Xây dựng hệ thống kênh phân phối của công ty sông đà12.doc.DOC

Xây dựng hệ thống kênh phân phối của công ty sông đà12

LờI NóI ĐầU

Ngày nay, trong kinh doanh hoạt động marketing ngày càng khẳng định

đ-ợc vị trí quan trọng của mình Một doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả haykhông phụ thuộc rất lớn vào chiến lợc về marketing của mình thể hiện chủyếu ở các yếu tố về (Sản phẩm -Giá cả -Phân phối -Xúc tiến hỗn hợp) Phânphối đang khẳng định vị trí của mình trong các chính sách marketing củamỗi Công ty, đối với các doanh nghiệp thơng mại thì chính sách phân phốicàng khẳng định tầm quan trọng của mình

Theo xu hớng ngày nay, bất kể các doanh nghiệp sản xuất hay thơngmại đều tổ chức tiêu thụ hàng hoá của mình trực tiếp và qua các trung gian,không chỉ qua một cấp mà có thể qua nhiều cấp trung gian Các doanhnghiệp đều cố gắng xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của mìnhnhằm phát huy tối đa hiệu qủa của việc tiêu thụ hàng hoá Vậy : " Tại saophải sử dụng các trung gian trong hoạt động phân phối hàng hoá." Câu trảlời ở đây là : " Các trung gian đảm bảo việc phân phối hàng hoá rộng lớn và

đa hàng hoá đến các thị trờng mục tiêu, làm tăng hiệu xuất trong hoạt độngphân phối hàng hoá " Một công ty muốn phân phối hàng hoá của mình sẽrất khó khăn khi Công ty tự mình làm lấy, nhất là những Công ty mới đasản phẩm thâm nhập vào thị trờng, bởi khi đó Công ty sẽ tốn nhiều côngsức tiền của, nguồn nhân lực, thời gian Do đó, việc phân phối qua cáctrung gian có thể sẽ mang lại hiệu quả cao nhất cho sự phân phối hàng hoácủa Công ty

Nh vậy việc nghiên cứu và quyết định lựa chọn, xây dựng kênh phânphối nh thế nào cho phù hợp là một quyết định rất quan trọng mà ban lãnh

đạo Công ty cần phải thông qua Trong cơ chế thị trờng ngày nay việc đạt

đợc lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí khi đã đạt đợclợi thế cạnh tranh thì cũng rất khó trong việc duy trì lâu dài lợi thế đó khiCông ty áp dụng các chiến lợc về giá cả , quảng cáo Bởi vì khi đó đối thủcạnh tranh cũng có thể dễ dàng bắt trớc, trả đũa lại các chiến lợc đó Vì thếcác Công ty cả lớn và nhỏ đang dồn tâm chí của họ để tìm ra chiến lợcmarketing thích hợp có thể mang lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, việcphát triển hệ thống kênh phân phối để tìm lợi thế cạnh tranh dài hạn đangngày càng đợc nhiều doanh nghiệp quan tâm chú ý

Công ty Sông Đà -12 là Công ty trực thuộc Tổng Công ty Sông Đà,

là đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập, đợc Tổng Công ty giao trách nhiệm

và chịu trách nhiệm trớc Tổng Công ty về việc sản xuất và tiêu thụ sảnphẩm thép

Việt_ ý Trong thời gian qua Công ty đã cung cấp cho thị trờng nhiều mặthàng mẫu mã sản phẩm có chất lợng cao Sản phẩm mà Công ty phân phối

đã ngày càng chiếm lĩnh đợc sự tin tởng cao của ngời tiêu dùng Đối vớiviệc tiêu thụ sản phẩm thép Việt - ý trong thời điểm hiện nay Công ty Sông

Đà - 12 đã dần xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm rộng trên khắpthị trờng miền Bắc và Miền Trung

Nhng để có thể đạt đựơc hiệu quả cao trong hoạt động phân phối, pháttriển doanh số, tăng lợi nhuận đạt đợc mục tiêu đề ra thì việc xây dựng vàhoàn thiện phát triển hệ thống kênh phân phối cuả Công ty cả về bề rộnglẫn về bề sâu là một vấn đề rất khó khăn mang ý nghĩa chiến lợc đòi hỏiCông ty bỏ ra nhiều công sức

Sau quá trình thực tập tại Công ty Sông Đà - 12 Dới sự hớng dẫn của thầygiáo Lê Văn Hoa và sự giúp đỡ tận tình của các cán bộ nhân viên trong

Công ty tôi đã chọn đề tài :"Xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công ty Sông Đà 12 Tổng Công ty Sông Đà "Với mục đích tìm

hiểu, đánh giá hoạt động phân phối của Công ty trong thời gian qua, từ đóphân tích, tổng hợp, đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệuquả hoạt động phân phối của Công ty trong thời gian tới

Xuất phát từ vấn đề đó đề tài gồm 3 chơng:

Chơng I : Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối

ChơngII : Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối và

tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đà 12

Chơng III : Đề xuất một số giải pháp xây dựng hoàn thiện hệ thống kênh

phân phẩm sản phẩm nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công

ty Sông Đà 12

mà ban lãnh đạo phải thông qua Các kênh phân phối đợc Công ty lựa chọn

sẽ ảnh hởng trực tiếp đến tất cả những quyết định khác trong lĩnh vựcmarketing và nó quyết định phần lớn đến sự thành công hay thất bại củaCông ty sau này

Vậy kênh phân phối là gì? Đối với một Công ty thì : Kênh phân phối làmột tập hợp các Công ty khác hay các cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡchuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với những hàng hoá hay dịch

vụ cụ thể của Công ty đến ngời tiêu dùng Kênh phân phối đó là một sự tổchức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đợc cácmục tiêu phân phối của nó

Chúng ta nên hiểu kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp nókhông phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp Quản lý kênhphân phối liên quan tới sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn làquản lý trong một tổ chức Các thành viên trong một kênh phân phối cóquan hệ với nhau để đa hàng hoá Công ty tới ngời tiêu dùng

Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan tới hoạt động củachính Công ty mà còn tới các thành viên khác của kênh, nhng điều này

không có nghĩa là sự quản lý toàn bộ các thành viên kênh, bởi vì điều này làrất khó khăn do đó sự quản lý hoạt động đối với các thành viên kênh chỉ là

ở một mức độ nào đó

Việc thiết lập quản lý hệ thống kênh phân phối nhằm vào mục đích cuốicùng đó là đạt đợc mục tiêu phân phối Trớc khi thiết lập hệ thống kênhphân phối thì mục tiêu phân phối đã phải đợc xác định để từ đó việc thiết kếquản lý kênh hớng theo mục tiêu đó Mục tiêu phân phối có thể thay đổi và

có thể làm cho các yếu tố trong tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách quản lýcác hoạt động cũng thay đổi theo

2 Bản chất hệ thống kênh phân phối

2.1Những khái niệm cơ bản về hoạt động phân phối, kênh phân phối 2.1.1Khái niệm về phân phối:

Phân phối hàng hoá, vật chất, bao gồm việc lập kế hoạch, thực hiện và

kiểm tra vào dòng vật chất của vật t và thành phẩm từ các điểm sản xuất

đến các điểm sử dụng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng

2.1.2 Kênh phân phối:

Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua các

hệ thống kênh phân phối

Theo quan điểm tổng quát thì kênh phân phối là một tập hợp các doanh

nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia và quá trình đahàng hoá từ nơi sản xuất tới ngời tìêu dùng cuối cùng

Có hai loại kênh phân phối cơ bản là kênh trực tiếp và gián tiếp

*Kênh phân phối trực tiếp: Là loại kênh không tồn tại khâu trung gian,

hàng hóa vận động di chuyển từ nhà sản xuất đến trực tiếp ngời tiêu dùng

Sử dụng kênh phân phối trực tiếp là hình thức đơn giản nhất, thể hiện quymô sản xuất còn nhỏ

*Kênh phân phối gián tiếp: Là loại kênh có tồn tại các phần tử trung gian.Hàng hoá đợc chuyển qua một số lần thay đổi quyền sở hữu

