ngược lại

Mức sinh lợi của vốn lưu động = Lợi nhuận / Vốn lưu động bình quân

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn lưu động bình quân làm ra bao nhiêu đồnglợi nhuận.

 Chỉ tiêu lao động:

Doanh thu bình quân một lao động = Doanh thu / Tổng số lao động

Chỉ tiêu này phản ánh một lao động có thể làm ra được bao nhiêu đồng doanhthu

Mức sinh lợi của một lao động = Lợi nhuận / Tổng số lao động

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp của mỗi người lao động vào lợi nhuận

(Nguồn: Theo voer.edu.vn)

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a Môi trường bên trong

- Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp.Nguồn nhân lực bao gồm:

 Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phòng phó ban Đây

là đội ngũ có ảnh hưởng quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

 Quản trị viên cấp trung gian: Đây là độ ngũ quản lý trực tiếp phân xưởng sảnxuất đòi hỏi phải có kinh nghiệm và khả năng hợp tác, ảnh hưởng tới tốc độ sản xuất

và chất lượng sản phẩm

 Đội ngũ quản trị viên cấp thấp và cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất sảnphẩm: Đội ngũ công nhân ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, do vậy cầntạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt những công việc được giao

- Nguồn lực vật chất (Máy móc thiết bị và công nghệ)

 Máy móc thiết bị và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến năng lực của doanhnghiệp, nó là nhân tố quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, chất lượng của sản phẩm và giáthành của sản phẩm Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị hiện đại thì sản phẩmcủa họ có chất lượng cao, giá thành hạ Như vậy nhất định khả năng cạnh tranh sẽ tốthơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Nguồn lực tài chính

 Trong nền kinh tế hội nhập, yếu tố vốn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là cácdoanh nghiệp du lịch ngày càng trở nên quan trọng, nó là cơ sở để doanh nghiệp có thểtiến hành tốt các hoạt động của mình, phát triển mở rộng quy mô tạo thế cạnh tranhvới các doanh nghiệp khác trong tỉnh cũng như trong khu vực và lớn hơn nữa là ViệtNam và Thế giới

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định tới việc thực hiện hay khôngthực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp Nếudoanh nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, do đó rấtkhó để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện có Ngược lại, doanh nghiệp cótiềm lực về tài chính sẽ có điều kiện để đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảmbảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành Như vậy, doanh nghiệp sẽ duy trì và nâng caosức cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường

- Chiến lược của doanh nghiệp

 Năng lực doanh nghiệp bị chi phối bởi chiến lược kinh doanh đúng hay sai.Nếu có chiến lược đúng đắn thì năng lực của doanh nghiệp sẽ được nâng cao Chiếnlược kinh doanh tổng quát, đề cập những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa quyếtđịnh đến sự sống còn của doanh nghiệp như: Phương thức kinh doanh, chủng loại hànghóa dịch vụ được lựa chọn sản xuất kinh doanh, thị trường tiêu tụ, các mục tiêu về tàichính và các chỉ tiêu tăng trưởng,…

- Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh

 Do môi trường kinh doanh phải ở trạng thái ổn định, đòi hỏi các danh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển phải linh động thích ứng với thị trường, nếu không doanhnghiệp sẽ dần lạc hậu và bị loại khỏi cuộc đua Nhu cầu luôn thay đổi, chu kỳ sống củasản phẩm bị rút ngắn, các sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện với chất lượng, mẫu mã,công dụng cao hơn Do vậy, sự linh hoạt và biết điều hành trong quản lý sẽ giảm đượcchi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, qua đó nâng cao được năng lực cạnh tranhcủa sản phẩm và doanh nghiệp

- Chi phí sản xuất kinh doanh

 Bao gồm chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D); các chi phíTrường Đại học Kinh tế Huế

