Xây dựng một số biện pháp nhằm hoạn thiện kênh phân phối công ty bánh kẹo Hải Hà.doc.DOC

Xây dựng một số biện pháp nhằm hoạn thiện kênh phân phối công ty bánh kẹo Hải Hà

Đề tài: Xây dựng một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bánh kẹo hải hà.

chơng 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống kênh phân phối

1 Bản chất của các kênh phân phối

1.1.

1.1 Định nghĩa và vai trò của hệ thống và chính sách phân phối

Quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp không chỉdừng lại ở giai đoạn sản xuất ra sản phẩm rồi cất vào kho chờ ngời đếnlấy mà bản thân doanh nghiệp phải đảm nhận và kiểm soát dòng sảnphẩm của mình từ khâu sản xuất ở nhà máy cho đến khâu tiêu thụ cuối

phẩm của mình từ khâu sản xuất ở nhà máy cho đến khâu tiêu thụ cuối

cùng và thu tiền về

Trong môi trờng của nền kinh tế thị trờng các nhà sản xuất phải

tự mình đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên có rất ít trờnghợp nhà sản xuất có thể bán trực tiếp tất cả các sản phẩm của mình đếntận tay ngời tiêu ding cuối cùng mà thờng phải thông qua các tổ chứctrung gian nh các Công ty th các Công ty thơng mại, các nhà bán buôn, các đại lý, cácơng mại, các nhà bán buôn, các đại lý, cácnhà bán lẻ,… Tức là phải thiết lập nên một hệ thống và chính sách Tức là phải thiết lập nên một hệ thống và chính sách

nhà bán lẻ,… Tức là phải thiết lập nên một hệ thống và chính sách Tức là phải thiết lập nên một hệ thống và chính sách

phân phối nhằm đảm bảo chuyển giao sản phẩm của doanh nghiệp từkhâu sản xuất sang khâu tiêu thụ và tiêu thụ đợc sản phẩm

Đối với một nhà sản xuất, chính sách phân phối bao gồm đầu tiên

là việc lựa chọn loại hình, số lợng các cơ sở trung gian đợc sử dụng đểlàm chức năng phân phối sản phẩm Tiếp đến là xác định các thể thứcquan hệ thơng mại cho phép nhà sản xuất kiểm soát đợc hoạt động củamạng lới thơng mại đợc thiết lập

Đối với nhà sản xuất chính sách phân phối đóng vai trò rất quantrọng vì các lý do sau:

trọng vì các lý do sau:

- Chính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình của nềnChính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình của nềnkinh tế kế hoạch hoá tập trung, trong điều kiện của nền kinh tếthị trờng bản thân nhà sản xuất phải tự mình lo lấy “đầu vào”

“đầu ra” Tức là phải tự mình tìm kiếm thị tr

“đầu ra” Tức là phải tự mình tìm kiếm thị trờng, khách hàng đểtiêu thụ những sản phẩm hàng hoá, dịch vụ do mình sản xuất ra.Tốc độ tiêu thụ sẽ quyết định nhịp độ sản xuất

- Hệ thống phân phối là cơ cấu cứng, phải mất nhiều thời gian mớixây dựng đợc và rất khó thay đổi

- Các nhà sản xuất rất khó kiểm soát đợc hoạt động của hệ thốngphân phối Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông quacác nhà phân phối trung gian mà bản than họ lại bị lôi kéo, mờichào bởi các nhà sản xuất cạnh tranh Trong bối cảnh đó ngời takhó mà kiểm soát đợc tập tính và thái độ của các nhà phân phối.

1.2 Chức năng của hệ thống phân phối

Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vàoquá trình vận hành của hệ thống phân phối Nguyên tắc chung là mỗikhi sản phẩm đã đợc sản xuất phải luôn đợc cung ứng đến ngợc cung ứng đến ngời tiêudùng Tổ chức của hệ thống phân phối phải đảm bảo:

- Cung ứng đầy đủ về số lCung ứng đầy đủ về số lợng và chất lợng sản phẩm theo yêu cầucủa ngời mua Không đợc để xẩy ra trờng hợp thiếu hàng

- Phải cung cấp hàng đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu

- Phải lựa chọn hợp lý các điểm bán hàng về số lPhải lựa chọn hợp lý các điểm bán hàng về số lợng và chất lợng

Đối với các cá nhân và tổ chức làm công tác phân phối phảo đảm bảo

Đối với các cá nhân và tổ chức làm công tác phân phối phảo đảm bảo

- Dự báo biến động của thị trờng

- Dự trữ hàng để thoả mãn nhu cầu trong tơng lai

- Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo sự chú ý của khách hàng

- Bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng.Bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng

- Hoàn thành nghĩa vụ tài chính đối với nhà sản xuất

1.3 Cấu trúc của hệ thống phân phối

1.3 Cấu trúc của hệ thống phân phối

Hầu hết các nhà sản xuất đều làm việc với những trung gian tiếpthị để đa sản phẩm vào thị trờng Họ cố tạo đờng Họ cố tạo đợc một kênh phân phối.Chúng ta định nghĩa kênh phân phối (distribution channel) nh là tậphợp những cá nhân hay những cơ sở chấp hữu (take title), hoặc hỗ trợviệc chuyển nh

việc chuyển nhợng quyền sở hữu một hàng hoá hay dịch vụ nào đó, khichuyển nó từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng

Nhà sản

xuất

Khách hàng

Nhà sản

xuất

Ng ời bán lẻ

Nhà sản

Khách hàng

Khách hàng

Tuỳ theo tính chất của sản phẩm, tiền lực của doanh nghiệp mà

có thể chọn một trong những kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau:

1.3.1 Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp)

Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận taykhách hàng mà không qua các tổ chức trung gian Ba cách bán trực tiếpchủ yếu là:

+ Bán đến từng nhà

+ Bán theo th đặt hàng đặt hàng

+ Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất

Loại cấu trúc này thờng áp dụng cho những loại hình sản phẩm côngnghiệp đặc biệt nh máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, … Tức là phải thiết lập nên một hệ thống và chính sách máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, … Tức là phải thiết lập nên một hệ thống và chính sách

1.3.2 Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp)