2.2 Lý do sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối

Việc sử dụng cảc trung gian trong hệ thống kênh phân phối của Công ty

đồng nghĩa với việc Công ty phải ứng phó với rất nhiều khó khăn trong việcquản lý các hoạt động phân phối cũng nh các thành viên của kênh phânphối Tuy vậy Công ty vẫn sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêuthụ sản phẩm của mình cho ngời trung gian Việc chuyển giao đó có nghĩa

là từ bỏ một số quyền kiểm soát sản phẩm đó xem nó đợc bán nh thế nào

và đợc bán cho ai Mặc dù vậy, xu hớng sử dụng các trung gian trong hệ

thống phân phối của các Công ty đang ngày càng đợc chú trọng bởi vì việc

sử dụng các trung gian thờng mang lại lợi thế lớn cho các Công ty

Giả sử Công ty không sử dụng các trung gian mà tìm cách phân phối trựctiếp Để có thể đa hàng hoá tới thị trờng một cách rộng khắp thì Công ty sẽphải bỏ ra rất nhiều chi phí để xây dựng hệ thống phân phối trực tiếp mà đaphần các Công ty không đủ tiềm lực tài chính để có thể làm đợc điều đó, cólàm đợc thì khó có thể mang lại hiệu quả kinh tế bằng việc sử dụng trunggian

Việc sử dụng các trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảophân phối đến những thị trờng mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinhnghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động của các trung gian sẽlàm lợi cho Công ty nhiều hơn là khi Công ty tự làm lấy

Ngời trung gian góp phần vào việc điều hoà dòng hàng hoá và dịch vụ,làm giảm bớt số các giao dịch do đó làm giảm các chi phí giao dịch Do đóviệc sử dụng các trung gian sẽ làm tăng hiệu quả của phân phối

2.3 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiện công việc luân chuyển hàng hoá từ các nhà sảnxuất đến ngời tiêu dùng (Đối với nhà sản xuất ) Đối với các Công tychuyên về phân phối thì kênh phân phối của Công ty nó thực hiện việc luânchuyển hàng hoá mà Công ty phân phối đến tay ngơì tiêu dùng Chúng tathấy rằng các Công ty phân phối có thể phân phối nhiều loại hàng hoá củanhiều nhà sản xuất khác nhau, nh vậy đối với các nhà sản xuất thì Công typhân phối sẽ đóng vai trò là một thành viên của kênh phân phối của mỗinhà sản xuất Tuy vậy các Công ty phân phối này có thể thiết lập cho mìnhmột hệ thống phân phối hàng hoá cho riêng mình Các thành viên trongkênh phân phối có các chức năng sau:

-Nghiên cứu thu thập thông tin có liên quan nh : Các điều kiện thị trờng,các xu hớng khách hàng các đối thủ cạnh tranh để lập kế hoạch và tạothuận lợi cho việc trao đổi

-Kích thích tiêu thụ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về sản phẩmcủa Công ty nh quảng cáo, khuyến mãi, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm

-Thiết lập các mối quan hệ : Nhiệm vụ chủ yếu ở đây đối với thành viênkênh là tạo dựng và duy trì mối liên hệ đối với khách hàng tiềm năng, ngoài

ra cần phải giữ mối liên hệ tốt giúp đỡ hỗ trợ nhau đối với các thành viênkhác của kênh

-Hoàn thiện hàng hoá, cập nhật thông tin phản hồi từ phía khách hàng vềsản phẩm của Công ty để Công ty có những thay đổi cần thiết Mục tiêuphải đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng, tức là sản xuất cũng nh phânphối những gì khách hàng cần không phải những gì mình có.

-Tổ chức lu thông hàng hoá :Vận chuyển và bảo quản, lu trữ hàng hoá -Chức năng tài chính:Việc tìm kiếm và nguồn vốn đã bù đắp các chi phíhoạt động của kênh phân phối

-Đối phó với rủi ro :Gánh chịu trách nhiệm về hoạt

2.4 Các dòng chảy trong kênh phân phối

-Sự luân chuyển hàng hoá qua kênh phân phối vợt qua các ngăn cách vềthời gian không gian và quyền sở hữu, giữa hàng hoá và dịch vụ tới nhữngngời sẽ sử dụng chúng Trong một kênh phân phối có nhiều dòng chảynhững dòng chảy này cung cấp sự liên kết, ràng buộc các thành viên trongkênh cũng nh các tổ chức khác có liên quan đến hoạt động phân phối Những dòng chảy này quan trọng là :

-Dòng chảy chuyển quyền sở hữu: Nó thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sảnphẩm từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng Đây là một dòng chảyquan trọng nhất trong kênh phân phối, bởi vì qua đó ta xác định đợc sốthành viên tham gia vào hoạt động của kênh

2.4.1 Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản

phẩm về không gian, thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quátrình phân phối từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng

2.4.2 Dòng tài chính : Thông qua các cơ chế thanh toán, chứng từ chuyển

tiền ,hàng có sự tham gia của các cơ quan tài chính nh ngân hàng, quĩ tíndụng

2.4.3 Dòng chảy thông tin: Là dòng chảy nhiều chiều trong các thành viên

của kênh với các tổ chức bổ trợ để đảm bảo các dòng chảy khác đợc hoạt

động Phần lớn các thông tin liên quan đến việc mua, bán và xúc tiến, đến

số lợng, chất lợng hàng hoá, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán

-Dòng chảy đàm phán : Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau củacác chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Đây làdòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến trao đổi song phơng giữa ng-

ời mua và ngời bán ở tất cả các mức độ của kênh

-Dòng chảy xúc tiến :thể hiện sự hỗ trợ truyền tin sản phẩm của ngờisản xuất cho tất cả các thành viên kênh dới các hình thức quảng cáo, bánhàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ với công chúng

-Dòng chảy rủi ro :Trong phân phối có nhiều rủi ro các thành viênphải chia mức độ rủi ro tuỳ theo mức độ mạo hiểm theo hợp đồng mua

bán 3 Cấu trúc và các thành viên của kênh phân phối

3.1 Khái niệm :

Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn cái mong muốn với tínhkhả thi có thể thực hiện và mang lại hiệu quả cao Việc xây dựng và thiếtlập kênh phân phối có cấu trúc tối u là một việc rất quan trọng cho sự thànhcông của hoạt động của hệ thống kênh phân phối

-Cấu trúc kênh là số lợng và đặc điểm của các thành viên kênh mà tậphợp các công việc phân bố cho họ theo những cách thức khác nhau

-Từ định nghĩa ta thấy trong sự phát triển của cấu trúc kênh, ngời quản

lý kênh sẽ phải đối mặt với quyết định phân công đó là một tập hợp cáccông việc phân phối yêu cầu phải đợc thực hiện nhằm đạt các mục tiêuphân phối của Công ty mà ngời quản lý phải quyết định phân công Hơnnữa cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức mà ngời quản lý đã phân bốcác công việc này nh thế nào giữa các thành viên kênh

3.2 Cơ cấu kênh phân phối

3.2.1 Trên thị trờng hàng tiêu dùng :

-Trong một hệ thống kênh phân phối của một Công ty sẽ bao gồm nhiềukênh phân phối có cơ cấu khác nhau mỗi kênh phân phối có thể không quatrung gian, qua một trung gian hoặc qua nhiều trung gian

3.3 Các thành viên của kênh:

Trong một kênh marketing thông qua chức trách nhiệm vụ từ khâu sảnxuất đến tiêu dùng ngời ta thờng mô tả một kênh marketing có ba thànhviên cơ bản là

+ Ngời sản xuất

+ Ngời trung gian

+ Ngời tiêu dùng cuối cùng

Tuy vậy trong nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm chúng ta chú ý

đến ngời sản xuất và ngời trung gian

Ngời sản xuất :

Bao gồm rất nhiều loại từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp ,dịch

vụ Họ gồm nhiều loại Công ty, sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụ vớimục đích tạo ra sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu thị trờng Tuy nhiênphần lớn các Công ty sản xuất không có vị trí thuận lợi để phân phối sảnphẩm của họ trực tiếp tới ngời tiêu dùng cuối cùng vì họ thiếu kinh nghiệm

phân phối cũng nh quy mô do đó họ thờng phải sử dụng các trung gian đó

là các nhà phân phối, các đại lý, ngời bán buôn, ngời bán lẻ

Nhà Phân Phối :

