Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại ban quản lý các chợ quận liên chiểu

Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại ban quản lý các chợ quận liên chiểu

kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trongbất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc của luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 5

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 5

1.1.1 Nhu cầu 5

1.1.2 Động cơ 5

1.1.3 Động lực 6

1.1.4 Tạo động lực làm việc 7

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 16

1.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 16

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 18

1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 19

1.2.4 Sự lưỡng phân trong quản trị: Lý thuyết X và lý thuyết Y 19

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của VROOM 21

1.2.6 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 22

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 23

1.3.1.Tiền lương – Tiền công 23

1.3.2 Khen thưởng 25

1.3.3 Chương trình phúc lợi 25

1.3.6 Cơ hội thăng tiến 28

1.3.7 Môi trường làm việc 29

1.3.8 Đánh giá thực hiện công việc 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ CÁC CHỢ QUẬN LIÊN CHIỂU 33

2.1 GIỚI THIỆU VỀ BAN QUẢN LÝ CÁC CHỢ QUẬN LIÊN CHIỂU 33

2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển của Ban quản lý 33

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Ban quản lý 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức tại Ban quản lý 34

2.1.4 Tình hình nguồn lực tại Ban quản lý các chợ 37

2.1.5 Báo cáo kết quả hoạt động của Ban quản lý 40

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BAN QUẢN LÝ CÁC CHỢ QUẬN LIÊN CHIỂU TRONG THỜI GIAN VỪA QUA 41

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 43

2.2.2 Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động thông qua các công cụ tạo động lực làm việc được sử dụng tại Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểu trong thời gian vừa qua 45

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BAN QUẢN LÝ CÁC CHỢ QUẬN LIÊN CHIỂU 68

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 68

3.1.1 Mục tiêu của Ban quản lý 68

3.1.2 Phương hướng thực hiện mục tiêu 68

3.2.1 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động 69

3.2.2 Hoàn thiện công tác tiền lương 70

3.2.3 Hoàn thiện công tác khen thưởng 72

3.2.4 Hoàn thiện công tác phúc lợi 74

3.2.5 Cải thiện môi trường làm việc 75

3.2.6 Chú trọng công tác đàogtạo 77

3.2.7 Tạo cơ hội thăng tiến 78

3.2.8 Bố trí, sắp xêp lại công việc 78

3.2.9 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 80

3.2.10 Tăng sự gắn bó với Ban quản lý 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

BQL : Ban quản lý

ĐVT : Đơn vị tính

KT-TV : Kế toán tài vụ

LCB : Lương cơ bản

LNG : Lương ngoài giờ

LKT : Lương kiêm thu

PCCC : Phòng cháy chữa cháy

QLC : Quản lý chợ

SL : Số lượng

TH-HC : Tổ chức hành chính

TNVK : Thu nhập vượt khung

TTC : Tối thiểu chung

TL : Tỉ lệ

UBND : Ủy ban nhân dân

2.3 Báo cáo kết quả hoạt động năm 2010-2012 402.4 Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động Ban quản lý

2.5 Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc 44

2.7 Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu người lao động

2.8 Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu người lao động

thông qua tiền lương theo chức danh công việc 482.9 Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu người lao động

2.10 Ý kiến người lao động về cơ hội thăng tiến 53

2.13 Ý kiến người lao động về công tác đào tạo 552.14 Ý kiến người lao động về môi trường làm việc 57

2.14 Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu người lao động

2.15 Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu người lao động

thông qua bản thân công việc theo chức danh 602.16 Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu người lao động

thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc 622.17 Ý kiến người lao động về việc gắn bố với tổ chức 64

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

2.2 Khảo sát người lao động về điều kiện xét thưởng 492.3 Ý kiến người lao động về công tác khen thưởng 51

2.5 Khảo sát người lao động về cơ hội thăng tiến 542.6 Đánh giá người lao động về môi trường làm việc 58

Số hiệu

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động củadoanh nghiệp Việc khai thác tốt nguồn lực này nhằm phát triển doanh nghiệp

là một vấn đề cần thiết của nhà quản trị trong quá trình điều hành doanhnghiệp của mình Để làm được điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải có sự hiểubiết về nhân viên của mình ở nhiều khía cạnh và luôn quan niệm rằng “conngười là yếu tố trung tâm của sự phát triển”

Hiện nay, trong các doanh nghiệp đặc biệt chú ý đến các hình thức kíchthích về vật chất đối với người lao động Tuy nhiên, không phải lúc nào tănglương, tăng thưởng cũng có thể khuyến khích được người lao động hăng saylàm việc Bởi mỗi chúng ta ngoài nhu cầu về vật chất, thì còn nhiều nhu cầu,động lực khác khiến chúng ta lao động chăm chỉ, sáng tạo Bởi vậy là một nhàlãnh đạo cần phải thấu hiểu cấp dưới của mình muốn cái gì, cần cái gì để thúcđẩy cho hiệu quả