Chỉ có một trung gian bán hàng Trong thị trờng hàng tiêu dùng,trung gian này thờng là những nhà bán lẻ, trong thị trờng hàng kỹnghệ, đó thờng là nhà môi giới hay đại lý bán hàng

Nói chung loại hình này cũng thờng áp dụng cho các sản phẩm côngnghiệp Số lợng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấptrung gian

1.3.3 Kênh phân phối dài

- Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian Trong thị trờng hàng tiêudùng, đó thờng là nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trờng là nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trờng hàng kỹnghệ thì đó có thể là bộ phận phân phối của công ty và các nhàbuôn

- Kênh ba cấp: có ba cấp trung gian Trong một số nghành, chengiữa ngời bán sỉ và bán lẻ là một ngời bán buôn (a jobber) Ngờibán buôn mua từ ngời bán sỉ bán lại cho những ngời bán lẻ nhỏhơn, vì thờng ngờng ngời bán sỉ không giao dịch với những ngời bán lẻquá nhỏ

Cũng có những đờng dây phân phối cấp cao hơn những không thôngdụng lắm

Sơ đồ 1:Thí dụ về các kênh với cấp khác nhau

Kênh zero cấp:

Kênh một cấp:

3

Kênh hai cấp:

Kênh hai cấp:

Kênh ba cấp:

1.4 Những kiểu lu chuyển trong kênh

Những bộ phận trong kênh phân phối nối kết với nhau bằngnhiều kiểu lu chuyển Quan trọng nhất là những kiểu lu chuyển phẩmvật, lu chuyển sở hữu, lu chuyển tri chả, lu chuyển thông tin và luchuyển quảng bá

Lu chuyển phẩm vật (physical flow) diễn tả việc chuyển hàng hoáphẩm vật từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi thành hàng tiêu

phẩm vật từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi thành hàng tiêu

dùng cho khách Những linh kiện hay nguyên vật liệu đầu vào đợc luchuyển từ nhà cung ứng qua các công ty vận tải đến nhà kho của xínghiệp sản xuất Sau đó những sản phẩm hoàn chỉnh đợc nhập kho vàchuyển tới các đại lý hay chuyển theo yêu cầu của khách hàng

Lu chuyển sở hữu (titleflow) mô tả việc chuyển quyền sở hữu từ bộphận này sang bộ phận khác trong đờng dây Nguyên vật liệu đầu vào

đợc chuyển quyền sở hữu từ các nhà cung ứng sang các nhà sản xuất vàsau đó quyền sở hữu các sản phẩm hoàn chỉnh đợc chuyển từ nhà sảnợc chuyển từ nhà sản

xuất đến các lái buôn rồi đến tay ngời tiêu dùng Nhng nếu các nhàbuôn chỉ nhận sản phẩm dới dạng ký gửi thì nh thế là họ không có mặt thế là họ không có mặt

trong lu chuyển sở hữu

Lu chuyển chi trả (payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơnqua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho nhà buôn, nhà buônchi trả cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho các nhà cung ứng.Ngoài ra còn có việc chi trả cho ngời vận tải hoặc thuê lu kho.u kho

Lu chuyển thông tin (Information flow) cho thấy các bộ phận trong ờng dây trao đổi thông tin với nhau Có thể trao đổi giữa hai bộ phận

đ-kế cận hoặc không đ-kế cận nhau

Lu chuyển cổ động (Promotion flow) mô tả những dòng ảnh hởng có

định hớng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ

bộ phận này đến bộ phận khác trong đờng dây Các nhà cung ứngquảng cáo tên tuổi và mặt hàng của mình với nhà sản xuất cũng nh vớingời tiêu dùng với hy vọng sẽ tạo ảnh hởng tới nhà sản xuất khiến họchấp nhận mặt hàng cung ứng của mình Nhà sản xuất thì cổ động vớinhà buôn, và với khách hàng

Một cách lý tởng, vì sự thành công của cá nhân các thành viêntuỳ thuộc vào thành công của cả đ

tuỳ thuộc vào thành công của cả đờng dây, nên mọi cơ sở trong đờngdây đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình phối hợpmục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của cácthành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả đờng dây.Mỗi cơ sở phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sựhoạt động của cả đờng dây Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và bán lẻ phải

bổ xung nhu cầu của nhau và phối hợp để tạo đợc nhiều lợi nhuận hơn

so với khi hoạt động một mình Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt,cung ứng và thoả mãn thị trờng chủ đích tốt hơn

Nhng cá nhân các thành viên thờng không có cái nhìn toàn cục

nh thế Họ thờng quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn củamình và những giao dịch đến những cơ sở kế cận trong đờng dây.Trong khi việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung đôi khi lại cónghĩa là phải từ bỏ những mục tiêu cá nhân, điều này là không thể có

đợc Tuy rằng các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhng họ vẫn thờnghoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ Họ thờngkhông đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làmgì và nhận đợc lợi ích gì Những bất đồng về vai trò và mục tiêu nh thếdẫn đến xung đột trong kênh xung đột trong kênh.

Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các cơ sở cùng cấpcủa kênh Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác

nhau về mức độ quảng cáo cũng nh việc lấn chiếm lãnh thổ đã đợcphân sẽ gây ra những xung đột giữa chính các cơ sở cùng cấp của mộtkênh.

kênh

Xung đột chiều dọc thờng thấy hơn và xẩy ra giữa các cấp khácnhau trong cùng đờng dây (kênh) Những xung đột có thể xẩy ra khicông ty muốn cỡng chế các nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ vàquảng cáo Xung đột cũng có thể do công ty qua mặt nhà bán sỉ đểgiao hàng tận nơi cho những nhà bán lẻ lớn

giao hàng tận nơi cho những nhà bán lẻ lớn

Để toàn đờng dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò củatừng thành viên, và các xung đột phải đợc điều giải hữu hiệu Sự hợptác, chuyên biệt hoá vai trò và điều giải xung đột trong đờng dây chỉthực hiện đợc với một cấp lãnh đạo vững mạnh Đờng dây sẽ hoạt độngtốt hơn nếu có một cơ sở hay một guồng máy điều hành có quyền lựcphân chia lực lợng hợp lý trong đờng dây, có quyền phân nhiệm vụ và