điện, nước, chi phí nguyên liệu, chi phí vận tải, thuê mặt bằng kinh doanh,… là nhữngyếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp R&D là chiphí quan trọng trong nền kinh tế hiện đại bởi các doanh nghiệp muốn tồn tại, có sứccạnh tranh thì cần phải biết đổi mới Do đó, đối với hầu hết các doanh nghiệp trên thếgiới hiện nay, nhất là các nước phát triển chi phí R&D chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơcấu chi phí nhằm đầu tư nghiên cứu các công nghệ kỹ thuật mới nâng cao chất lượng

và năng suất lao động hay tạo ra các sản phẩm mới, độc đáo, hiện đại, đáp ứng tốt hơncác yêu cầu của khách hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo một vị trívững chắc trên thị trường Các chi phí điện, nước,… luôn là yếu tố được xem xét khi

có dự án đầu tư, nhất là đầu tư nước ngoài Điều này cho thấy các chi phí đó ảnhhưởng không nhỏ tới giá thành sản phẩm trong một số ngành và ảnh hưởng đến nănglực cạnh tranh của các doanh nghiệp

- Danh tiếng, uy tín thương hiệu

 Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp: được phản ánh chủ yếu thông qua “vănhóa doanh nghiệp”, bao gồm đồng phục, văn hóa ứng xử, hoạt động kinh doanh minhbạch, thực hiện các hoạt động từ thiện, thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước

 Thương hiệu: Tên tuổi càng lâu năm, có uy tín cao thì giá trị thương hiệu càngcao Để nâng cao giá trị thương hiệu, doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới, tạo sựkhác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ

 Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý và quyếtđịnh sử dụng hàng hóa dịch vụ của khách hàng Uy tín của doanh nghiệp tạo ra lòngtin cho nhà cung ứng, khách hàng, đối tác kinh doanh, từ đó, doanh nghiệp sẽ có nhiều

cơ hội được ưu đãi trong quan hệ với bạn hàng Đây là tài sản vô hình của doanhnghiệp, khi giá trị nguồn tài sản này tăng cao sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng xâmnhập vào thị trường trong và ngoài nước, tăng doanh thu, khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp càng được nâng cao

b Môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô

Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi củadoanh nghiệp, có thể gây ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp ThôngTrường Đại học Kinh tế Huế

thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường vĩ mô Hơn nữa, sựthay đổi và phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể dự đoán trước, ví dụ như tỷgiá hối đoái, công nghệ,…

Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô:

- Môi trường kinh tế

Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Sựtác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so vớiyếu tố khác của môi trường vĩ mô Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô baogiờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệptrong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanhnghiệp

- Môi trường chính trị và pháp luật

Bao gồm các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luậthiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chínhtrị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới

- Môi trường văn hóa - xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị xã hội được tôn trọng và chấp nhận bởi một

xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội mộtphần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thườngxảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác

- Môi trường tự nhiên

Yếu tố tự nhiên luôn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh

tế như nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải,… Trong nhiều trườnghợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thếcạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

- Môi trường kỹ thuật - công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọađối với doanh nghiệp Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự rađời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của sản phẩmthay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu, tạo áp lực và đòi hỏiTrường Đại học Kinh tế Huế

các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ và tăng cường khả năng cạnh tranh, sự bùng

nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời của công nghệ có xu hướng rút ngắn lại,điều này làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

 Môi trường vi mô (môi trường ngành)

- Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm năng

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi khả năng xâm nhập ngành củanhững đối thủ tiềm năng Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cảnxâm nhập, thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủmới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán được sựtrả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khảnăng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa tới vịtrí và sự tồn tại của công ty Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá

sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút Thậm chí rất có thể làm chotổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức co giãn của cầu không kịp với sự giảmxuống của giá Trường hợp ngược lại, khi các công ty tham gia các cuộc chiến vềquảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng sự khác biệt của sản phẩm trong ngành,trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành

- Áp lực từ phía khách hàng

Tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều nhằm mục tiêu cuối cùng đó làduy trì và tối đa hóa lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường mà điều nàyphụ thuộc rất lớn vào khách hàng - quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng hoặcgiảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung ứng Do đó họ có thể chèn ép lợi nhuậncủa ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sảnxuất