Tuy nhiên, tìm hiểu đươc điều đó không phải dễ dàng, vì người laođộng thường che dấu động cơ thực của mình vì nhiều lý do khác nhau, do yếu

tố tâm lý, do quan điểm xã hội Hoặc là, động cơ luôn biến đổi, biến đổi theomôi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người sẽ cónhững yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau Do vậy để nắm bắt được động

cơ thúc đẩy người lao động làm việc, ta phải xét đến từng thời điểm cụ thể,môi trường cụ thể và lẽ dĩ nhiên là phải đối với từng người lao động cụ thể

Từ đó người lao động sẽ phấn đấu làm việc hết mình với tổ chức Mặt khác

nó sẽ phát huy cao độ về trí tuệ và tinh thần, nâng cao tính năng động và sángtạo trong sản xuất, nó góp phần tăng năng suất lao động, gắn thu nhập củangười lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểu là đơn vị hành chính sự nghiệp

có thu, tự đảm bảo chi phí hoạt động, có trách nhiệm đảm bảo những hoạtđộng buôn bán của tiểu thương diễn ra được suôn sẽ và đảm bảo tài sản của

họ được an toàn nên vấn đề tạo động lực trong lao động là hết sức cần thiết.Bởi vậy đòi hỏi mỗi cá nhân làm việc ở đây đều phải nhiệt tình, cẩn thận, cótrách nhiệm cao với công việc, hòa nhã với mọi người Nhận thức được tầmquan trọng của vấn đề này đối với Ban quản lý và được sự đồng ý của giáo

viên hướng dẫn, tôi đã tiến hành nghiên cứu đề tài: “Giải pháp tạo động lực

làm việc cho cán bộ viên chức tại Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểu.”

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản liên quan đến động lựclao động, tạo động lực lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực chongười lao động

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tạiBan quản lý các chợ Quận Liên Chiểu, tìm ra những nguyên nhân làm hạnchế động lực của người lao động tại Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểutrong thời gian vừa qua

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực chongười lao động tại Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểu trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Là những lý luận khoa học và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lựclàm việc cho cán bộ viên chức tại Ban quản lý

- Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung liên quan đến tạo

động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Ban quản lý

+ Về thời gian: Để thuận tiện cho việc phân tích, đánh giá các chính

sách, các bảng số liệu thống kê cũng như tạo điều kiện cho việc đánh giá tìnhhình sát với thực tế hiện nay Tôi tiến hành nghiên cứu và phân tích các sốliệu trong phạm vi từ năm 2010 – đầu năm 2013 Từ đó đề xuất một số giảipháp cho thời gian tới

+ Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải

pháp tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý các chợ Quận LiênChiểu trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu: phân tích các dữ liệu thứ cấp do Banquản lý cung cấp như: Các chính sách của Ban quản lý đối với nhân viên,bảng báo cáo kết quả hoạt động …

- Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, điều tra bằng bảng hỏi vàphỏng vấn sâu

5 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo,phụ lục, nội dung đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểu

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ban quản

lý các chợ Quận Liên Chiểu

6 Tổng quan tài liệu

Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Quân vàNguyễn Vân Điềm đều đã chỉ rõ các công cụ dùng để tạo động lực làm việc

đối với người lao động, những tác động của chúng và hiệu quả mang lại nhưthế nào.

Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hòa,Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan đã nêu lênnhững nội dung về đào tào và phát triển nguồn nhân lực, hệ thống thù laođược sử dụng trong các doanh nghiệp

Luận văn thạc sĩ “Nghiên cứu động lực thúc đẩy làm việc cho giảngviên tại Trường Đại học Duy Tân” của Trương Hoàng Hoa Duyên đã trìnhbày những cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người laođộng, những đánh giá về động lực thúc đẩy làm việc của giảng viên TrườngĐại học Duy Tân và đề xuất các giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc chogiảng viên Trường Đại học Duy Tân

Thời báo Kinh tế Sài gòn (2007), Cách tạo động lực cho nhân viên,

http://www.doanhnhan360.com Bài báo này làm sáng tỏ nội dung: Nguồnnhân lực là nguồn lực quí giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định

sự thành bại của họ trong tương lai Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìmcách để duy trì và tạo động lực cho người lao động của mình và hướng dẫnmột số phương pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên Bài báo đã làm rõ cácnội dung của tạo động lực lao động và được tham khảo để xây dựng hệ thống

cơ sở lý luận cho đề tài

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Nhu cầu

Nhu cầu của con người là một trong những trạng thái cảm giác thiếuhụt một sự thỏa mãn nào đó Người ta cần có thức ăn, quần áo, nơi ở, sự antoàn, của cải, sự quý trọng và một vài thứ khác nữa để tồn tại Nhưng nhu cầunày không phải do xã hội tạo ra, chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành cơthể con người và nhân thân con người [10]

Có nhiều cách phân loại nhu cầu:

- Nếu căn cứ vào tính chất: nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội

- Nếu căn cứ vào cấp bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xãhội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình

- Nếu căn cứ vào đối tượng thỏa mãn nhu cầu: nhu cầu vật chất và nhucầu xã hội

Dù phân loại theo cách nào trong bản thân người lao động chúng cómối quan hệ khăng khít với nhau, nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chấthay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau Vì thế tại mỗi thời điểmngười lao động sẽ ưu tiên thực hiện một hoặc một số nhu cầu mà họ nhận thấy

là cần thiết Vai trò của người lãnh đạo, người quản lý là phải nắm được cácnhu cầu cấp thiết đó của người lao động, hay nói cách khác là phải nắm đượcđộng cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc, để từ đó có chính sáchquản lý phù hợp, vừa thỏa mãn được mục tiêu, cũng như những yêu cầu cấpthiết của người lao động và thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức mình

1.1.2 Động cơ

Để có thể thỏa mãn được nhu cầu, con người cần tham gia vào quátrình lao động sản xuất Chính vì vậy, nhu cầu của con người tạo ra động cơ

thúc đẩy họ hành động Động cơ hành động là nhu cầu mạnh nhất của conngười trong một thời điểm nhất định Mỗi con người lựa chọn một cách hànhđộng khác nhau, nhưng mục đích cuối cùng là nhằm đạt được điều mìnhmong muốn

Như vậy, động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộnhóm các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tưtưởng hành động của con người Khi các nhà quản trị thúc đẩy nhân viên cónghĩa là họ làm những việc mà hy vọng họ sẽ đáp ứng những xu hướng vànguyện vọng của nhân viên để thúc đẩy các nhân viên làm việc theo kết quảmong muốn

1.1.3 Động lực

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mìnhhoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện các mục tiêucủa tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người làm việctrong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc,kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra câu trả lời cho vấn đề trên chính là độnglực lao động của người lao động Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau vềđộng lực lao động:

“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [4, tr134]

“ Động lực (Motivation) là sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiệncác mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhucầu cá nhân”

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thíchcon người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả

cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạtđược mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ” [11, tr89]

Từ những nghiên cứu trên có thể hiểu:“ Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.

Vì thế, đòi hỏi các nhà quản lý nắm bắt được động lực của người laođộng một cách chính xác, nắm bắt được động cơ số một, cải biến những động

cơ không lành mạnh, không có thực phù hợp với tiêu chuẩn khả năng đáp ứngcủa tổ chức

1.1.4 Tạo động lực làm việc

Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Tạo động lực được hiểu là hệthống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người laođộng nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.” Tạo độnglực trong lao động sẽ giúp cho người lao động có khả năng tăng năng suấtlao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo của người lao động và tăng sự gắn

bó của người lao động với công việc, với tổ chức Đồng thời công tác tạođộng lực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao độnggiỏi, tâm huyết với công việc từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh [11]

Quá trình tạo động lực được diễn ra như sau:

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực lao động

Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra

sự căng thẳng, sự căng thẳng lại kích thích những động cơ bên trong ngườilao động Điều đó sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu

cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căngthẳng Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải có các biện pháp nhằm thỏamãn nhu cầu của người lao động, điều đó sẽ khiến người lao động được thỏamãn với công việc, từ đó tạo được động lực lao động

a Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợpđồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môitrường sống và làm việc của người lao động Như vậy, hành vi có động lựccủa người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thểchia thành ba nhóm sau:

Các nhân tố thuộc về người lao động

Hệ thống nhu cầu cá nhân

Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãnnhững nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc

Các động cơ

Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm căng thẳng

trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêngmình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm

cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến,làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổchức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúcđẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với

tổ chức Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mongmuốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãnnhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động

Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới, nó định hướng cho mỗi cá nhânphải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nócũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu.Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc đểđạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cánhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì

sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhàquản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức,làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổchức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân

nỗ lực vì tổ chức

Khả năng và kinh nghiệm làm việc

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của ngườilao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trongcông việc và mong muốn được chứng minh năng lực của mình qua kết quảthực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồngnghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá

quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản lý cầnphải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệmcủa người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế củamình.

Đặc điểm cá nhân người lao động

Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều có ảnh hưởng tới hành vilàm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm

cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏingười quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng cácchính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhânđồng thời tạo ra động lực lao động

Mức sống của người lao động

Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nàotrước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tìnhtrạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độquan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tìnhtrạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi

đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lươngkhông phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khácnhư công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bìnhquân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có mộtmức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiênhàng đầu đối với phần lớn người lao động

Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Công việc mà người lao động đảm nhận

Người lao động có hứng thú, có động lực làm việc khi họ được bố trínhững công việc phù hợp với năng lực, sở trường, được tự chủ trong công

việc, được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi tương xứng.Hay những công việc gằn liền với sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ đặt ra yêucầu về trình độ người lao động ngày càng nâng cao, nắm bắt cái mới sẽ thúcđẩy họ phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu, nâng cao trình độ nếu không sẽ

bị đào thải Ngược lại, họ nhận được những công việc cứ lặp đi lặp lại, khôngđòi hỏi nhiều về tư duy đổi mới làm cho họ cảm giác nhàm chán và triệt tiêuhứng thú làm việc

Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự

tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếngồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làmviệc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao độngđược làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết

bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đạiđem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảmbảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khítâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao độngcảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việcđem lại năng suất cao và ngược lại

Phong cách quản lý của người lãnh đạo

Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạongười lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởnglớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Hiện nay, phong cách lãnh đạo

có thể chia thành ba loại Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc

người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ màkhông được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng,thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên

lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán.

Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao

động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa

ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặpkhó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo

không quyết đoán Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự

quản cho cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảmchi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sựcam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đóngười lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp đểthúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đóngười lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp đểthúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá của doanh nghiệp là toàn bộ những tập tục, tập quán mà đượccác nhà quản lý và toàn thể nhân viên nhất trí và thực hiện Văn hóa doanhnghiệp thể hiện thông qua các lễ nghi, các truyền thống, các nghệ thuật ứngxử Nó được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mộtdoanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống

ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ

và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thựchiện các mục đích

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách tuyển chọn nhân viên, đếnhành vi, thái độ của cấp trên với cấp dưới, đến công tác đánh giá thực hiệncông việc và qua đó ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động

Các chính sách quản lý nhân sự

Bao gồm các chính sách từ tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiệncông việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinhlao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúpngười quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt đượcmục tiêu củả tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi củangười lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lươngcao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và họctập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sởtrường họ sẽ gắn bó với tổ chức, nỗ lực hết mình để đóng góp cho tổ chức

 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo vàquyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai tròquyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọnnhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi thành viênđược phân công rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo sẽ giúp cho người laođộng chủ động trong công việc, mọi quyết định, nhiệm vụ, hoạt động diễn ranhanh chóng, đạt hiệu quả cao

Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội

Những người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà

xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗlực phấn đấu Ngược lại, với những công việc mà xã hội không coi trọng,không đánh giá cao thì người lao động dễ có tâm lý tự ti, chán nán, làm giảmđộng lực làm việc

Pháp luật của chính phủ

Đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi vànghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và cóhiệu lực càng cao người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họđược pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý

từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc

Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộcsống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghềnghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đờisống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động đượcđóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối vớicuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc cóđộng lực và đat hiệu quả cao hơn

b Vai trò

Tạo động lực làm việc có vai trò rất lớn đối với người lao động Có thểxem xét vai trò trên 3 phương diện cơ bản: cá nhân, tổ chức, xã hội

- Đối với cá nhân người lao động

+ Là nhân tố quyết định đến hành vi và hiệu quả công việc, quyết địnhđến động lực làm việc và nhu cầu của con người

+ Hình thành nên phương hướng làm việc, mục đích sống, ước mơ khátvọng cho mỗi nhân viên

+ Khi có việc thúc đẩy động lực, con người sẽ hăng say hơn trong côngviệc, luôn cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị thiết thực và hiện hữunhất, kết quả là nhận được mức thu nhập cao hơn

- Đối với tổ chức

+ Phát huy được năng lực liên kết của con người, làm cho mối quan hệ

trong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn, không khí làm việc thoải mái,mọi người giúp đỡ nhau trong công việc.

+ Tạo khả năng cạnh tranh giữa các cá nhân trong tổ chức cũng nhưbên ngoài tổ chức

+ Là một trong những nhân tố tạo tiền đề cho sự phát triển của tổ chức trongtương lai

- Đối với xã hội:

+ Khi động lực được tạo ra cho người lao động làm cho năng suất laođộng xã hội tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo

+ Đồng thời khi con người đã có động lực để làm việc thì sẽ cảm thấyyêu thích công việc, cảm thấy vui khi được lao động, đến lúc đó thì cuộc sốngcủa họ sẽ phong phú hơn, xã hội sẽ văn minh, phát triển hơn

c Mục đích

- Đối với người lao động: Khi đi làm đều mong muốn nhận được một côngviệc tốt Đó là một công việc tạo cho họ mức lương tương xứng với mức độ hoànthành công việc và được thưởng mỗi khi họ hoàn thành tốt công việc Tuy vậytiền bạc, vật chất không phải là động cơ duy nhất khi họ đi làm Ngoài nhữngthứ đó ra họ còn cần có một công việc an toàn với bản thân, không buồn chán,

có cơ hội để thể hiện năng lực, ở đó người lao động được đối xử công bằng,được cảm thấy mình quan trọng, cần thiết Nếu đáp ứng được những điều nàythì người lao động sẽ có động lực để thực hiện công việc tốt hơn

- Đối với doanh nghiệp: là một đơn vị kinh doanh luôn mong muốn việc làm ăn có lãi Để có được điều này thì họ cần bán được nhiều sản phẩm

Mà muốn đạt được điều này, doanh nghiệp phải hoạt động hiệu quả từ khâusản xuất, phân phối và tiêu thụ nhưng điều này hoàn toàn máy móc không thểlàm được mà phải cần đến con người, những người lao động có tâm, có trí, cólực vì thế muốn đạt được mục tiêu chung của tổ chức thì nhà lãnh đạo phải sử

dụng những kích thích tác động lên người lao động để họ làm việc với năngsuất, hiệu quả cao hơn.