điều giải xung đột

2.2 Tổ chức kênh

2.2.1 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị dọc

Một trong những bớc tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là

sự xuất hiện những hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với các kênh tiếp thịtruyền thống Dới đây ta sẽ đối chiếu hai kiểu tổ chức kênh nói trên:

Một kênh tiếp thị truyền thống

Một kênh tiếp thị truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán

sỉ và nhà bán lẻ độc lập Mỗi nhà là một doanh nghiệp riêng luôn tìm

sỉ và nhà bán lẻ độc lập Mỗi nhà là một doanh nghiệp riêng luôn tìm

cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của

cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của

cả hệ thống cũng đợc Không một thành viên nào thực sự nắm quyềnkiểm soát toàn phần hay đáng kể đối với thành viên khác, và không cóguồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và giải quyếtsung đột

Một hệ thống tiếp thị dọc (VMS: vertical marketing system)bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động nh một thểthống nhất Hoặc một thành viên này là chủ của các thành viên khác,hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi cácthành viên kia phải hợp tác VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhàbán lẻ, hay nhà bán sỉ thống trị Theo Mc Cammon VMS đợc thể hiện

nh là: “một mạng lới có trơng trình trọng tâm và điều hành một cáchchuyên nghiệp, đợc hoạch định để đạt mức tiết kiệm trong hoạt độngtiếp cận đ

tiếp cận đợc thị trờng nhiều nhất” VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt

động của kênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ lo đitheo lợi ích của mình Nó đạt đợc sự tiết kiệm qua quy mô, khả năngmua bán, và xoá bỏ đợc những công việc trùng lặp VMS đã trở thànhkiểu phân phối chủ yếu trong thị trờng hàng tiêu dùng.

Chúng ta sẽ xem xét các kiểu VMS đợc thể hiện trong bảng dới

đây: mỗi loại có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụngquyền lực lãnh đạo trong đờng dây

Trong một VMS công ty (tập đoàn), sự hợp tác và điều giải xung

đột đạt đợc nhờ có một chủ sở hữu tại nhiều cấp trong kênh.Trong mộtVMS hợp đồng, các nhiệm vụ và guồng máy điều hành đợc thiết lậpqua những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau Trongmột VMS đợc hỗ trợ, sự lãnh đạo nằm trong tay một hay vài thành viênnổi bật nhất của kênh

VMS CÔNG TY Một VMS công ty kết hợp các bớc sản xuất vàphân phối về cùng một chủ sở hữu Trong những hệ thống hợp tácthống nhất đó, sự hợp tác và điều giải xung đột đợc thực hiện quanhững cung cách tổ chức thông thờng

VMS hợp đồng Một VMS hợp đồng (contractual VMS)

bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều cấp sản xuất và phân phối khácnhau cùng thống nhất chơng trình của họ lại trên cơ sở những hợp đồngnhằm đạt đợc sự tiết kiệm và hiệu quả doanh số cao hơn khi hoạt độngmột mình Những VMS hợp đồng đã bành trớng mạnh trong nhữngnăm gần đây và trở thành một bớc tiến ý nghĩa nhất trong nền kinh tế.Các VMS hợp đồng có 3 kiểu:

Sơ đồ 2:

Sơ đồ 2: Kênh tiếp thị thông thờng và các hệ thống tiếp thị dọc

kiệm trong mua hàng để cả nhóm có thể cạnh tranh hữu hiệu vớicác tổ chức chuỗi lớn

 Hợp tác xã ngời bán lẻ Các nhà bán lẻ có thể khởi xớng và tổchức một doanh nghiệp mới với sở hữu chung để làm việc buônbán sỉ và nếu đợc thì sản xuất luôn Các thành viên tập chungviệc mua của họ thông qua hợp tác xã ngời bán lẻ và cùng hoạch

định việc quảng cáo chung Lợi nhuận đợc chia cho các thànhviên tơng xứng với những sự mua của họ Những nhà bán lẻ

Kênh tiếp

thị thông th

ờng

VMS có hợp đồng

VMS Hợp

nhất

Hệ thống tiếp thị dọc

nhà sx bảo

trợ

Hệ bán lẻ

độc quyền kinh tiêu do nhà sx bảo trợ

Hệ độ quyền kinh

quyền kinh

tiêu do một công ty dv bảo trợ

không phải xã viên cũng có thể mua ở hợp tác xã nhng không

đ-ợc chia lời

 Các tổ chức độc quyền kinh tiêu Một thành viên trong kênh đợcgọi là ngời độc quyền kinh tiêu có thể nối vài công đoạn liên tụctrong quy trình sản xuất - phân phối Độc quyền kinh tiêu(franchising) là bớc phát triển nhanh nhất và hấp dẫn nhất củahoạt động bán lẻ trong mấy năm qua Mặc dù dựa trên một sốquan niệm cũ, nhng một số hình thức của độc quyền kinh tiêu thìhoàn toàn mới mẻ Cần phân biệt 3 dạng độc quyền kinh tiêu:

 Thứ nhất là hệ thống độc quyền kinh tiêu của ngời bán lẻ

do nhà sản xuất bảo trợ, tiêu biểu là trong ngành xe hơi.Thí dụ nh hãng Ford, cấp giấy phép cho các nhà buôn bán

xe của họ, các nhà buôn là những nhà kinh doanh độc lập

đồng ý thoả đáp các điều kiện về việc bán và cung ứng dịch

vụ cho khách

 Thứ nhì là hệ thống độc quyền kinh tiêu của ngời bán sỉ donhà sản xuất bảo trợ

 Thứ ba là hệ thống kinh tiêu của ngThứ ba là hệ thống kinh tiêu của ngời bán lẻ do một công

ty bảo trợ ở đây một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức cảmột hệ thống để đa dịch vụ của họ đến với khách hàng.a dịch vụ của họ đến với khách hàng