Một nhóm cung ứng được xem là mạnh khi: chỉ có một số ít nhà cung ứng, sảnphẩm thay thế không có sẵn, người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng củanhà cung cấp, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạtđộng của khách hàng, các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánhgiá cao hơn bởi khách hàng của người mua, người mua phải gánh chịu một chi phí cao

do thay đổi nhà cung cấp, nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

1.2.6 Một số tiêu chí đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a Thị phần của doanh nghiệp

Thị phần (market share): chính là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà

doanh nghiệp chiếm lĩnh được

Thị phần = doanh số bán của doanh nghiệp / tổng doanh số của thị trường

Thị phần = số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp / tổng sản phẩm tiêu thụ của thịtrường

Thị phần tương đối (relative market share):

Thị phần tương đối = thị phần của doanh nghiệp / thị phần của đối thủ cạnh tranhmạnh nhất

Thị phần tương đối = số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp / số sản phẩm bán racủa đối thủ cạnh tranh

Nếu: Thị phần tương đối > 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp.

Thị phần tương đối < 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ cạnh tranh

Thị phần tương đối = 1 thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ

cạnh tranh là như nhau

Thị phần càng lớn, sức cạnh tranh càng mạnh và ngược lại Để tồn tại và pháttriển cũng như nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được một phầnthị trường Khả năng tiếp cận của khách hàng đối với dịch vụ, khả năng lôi kéo và giữTrường Đại học Kinh tế Huế

được khách hàng thường niên lâu dài là một trong những khả năng để doanh nghiệp

mở rộng thị phần của mình

b Tốc độ tăng trưởng thị phần

Tốc độ tăng trưởng thị phần là tốc độ gia tăng doanh số bán hàng của doanhnghiệp so với phần doanh số của thị trường Tốc độ tăng trưởng thị phần cao thì doanhnghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số, mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất và

mở rộng kênh phân phối Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp còn là yếu tốthể hiện uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng sử dụng dịch vụ do chính doanhnghiệp cung cấp, khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ, tìm kiếm nguồn khách hàngmới

c Tỷ trọng chi phí

Tỷ trọng chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Tổng doanh thu

Chỉ số này cho biết cứ 1 đồng doanh thu được tạo ra từ bao nhiêu đồng chi phí.Chỉ số càng thấp càng chứng tỏ doanh nghiệp đầu tư có hiệu quả

Tỷ trọng chi phí trên lợi nhuận = Tổng chi phí / Tổng lợi nhuận

Chỉ số này cho biết cứ 1 đồng lợi nhuận thu về được tạo ra từ bao nhiêu đồng chiphí Chỉ số càng thấp càng chứng tỏ doanh nghiệp đầu tư có hiệu quả

d Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo

Giá dịch vụ quyết định rất nhiều đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nếuchi phí / giá thành sản phẩm thấp hơn đối thủ thì khả năng thu hút khách, chiếm lĩnhthị trường, sức cạnh tranh sẽ cao hơn Vì vậy, giá dịch vụ phải đủ sức cạnh tranh vớicác dịch vụ cùng loại trong khu vực và những đối thủ cạnh tranh của mình

Tuy nhiên, nếu mức giá dịch vụ này quá thấp, khách hàng sẽ không tin tưởng vềchất lượng dịch vụ được cung cấp Mặt khác, nếu các nhà cung ứng dịch vụ lạm dụngchính sách giá sẽ gây tác động tiêu cực Khi giá dịch vụ nhỏ hơn giá thành diễn ratrong một thời gian dài sẽ dần đến phá sản Với ngành kinh doanh dịch vụ, nếu các nhàquản trị không có chính sách giá cả hợp lý thì rất dễ dẫn đến thất bại, khách hàng sẽkhông sử dụng các dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp nếu giá cả quá thấp Nó làthước đo đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp

e Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chất lượng dịch vụ của mỗi đơn vị kinh doanh du lịch cung cấp cho khách hàng