Họ có mạng lới đại lý rộng lớn có uy tín lâu năm trong tiêu thụ các sảnphẩm, họ nhận sản phẩm từ các nhà sản xuất chịu trách nhiệm phân phốisản phẩm, chuyển sản phẩm tới các đại lý trong mạng lới của mình

Đại lý :

Là các trung gian độc lập họ đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn công việckinh doanh Họ không sở hữu hàng hoá nhng lại có liên quan thực sự đếncác chức năng đàm phán và thay mặt cho khách hàng trong hoạt động mua

và bán Họ thờng nhận đợc khoản thu nhập dới hình thức tiền hoa hồng trêndoanh số bán hoặc một khoản lệ phí nhất định

Ngời bán buôn:

Họ bán hàng của nhà sản xuất cho ngời bán lẻ, mức độ tập trung (Quymô)của ngời bán buôn rất lớn Ngời bán buôn thờng có nhân viên, có phơngtiện kinh doanh, có khả năng chi phối lớn quan hệ thị trờng

Ngời bán lẻ :

Vai trò của họ trong kênh phân phối liên quan đến quy mô và loại hìnhbán lẻ, họ phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hoá màkhách hàng mong muốn Họ thờng xuyên tiếp xúc với khách hàng cuốicùng nên họ hiểu kĩ nhu cầu thị trờng, họ có hệ thống cửa hàng phong phú

tiện lợi cho việc bán hàng của họ Ngời tiêu dùng cuối cùng:

Là ngời trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất Ngờitiêu dùng cuối cùng là thị trờng mục tiêu đợc đáp ứng bởi các hệ thống th-

ơng mại của kênh, là ngời ảnh hởng trực tiếp đến doanh số của các thànhviên khác trong kênh Nhà sản xuất cần phải nghiên cứu các thay đổi trongnhu cầu của các thành viên này để có những chính sách thích hợp

II QUYếT ĐịNH THIếT Kế MạNG LƯớI kênh phân phối

1 Khái niệm thiết kế kênh

Thiết kế kênh marketing đó là đa ra những quyết định liên quan đếnviệc phát triển những kênh marketing mới ở những nơi trớc đó cha tồn tạikênh phân phối hoặc để cải tiến các kênh hiện tại Nh vậy thiết kế kênh đ-

ợc coi nh một quyết định của ngời làm thị trờng, nó đợc sử dụng ở nghĩarộng hơn bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến cáckênh đã có Thiết kế kênh là công việc phức tạp liên quan đến phân chiamột cách tích cực các công việc phân phối trong cố gắng phát triển một cấutrúc kênh có hiệu quả Trong thiết kế kênh thì việc lựa chọn, sàng lọc các

thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục đích xây dựng hoàn thiện

và phát triển hệ thống kênh phân phối

2 Mô hình quyết định thiết kế kênh

Để xây dựng một mạng lới phân phối hoàn chỉnh thì việc tuân thủ các

b-ớc của mô hình quyết định thiết kế kênh là cần thiết và phải qua 7 giai

đoạn sau

2.1 Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh

-Quyết định thiết kế kênh có nghĩa là cải tiến các kênh hiện tại hoặc thiếtlập kênh mới, để đi tới những quyết định đó thì việc nhận dạng nhu cầu làrất quan trọng và cần thiết Những điều kiện chỉ ra sự cần thiết phải cóquyết định thiết kế kệnh gồm

+Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới Nếu các kênh hiện

có cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sảnphẩm mới ,kênh mới có thể phải đợc xác định hoặc các kênh hiện tại phải

đợc sửa đổi cho phù hợp

+ Đa các sản phẩm hiện tại vào thị trờng mục tiêu mới

+ Làm một số thay đổi chính trong thành phần marketing - mix

+ Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ điều đó ảnh hởng tớimục tiêu phân phối của Công ty

+ Thay đổi khả năng sẵn sàng của các trung gian cụ thể

+ Mở ra các khu vực thị trờng mới

+ Xảy ra sự thay đổi môi trờng chủ yếu, có thể là môi trờng kinh tế, vănhoá, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp

+ Xảy ra sự xung đột hoặc các quá trình hành vi khác

+ Sự xem xét và đánh giá: Việc xem xét và đánh giá thờng xuyên có thểdẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết thiết lập kênh mới Thông thờng có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu về quyết

định thiết kế kênh đợc nhận ra để từ đó Công ty thực hiện thiết kế kênhphân phối của mình

2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

Khi đã nhận thấy nhu cầu cần thiết phải có quyết định thiết kế kênh ngời

quản lý kênh cần cố gắng phát triển cấu trúc kênh mới giúp Công ty đạt đợccác mục tiêu phân phối của mình có hiệu quả

Thông thờng trong việc xây dựng hay cải tiến hệ thống kênh phân phốithì các mục tiêu phân phối của Công ty đã cố định từ trớc, nhng vì điều kiệnthay đổi mà tạo ra nhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sựcần thiết về các mục tiêu phân phối mới hay cải tiến Một sự kiểm tra các

mục tiêu phân phối phải đuợc tiến hành để thấy chúng đợc phối hợp với cácmục tiêu và chiến lợc trong các lĩnh vực khác của marketing - mix và vớicác mục tiêu chiến lợc tổng thể của Công ty

Để xác định các mục tiêu phân phối đợc phối hợp tốt với các đối tợng vàchiến lợc khác ngời quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau :

- Ngời quản lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phối vớicác mục tiêu và chiến lợc marketing khác và các mục tiêu chiến lợc có liênquan của Công ty Các mục tiêu phân phối không thể đợc xác định mộtcách lý thuyết, để phát triển chúng phải xem xét một cách cẩn thận sự liênquan của chúng tới sự thay đổi hoàn cảnh, tới các mục tiêu chiến lợc khác

- Công ty nên xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng rõ ràngdứt khoát, bởi vì mục tiêu phân phối là những tuyên bố cơ bản mô tả phần

mà phân phối đóng góp để đạt đợc mục tiêu tổng thể của Công ty Để đạt

đ-ợc mục tiêu phân phối cũng nh đóng góp vào mục tiêu tổng thể của Công tythì một điều quan trọng là cần phải xác định mục tiêu phân phối thật rõràng Điều đó giúp nhà quản lý kênh dễ dàng hơn trong đôn đốc thực hiệncác mục tiêu này

-Cần kiểm tra độ phù hợp để thấy các mục tiêu phân phối mà họ xác định

có phù hợp với các mục tiêu và chiến lợc marketing khác và các mục tiêuchung khác của Công ty không Điều này là cần thiết bởi vì các mục tiêunày đợc xác định tởng nh độc lập với nhau nhng chúng có sự liên quan chặtchẽ, việc đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với các mục tiêu,các lĩnh vực khác của họat động marketing và mục tiêu tổng thể là rất quantrọng, nó giúp Công ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện cũng nh đảm bảothực hiện các mục tiêu của mình

2.3 Phân loại các công việc phân phối

Sau khi các mục tiêu phân phối dã đợc xác lập và phối hợp, một số cáccông việc phân phối phải đợc thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối

Do đó ngời quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việcphân phối này

-Các công việc phân phối có nhiều loại nh : Các hoạt động mua bán,

thông tin vận tải, lu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá Sựphân loại các chức năng marketing nh vậy có giá trị trực tiếp cho ngời quản

lý kênh trong việc chỉ ra các công việc hoặc chức năng phân phối Việcphân loại các công việc phân phối thực sự là cần thiết, nó giúp ngời quản lý

kênh quản lý tốt hơn trong phân công công việc cũng nh theo dõi các hoạt

động trong kênh phân phối

2.4 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế

Khi đã có đợc các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện để đạt

đợc các mục tiêu phân phối ngòi quản lý kênh nên xác định các cách có thểphân bổ các công việc này Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cần phải