2.2.2 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị hàng ngang

Một phát triển khác về mặt tổ chức đờng dây (kênh) là sự sẵnsàng của hai hay nhiều công ty ở một cấp hợp lại với nhau để khai thácmột thời cơ nào đó mới xuất hiện Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹthuật, sản lợng và các tài lực tiếp thị để phiêu lu một mình, hoặc là họngại rủi ro, hoặc nhìn ra một sức mạnh mới khi hợp tác với công tykhác Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâudài, hoặc lập một công ty riêng Một số nhà kinh tế gọi đây là

dài, hoặc lập một công ty riêng Một số nhà kinh tế gọi đây là tiếp thị cộng sinh

3 Những quyết định về lựa chọn và quản trị kênh

3.1 Các tình huống và các bớc của quá trình lựa chọn kênh

Các quyết định về việc lựa chọn kênh phân phối và các tổ chứctrung gian đợc đặt ra cho các nhà sản xuất trong các trờng hợp sau:ờng hợp sau:

- Khi nhà sản xuất đa ra thị trờng một loại sản phẩm hoặc dịch vụmới

- Khi nhu cầu hay tập tính của ngời tiêu dùng thay đổi (mức sống

đợc cải thiện, thời gian làm việc tăng, cấu trúc dân c thay đổi ) thay đổi )

- Khi mà cấu trúc của hệ thống bán hàng, thị phần của các kênhphân phối thay đổi hoặc khi xuất hiện những kênh phân phốimới

- Khi đối thủ cạnh tranh bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi tiêuchuẩn lựa chọn hệ thống phân phối

- Khi nhà sản xuất thay đổi chiến lợc và muốn bán sản phẩm củamình ở những kênh phân phối khác so với hệ thống thông th

mình ở những kênh phân phối khác so với hệ thống thông thờng.Việc nghiên cứu lựa chọn các kênh phân phối đợc tiến hành chialàm 4 giai đoạn:

a) Bớc đầu tiên là lựa chọn độ dài của các kênh phân phối

b) Tiếp theo, đối với mỗi một loại kênh phải tiến hành tính toán lựachọn số lợng các cơ sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm.Việc tính toán này phải đợc thực hiện theo từng vùng địa lý trênnguyên tắc đảm bảo phân phối sản phẩm đến ngời tiêu dùng nh-

ng phải tránh sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp giữa các nhà phânphối của chính doanh nghiệp sản xuất

phối của chính doanh nghiệp sản xuất

c) Tuyển chọn các tổ chức, công ty, hoặc các cửa hàng cụ thể đảmnhận vai trò nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

d) Xác định phơng thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm

3.2 Lựa chọn danh sách các nhà phân phối:

Để có đợc một hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cầnthiết phải tiến hành lựa chọn danh sách các nhà phân phối mà họ muốnhợp tác Sau đó đối với mỗi một kênh phân phối cần phải tiến hànhtheo các b

- Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng

- Mức độ trung thành của nhà phân phối đối với các quy định,chính sách thơng mại của nhà sản xuất

Bảng 1: 8 tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn 1 kênh phân phối:

Các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn

Hình ảnh Hình ảnh của kênh phân phối liệu có tác động

tích cực đến hình ảnh của sản phẩm?

Mục tiêu Kênh phân phối có phù hợp với thói quen mua

bán của khách hàng

Thời hạn

Thời hạn Thời gian cần thiết để phát triển kênh phân

phối liệu có phù hợp với mục tiêu của doanhnghiệp?

Khả năng sinh lãi Việc sử dụng kênh phân phối liệu có cho phép

doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận đề ra?

Khả năng kiểm

soát

Liệu doanh nghiệp có khả năng kiểm soát đợc

sự hoạt động của kênh phân phối?

Tính năng động Kênh phân phối có đợc tính năng động cần

thiết?

Tính tơng thích Kênh phân phối mới liệu có tác động thế nào

đến hệ thống phân phối hiện hành của doanhnghiệp?

Sự khác biệt Kênh phân phối mới liệu có điểm nào khác

biệt với các ý tởng đang đợc các đổi thủ cạnhtranh tìm kiếm?

3.3 Kích thích các thành viên của kênh

Giới trung gian phải đợc thờng xuyên kích thích để làm đến mứctốt nhất Các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh cũng là mộtvài kích thích, nhng cũng cần bổ xung bằng việc thờng xuyên giám sát

và khích lệ của nhà sản xuất Nhà sản xuất không phải chỉ bán hàngqua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt

đầu bằng nỗ lực của nhà sản xuất để hiểu đợc nhu cầu và ớc muốn củacác trung gian

các trung gian

Những đề nghị đợc liệt kê dới đây nhằm giúp ta hiểu hơn về giớitrung gian:

Giới trung gian không phải là một khâu đợc thuê mớn nằmtrong dây truyền do nhà sản xuất tạo ra, mà có thể là một thịtrờng độc lập Sau một số thử nghiệm, họ đã ổn định vớimột kiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năng mà

một kiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năng mà

họ cho là tất yếu theo chiều hớng các mục tiêu riêng của họ,

họ định ra những chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào họcảm thấy đợc tự do làm điều đó

Giới trung gian thờng hành động nh một nhân viên mua báncho khách hàng và chỉ sau đó mới nh một đại lý bán cho các một đại lý bán cho các

nhà cung ứng của họ Họ quan tâm đến việc bán bất kỳ sảnphẩm nào mà khách muốn mua

Các trung gian cố gắng ghép mọi món hàng họ bán vào mộtchùm, một nhóm mà họ có thể bán chung cho các kháchhàng Nỗ lực bán hàng của họ trớc hết là bán cả một nhómhàng hơn là từng món hàng riêng lẻ

Trừ khi có khuyến khích, còn không th

Trừ khi có khuyến khích, còn không thờng thì trung gianờng thì trung giankhông ghi chép việc bán từng nhãn hàng một Những thôngtin hữu dụng trong phát triển sản phẩm, định giá, làm bao bìhay hoạch định quảng bá sẽ bị chìm mất trong hệ thống sổsách thiếu tiêu chuẩn của giới trung gian, và đôi khi còngiấu giếm không cho các nhà sản xuất biết tới

3.4 Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của ngời trunggian theo những tiêu chuẩn nh định mức doanh số đạt đợc, mức độ lukho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoáthất thoát hoặc h hỏng, mức hợp tác trong các tr hỏng, mức hợp tác trong các trơng trình quảng cáo vàhuấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách

Nhà sản xuất thờng đặt định mức doanh số cho trung gian Saumỗi thời kỳ, nhà sản xuất có thể cho lu hành một danh sách mức doanh

số đạt đợc của từng nhà trung gian Danh sách này có thể kích thíchngời trung gian ở hạng thấp hơn cố gắng vơn lên, còn ngời trung gian

có thứ hạng cao thì cố gằng duy trì và tăng hơn nữa Mức doanh số đạt

đợc của các trung gian có thể đợc so sánh với mức họ đã đạt trong kỳtrớc đó Tỷ lệ tăng tiến bình của cả nhóm có thể đợc dùng nhợc dùng nh một tiêuchuẩn

4 Những quyết định phân phối hàng hoá vật chất

Khảo sát khía cạnh vật chất của việc phân phối nghĩa là, làm thếnào các công ty lu kho, xử lý và chuyển hàng hoá để chúng có mặttrong tầm tay khách hàng vào đúng chỗ và đúng lúc Việc thu hút vàthoả mãn đợc khách hàng đã chịu ảnh hởng rất lớn bởi khả năng phânphối hàng hoá của ngời bán ở đây, chúng ta sẽ sem xét bản chất, cácmục tiêu, các hệ thống, và các khía cạnh tổ chức của việc phân phối

mục tiêu, các hệ thống, và các khía cạnh tổ chức của việc phân phối

hàng hoá

4.1 Bản chất của sự phân phối hàng hoá vật chất

Phân phối hàng hoá vật chất (physical distribution) (trái với hànghoá dịch vụ) bao gồm các dịch vụ có liên quan đến việc lập kế hoạch,thực hiện và kiểm soát các dòng lu chuyển nguyên liệu cũng nh thànhphẩm từ nơi sản xuất tới nơi sử dụng nhằm đáp ứng đợc nhu cầu củangời tiêu dùng với một mức lãi nào đó Những yếu tố chính của phốithức phân phối hàng hoá vật chất đợc trình bầy nh hình dới đây:

L u kho 10%

Đóng gói 5%

25% doanh số của công ty bán lại Các chuyên gia tin rằng có thể tìm

đợc những khoản tiết kiệm lớn trong lãnh vực phân phối hàng, vốn đợccoi nh "giới hạn cuối cùng cho các tiết kiệm chi phí", hay là "vùng đencủa việc tiết kiệm" Những quyết định về phân phối hàng một khikhông ăn nhịp, sẽ đa tới chi phí cao Có tình trạng cha khai thác hếttiềm lực trong việc phối hợp các cách quyết định về mức lu kho, cáccách vận tải, địa điểm của nhà máy, kho bãi và cửa hàng

Phân phối hàng không chỉ là một loại chi phí, mà còn là mộtcông cụ hữu hiệu tạo sức cầu Nhiều công ty có thể thu hút thêm kháchhàng nhờ đa ra đa ra đợc những dịch vụ tốt hơn, giá cả hạ hơn qua sự cải tiếnphân phối, tuy nhiên nhiều công ty bị mất khách vì không cung cấp đ

phân phối, tuy nhiên nhiều công ty bị mất khách vì không cung cấp đ

-ợc hàng đúng lúc, đúng thời điểm

4.2 Mục tiêu của việc phân phối hàng hoá vật chất

Nhiều công ty cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp đúng mặt hàng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu Tuy nhiên quan niệmnày chẳng hớng dẫn thực tế là bao Không một hệ thống phân phốihàng nào có thể đồng thời tăng lên tối đa sự phục vụ cho khách hàng vàgiảm tới tối thiểu chi phí phân phối Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa là

lu kho lớn hơn, vận chuyển cực tốt, nhiều kho bãi tất cả nhữngu kho lớn hơn, vận chuyển cực tốt, nhiều kho bãi tất cả những

chuyện đó làm tăng chi phí Còn mức chi tối thiểu nghĩa là vận tải rẻtiền, tồn kho ít, ít kho bãi

tiền, tồn kho ít, ít kho bãi

Một công ty không thể đạt tới phân phối hữu hiệu nếu cứ để từngquản trị viên phân phối tìm cách giảm chi phí riêng của phần việc họ.Các chi phí phân phối tơng tác lẫn nhau, và thờng theo kiểu nghịchchiều:

 Một quản trị viên vận tải a dùng đờng xe lửa thay vì hàng khôngmỗi khi có thể đợc Việc này giảm đợc chi phí vận chuyển Tuynhiên vì xe lửa chạy chậm nên nó giam vốn hoạt động của công

ty lâu hơn, làm chậm việc khách hàng chi trả và có thể khiếnkhách mua hàng của hãng cạnh tranh nếu hãng cạnh tranh phục

vụ nhanh hơn

 Bộ phận giao hàng thờng dùng những container rẻ tiền để giảmchi phí Nhng điều này gây ra tỉ lệ cao trong hàng h hỏng qua vậntải và làm khách hàng mất lòng

 Quản trị viên lu kho thơng lu kho quy mô thấp để giảm chi phí,nhng lại dễ bị cạn hàng, trả lại đơn đặt hàng, tăng công việc giấy

Trong việc chuyển hàng hóa tới nhà kho, nhà buôn và khách tiêu thụ,công ty có thể chọn trong 5 phơng tiện vận chuyển: Đờng sắt, đờngthủy, đờng bộ, đờng ống, đờng không.Đặc điểm của mỗi phơng tiệnvận tải đợc tóm lợc trong bảng dới đây:

tải, đờng sắt vẫn còn là phơng tiện vận tải lớn nhất nớc, chiếm tới 30%tổng hàng hoá tính theo tấn/dặm Đờng sắt là một trong những phờng sắt là một trong những phơngtiện đỡ tốn kém nhất để trở những thứ hàng kồng kềnh nh than, cát,khoáng mỏ, nông lâm sản qua những đoạn đờng xa

Đờng sắt gần đây đã bắt đầu gia tăng dịch vụ cho khách Họ đãthiết kế nhiều trang bị để xử lý những loại hàng đặc biệt cho hữu hiệuhơn, nh có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công

hàng trên đờng đi

bè và sà lan theo những đờng thuỷ ven biển trong nội địa Chi phí vậntải thuỷ rất thấp để trở những thứ hàng cồng kềnh, ít giá trị và không hthối nh cát, than, ngũ cốc, dầu và khoáng kim loại Mặt khác, đờngthuỷ cũng là phơng tiện vận tải chậm chạp nhất và rất tuỳ thuộc vào