là khác nhau Nó phụ thuộc rất lớn vào khả năng tổ chức, trình độ chuyên môn, phongcách phục vụ và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Những yếu tố này ảnh hưởngtrực tiếp đến chất lượng dịch vụ Nếu chất lượng dịch vụ càng cao thì uy tín càng lớn,thu hút được nhiều khách hàng tin tưởng và sử dụng dịch vụ Từ đó, doanh nghiệp có

cơ hội tăng doanh thu, thị phần, sức cạnh tranh cao Muốn được như vậy các doanhnghiệp cần phải nâng cao dịch vụ cung cấp cho khách hàng, có các dịch vụ chăm sóckhách hàng nhằm giữ mối quan hệ lâu dài với khách hàng tạo cơ hội tìm kiếm mộtlượng khách hàng trung thành với doanh nghiệp

Khác với các chỉ tiêu định lượng, để đo lường được chỉ tiêu này đòi hỏi ngườiphân tích cần phải thu thập được nhiều thông tin phản hồi từ khách hàng, xem xét đánhgiá của họ đối với các nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như thế nào.Nếu một doanh nghiệp có uy tín cao thì các sản phẩm, dịch vụ của nó cũng đượckhách hàng tín nhiệm và đánh giá cao Do đó, các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

đó có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường

1.3 Các mô hình nghiên cứu liên quan

1.3.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Sơ đồ 1 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

CÁC ĐỐI THỦTIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY

THẾ

CÁC ĐỐI THỦ CẠNHTRANH TRONG NGÀNHCạnh tranh giữa các đối thủ

a) Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm cácnội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàngrào lối ra

 Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩmcủa doanh nghiệp trong ngành sản xuất tập trung, thay đổi từ ngành sản xuất phân tántới ngành sản xuất tập trung Ngành riêng lẻ bao gồm một số các doanh nghiệp vừa vànhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi

đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉmột doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối vớicác ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán

 Cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranhnội bộ ngành Cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động.Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phầnthị trường đã chiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với cácdoanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

 Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảmmạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụlại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuấtkhông ưa thích Hàng rào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết định

b) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trongcùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyếtđịnh gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ cạnhtranh sẽ trở nên khốc liệt hơn Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong cùng ngành sẽtạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, bao gồm:

 Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật

liệu, nguồn nhân lực,…

 Khác biệt hóa sản phẩm

 Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Duy trì, củng cố các kênh phân phối.

c) Nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giábán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làmgiảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúngchất lượng cần thiết

d) Khách hàng

Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệpgiảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người muayếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hộ để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuậnnhiều hơn Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phânphối hoặc nhà mua công nghiệp

Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượnglớn để có được giá cả hợp lý Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyềnlựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau

e) Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngườitiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở cácđặc trưng riêng biệt Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhauthông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giátrị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua nhữnggiá trị đó

PHÂN TÍCH S.W.O.T TÍCH CỰC / CÓ LỢI

trong việc đạt được mục tiêu

TIÊU CỰC / GÂY HẠI

trong việc đạt được mục tiêuTrường Đại học Kinh tế Huế

mà bạn có thể sử dụng làm cơ sở để bạn tìm ra điểm mạnh của mình:

● Nguồn lực, tài sản, con người

● Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu

● Kế thừa, văn hóa, quản trị

Nên nhớ, bạn cần thực tế, không tỏ ra khiêm tốn thái quá, sáng suốt và luôn đúngmực khi đánh giá điểm mạnh của bạn, đặc biệt khi so sánh với đối thủ

Trường Đại học Kinh tế Huế

b) Điểm yếu (Weaknesses)

Điểm yếu chính là những việc bạn làm chưa tốt, cách tìm ra điểm yếu đơn giảnnhất chính là dò lại những lĩnh vực tôi đã gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản, conngười,… nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém.Ngoài ra bạn tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Công việc nào mình làm kém, thậmchí tệ nhất? Việc gì mình đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào bạn nhận được từngười tiêu dùng và thị trường,…

Điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức màchúng cản trợ bạn trên con đường đạt được mục tiêu của mình Khi nhìn thẳng thắnvào sự thật, nhận ra những giới hạn của mình, bạn sẽ trả lời được câu hỏi: Đâu là điểmyếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua

c) Cơ hội (Opportunities)

Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của bạnthuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là:

 Sự phát triển, nở rộ của thị trường

 Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu

 Xu hướng công nghệ thay đổi

 Xu hướng toàn cầu

 Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư

 Mùa, thời tiết

 Chính sách, luật

d) Nguy cơ (Threats)

Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thànhcông chính là nguy cơ

Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết vàphương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấnchìm hoàn toàn Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếuchưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độnghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này

Trường Đại học Kinh tế Huế

=> Nếu chỉ làm sáng tỏ được 4 yếu tố trong S.W.O.T và không có bất cứ độngthái gì tiếp theo, thì việc phân tích này sẽ chăng thể phát huy bất kì tác dụng đặc biệtnào Sau khi đã trả lời một cách chính xác 4 điều về tổ chức của bạn: Điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, giờ đã đến lúc bạn đưa ra những chiến lược phù hợp Vàsau đây là 4 chiến lược căn bản mà bạn có thể tham khảo để đạt được mục tiêu củamình:

 Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợpvới điểm mạnh của công ty

 Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt

cơ hội

 Chiến lược ST (Strengths - Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh

để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra

 Chiến lược WT (Weaks - Threats): thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránhcho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài

Có thể thấy, mục đích của phân tích S.W.O.T là nhằm xác định thế mạnh mà bạnđang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục Nói cách khác,S.W.O.T chỉ ra cho bạn đâu là nơi để bạn tấn công và đâu là nơi bạn cần phòng thủ.Cuối cùng, kết quả S.W.O.T cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ramột Kế hoạch hành động (Action plan) thông minh và hiệu quả

1.4 Cơ sở thực tiễn

1.4.1 Tình hình phát triển của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế

So với năm 2016 là năm bản lề cho giai đoạn phát triển mới của ngành du lịch,năm 2017 là năm khởi động, có thể nói năm 2018 là năm bắt đầu tăng tốc khá thànhcông của ngành du lịch Thừa Thiên - Huế

Cùng với những dự án trọng điểm trong lĩnh vực du lịch - dịch vụ (nổi bật nhất làTrung tâm Thương mại Vincom và Khách sạn 5 sao Vinpearl của Tập đoàn Vingroupđưa vào hoạt động từ tháng 4/2018), các sự kiện thể thao gắn với du lịch (cuộc đua xeđạp quốc tế Couple de Huế 2018 và ngày hội chạy bán Marathon Huế 2018), lễ hộitruyền thống (lễ hội Cầu Ngư, lễ hội đền Huyền Trân, lễ hội Vật làng Sình,…), tổ chứcFestival Huế 2018, hoạt động xúc tiến quảng bá trong thời gian qua thì năm 2018 duTrường Đại học Kinh tế Huế

lịch Thừa Thiên - Huế đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ Tỷ trọng khách du lịch quốc tếđến Huế rất cao (tăng 30% so với năm 2017), thị trường khách quốc tế ổn định ThừaThiên - Huế vẫn được bình chọn nằm trong top đầu các điểm đến hấp dẫn nhất củaViệt Nam.

Số lượng khách du lịch đến Thừa Thiên - Huế năm 2018 đạt hơn 4.3 triệu lượt,tăng 14% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế đạt hơn 1.9 triệu lượt, tăng 30% sovới cùng kỳ Khách lưu trú đạt trên 2 triệu lượt, tăng 13,1% so với cùng kỳ; trong đókhách quốc tế đạt 989.405 lượt, tăng 21% so với cùng kỳ Doanh thu từ du lịch ước đạt4.473 tỷ đồng, tăng 27,1% so với cùng kỳ, doanh thu xã hội từ du lịch ước đạt 11.3nghìn tỷ đồng