đáp ứng các vấn đề

- Cờng độ phân phối ở các mức độ khác nhau : Cờng độ phân phối nó phản

ánh số lợng trung gian ở mỗi mức độ kênh, cờng độ phân phối thờng đợcchia làm 3 loại

+ Phân phối rộng rãi có nghĩa là nhiều đầu ra có thể đợc sử dụng ở mỗimức độ kênh Nhiều hàng hoá tiêu dùng thông thờng và hàng hoá cung cấpcho hoạt động công nghiệp thuộc loại nà, những ngời trung gian ở đây th-ờng không hạn chế

+ Phân phối chọn lọc : Không phải tất cả các trung gian ở mỗi mức độkênh cụ thể đều đợc sử dụng, hơn nữa những ngời này đợc lựa chọn cẩnthận để tham gia vào kênh

+Phân phối duy nhât: Thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân phối.Trong trờng hợp này chỉ có một trung gian trên một khu vực thị trờng cụ thể

đợc sử dụng

2.5 Đánh giá các biến số ảnh hởng đến cấu trúc kênh

Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể ngời quản lý kênh cần đánhgiá một số các biến số để xác định chúng ảnh hởng đến các cấu trúc kênhkhác nhau nh thế nào Có nhiều biền số nhng có 6 biến số cơ bản cần đợcxem xét trong phân tích các cấu trúc kênh thay thế là :

2.5.1 Biến số về thi trờng

Các biến số thị trờng là nền tảng cơ bản nhất phải xác định khi thiết kếkênh marketing Có 4 biến số cơ bản của thị trờng ảnh hởng đặc biệt tớicấu trúc kênh

-Tính chất địa lý của thị trờng :Đa ra quy mô địa lý của thị trờng, vị trícủa thị trờng và khoảng cách từ ngời sản xuất đến thị trờng Các công việcphải làm khi liên quan đến địa lý thị trờng là phát triển một cấu trúc kênhbao phủ hoàn toàn thị trờng và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả chocác thị trờng đó

- Quy mô thị trờng : Đợc xác định bởi số lợng khách hàng của thị trờng

từ đó cho ta thấy số lợng khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thị trờngcàng lớn

- Mật độ thị trờng : Thể hiện số lợng các đơn vị mua trên một đơn vị diệntích xác định đo mật độ thị trờng Nhìn chung khi mật độ thị trờng càngthấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém thị trờng càng phân tán thì thìcàng cần phải sử dụng các trung gian và ngợc lại thị trờng càng tập chungthì việc sử dụng trung gian càng cần hạn chế.

- Hành vi thị trờng : Hành vi mua thể hiện ở 4 loại sau

+ Ngời tiêu dùng mua nh thế nào

+ Mua khi nào

2.5.3 Các biến số về Công ty

Quy mô : Việc lựa chọn cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy môcủa Công ty Thông thờng khả năng của Công ty càng lớn thì có các kênhdựa trên phân chia tối u các công việc phân phối là cao hơn so với các Công

ty nhỏ

- Khả năng tài chính : Khả năng tài chính của Công ty càng lớn càng xúctiến nhanh các công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của các kênh Do vậy, khảnăng tài chính là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn các cấu trúc kênhkhác nhau

- Kinh nghiệm quản lý :Đây là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệuquả của các Công ty Một công ty có kinh nghiệm quản lý có thể thay đổicấu trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian Nếu công tythiếu kỹ năng quản lý thì thiết kế kênh cần dựa vào dịch vụ của các trunggian

2.5.4 Các biến số trung gian.

Các biến số trung gian ở đây liên quan đến cấu trúc kênh bao gồm cácyếu tố khả năng sẵn sàng, chi phí và dịch vụ đa ra

-Khả năng sắn sàng : Trong một số trờng hợp khả năng sẵn sàng của cáctrung gian ảnh hởng đến cấu trúc kênh Những trung gian nào đã sẵn sàngtrong việc phân phối hàng hoá của Công ty, khả năng sẵn sàng thể hiện ở :Các thông tin cần thiết có thể truyền tải tới ngời tiêu dùng hay phản hồi lạiCông ty ,các tiềm lực của đơn vị có đủ mạnh khi tham gia công việc phânphối hàng hoá của Công ty theo các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra

-Chi phí :Chi phí sử dụng trung gian thờng là căn cứ để lựa chọn cấu trúckênh Nếu chi phí sử dụng trung gian đợc xác định là quá cao cho các dịch

vụ thực hiện thì cấu trúc kênh cần phải giảm việc sử dụng các trung gian -Các dịch vụ đa ra : Nó gắn liền với vấn đề lựa chọn trung gian tham giakênh Các dịch vụ mà trung gian cần đảm bảo chi phí nhỏ nhất đa ra hiệuquả cao nhất dựa vào đó mà ngời quản lý kênh đa ra các quyết định lựachọn trung gian

2.5.5 Các biến số hành vi :

Chúng ta nên hiểu hành vi ở đây là hành vi của các thành viên tham giavào kênh phân phối Các biến số này cũng ảnh hởng rất lớn tới cấu trúckênh Các yếu tố về hành vi là nguyên nhân dẫn tới xung đột trong kênh, nóthể hiện vai trò của mỗi thành viên trong một kênh marketing Do đó ngờiquản lý kênh phải chú ý tới yếu tố này tgong việc lựa chọn kênh phân phốicũng nh giải quyết các xung đột trong kênh phân phối

2.5.6 Các biến số môi trờng

Các công ty, những ngời cung ứng, ngời trung gian marketing, đối thủcạnh tranh, khách hàng đều phải hoạt động trong môi trờng vĩ mô rộng lớn

có xu hớng tạo ra các cơ hội đồng thời nảy sinh những mối đe doạ, nhữngbiến số môi trờng sẽ luôn ảnh hởng tới tất cả các mặt quản lý và phát triểnkênh, các mức độ ảnh hởng của các biến số môi trờng đến kênh là khácnhau, có các loại môi trờng chính sau

* Môi trờng kinh tế :

Kinh tế có thể là nhân tố môi trờng có ảnh hởng hiển nhiên nhất và lantoả khắp các thành viên của kênh marketing Tình trạng kinh tế sẽ vẽ nênnhững thông tin về ngời tiêu dùng và tình hình thực hiện trong các Công tysản xuất, bán buôn và bán lẻ Tất cả những ngời tham gia vào hệ thốngkênh phải chú ý cẩn thận đến những gì đang xảy ra trong nền kinh tế.Trong phạm vi quản lý kênh, các nhân tố kinh tế là những yếu tố quyết

định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viên kênh Do đó ngờiquản lý kênh phải có nhận thức về ảnh hởng của các biến số kinh tế đến

những ngời tham gia trong kênh phân phối Những yếu tố về kinh tế chính

ảnh hởng tới các thành viên trong kênh và sự quản lý trong kênh phân phốilà: Lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt, tỷ lệ lãi suất

*Môi trờng cạnh tranh :

Cạnh tranh luôn là nhân tố quan trọng ảnh hởng tới tất cả các thành viênkênh marketing Đặc biệt trong thời gian hiện nay khi cạnh tranh mở rộng

ra phạm vi toàn thế giới, các Công ty trong nớc không chỉ tập trung vàocạnh tranh trong nội bộ nớc mình mà phải chú ý nhiều đến những ngờicạnh tranh trong hiện tại và tơng lai từ khắp thế giới Do đó việc hiểu biết

về cấu trúc cạnh tranh và những thay đổi trong cấu trúc là cần thiết để pháttriển và quản lý kênh thành công Có 3 loại cạnh tranh chủ yếu sau :

+Cạnh tranh chiều ngang : Là cạnh tranh giữa các Công ty giống nhau ởcùng một mức độ kênh

+ Cạnh tranh theo chiều dọc : Biểu hiện cạnh tranh giữa các thành viên ởcác mức khác nhau trong kênh

+ Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh :Thể hiện các kênh hoàn chỉnh nàycạnh tranh với những kênh phân phối khác

Ngời quản lý kênh ngày nay ngày càng phải đối mặt với môi trờngcạnh tranh ngày càng phức tạp, các quyết định của họ vì thế càng mang ýnghĩa lớn buộc họ phải thận trọng trong ra các các quyết định của mình