điều kiện thời tiết

chiếm tới hơn 21% lợng hàng theo tấn/dặm Nó chiếm phần lớn trongvận tải nội thị, và ngày càng tăng lên trong cả vận tải ngoại thị (vận tải

từ thành phố này tới thành phố khác) Vận tải đờng bộ rất uyển chuyểntrong vấn đề lộ trình và thời biểu Nó có thể đa hàng tới từng nhà, tiếtkiệm đợc vận chuyển hàng từ xe tải lên hay xuống xe lửa vừa mất thìgiờ vừa hay dễ bị h hỏng Đ hỏng Đờng bộ là phơng tiện vận chuyển hữu hiệunhất cho các món hàng khối lợng ít, có giá trị cao Trong nhiều trờng

hợp chi phí của nó cũng rất cạnh tranh với đ

hợp chi phí của nó cũng rất cạnh tranh với đờng sắt và thờng nó phục

vụ nhanh hơn

và hoá chất từ gốc sản xuất tới các thị trờng

Đờng không. Vận tải đờng không chiếm cha tới 1% tổng hàng hoáa tới 1% tổng hàng hoá

trong n

trong nớc nhng đã trở thành phng đã trở thành phơng tiện vận tải quan trọng Mặc dù phítổn chuyên trở này khá cao hơn các phơng tiện khác nhng nó rất lý t-ởng khi ngời ta cần chuyên chở thật nhanh hoặc phải vơn tới các thị tr-ờng ở xa Đa số những hàng hoá trở bằng đờng không là loại dễ h thối(cá tơi, hoa mới cắt) và có giá trị cao, không cồng kềnh (thiết bị kỹthuật, đồ kim hoàn) Các công ty thấy rằng đờng không giúp họ giảmbớt mức lu kho cần thiết, số lợng kho bãi và chi phí đóng gói.ợng kho bãi và chi phí đóng gói

4.3 Lựa chọn phơng tiện vận tải

Trong việc lựa chọn phơng tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó,ngời quản trị phải xét tới 6 tiêu chuẩn Bảng 2 dới đây xếp hạng phơngtiện theo những tiêu chuẩn này Nh thế nếu ta cần tốc độ đờng không

và đờng bộ xếp hàng đầu Và qua bảng đánh giá này, đờng bộ là có vể

có nhiều thuận lợi nhất, điều này giải thích đợc tỉ lệ ngày càng tăng của

Mức tincậy

(đúng giờ hẹn)

Khả năng

(xử lý đủ loại hàng)

Mức khả

cung

(Phục vụ khắp nơi)

Chi phí

(tính theo dặm)

5 Phân phối sản phẩm: bán sỉ và lẻ

5.1 Bán lẻ

Bán lẻ (retailing) là tất cả những hoạt động có liên quan đến

việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến ng

việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến ng ời tiêu thụ cuối cùng để

họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.

Việc bán lẻ đợc thực hiện bởi không chỉ nhà bán lẻ mà còn bởinhà bán sỉ, nhà sản xuất Nhng doanh số chủ yếu thu đợc từ việc bán lẻvẫn do các nhà bán lẻ cầm trịch.Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhânviên, đờng bu điện, điện thoại, hay các máy bán lẻ, hoặc bán tận nhàngời tiêu thụ

Trụ sở chính của công ty đặt tại:

Số 25 Trơng Định – Quận Hai Bà Trng – Hà Nội

Tên giao dịch : HAIHA CONFECTIONERY COMPANYViết tắt : HAIHACO

Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên mọi miền của đất nớc và

đợc rất nhiều ngời u chuộng Để có đợc kết quả nh vậy công ty đã phải

cố gắng và nỗ lực rất nhiều trong suốt hơn 40 năm phấn đấu và trởngthành Quá trình này đợc tóm tắt nh sau:

 Giai đoạn từ năm 1959 Giai đoạn từ năm 1959 –– 1965: 1965:

Đây là giai đoạn đầu công ty mới thành lập với cái tên là xởng miếnHoàng Mai Nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất miến ăn từ nghuyên liệu là

đậu xanh Từ năm 1961 xởng miến Hoàng Mai sản xuất thành côngmặt hàng xì dầu, giải quyết thành công tình trạng nớc chấm trên thị tr-

ờng và chế biến tinh bột ngô Năm 1965 nhà máy đã hoàn thành kếhoạch 5 năm lần thứ nhất.

 Giai đoạn 1966 – 1975 :

Thời kỳ này cả nớc đang tiến hành xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội ởMiền Bắc và tập trung nguồn lực đánh Mỹ giải phóng Miền Nam Vàonăm 1966 xởng miến Hoàng Mai đổi tên thành “Nhà máy thực nghiệm,thực phẩm Hải Hà”

Vào tháng 6/1970, nhà máy tiếp nhận một phân xởng của HảiChâu bàn giao sang với công suất 900 (tấn/năm), với nhiệm vụ chính làsản xuất kẹo nha và đ

sản xuất kẹo nha và đợc đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm Hải Hà”

 Giai đoạn từ 1976 – 1985:

Vào thời kỳ này nhà máy trực thuộc bộ lơng thực và thực phẩm Tháng12/1976 nhà máy phê chuẩn phơng án thiết kế mở rộng nhà máy vớicông suất 6000 (tấn/năm), đồng thời nhà máy đầu t máy móc theo h-ớng cơ giới hoá thay thế dần thủ công

Năm 1977 nhà máy đã áp dụng thành công dây truyền sản xuấtkẹo chuối xuất khẩu

 Giai đoạn từ 1986 đến nay:

Năm 1987 nhà máy “Thực phẩm Hải Hà” một lần nữa đổi tên thành

“Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà” trực thuộc bộ công nhiệp và côngnhgệ thực phẩm Vào năm 1992, một lần nữa lại đổi tên thành “ Công

ty bánh kẹo Hải Hà” và tên này đợc giữ cho đến ngày nay

Năm 1993 thành lập liên doanh Hải Hà - Kotobuki chuyên sảnxuất kẹo cứng, bánh Snach, Cookies, bánh tơi, kẹo cao su