Do đó công tác tạo động lực lao động có ý nghĩa rất quan trọng và cầnthiết phải hoàn thiện nó

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

1.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Là một trong những lý thuyết về động lực được nhắc đến rộng rãi nhất.Maslow đã nhìn nhận nhu cầu con người theo hình thái phân cấp, sắp xếptheo thứ tự tăng dần của nhu cầu từ thấp đến cao và ông kết luận rằng: Khimột nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu này không còn là động lựcthúc đẩy nữa Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãntrước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh vàmong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản

ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ

Tháp phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow

 Nhu cầu sinh lý

Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân, cuộc sống của con ngườinhư: thức ăn, thức uống, sưởi ấm, nhà ở, ngủ, thỏa mãn tình dục… Maslow

Nhu cầu tự khẳng định

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

quan niệm rằng: khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn đến mức độ cầnthiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không được thúc đẩy.

 Nhu cầu an toàn

Nhu cầu an toàn được thấu rõ một cách hiển nhiên và rất phổ biến vớimọi người, tất cả mọi người đều mong muốn thoát khỏi những rủi ro trongcuộc sống như: tai nạn, chiến tranh, bệnh tật và sự bấp bênh về kinh tế

 Nhu cầu xã hội

Con người là một thực thể của xã hội, hầu hết mọi người đều có sự tácđộng qua lại với người khác trong những hoàn cảnh khác nhau Nhu cầu đượcgiao lưu tình cảm và được trực thuộc trong một nhóm cộng đồng nào đó,muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

 Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu được tôn trọng liên quan đến mong muốn có được một hìnhảnh bản thân rõ ràng, có được sự thừa nhận và kính trọng từ những ngườixung quanh Ở trong tổ chức, nhu cầu được tôn trọng thể hiện bằng “uy tín”

và “quyền lực”

 Nhu cầu tự khẳng định

Đây là nhu cầu ở bậc cao nhất, được thể hiện như là nhu cầu tự hoànthiện mình, chứng tỏ mình với những người xung quanh thông qua năng lựccủa bản thân và thành tích đạt được

Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên vàmặc dù không có một nhu cầu nào đó được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhucầu thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế theo Maslow, đểtạo động lực cho nhân viên, cần phải hiểu nhân viên mình đang ở đâu trong hệthống thứ bậc và cố gắng đưa ra các chính sách để giúp họ thỏa mãn các nhu cầu

ở thứ bậc đó để họ có động lực làm việc cao hơn

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lạinhững hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) cònnhững hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không đượclặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụthuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởnghoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vicủa người lao động càng cao

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nêntăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết địnhthăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thànhtích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho tổ chức Mặt khác,

nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết

đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mứcphải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích ngườilao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướngngười lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao độngnhững hành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xácđịnh ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là cáchình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt

và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vicàng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Bảng 1.1: Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích

Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc Sự thăng tiến

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa

sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việctốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phảnứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và

từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn;nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tâm lý chán nản,không có sự thích thú, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thựchiện công

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lựclàm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm cácnhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợicho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo rađộng lực làm việc cho người lao động

1.2.4 Sự lưỡng phân trong quản trị: Lý thuyết X và lý thuyết Y

Mc Gregor đưa ra lý thuyết về 2 bản chất khác nhau của con người, nóitổng quát là: Người có bản chất X là người không thích làm việc, lười biếngtrong công việc, không muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm khi người khác bắtbuộc Trái lại, người có bản chất Y là người ham thích làm việc, biết tự kiểmsoát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năngsáng tạo trong công việc Như vậy, phải tùy người mà có những biện pháp

ửng xử trong quản trị Sau đây là những lời phát biểu của Mc Gregor, ông gọi

là giả thuyết về lý thuyết X và các giả thuyết về lý thuyết Y

- Các giả thuyết của lý thuyết X:

+ Con người trung bình sinh ra là không thích lao động và tìm mọicách tránh lao động

+ Do đặc tính đó của con người, nếu ta muốn cho con người có những

cố gắng cần thiết để đạt được mục tiêu nhất định của tổ chức, ta phải bắtbuộc, chỉ huy, kiểm tra, đe dọa, trách phạt

+ Con người trung bình thích được bảo sao làm vậy, muốn tránh cáctrách nhiệm, có tương đối ít tham vọng, mưu tìm sự an toàn trước hết

- Các giả thuyết của lý thuyết Y:

+ Con người lao động tất nhiên phải có sự tiêu hao về năng lực thể chất

và tinh thần Vì vậy, tất nhiên cần có sự nghỉ ngơi và giải trí

+ Sự kiểm tra từ bên ngoài và sự trách phạt không phải là nhữngphương tiện duy nhất để con người cố gắng đạt tới các mục tiêu của tổ chức.Con người có thể tự điều khiển và tự kiểm tra trong công việc, nếu họ tự cảmthấy có trách nhiệm đối với việc đạt các mục tiêu

+ Sự tự nguyện tham gia vào các việc đạt được mục tiêu cần được kếthợp với sự khen thưởng khi thành đạt

+ Con người học tập không những chỉ để chấp nhận các trách nhiệm

mà còn để tìm kiếm các trách nhiệm

+ Nguồn lực tương đối lớn về trí tưởng tượng, về tài năng về sáng tạo

để giải quyết các vấn đề về tổ chức là có rộng rãi trong nhân dân

+ Trong các điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, tiềm lực trítuệ của con người tính trung bình mới chỉ được sử dụng có một phần

Mc Gregor khuyên rằng những người quản lý nên căn cứ tùy theo bảnchất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp:

- Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giaophó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra.

- Đối với những người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn,tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của VROOM

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một

cá nhân như sau: Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhấtđịnh vì:

Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của

nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽđược nhận một phần thưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt

vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công

Nỗ lực

Cá nhân tích cáThành

nhân

Phầnthưởngcủa tổ

C

A

việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầucủa nhân viên.

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làmviệc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đemlại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được nhữngkết quả hoặc những phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩyngười lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao độngthấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích vớikết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫntinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phảiphù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

1.2.6 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Theo học thuyết này thì mỗi một người lao động đều mong muốn đượcđối xử công bằng và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợicủa họ với sự đóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong công ty.Điều đó có nghĩa là người lao động so sánh những gì họ bỏ vào công việc vớinhững gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào -đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ

là ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công bằng và ngược lại

họ cho là bất công Họ sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu:

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khácChính vì vậy, để có động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phải tạo

ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi củacác cá nhân trong tổ chức

Như vậy, có nhiều học thuyết tạo động lực và mỗi học thuyết đều cónhững mặt tích cực và những mặt hạn chế của nó Vì vậy, khi vận dụng các

=

học thuyết trên vào thực tiễn ta không nên chỉ sử dụng một học thuyết mà nênvận dụng một cách tổng hợp các học thuyết nhằm đưa ra được các biện pháphiệu quả nhất để khuyến khích người lao động

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1.Tiền lương – Tiền công

Tiền lương và tiền công là một phần thù lao lao động Tiền lương chính

là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra, đó là nguồnthu nhập của họ, ở khía cạnh này họ mong muốn được trả lương cao Tiềnlương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó mà tạođiều kiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động.[12]

Xét ở khía cạnh khác, tiền lương còn được xem là sự tôn trọng và thừanhận, giá trị của lao động được đo lường thông qua tiền lương, đồng thời nócũng thể hiện sự công bằng thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá

nhân

Hệ thống thù lao đảm bảo 3 nguyên tắc :

- Nguyên tắc cân bằng thị trường: Nguyên tắc này đảm bảo sự ngang nhaucủa tiền lương trả cho người lao động giữa các doanh nghiệp Nếu không có

sự cân bằng này nó sẽ ảnh hưởng đến cung cầu về lao động giữa các doanhnghiệp cũng như cung cầu hàng hóa trên thị trường

- Nguyên tắc cân bằng nội bộ: Trong một doanh nghiệp thì nguyên tắcnày đảm bảo phải trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, nódùng thước đo hao phí lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương.Đây là nguyên tắc rất quan trọng đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trảlương, làm cho người lao động hài lòng với kết quả của mình đem lại, xóa đi

những bất hợp lý Điều này sẽ có mức khuyến khích rất lớn đối với người laođộng.

- Nguyên tắc cân bằng chi trả: Nguyên tắc này nói lên sự dao độngcùng chiều giữa kết quả sản xuất kinh doanh của công ty với tiền lương trảcho người lao động Nếu kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn lợi nhuận tăngthì tiền lương cho người lao động cũng phải được tăng lên, có như vậy thìngười lao động sẽ thấy được sự đóng góp cũng như thành quả lao động củamình đạt đến đâu và được đền đáp như thế nào Điều này sẽ giúp họ ngàycàng phấn đấu làm việc tốt hơn

Có hai hình thức trả lương đó là trả lương theo thời gian và trả lươngtheo sản phẩm

+ Hình thức trả lương theo thời gian

Tiền lương tính theo thời gian là tiền lương tính trả cho người lao độngtheo thời gian làm việc Tiền lương tính theo thời gian có thể thực hiện tínhtheo tháng, ngày hoặc giờ làm việc của người lao động tuỳ theo yêu cầu vàtrình độ quản lý thời gian lao động của doanh nghiệp Trong mỗi thang lương,tuỳ theo trình độ thành thạo nghiệp vụ, kỹ thuật chuyên môn và chia làmnhiều bậc lương, mỗi bậc lương có một mức tiền lương nhất định