* Môi trờng văn hoá - xã hội:

Môi trờng văn hoá - xã hội liên quan đến tất cả các mặt của một xã hội.Các vấn đề marketing ( Đặc biệt là cấu trúc của kênh marketing ) tấtnhiên cũng bị ảnh hởng bởi môi trờng văn hoá, xã hội trong đó chúng tồntại Hơn nữa chúng là yếu tố quan trọng ảnh hởng tới cấu trúc kênh

* Môi trờng kỹ thuật công nghệ :

Đây là yếu tố môi trờng thay đổi liên tục và nhanh chóng nhất đặc biệttrong những xã hội đã đợc công nghiệp hoá Ngời quản lý kênh phải chỉ

ra đợc sự phát triển này có liên quan tới Công ty của họ và những ngờitham gia trong kênh marketing nh thế nào và sau đó xác định những sựthay đổi đó ảnh hởng đến ngời tham gia kênh nh thế nào Tất nhiên, điềunày không phải đễ dàng hoặc có thể kế hoạch hoá trớc Nhiều kỹ thuậthiện đại đang và sẽ đợc áp dụng trong phân phối và các Công ty khôngthể không tính đến ảnh hởng của chúng đến các kênh phân phối trên thịtrờng

*Môi trờng luật pháp :

Đây là một nhân tố đặc biệt và rất phức tạp, một đơn vị kinh doanh bất

kỳ tham gia vào thị trờng thì đều chịu sự chi phối của pháp luật, nó địnhchế hành vi kinh doanh trên thị trờng Các điều luật ảnh hởng tới các kênhmarketing đòi hỏi ngời quản lý kênh phải hiểu rõ môi trờng luật pháp Kiếnthức và hiểu biết chung về luật pháp liên quan đến quản lý kênh sẽ giúp ng-

ời quản lý thông tin tốt hơn và có thể tránh đợc những vấn đề luật pháp tốnkém và nguy hiểm tiềm tàng có thể phát sinh

2.6 Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất

2.6.1 Tiêu chuẩn đánh giá

Để xây dựng và xác định đợc phơng án kênh tốt nhất thì mỗi phơng ánkênh đợc đánh giá qua các tiêu chuẩn :

* Tiêu chuẩn kinh tế : Mỗi phơng án kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chiphí khác nhau Vấn đề ở đây là Công ty xem xét các loại cấu trúc kênh xemloại nào đạt đợc doanh số cao hơn Công ty cũng phải đánh giá tiềm năngphát triển của kênh trong việc tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới Khôngchỉ đánh giá về doanh số bán hàng Công ty còn phải đánh giá về chi phí chocông việc bán hàng qua kênh Qua đánh giá sự quan hệ giữa mức tiêu thụ

và chi phí Công ty có thể đa ra nhận xét về các loại kênh phân phối

* Tiêu chuẩn thích nghi : Để xây dựng một kênh phân phối các thành viêncủa kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thơì kỳ nhất

định Cam kết đó dẫn tới chỗ làm giảm bớt khả năng ngời sản xuất đáp ứng

đợc một thị trờng thờng xuyên biến đổi Ngời sản xuất cần tìm những cấutrúc kênh và chính sách bảo đảm tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay

đổi nhanh chóng chiến lợc marketing

* Tiêu chuẩn kiểm soát : Đây là một tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọncấu trúc kênh tốt nhất bởi vì có kiểm soát đợc các hoạt động trong kênh thìkênh mới có thể mang lại hiệu quả cao, Công ty mới đánh giá đợc hiệu quảphân phối của từng kênh ra sao Các thành viên kênh có nắm đợc chi tiết

kỹ thuật về sản phẩm của Công ty hay không, xử lý có hiệu quả vật phẩmkhuyến mãi của mình hay không, hiệu quả công việc phân phối nh thếnào

2.6.2 Các phơng pháp đánh giá.

* Phơng pháp tài chính : Phơng pháp này cho rằng biến số quan trọng

để lựa chọn cấu trúc kênh là tài chính, có nghĩa là việc lựa chọn một cấutrúc kênh phù hợp là tơng đơng với một quyết định đầu t vốn Nh vậy, ngời

quản lý kênh phải đánh giá ớc lợng thu nhập và chi phí dự kiến từ các cấutrúc kênh khác nhau để lựa chọn kênh thay thế tốt nhất

* Phơng pháp phân tích chi phí giao dịch : Theo phơng pháp này sự lựachọn kênh dựa vào việc ngời sản xuất tự mình thực hiện tất cả các công việcphân phối qua quan hệ dọc hay sử dụng trung gian độc lập để thực hiện một

số hoặc phần lớn các công việc phân phối Phơng pháp này ngời ta cố gắngkết hợp các phân tích kinh tế truyền thống với các khái niệm hành vi vànghiên cứu tìm kiếm các điểm nổi bật từ hành vi tổ chức Chi phí ở đây làcác chi phí liên quan trực tiếp tới thực hiện công việc nh thu thập thông tin,

đàm phán, quản lý hoạt động một số công việc khác

2.7 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối

Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụthuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kênh Cácthành viên trong kênh ảnh hờng trực tiếp tới lợng hàng hoá tiêu thụ củaCông ty, do đó việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết

định khó khăn đối với ngời quản lý kênh Quá trình lựa chọn các thànhviên kênh gồm các bớc :

2.7.1 Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Để tìm kiếm các thành viên kênh có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị

để ngời quản lý tìm ra các thành viên kênh xứng đáng Những nguồn quantrọng gồm :

- Tổ chức bán theo khu vực : Đối với Công ty có lực lợng bán sẵn có củachính họ ở mức trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lợng này sẽ thu thậpnhững thông tin tốt nhất về trung gian Nhiều Công ty xác định việc tìmkiếm và duy trì mối quan hệ chân thành với các trung gian có năng lực làmột trong những trách nhiệm chính của lực lợng bán hàng của họ

- Các nguồn thơng mại : Các hiệp hội thơng mại, các chi nhánh, các tạpchí thơng mại, các Công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tơng

tự Các cuộc trng bày thơng mại và các thông tin truyền miệng chúng đều lànhững nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mongmuốn

- Các hội thơng mại hoặc hội nghị: Qua đây có thể có nguồn thông tin tốttìm ra các thành viên tiềm năng của kênh Qua các hội nghị thơng mạiCông ty sẽ thấy các thông tin thể hiện khả năng của các thành viên kênh

- Các nguồn thông tin khác

2.7.2 Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn

Sau khi đã tìm kiếm đợc một bản danh sách các thành viên tơng lai củakênh công việc tiếp theo ddối với nhà quản lý kênh là phân tích các tiêuchuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng của họ Các chỉ tiêu quan trọng tronglựa chọn các thành viên kênh là :

-Điều kiện tín dụng và tài chính : Đây là tiêu chuẩn đợc sử dụng phổbiến, gần nh mọi Công ty đều điều tra về tài chính và tín dụng của các trunggian triển vọng là quan trọng, nó là một điều kiện để chấp nhận các thànhviên kênh tơng lai

-Khả năng bán hàng : Đây là một tiêu chuẩn đặc biệt, quan trọng nhất,

nó nói nên sức mạnh bán hàng của các trung gian, đặc biệt đối với các trunggian bán buôn là chất lợng của lực lợng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹ thuậtcủa lực lợng bán, của ngời trung gian

- Danh tiếng của các trung gian : Đây là tiêu chuẩn đợc cũng đợc coitrọng ,hình ảnh của trung gian phải đạt đợc mức độ nào đó, nếu khôngCông ty có đủ lý do không lựa chọn họ là thành viên của kênh bởi mộttrung gian phân phối đợc đánh giá là tồi sẽ ảnh hởng bất lợi đến danh tiếngcủa Công ty

-Khả năng bao phủ thị trờng : thể hiện ở 2 khía cạnh đó là khả năng vơntới những vùng thị trờng địa lý mà Công ty muốn đạt tới đợc nh một sựchiếm lĩnh thị trờng Tuy vậy cần tránh hiện tợng chen lấn vùng hoạt độngcủa nhau, điều này chính là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tợngmâu thuẫn giữa các thành viên kênh