Năm 1995, thành lập công ty liên doanh Hải Hà - Kameda Dohoạt động không mang lại hiệu quả nên công ty này đã giải thể vàotháng 11/1998

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Mỗi một thời kỳ cụ thể Công ty bánh kẹo Hải Hà luôn đạt ra các chứcnăng nhiệm vụ cụ thể Trong cơ chế hiện này chức năng và nhiệm vụcủa Hải Hà đợc đặt ra là:

+ Tăng cờng đầu tờng đầu t chiều sâu với mục đích không ngừng nâng caochất lợng sản phẩm, tăng năng suất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩmnhằm mở rộng thị trờng, đáp ứng nhu cầu của mọi vùng thị trờng từthành thị đến nông thôn, từ thị trờng trong nớc ra thị trớc ra thị trờng nớc ngoài

+ Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị trờng mới, nhất là thị trờng phíanam và thị trờng xuất khẩu đồng thời không ngừng nâng cao trên thị tr-ờng cũ.

Ngoài ra công ty còn thực hiện một cố nhiệm vụ sau:

- Bảo toàn và phát triển vốn đợc nhà nớc giao

- Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nớc

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngời lao động ời lao động

Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà:

Công ty kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo và chế biến thực phẩmcho nhu cầu hàng ngày Ngay sau khi chuyển sang cơ chế thị trờng, thịtrờng bánh kẹo với nhiều loại hình khác nhau do các cơ sở sản xuấtkhác nhau, ngoài các cơ sở chuyên sản xuất bánh kẹo còn có sự thamgia của một số nhà máy đ

gia của một số nhà máy đờng nhà máy sữa Với sự cạnh tranh ngàycàng khốc liệt của cơ chế thị trờng, để tồn tại và phát triển doanhờng, để tồn tại và phát triển doanh

nghiệp phải không ngừng tìm mọi cách đổi mới t duy, tìm hớng đi

đúng Với sự nỗ lực của mình trong nhiều năm qua hiện công ty đã cómột chỗ đứng khá vững chắc, sản phẩm của công ry đã có mặt trên cả 3

một chỗ đứng khá vững chắc, sản phẩm của công ry đã có mặt trên cả 3

miền

Bắc – Trung – Nam và chiếm một thị phần không nhỏ đồng thời khảnăng cạnh tranh với các đối thủ nớc ngoài cũng đang có những tiếntriển rõ rệt

Các loại hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại Hải Hà đang kinh doanh:

Các mặt hàng của công ty đợc xếp vào loại phong phú đa dạng,công ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đ

công ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đa ra thị ờng nhiều loại sản phẩm mới Chính vì vậy hiện tại công ty có một

tr-ờng nhiều loại sản phẩm mới Chính vì vậy hiện tại công ty có một

danh mục sản phẩm khá hấp dẫn nh chúng ta sẽ đợc thấy dới đây: Với gần 100 mẫu mã sản phẩm các loại mà chủ yếu là bánh kẹo, vớihơn 30 loại bánh và hơn 60 chủng loại kẹo khác nhau phần nào cho tathấy đợc tầm vóc của Hải Hà

Bảng 3: Danh mục sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà

STT Tên sản phẩm XN bánh Tên sản phẩm XN kẹo cứng Tên sản phẩm Xn kẹo mềm

1 Bánh Cẩm chớng Kẹo cứng gối xốp nhân sôcôla K.hộp Caramen oval

2 Bánh Hải đờng Kẹo cứng gối xốp nhân dừa K.hộp Caramen tròn

3 Bánh quy Hải Hà Kẹo cứng gối nhân cam K.Caramen mềm

4 Bánh quy dầu dừa Kẹo cứng gối nhân cốm K.Cafê toffe 200g

5 Bánh quy bông cúc Kẹo cứng gối nhân gừng K.Sôcôla tròn 300g

6 Bánh quy Vanilla Kẹo cứng gối nhân me K.hộp cafe toffe oval

7 Bánh quy xốp Kẹo cứng gối nhân cà fê K.hộp butter toffe 350g

8 Bánh quy bơ Kẹo cứng gối nhân bạc hà K.cân Hứa Hà 450g

9 Bánh quy Violet Kẹo cứng gối nhân trà đào K.cân Hải Hà 950g

10 Bánh quy dừa Kẹo cứng gối nhân tâyduký K.dừa

11 Bánh quy bông lúa Kẹo cứng gối nhân walt disney K.sữa mềm

12 Bánh quy cam sữa Kẹo cứng gối nhân dâu K.xốp hoa quả

13 Bánh quy dừa sữa K.cứng gối nhân trong frandy K.cốm dừa

14 Bánh quy Vanussa Kẹo cứng gối nhân caramen sữa K.sôcôla bạc hà

15 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cam xoắn K.xốp me xoắn, chuối, xoài

16 Bánh Cr.vừng Kẹo cứng nhân dâu xoắn K.xốp gừng, dâu xoắn 105g

17 Bánh Cr.Dạ lan hơng Kẹo cứng nhân sôcôla xoắn K.sữa chua nhân dâu

18 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân ômai xoắn K.cafee gối K.cafee gối

19 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân táo xoắn Kẹo cứng nhân táo xoắn K.bắp bắp gối

20 Bánh Cr.Hoa quả Kẹo cứng nhân quýt xoắn K.cốm xoắn

21 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cheerry xoắn K.dừa gối

22 Bánh kẹp kem cân 500g Kẹo cứng nhân dừa xoắn K.chuối xoắn

23 Bánh kẹp kem cân 375g Kẹo cứng nhân moka xoắn Kẹo cứng nhân moka xoắn K.xoài xoắn

24 Bánh kẹp kem sôcôla dừa Kẹo cứng nhân cân xoắn 950g K.xốp cam gối

25 Bánh cân mặn Kẹo cứng nhân cân xoắn 900g K.xốp chuối gối

26 Bánh hộp thiếc Barrila Kẹo cứng nhân cân xoắn 450g K.xốp chanh gối

27 Bánh hộp thiếc lay ơn Bánh hộp thiếc lay ơn Kẹo cứng nhân cân xoắn 425g K.xốp dâu gối

28 Bánh hộp thiếc sunlight Kẹo cứng nhân cân hộp 250g K.xốp cốm gối K.xốp cốm gối

29 Bánh hộp thiếc sunflower

30 Bánh hộp thiếc S.theart

(Nguồn lấy tại phòng kính doanh) Nguồn lấy tại phòng kính doanh

2.3 Công nghệ sản xuất một số mặt hàng bánh kẹo chủ yếu

Sơ đồ 4: Quy trình công nghệ sản xuất bánh kem xốp

Sơ đồ 5: Công nghệ sản xuất bánh BISCUISE

Bao gói thủ công

cắt thanh

Phết kem

Quy trình sản xuất bánh quy đợc thực hiện nh sau:

Cho nghuyên liệu vào nồi theo tỷ lệ quy định sau đó đem nhàotrộn đều, tiếp đó tạo hình và đến công đoạn nớng bánh ở nhiệt độ thíchhợp, sau đó đem làm nguội và cuối cùng là công đoạn đóng túi, hoặcthêm công đoạn phủ Sôcôla song mới đem đóng túi, trớc khi đóng túi

đợc đem làm nguội

Sơ đồ 6 : Quy trình sản xuất kẹo mềm:

Nghuyên liệu(Đ ờng, mật, tinh bột, n ớc )

Hoà tan, lọc

Nồi nấu chân không

Làm nguội

Nồi nấu chân không

Thành hình

Bao gói

Đánh trộnCác phụ liệu

Quá trình sản xuất kẹo mềm đợc tiến hành nh sau:

Khi cho nghuyên liệu gồm đờng kính, mật, tinh bột theo một tỷ lệnhất định và một khối lợng nhất định tùy theo kích cỡ của nồi to hay nhỏ, sau

đó trộn đều với nhau càng đều càng tốt, tiếp đó hoà tan nghuyên liệu trong

n-ớc, sau khi hoà tan dem lọc để tách bỏ cặn bã Sau quá trình lọc thì đem nấu,nấu song là quá trình làm nguội Sau quá trình này mới là quá trình chộn thêmhơng liệu và nghuyên liệu phụ Trong quá trình sản xuất bánh kẹo ta phải biếtrằng không đợc cho nghuyên liệu phụ và hơng liệu vào ngay từ đầu và nấu vì

nh vậy sẽ làm giảm phẩm chất của hơng liệu nh: mất mầu, mất mùi, mất hơng

cị của phụ gia vì vậy các phụ liệu phải đợc cho vào lúc đã đợc làm nguội là tốtnhất Tiếp quá trình làm nguồi là công đoạn đánh xốp, tạo hình, tiếp đó đembao gói, đóng túi, và cuối cùng là qua KCS và nhập kho

Sơ đồ 7 : Quy trình sản xuất kẹo có nhân

1.5.

1.5 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty bánh kẹo Hải Hà

Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty đợc thể hiện dới sơ đồ sau:

Nguyên liệu (Đ ờng kính, tinh bột, n ớc )

Kẹo đầu đuôi, mật, n ớc, tinh bột

Hệ thống quản lý trên của công ty đ

Hệ thống quản lý trên của công ty đợc tổ chức theo mô hình quản lýtrực tuyến chức năng với 4 cấp quản lý bao gồm Tổng giám đốc, cácphó giám đốc, các phòng ban chức năng và các phân xởng sản xuất

Sơ đồ 8:

Sơ đồ 8: Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty Bánh kẹo Hải Hà

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

- Tổng giám đốc có nhiệm vụ điều hành chung mọi hoạt động củatàon công ty, quyết định mọi vấn đề của công ty và là ngời chịumọi trách nhiệm pháp lý cho các hoạt động san xuất kinh doanhcủa công ty

- Phó tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về kỹ thuật sảnxuất, đảm bảo chất lợng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới,cải tiến sản phẩm

Phòng

doanh

Phòng Giới thiệu sản phẩm

XN Bánh Phụ XN

trợ

XN Thực phâm Việt trì

trì

XN Bột dinh

d ỡng

Tổng Giám Đốc

Văn phòng

Hành chính

- Phó tổng giám đốc Tài chính chịu mọi trách nhiệmn về các hoatj

động tài chính, quản lý vốn và các nguồn ngân quỹ Xác địnhngân quỹ cho hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm báo cáovới chủ sở hữu (nhà nớc) về hiệu quả sinh lợi của công ty

- Phó tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về việc tiêu thụsản phẩm, các chiến lợc thúc đẩy thơng mại, xúc tiến bán

án phát triển công ty

+ Phòng kỹ thuật đầu t

+ Phòng kỹ thuật đầu t và phát triển và phong KCS có chức năngtheo dõi việc thực hiện quá trình công nghệ, đảm bao chất lợngsản phẩm, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

+ Văn phòng: có chức năng lập định mức thời gian cho các loạisản phẩm, tiền lơng tiền thởng cho cán bộ công nhân viên công

ty tuyển dụng công nhân viên và các hân sự thuê ngoài khi vàomùa vụ, phụ trách các vấn đề bảo hiểm, an toàn lao động, vệ sinhcông nghiệp, phục vụ, tiếp đón các đoàn khách

+ Phòng Tài vụ: có chức năng huy động vốn phục vụ cho sảnxuất, tính giá thành sản phẩm, xác định các kết quả kinh doanhcủa công ty, thanh toán các khoản nợ, vay và trả

+ Hệ thống nhà kho và phòng trng bày giới thiệu sản phẩm:Giới thiệu các sản phẩm mà công ty sản xuất đồng thời giaodịch và bán các mặt hàng trên Nhà kho có chức năng cấtgiữ, bảo quản các laọi nguyên vật liệu, các ản phẩm, đóngbao bì bảo quản và tiêu thụ sản phẩm

bao bì bảo quản và tiêu thụ sản phẩm

+ Phòng bảo vệ, y tế và nhà ăn của công ty thực hiện đápứng các nhu cầu an ninh an toàn cho toàn thể cán bộ côngnhân viên của công ty, duy tu, bảo trì, bảo dỡng các thiết bịmáy móc nhà xởng, trang thiết bị vật chất và của cải cảu