Lượng khách du lịch đến Thừa Thiên Huế trong 9 tháng đầu năm 2018 đạt3.498.234 lượt, tăng 26% so với cùng kỳ, trong đó khách quốc tế đạt 1.418.827 lượt,tăng 32% so với cùng kỳ, khách nội địa đạt 2.079.407 lượt, tăng 22% so với cùng kỳ.Khách lưu trú đón được 1.581.556 lượt, tăng 11,37% so với cùng kỳ; trong đó kháchquốc tế 725.304 lượt tăng 22% so với cùng kỳ, khách nội địa đạt 856.252 lượt, tăng1,17% so với cùng kỳ Doanh thu du lịch 9 tháng đạt 3,377 tỷ đồng, tăng 30,45% sovới cùng kỳ

Trong tháng 9/2018, lượng khách du lịch đến Thừa Thiên Huế ước đạt 319.525lượt, tăng 24,56% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế ước đạt 109.291 lượt, tăng4,29% so với cùng kỳ; khách nội địa 210.234 lượt, tăng 38,55% so với cùng kỳ Kháchlưu trú ước đạt 141.974 lượt; trong đó khách quốc tế 65.678 lượt, khách nội địa 76.296lượt Doanh thu từ du lịch ước đạt 360 tỷ đồng, tăng 29,94 % so với cùng kỳ

Về lĩnh vực lưu trú, trên địa bàn tỉnh tính đến nay có có 573 cơ sở lưu trú, tổng

ăn uống cũng phải tăng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Cơ hội và thách thức càngTrường Đại học Kinh tế Huế

nhiều đòi hỏi các khách sạn phải chạy đua về chất lượng phục vụ, quy mô phát triển vànăng lực cạnh tranh.

(Nguồn: Sở du lịch Thừa Thiên Huế)

1.4.2 Kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của một số khách sạn, resort tại tỉnh Thừa Thiên Huế

Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, một số khách sạn, resort đã đưa ranhững chính sách, cơ chế quản lý và những biện pháp phát triển du lịch thích hợp, đưadoanh nghiệp lên mức phát triển khá cao, được nhiều du khách đánh giá tốt Sau đây làmột số kinh nghiệm nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh

1.4.2.1 Kinh nghiệm của Vingroup (Khách sạn Vinpearl)

Mô hình mới của Vinpearl được tái cấu trúc, nâng cấp và đổi mới định vị trên cơ

sở nhu cầu trải nghiệm của khách hàng với ba cấp độ: sang trọng - riêng tư (VinpearlLuxury); tiện nghi - linh hoạt (Vinpearl Hotel & Resort) và năng động - khám phá(Vinpearl Discovery) Mô hình này hướng đến sự năng động, tiện lợi, phù hợp với sởthích khám phá của từng cá nhân Tất cả dịch vụ tại đây được thiết kế theo tiêu chí mở,

tự do và thân thiện, tạo điều kiện để du khách tự lên lịch trình cá nhân, du khách có thể

tự mình trải nghiệm toàn bộ dịch vụ Bên cạnh tái cấu trúc thương hiệu, tập đoàn nàycũng thay đổi đồng bộ trên tất cả các nhóm dịch vụ từ đi lại, lưu trú, đến ẩm thực vàgiải trí định vị theo từng chuỗi thương hiệu - Vinpearl đồng thời thiết kế riêng các dịch

vụ cho từng nhóm du khách đến từ châu Á, châu Âu,… (Nguồn: Tập đoàn Vingroup)

1.4.2.2 Kinh nghiệm của Khách sạn Indochine Palace

Với cấu trúc khách sạn sang trọng, mang hơi hướng hiện đại cùng cơ sở vật chất,trang thiết bị đầy đủ tiện nghi và đẳng cấp 5 sao đạt tiêu chuẩn quốc tế Khách sạnmang đến cho khách hàng cảm giác được tận hưởng như trong cung điện sang trọng và

xa xỉ Khách sạn Indochine Palace còn chú trọng vào yếu tố con người, chất lượngnhân viên phục vụ tạo ra sự khác biệt trong kinh doanh phục vụ, tạo ra thương hiệucủa công ty Không chỉ đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, công ty hết sức quan tâmđến việc đào tạo những con người toàn diện về mọi mặt, nhằm mang lại cho khách

hàng sự phục vụ hoàn hảo nhất (Nguồn: Khách sạn Indochine Palace Huế)