- Khả năng quản lý : Lực lợng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lýtốt và ngợc lại, việc đánh giá khả năng quản lý của trung gian là một côngviệc khó khăn nhng nó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc lựa chọn cácthành viên kênh

đúng nhiệm vụ của mình Để phát triển củng cố quan hệ trong kênh ngờiquản lý kênh ở các Công ty phải cố gắng đảm bảo lợi ích cho các thànhviên kênh cho họ thấy triển vọng trong tơng lai cho sự thành công của cácthành viên kênh

Nói chung Công ty có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ đợc Công

ty ủng hộ, trợ giúp những gì Các thành viên muốn biết họ đợc những gìkhi tham gia vào kênh Đa số các thành viên kênh đánh giá cao những lĩnhvực trợ giúp sau :

-Dòng sản phẩm : Công ty đề nghị cung cấp dòng sản phẩm mang lại lợinhuận tốt, có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao Rõ ràng loại hànghoá nổi tiếng có độ tin cậy cao mang lại niềm tin lớn đối với thành viênkênh Điều quan trọng là Công ty phải cho các thành viên kênh thấy đợcnhững lợi ích mà họ nhận đợc khi tiêu thụ sản phẩm của Công ty

- Sự ủng hộ về quảng cáo, xúc tiến : Các trung gian muốn đợc các nhà sảnxuất (Công ty ) ủng hộ giúp đỡ trong xúc tiến Trên thị trờng hàng tiêudùng, một kế hoạch quảng cáo cỡ lớn là một trong những sự lôi cuốn có ảnhhởng nhất để chiếm đợc các trung gian bán lẻ Trên thị trờng hàng côngnghiệp, chơng trình lớn về quảng cáo thơng mại cũng cho thành công tơng

tự

- Sự trợ giúp về quản lý : Sự trợ giúp về quản lý thể hiện sự quan tâm củaCông ty tới các thành viên kênh, điều này sẽ mang lại sự tin tởng của cácthành viên kênh đối với Công ty, đến sự thành công của họ trong phân phốihàng hoá của Công ty Sự trợ giúp này có thể gồm nhiều lĩnh vực nh : Hỗtrợ đào tạo, phân tích thị trờng, giúp đỡ trong phân loại đánh giá kháchhàng, các phơng pháp xúc tiến

III quyết định về quản lý mạng lới kênh phân phối

1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lợc chính củamarketing quản lý Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hànhcác tổ chức liên kết bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng caohiệu quả của các biến số chiến lợc khác của marketing - mix nhằm đáp ứngnhu cầu các đoạn thị trờng của Công ty Quản lý kênh nhằm đảm bảo sựhợp tác của các thành viên trong kênh để đạt đợc các mục tiêu phân phốicủa Công ty

2 Quá trình quản lý mạng lới kênh phân phối

2.1 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quantrọng, qua hoạt động đánh giá ngời quản lý kênh phân phối có thể thấy đợcnhững mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đa ra những

đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh

Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thờng mang tính định

kỳ và là sự xem xét tổng hợp Đánh giá có thể đợc tiến hành tới một vài haytất cả các thành viên kênh Việc đánh giá thờng qua 3 giai đoạn sau

* Phát triển các tiêu chuẩn : Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lờnghoạt động thành viên kênh, nhng hầu hết các Công ty sử dụng kết hợp cácyếu tố : Hoạt động bán của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả nănglực lợng bán, thái độ của các thành viên kênh

- Hoạt động bán : Là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để

đánh giá sự thực hiện của các thành viên kênh Thông thờng các nhà sảnxuất so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh Nếu Công ty đã đặtcác chỉ tiêu bán cho họ, ngời quản lý kênh cần đánh giá hoạt động bán thực

tế của các thành viên và có phơng thức khuyến khích họ

- Duy trì tồn kho :Các công ty thờng muốn các thành viên kênh thực hiệncác yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thoả thuận ban đầu giữa các công

ty và thành viên kênh vì vậy nếu công ty đặt tầm quan trọng lớn vào việcgiữ tồn kho nh một tiêu chuẩn cho hoạt động của thành viên kênh thì cầnthể hiện nó trong hợp đồng với các thành viên có triển vọng trong giai đoạnlựa chọn của việc thiết kế kênh

- Khả năng của lực lợng bán : Kết quả bán hàng tổng thể của các thànhviên kênh đa ra ý tởng chung về khả năng bán hàng của họ, các công tycũng cho rằng cần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thànhviên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá đánh giá những ngờibán hàng của họ ,từ đó họ sẽ có nguồn thông tin cần thiết

-Thái độ của các thành viên trong kênh : Chừng nào hoạt động bán hàngcủa nhà phân phối tiến hành tốt thì các thái độ có thể không đợc xem xétmột cách kỹ lỡng theo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độ đợcmọi ngời chấp nhận Khi doanh số của thành viên kênh thấp hơn so với sựmong đợi của công ty khi đó có xu hớng cần xem xét lại thái độ của cácthành viên kênh

* áp dụng các tiêu chuẩn hành động : Khi đã phát triển một loạt các tiêuchuẩn cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, ngời quản lýkênh cần phải đánh giá theo các tiêu chuẩn này

* Đề xuất các hành động hợp lý : Các công ty nên đề xuất các hành độnghợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những ngờikhông đáp ứng đợc mức độ hoạt động tối thiểu, Sự đánh giá các thành viênkênh nh là một sự phân lọc cuối cùng Ngời quản lý kênh cần tìm hiểu tạisao những ngời này hoạt động kém hiệu quả để có thể đa ra những biệnpháp giải quyết hợp lý

2.2 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh

Quá trình hoạt động trong kênh không phải lúc nào cũng suôn sẻ, cácthành viên kênh không phải ai cũng hoạt động tốt Qua bớc đánh giá ngờiquản lý kênh có thể phân loại đợc các thành viên kênh để từ đó cá các biệnpháp thích hợp đối với mỗi loại thành viên Trong một số trờng hợp việcCông ty hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay có chọn lọc thì việc mỗithành viên kênh hoạt động yếu kém sẽ gây những thiệt hại đáng kể choCông ty, buộc Công ty phải tìm ra các biện pháp khắc phục Một biện pháphữu hiệu để khắc phục là tuyển chọn thay thế những thành viên yếu kém.Tuy vậy, Công ty không nên lạm dụng biện pháp này, bởi vì làm nh vậy sẽgây sự xáo chộn đáng kể trong kênh, gây mất tin tởng đối với các thànhviên khác trong kênh

Trớc khi ra quyết định thay thế ngời quản lý kênh cần tìm ra nhữngnguyên nhân và đa ra các giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém của cácthành viên kênh trong một thời gian nhất định nếu không có sự tiến triểnmới nên ra quyết định thay thế

Việc quyết định thay thế những thành viên kênh là quyết định rất khókhăn của ngời quản lý, bởi vì nó mang tính chất của marketing quan hệ

Điều này đòi hỏi ngời quản lý kênh phải khôn khéo để tránh gây ra nhữnghậu quả đáng tiếc về sau

2.3 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh

Cho dù các kênh có đợc thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâuthuẫn trong kênh vẫn khó tránh khỏi Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợikinh tế của các thành viên kênh bởi vì chúng là những thực thể kinh tế độclập với nhau

Vậy có những loại mâu thuẫn và cạnh tranh gì và những nguyên nhân nàogây ra mâu thuẫn và cạnh tranh

Giả sử một Công ty thiết lập một hệ thống các kênh dọc gồm các đại lý,những ngời bán buôn và những ngời bán lẻ Công ty hy vọng vào sự hợptác của kênh, nhờ vào sự hợp tác đó tạo ra đợc những lợi nhuận của kênhlớn hơn trờng hợp mỗi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng

của mình Nhng trong hệ thống kênh phân phối có thể xảy ra các mâuthuẫn, cạnh tranh

- Mâu thuẫn theo chiều dọc : Là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhautrong cùng một kênh, thông thờng loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyềnlợi về kinh tế Chẳng hạn mâu thuẫn giữa đại lý và ngời bán buôn hoặcmâu thuẫn giữa ngời bán buôn với ngời bán lẻ