Tiền lương trả theo thời gian có thể thực hiện tính theo thời gian giảnđơn hay tính theo thời gian có thưởng

+ Hình thức trả lương theo sản phẩm

Tiền lương tính theo sản phẩm là tiền lương tính trả cho người lao độngtheo kết quả lao động, khối lượng sản phẩm và lao vụ đã hoàn thành, bảo đảmđúng tiêu chuẩn, kỹ thuật, chất lượng đã quy định và đơn giá tiền lương tínhcho một đơn vị sản phẩm, lao vụ đó

1.3.2 Khen thưởng

Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý ngoài sử dụngtiền lương, còn sử dụng nhiều công cụ khác để tạo động lực làm việc chonhân viên Trong đó tiền thưởng là hình thức thường gặp nhất

Tiền thưởng là khoản tiền dành cho những người lao động có thành tíchcao hơn so với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp Tiềnthưởng ngoài tác dụng tăng thêm thu nhập cho người lao động, nó còn làphương tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thànhtích của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp Từ đó có thể thấytiền thưởng cũng là một trong những công cụ khuyết khích vật chất hiệu quảđối với người lao động Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có quy định về mứcthưởng khác nhau phù hợp đơn vị mình Thường trong một doanh nghiệp cócác chỉ tiêu thưởng sau:

- Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất

- Thưởng do nâng cao tỷ lệ sản phẩm chất lượng cao

- Thưởng phát minh sáng kiến

- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu

- Thưởng định kỳ, đánh giá và nâng lương nâng bậc

1.3.3 Chương trình phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm

hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động [12, tr 234]

Phúc lợi gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi

do các tổ chức tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viênlàm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm việc cho tổ chức

Phúc lợi theo pháp luật quy định gồm bảo hiểm xã hội và trả lương trongthời gian không làm việc Phúc lợi theo pháp luật quy định ở đây là phần bảo

hiểm xã hội mà các công ty, doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên củamình, nó bao gồm 5 chế độ sau:

Ngoài ra, trong các doanh nghiệp thường có một số hình thưc phúc lợi

tự nguyện sau nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với cơ quannhiều hơn: Bảo hiểm y tế, chương trình bồi dưỡng sức khỏe…

Bên cạnh đó, ở các doanh nghiệp cũng có thêm các dịch vụ hỗ trợ khác,

kế hoạch sở hữu cổ phần, xe đưa đón công nhân, trợ cấp giáo dục, các côngtrình bệnh viện, nhà trẻ, khu chăm sóc người già đây là chương trình khuyếnkhích nhân viên làm việc, tạo cho cuộc sống của nhân viên khả quan hơn

1.3.4 Đào tạo và phát triển người lao động

Đào tạo và phát triển là tiến trình cung cấp cho nhân viên những thôngtin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mụctiệu Thêm vào đó đào tạo được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục

có những đống góp tích cực cho tổ chức, giúp đỡ nhân viên hoàn thành côngviệc hiện tại tốt hơn [12, tr 193]

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụnghiệu quả nguồn nhân lực hiện có thông qua việc giúp cho người lao động hiểu

rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp, thực hiện chức năng,nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, nâng cao khả năng thích nghi với sựthay đổi công việc trong tương lai

Đối với người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập, mang lại cho họcảm giác được quan tâm và cảm nhận vai trò quan trọng của mình trong tổ

chức từ đó tạo sự gắn bó với tổ chức và tích cực làm việc hơn Đó cũng là mộttrong những yếu tố tạo nên động cơ lao động

Hiện nay, trong tổ chức có hai hình thức đào tạo chủ yếu: Thứ nhất,

đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay cóthể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những

chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo Thứ hai, đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm

trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp Bộ phận nguồn nhân lực có thểcung cấp các khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việcvới các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo vềnhu cầu nguồn nhân lực

Ngoài ra, tùy thuộc vào từng mục tiêu cụ thể cũng như dựa vào đốitượng cần được đào tạo hay phát triển thì công ty có những hình thức đào tạothích hợp

- Đối với cán bộ quản lý hay chuyên viên thì có hình thức đào tạokhác với công nhân nhất là việc tổ chức hội nghị, thảo luận…

- Đối với công nhân thì có thể sử dụng hình thức đào tạo tại chỗ, sửdụng các bài thuyết trình hay có thể luân phiên nơi làm việc…

Mặc khác khi cho công nhân đi học hoặc đào tạo công nhân bằng hìnhthức nào đó sẽ khiến cho họ một cảm giác về vai trò của mình trong công ty

và cũng cho họ thấy được mỗi quan tâm của công ty với họ từ đó tạo cho họ

sự gắn bó với công ty hơn và tích cực làm việc hơn

1.3.5 Bản thân công việc

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên.Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc khi làm một nhiệm vụ hứng thú vàtrách nhiệm [12, tr 247]