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.2.3 Kinh nghiệm của Resort Laguna Lăng Cô

Ông Ravi Chandran, Tổng Giám đốc Laguna Lăng Cô từ lâu đã rất quan tâm đếnviệc phát triển thương hiệu của mình tại Việt Nam Với nguyện vọng giới thiệu đến dukhách Việt Nam và thế giới mô hình khu nghỉ dưỡng phức hợp đẳng cấp quốc tế đãxây dựng rất thành công tại Phuket, Thái Lan Tập đoàn Banyan Tree hiện đang triểnkhai chiến dịch “Must Go Lăng Cô” trên toàn thế giới, nhằm giới thiệu một điểm đến

du lịch còn giữ vẹn nét đẹp hoang sơ, đầy bí ẩn tại châu Á Với phong cách Mondrianđầy sắc màu cho chiến dịch quảng cáo này, mục đích khơi dậy nhận thức của du kháchQuốc tế và Việt Nam về vẻ đẹp tiềm ẩn của Lăng Cô Laguna Lăng Cô là điểm đến dulịch mới còn giữ vẹn nét đẹp hoang sơ, sẽ là một sự lựa chọn lý tưởng Tập đoànBanyan Tree tin rằng chiến dịch quảng cáo đầy nghệ thuật này sẽ thu hút du kháchViệt Nam và thế giới đến và khám phá vẻ đẹp tiềm ẩn của Lăng Cô cùng với những

điều kì diệu đang chờ đón du khách (Nguồn: Resort Laduna Lăng Cô Huế)

1.4.3 Kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế

Đối với Khách sạn Imperial Huế, lối kiến trúc vừa hiện đại vừa mang phong cáchcung đình là một lợi thế khác biệt trong cạnh tranh Trong hoạt động kinh doanh,khách sạn luôn lấy chất lượng sản phẩm, dịch vụ là tiêu chí cạnh tranh quan trọng nhất,tạo chữ tín, làm hài lòng khách hàng trong và ngoài nước, qua đó tạo ra giá trị thươnghiệu cho khách sạn Khách sạn có những chiến lược phát triển kiên định và đúng đắn,cùng với đó là bộ máy quản trị và nhân viên được đào tạo chuyên môn, có trách nhiệmcao, giàu kinh nghiệm, đáp ứng kịp thời những thay đổi, biến động của môi trườngkinh doanh khách sạn

Bên cạnh việc thấu hiểu và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho khách hàng, khách sạncòn tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng trung thành, khách hàng lâu năm và mởrộng mối quan hệ, liên doanh, liên kết các đối tác Là điểm đến của nhiều người nổitiếng và các lãnh đạo cấp cao nên vấn đề về chất lượng phục vụ được khách sạn coitrọng hơn cả Tạo ra được dấu ấn riêng về sản phẩm, dịch vụ cũng như thực hiện tốtcông tác marketing quảng bá cho thương hiệu Khách sạn nhận được nhiều đánh giáTrường Đại học Kinh tế Huế

tích cực của khách hàng và là một trong những khách sạn 5 sao nổi tiếng của Thành

phố Huế đang ngày càng phát triển hơn nữa (Nguồn: Khách sạn Imperial Huế)

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ2.1 Giới thiệu khái quát về Khách sạn Imperial Huế

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Imperial Huế

Công ty cổ phần khách sạn Hoàng Cung có tên giao dịch quốc tế là “ImperialHotel Corporation”, tọa lạc tại số 8 đường Hùng Vương, TP Huế Khách sạn đượcthiết kế hiện đại, đạt tiêu chuẩn 5 sao, gồm 16 tầng, 192 phòng đầy đủ tiện nghi