- Mâu thuẫn theo chiều ngang : Là mâu thuẫn xảy ra giữa các thànhviên trong cùng một cấp kênh Chẳng hạn trong cùng một hệ thống kênhphân phối xảy ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau về giá cả, địa bàn hoạt

động

- Mâu thuẫn đa kênh : Loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiếtlập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng mộtthị trờng Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt khi các thành viên củakênh hoặc đợc hởng giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấphơn

Để hệ thống kênh thực hiện đợc tốt ngời quản lý kênh cần phân biệt đợccác nguyên nhân khác nhau gây mâu thuẫn để từ đó có các biện pháp khắcphục Có các loại nguyên nhân gây mâu thuẫn :

+ Xung khắc nhau về mục đích : Đây là loại mâu thuẫn chủ yếu, thờngxuyên xảy ra Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trờng tăng trởng nhanh thôngqua chính sách giá thấp nhng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạytheo khả năng sinh lời trớc mắt Đây là một mâu thuẫn khó giải quyết + Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng Ví dụ nhà sản xuấttạo kênh trực tiếp bán hàng của mình cho những khách hàng lớn thông qualực lợng bán của mình nhng các đại lý cũng bán hàng cho những kháchhàng lớn dẫn đến mâu thuẫn về địa bàn, về điều kiện bán

+ Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bànkhông rõ ràng giữa các thành viên kênh

+Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức Ngời sản xuất có thể cho rằngtình hình kinh tế giai đoạn tới lạc quan và mong muốn đại lý dự trữ nhiêùhơn nhng các đại lý có thể bi quan về tình hình sắp tới và họ không muốn

ứng xử năng động ,có những cơ chế để giải quyết ,quản lý mâu thuẫn cóhiệu quả

2.4 Khuyến khích, khen thởng các thành viên kênh

Khuyến khích, khen thởng các thành viên kênh là một quyết định quantrọng ,nó tạo động lực để các thành viên kênh cố gắng để đạt đợc mục tiêuphân phối đã đề ra Do đó ngời quản lý kênh cần nghiên cứu rất kỹ các ph-

ơng thức khuyến khích động viên để đảm bảo cho sự hợp tác của các thànhviên kênh mạnh mẽ hơn để đạt đợc mục tiêu phân phối đã đề ra

Có nhiều hình thức có thể sử dụng để khuyến khích động viên nhng nhàquản lý kênh cần phải nghiên cứu kỹ từng hình thức để đa ra hình thức độngviên có kết quả nhất tuỳ theo điều kiện từng khu vực thị trờng, điều kiệncủa Công ty

Để đạt đợc sự hợp tác từ phía trung gian Công ty có thể đa ra các hìnhthức khuyến khích nh chiết khấu bán hàng cao hơn, những hợp đồng với

điều kiện u đãi, tiền thởng bù trừ cho việc quảng cáo

Sau đây là một số chiến lợc các công ty thờng sử dụng để thúc đẩy cácthành viên kênh :

- Tập trung thởng với chiết khấu cao cho các thành viên kênh thực hiệnnhiều công việc phân phối

- Cung cấp quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên kênh Ngoài ra các Công ty thờng căn cứ vào kết quả phân phối đạt đợc của cácthành viên kênh mà đua ra các hình thức khen thởng kịp thời, các lý do đểcông ty đua ra hình thức khen thởng là :

- Hoàn thành chỉ tiêu khoán của Công ty

- Thanh toán đúng thời hạn

-Sự hỗ trợ cộng tác của các thành viên kênh đối với các hoạt động củaCông ty trên địa bàn thành viên kênh đó phụ trách nhu : hỗ trợ quảng cáo,giới thiệu sản phẩm mới

- Thực hiện đúng các cam kết đã thoả thuận với Công ty

Các hình thức mà các Công ty thờng sử dụng khen thởng đối với các thànhviên kênh là :

+ Tổ chức hội nghị khách hàng, tuyên dơng những thành viên kênh hoànthành tốt nhiệm vụ đồng thời có khen thởng bằng hiện vật hoặc bằng tiền Mức khen thởng thờng đợc công bố công khai và phần thởng có giá trị + Đa ra các chỉ tiêu thực hiện và mức khen thởng khi thực hiện đợc cácchỉ tiêu để các thành viên kênh căn cứ vào đó phấn đấu thực hiện Một điều

cần chú ý ở đây là các chỉ tiêu đa ra phải sát với thực tế không quá cao màcũng không quá thấp ,điều đó sẽ giúp cho các thành viên kênh thờng xuyênphấn đấu để đạt đợc các mục tiêu đã đề ra, nó cũng không đợc quá dễ bởi vìnếu dễ quá thì cũng không khuyến khích đợc sự cố gắng của họ

Phần thởng cho các thành viên kênh phải có giá trị tơng ứng với mức thựchiện của các thành viên kênh, bởi vì Công ty không thể đa ra mức thởng vợtquá khả năng của mình nhng phần thởng cũng không đợc quá ít vì khi đó

nó không có tính khuyến khích Thông thờng trong trờng hợp này các Công

ty thởng bằng phần trăm doanh số đạt đợc

Các hình thức động viên, khen thởng có tác dụng đẩy mạnh sự hoạt độngcủa các thành viên kênh, tăng cờng sự hợp tác giữa các thành viên kênh vớicông ty

Tuy vậy các công ty không chỉ sử dụng hình thức khen thởng mà đôi khi

đối với những thành viên kênh hoạt động yếu kém công ty còn sử dụng cácbiện pháp cảnh cáo để các thành viên kênh chú ý hoàn thành tốt công việccủa mình nh: Giảm chiết khấu, giảm nhịp độ cung ứng hàng hoá thậm chí

có thể cắt đứt quan hệ nếu nh sau một thời gian quy định các thành viênkênh không có biện pháp khắc phục những yếu kém của mình

Tiền thân của cổng ty Sông Đà 12 là công ty Cung ứng Vật T trựcthuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà (nay là Tổng công ty Sông Đà) đợcthành lập theo quyết định số 217 BXD-TCCB ngày 01 tháng 2 năm 1980của Bộ trởng Bộ xây dựng trên cơ sở sát nhập các Đơn vị xí nghiệp cungứng vận tải, Ban tiếp nhận thiết bị, xí nghiệp gỗ, xí nghiệp khai thác đá, xínghiệp gạch Yên Mông và công trờng sản xuất vật liệu xây dựng Thuỷ điệnSông Đà(cũ).

Công ty Sông Đà 12 có trụ sở chính tại G9 Phờng Thanh Xuân, quận Đống

Đa, Hà Nội Công ty có 7 chi nhánh tại các tỉnh Hoà Bình, Hải Phòng,Quảng Ninh, Bình Định, Đồng Nai, Sơn La, Hà Tây Với các ngành nghềkinh doanh chủ yếu: Xây dựng công trình công nghiệp, công cộng nhà ở;vận chuyển hàng hoá bằng đờng bộ đờng thuỷ; Sản xuất gạch các loại; sảnxuất phụ tùng, phụ kiện cho xây dựng; Gia công chế biến gỗ dân dụng vàxây dựng; Kinh doanh vật t, thiết bị xây dựng

Ngày 2 tháng 1 năm 1995 Công ty đợc đổi tên lần thứ nhất thành Công

Ty Xây Lắp Vật T Vận Tải Sông Đà 12 theo quyết định số 04/BXD-TCLĐ

Năm 1996 bổ sung thêm các ngành nghề: Xuất nhập khẩu thiết bị, xemáy, vật liệu xây dựng, sản xuất vỏ bao xi măng, sản xuất kinh doanh ximăng, xây lắp công trình giao thông, thuỷ điện.