- Nhiệm vụ hứng thú

Nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn khi làm một công việc, một nhiệm vụthích thú Đó là lý do tại sao các công ty ngày nay thường áp dụng chươngtrình phong phú hóa công việc

Phong phú hóa công việc có thể được thực hiện bằng nhiều cách như đểnhân viên có nhiều tự do trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, khuyếnkhích nhân viên tham gia vào các quyết định Giao trách nhiệm cá nhân đốivới công việc, khuyến khích nhân viên giao lưu qua lại với nhau, cho nhânviên thấy rằng vai trò của ai cũng quan trọng, cung cấp các thông tin phản hồi

về hiệu quả công tác…

-Trách nhiệm

+ Công việc đòi hỏi mức phấn đấu

+ Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích

+ Cảm giác hoàn thành công việc

+ Có cơ hội được thăng tiến

1.3.6 Cơ hội thăng tiến

Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, họ luôn khao khát tìmkiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp Họ cố gắng hoàn thiện công việc

để có sự thăng tiến trong công việc, muốn khẳng định vị trí của mình với đồngnghiệp, với những người xung quanh, mong muốn được làm ở vị trí cao hơn

để có quyền lực hay mức lương cao hơn Điều nay đòi hỏi các công ty phải chútrọng đề cao đến các nhu cầu của cán bộ và nhân viên, đòi hỏi sự công nhậnthành tích cũng như chế độ lương thưởng phù hợp và công bằng không nhữngbên trong mà cả bên ngoài tổ chức Trong một quá trình làm việc lâu dài, đápứng sự nổ lực của người lao động công ty cần mở rộng con đường thăng tiếntrong nghề nghiệp để tạo động lực làm việc cho người lao động

Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hộithăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để

khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầuđược tôn trọng của người lao động Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người laođộng được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyềnhạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều

đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích ngườilao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cánhân phát huy hết khả năng của chính mình

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cầnphải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp củangười lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đikèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiếtcho nhiệm vụ mới

Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng,tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thànhtích, kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạtđúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ

1.3.7 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày,

nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động vàhiệu quả công việc của người lao động

Môi trường và điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì nó liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm; bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ ánh sáng tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, tinh thần, giờ giấc làm việc, các phương tiện làm việc sạch sẽ hiện đại, trang thiết bị phù hợp [11]

Môi trường làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc,

có nhiều điều kiện để phát huy năng lực

Ngược lại, môi trường làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao độnglàm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần,chán nản và bất mãn trong công việc

Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phảicung cấp cho họ một môi trường làm việc với các điều kiện sau đây: [12, tr247]

• Chính sách hợp lý • Điều kiện làm việc thoải mái

• Giờ làm việc linh hoạt • Đồng nghiệp hợp tính

• Chia sẻ công việc • Biểu tượng địa vị phù hợp

• Tuần lễ làm việc dồn lại

Cụ thể người lao động muốn được cung cấp cho họ một môi trườnglàm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơilàm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đacho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộlao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động,đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn,điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻthông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua,đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó ngườilao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiếnthức, kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn,những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người laođộng sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc

hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa nhữngngười lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.

1.3.8 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một công việc rất quantrọng bởi vì nó là cơ sở để các nhà quản trị xem xét, động viên, khen thưởnghay kỉ luật, là căn cứ để tính toán trả lương cho nhân viên một cách công bằng

và khách quan Nhân viên nào hoàn thành tốt công việc được giao sẽ đượcđánh giá cao và được khen thưởng, ngược lại những người không hoàn thànhnhiệm vụ được giao sẽ bị xử phạt tùy theo mức độ

Mục đích của việc đánh giá là nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện côngviệc trong tổ chức, ngoài ra nó sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mìnhđồng thời khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn

Đánh giá thực hiện công việc cũng liên quan đến các hoạt động kháccủa quản trị nhân sự Nhờ vào kết quả đánh giá nhân viên, nhà quản trị sẽ xemxét và đưa ra những quyết định chính xác

Do đó kết quả đánh giá là cơ sở để các nhà quản lý thực hiện các chínhsách đãi ngộ nhân sự, giúp xác định được năng lực của đội ngũ nhân viên củamình cũng như làm cơ sở để thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sựđồng thời giúp cho nhà quản lý đề ra các kế hoạch, các chương trình nhân sựphù hợp nhằm tạo động lực cho người lao động Hơn nữa công tác đánh giánhân sự này còn đưa thông tin phản hồi tới người lao động để từ đây ngườilao động có thể tự mình điều chỉnh công việc của mình để đạt kết quả tốt hơn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận từ các khái niệm cơ bản

về nhu cầu, động cơ, động lực đến lý luận sâu hơn về tạo động lực làm việc chongười lao động, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, các thuyết về tạođộng lực và những nội dung cơ bản về tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp Đây là cơ sở lý luận để phân tích thực trạng và xây dựng các giảipháp tạo động lực lao động trong tổ chức ở các chương sau