Tiền thân của Công ty cổ phần khách sạn Hoàng Cung là khách sạn Trường Tiềnthuộc Công ty khách sạn và dịch vụ Thừa Thiên Huế Thưc hiện chủ trương cổ phầnhóa, ngày 27/9/1999 UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ban hành quyết định số2225/QĐ.UB, chuyển khách sạn Trường Tiền thuộc Công ty khách sạn và dịch vụThừa Thiên Huế thành công ty cổ phần

Sau khi có quyết định thành lập, Công ty cổ phần Trường Tiền Thừa Thiên Huế

đi vào hoạt động với vốn điều lệ là 3.500.000.000đ Ngày 22/12/2001, Đại hội cổ đôngquyết định đầu tư mới xây dựng khách sạn 5 sao, trong đó phần góp vốn của cổ đông

từ 35-40 tỷ đồng, phần còn lại vay vốn của Ngân hàng Ngoại Thương

Ngày 16/11/2005, Công ty cổ phần khách sạn Hoàng Cung chính thức đi vàohoạt động và đến nay công ty vẫn đang từng ngày phát triển

Thông tin về Khách sạn Imperial Huế

Địa chỉ: Số 8 Đại Lộ Hùng Vương, Thành phố Huế, Việt Nam

Điện thoại: (08.54) 388 2222

Fax: (08.54) 388 2244

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Khách sạn Imperial Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Imperial Huế

Nguồn: Phòng Nhân sự - Kế toán của Khách sạn Imperial Huế

- Tổng giám đốc: là người có quyền hành và trách nhiệm cao nhất, điều hành trực

tiếp hoạt động kinh doanh của khách sạn, theo dõi kiểm tra việc thực hiện của từng bộphận

- Ban giám đốc: hỗ trợ Tổng giám đốc vạch ra các mục tiêu kinh doanh, tổ chức,

thực hiện các kế hoạch, đưa ra các chiến lược kinh doanh, thường xuyên nắm bắtthông tin về thị trường, để có các quyết định tối ưu trong kinh doanh

- Trợ lý tổng giám đốc: thay mặt Tổng giám đốc giải quyết những công việc mà

Ban giám đốc đưa ra, thay mặt giám đốc làm việc với những ban ngành có liên quan,đôn đúc nhân viên làm việc Phê duyệt các kế hoạch bồi dưỡng, tuyển chọn, quản lý,

đề bạt cán bộ và kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên cũng như quản lý tài sản, chấtlượng phục vụ

- Phòng nhân sự: chịu trách nhiệm và thực hiện các quyết định của giám đốc về

công tác văn thư, thủ tục hành chính trong kinh doanh, tiền lương lao động, lập kếhoạch tuyển chọn sắp xếp, bố trí nhân viên, đào tạo phát triển nhân viên trong kháchsạn

- Phòng tài chính kế toán: tham mưu cho giám đốc trong công tác tài chính, kế

hoạch, thực hiện các nghiệp vụ kế toán theo đúng quy định hiện hành Tổng hợp vàphân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn hàng tháng, quý và năm

- Sale & marketing, reservation: chịu trách nhiệm nghiên cứu, đề xuất và thực

hiện chiến lược marketing Chịu trách nhiệm liên hệ làm việc với khách hàng tiềmnăng Quản lý việc đăng ký, đặt phòng và hủy phòng của khách

- Bộ phận lễ tân: hướng dẫn khách hàng là thủ tục lưu trú và khai báo tạm trú của

khách hàng theo đúng quy định Kết hợp với các bộ phận có liên quan để đáp ứng cácdịch vụ khách yêu cầu trong khả năng của khách sạn Nhận thông tin khiếu nại củakhách Phối hợp với nhân viên kế toán để lập hóa đơn thanh toán

- Bộ phận buồng phòng, giặt là: điều hành hoạt động kinh doanh lưu trú, chịu

trách nhiệm điều hành quản lý trực tiếp đối với bộ phận phòng, buồng Phó giám đốcphải nắm được tình trạng phòng và dự tính số phòng cho thuê trong tuần, tháng, nhậncác thông tin từ các tổ chức gửi khách, liên hệ với nhà hàng nếu xảy ra khiếu nại

Trường Đại học Kinh tế Huế