Năm 1997 Bổ sung thêm các ngành nghề Xây dựng đờng dây tải điện vàtrạm biến thế, xây dựng hệ thông cấp thoát nớc công nghiệp và dân dụng,nhập khẩu phơng tiện vận tải, nhập khẩu nguyên vật liệu

Năm 1998 Bổ sung thêm các ngành nghề sửa chữa trung đại tu các

ph-ơng tiện vận tải thuỷ bộ và máy xây dựng, xây dựng các công trình giaothông, kinh doanh dầu mỡ

Năm 2000 Công ty bổ sung ngành nghề xây dựng các công trình thuỷlợi

Năm 2001 công ty bổ sung các ngành nghề sản xuất và kinh doanhthép có chất lợng cao

Ngày 11 tháng 3 năm 2002 Công ty đợc đổi tên thành Công ty Sông

Đà 12 theo quyết định số 235/QĐ-BXD

Đến nay Công ty Sông Đà 12 đã có 10 đơn vị thành viên sản xuất

kinh doanh đa dạng các ngành nghề

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty:

Căn cứ Quyết định số 1468/BXD - TCCB ngày 11/10/1979 của Bộxây dựng quy định chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Tổng công

200 KV, cầu đờng, bến cảng và sân bay, xây lắp hệ thống cấp thoát nớccông nghiệp và dân dụng

- Tổ chức các hoạt động sửa chữa, gia công cơ khí, sản xuất phụtùng, phụ kiện kim loại cho xây dựng gia công chế biến gỗ dân dụng và xâydựng

- Tổ chức sản xuất các loại vật liệu xây dựng, xi măng bao bì, cột

điện li tâm

- Thực hiện các hợp đồng vận chuyển hàng hóa bằng đờng thủy, bộ

- Tổ chức các hoạt động kinh doanh vật t, thiết bị, xi măng, than mỏ,

xăng dầu mỡ, kinh doanh nhà ở.

- Xuất nhập khẩu thiết bị, xe máy, vật liệu xây dựng, phơng tiện vậntải nguyên nhiên vật liệu phục vụ nhu cầu sản xuất của Tổng công ty

- Sử dụng có hiệu quả các nguồn cốn tài chính, vốn hiện vật dợcTổng công ty phân giao, thực hiện đúng đắn chế độ hạch toán kinh tế vàkinh doanh, đảm bảo nghĩa vụ nộp thuế, lãi, lợi nhuận, khấu hao, theo

đúng chỉ tiêu kế hoạch và những quy định của Nhà nớc và của Tổng côngty

- Tổ chức quản lý, sử dụng chặt chẽ và hợp lý các máy móc thiết bị

và các phơng tiện vận tải nhằm sử dụng hết năng lực xe máy, thiết bị vàgiảm thấp cớc phí vận chuyển

- Nghiên cứu cải tiến tổ chức sản xuất kinh doanh, thực hiện triệt đểchế độ trả lơng theo sản phẩm nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao

động và tăng thu nhập hợp lý cho công nhân viên chức

- Tổ chức việc đào tạo, bồi dỡng về chính trị, kỹ thuật chuyên môn vàquản lý kinh tế cho cán bộ công nhân viên theo chỉ tiêu về kế hoạch Tổngcông ty giao

- Tổ chức bảo vệ chính trị, bảo vệ kinh tế và giữ gìn an ninh trật tựtrong công ty, tổ chức huấn luyện lực lợng tự vệ và thực hiện nghiêm chỉnhcác chế độ, chính sách nghĩa vụ quân sự của Nhà nớc

- Tổ chức chăm lo cải thiện đời sống vật chất và văn hóa, chăm lo cải thiện

điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân trong công ty

2 Tổ chức quản lý Công ty Sông Đà 12.

Công Ty Sông Đà 12 là Công ty Nhà nớc trực thuộc Tổng công ty Sông

Đà hoạt động kinh doanh sản xuất, có t cách pháp nhân, có các quyền vànghĩa vụ dân sự theo luật định, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt độngkinh doanh trong phạm vi số vốn do Tổng công ty quản lý, có con dấu, tàisản và các quỹ tập trung, đợc mở tài khoản tại các ngân hàng trong và ngoàinớc theo quy định của nhà nớc, đợc tổ chức và hoạt động theo điều lệ tổchức công ty

Tổ chức bộ máy của Công ty

Giám

đốc Công ty

2.1 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn những bộ phận chức năng trong Công ty.

Để đảm bảo cho hoạt động của công ty diễn ra thờng xuyên và đi vào nềnếp, giúp cho quá trình vòng quay vốn nhanh, công ty đã tổ chức hoạt độngtheo mô hình trực tuyến- chức năng

- Giám đốc Công ty: là đại diện pháp nhân của Công ty, chịu tráchnhiệm trớc Tổng Công ty Giám đốc do Tổng Công ty hay Hội đồngquản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm

- Phó giám đốc kinh doanh: Là ngời tham mu cho Giám đốc lập các dự

án mở rộng sản xuất, các luận chứng kinh tế kỹ thuật, đầu t xây dựngcơ bản Chỉ đạo chặt chẽ kịp thời công tác lập kế hoạch tổ chức thicông, tiến độ chất lợng công trình, an toàn lao động Chỉ đạo trực tiếpcác Xí nghiệp thành viên

- Phó giám đốc sản xuất: Là ngời chịu trách nhiệm về công tác xâydựng, quản lý thi công công trình trực tiếp chỉ đạo công tác sản xuất,tiến độ chất lợng và an toàn lao động

- Phó giám đốc kinh tế: Phụ trách công tác vốn, huy động và bảo toànvốn, tham mu cho giám đốc trong công tác dự thầu và nhận thầu,tham gia dự án đầu t khi có yêu cầu

2.1.1 Phòng kinh tế kế hoạch:

Phòng KTKH Công ty: Là phòng chức năng tham mu giúp giám đốc

Công ty trong các khâu xây dựng kế hoạch, kiểm tra thực hiện kế hoạch,tổng hợp báo cáo thống kê; Công tác đầu t; Công tác hợp đồng kinh tế, địnhmức đơn giá giá thành; Công tác vật t, công tác sản xuất và quản lý xâydựng cơ bản của công ty

Phó giám

đốc kinh tế

Phòng kinh tế kế hoạch

Phòng kỹ thuật

Phòng quản lý cơ

giới

Phòng thị trờng

- Công tác định mức đơn giá, giá thành

- Công tác quản lý đầu t xây dựng cơ bản.

- Công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh.

2.1.2 Phòng tài chính kế toán.

Là phòng chức năng giúp Giám đốc công ty tổ chức bộ máy tài chính kếtoán từ công ty tới các đơn vị chỉ đạo toàn bộ công tác tài chính kế toán tíndụng, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế, hạch toán kế toán theo đúng

điều lệ tổ chức kế toán và pháp lệnh kế toán thống kê của Nhà nớc đợc cụthể hoá bằng điều lệ hoạt động của công ty và những quy định của TổngCông ty về quản lý kinh tế- tài chính giúp Giám đốc của công ty kiểm tra,kiểm soát công tác tài chính kế toán, công tác phân tích hoạt động kinh tế

của công ty và các Đơn vị trực thuộc

Nhiệm vụ:

- Công tác kế toán.

- Công tác tài chính tín dụng.

- Công tác kiểm tra kế toán trong đơn vị.

- Công tác phân tích hoạt động kinh tế và thông tin kinh tế.

2.1.3 Phòng tổ chức hành chính.

(Gồm: Công tác tổ chức lao động, tiền lơng, bảo vệ quân sự và hànhchính- đời sống)

Là phòng chức năng tham mu giúp Giám đốc công ty trong công tác:

- Tổ chức thực hiện các phơng án sắp xếp cải tiến tổ chức sản xuất, quản

lý, đào tạo, bồ dỡng, tuyển dụng quản lý và điều phối sử dụng lao độnghợp lý, tổ chức thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách của Nhà nớc

đối với CNVC

- Hớng dẫn, kiểm tra việc thực hiện các chính sách pháp luật, các chế độ

đối với ngời lao động

- Hớng dẫn hoạt động thanh tra nhân dân cho các Đơn vị và tổ chứcthanh tra theo nhiệm vụ đợc giao

- Thực hiện công tác quản lý bảo vệ quân sự, giữ vững an ninh trật tự, antoàn trong đơn vị

- Là đầu mối giải quyết công việc văn phòng hành chính giúp Giám đốcCông ty điều hành và chỉ đạo nhanh, thống nhất tập trung trong hoạt

động sản xuất kinh doanh