- Kiến lập một sổ cấu trúc để đạt được các yêu cầu của kế hoạch, bố trí cán bộ vảo cấu trúc đó, giao trách nhiệm và quyén hạn cho việc ữiực thi kế hoạch, cung cấp các chính sách và[r]
Trang 1LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ NHÀ TRƯỜNG
5.1 Quản lí nhà trường
Quản lí nhà trường về bản chất là quản lí con người Điều đó tạo cho các chủ thể (người dạy và người học) trong nhà trường một sự liên kết chặt chẽ không những chỉ bởi cơ chế hoạt động của những tính quy luật khách quan của một tổ chức xã hội - nhà trường, mà còn bởi hoạt động chủ quan, hoạt động quản lí của chính bản thân giáo viên và học sinh Trong nhà trường, giáo viên và học sinh vừa là đối tượng, vừa là chủ thể quản lí Với tư cách là đối tượng quản lí, họ là đôi tượng tác động của chủ thể quản lí (hiệu trircmg)
V ớ i tư cách là chủ thể quản lí, họ là người tham gia chủ động, tích cực vào hoạt động quản lí chung và biến nhà trường thành hệ tự quản lí.
Cho nên, quản lí nhà trường không chỉ là trách nhiêm riêng của người hiệu trưởng, mà là trách nhiệm chung của tất cả các thành viên trong nhà trườiig Điều này xuất phát từ định nghĩa về quản lí (bên cạnh nhiều định nghĩa khác): Quản lí là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua nỗ lực của người khác Có tác giả cho rằng quản lí là một hoạt động thiết yếu bảo đảm phối hợp giữa những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục đícli của nhỏm Cũiig có lác giả lại clio quản lí là công tác phối hợp CÓ hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng chung một tổ chức.
Như đã biết, quản lí gồm các yếu tố: chủ thể quản lí, đối tượng bị quản
lí, khách thể quản lí và mục tiêu quản lí.
Đ ối tượng bị quản lí trong một nhà trường thì nhiều, trước hết có giáo viên và học sinh Nhưng, trong một tổ chức mang tính xã hội như nhà trường thì giáo viên và học sinh vừa là đối tượng bị quản lí, lại vừa là chủ thể quản lí.
Xét về bản chất, q u ủ ìì l i c o n n ^ ư ờ i t r o n ẹ n h à t rư ờ n g là tô c h ứ c m ộ t c á c h liỢỊ) l í la o động c ủ a g iá o v iê n v ù h ọ c s i n h , lủ t á c đ ộ n g đ ế n h ọ s a o cììO liù n ìi
v i, lio ụ t đ ộ n g c ủ a lìọ đ á p ífììg đ ư ợ c y ê u c ầ u c ủ a v iệ c đ ù o tạ o c o n n g ư ờ i Cần nhấn mạnh rằng, khác với lĩnh vực kĩ thuật, ở đó các hệ thống quản lí và bị quản lí tác động lẫn nhau một cách máy móc, cứng nhắc; nhưng trong quản
2 5 8
Trang 2l í con người, sự tương tác Iiày lại mang lính chat mềm dẻo, linh hoạt, bời vì :oii người không thụ động phán ứng lại các tác dộng quán lí.
' Lại nữa, trong thực tế, giáo viên và học sinh gắn với rất nhiều quan hệ xã hội trong cộng đồng Điểu này đặt ra yêu cầu quản lí nhà Irưòíng phải gắn với quàn lí xã hội và nhiệm vụ quan trọng ciia nó là phải thiết lập một quan
hệ tối lai giữa những lợi ích, tình trạng và sự phát triến cùa cá nhân, cùa cộng đồng và ciia xã hội để có thể điều hoà những yêu cầu của sự phát triển
cùa cá nhân, cúa cộng đồng và cúa xã hội Từ góc độ này, íỊiiản li nlìc) ịtn tờ n q lliự c c h ấ t h ) v iệ c x ú c d in h v ị t r i CỈU! n iỗ i n iỊitờ i t ro iìíỊ h ệ tliô iìíỊ \ã h ộ i , ìỉù q u y cíịiili c h ứ c năng, qu yền h ạ n , níỊliĩa VII, i/iiiin h ệ cùn^ vui trò x ã h ộ i củ a
họ ììu) trưới' hết là troìì^ phạni vi nhà với tư cííclì lí) một tổ chức xã hội Mỗi người, đặc biệt là giáo viên phải hiểu rằng, vị trí và giá trị xã hội
của họ phụ thuộc trước hết vào chính bản thân họ, vào phẩm chất và năng ilực nghể nghiệp, vào trình độ văn hoá chung của họ, vào thái độ lao động, 'vào cống hiến cùa họ đối với sự nghiệp giáo'dục thế hệ đang lớn lên Đê giáo viên có thế thực hiện đáy đủ vai trò xã hội cùa mình, cần chú ý hai mặt; một mặt chù thê’ quản lí (hiệu trưởng) phải đề ra những yêu cầu nhất định ịcho họ, bắt hành vi của họ phải phù hợp với những quy tắc, luật lệ, những íicn nếp giáo dục đã được chấp nhạn; mật khác, phải chú ý đến những năng lực và khuynh hướng của họ, những phẩm chất cá nhân và nhu cầu của họ để Ịtạo những diều kiện cho họ sử dụng năng lực có hiệu quả nhất vì lợi ích Ịchung cùa nhà trường và lợi ích của chính họ.
5.2 Lãnh đạo nhà trường
Lãnh đạo (lead) là quá trình tác động và ảnh hưởng đến những hoạt ịđộng có liên quan đến công việc - nhiệm vụ của một nhóm thành viên.
Đ ế lãnh đạo có hiệu quả, người lãnh đạo (leader) phải có các phẩm chất cđii thiết Trong các sách về quản lí, người ta Ihiròrng đề cập đến các phẩm chất sau:
- Tầm nhìn,
- Trực cảm,
- Hiểu mình,
- Tâm điếm thống nhất giá trị.
Dưới đAy là sự giải thích cụ thể từng phẩm chất.
Tầm nhìn là khả năng hình dung về một trạng thái tót hcfn của tổ chức
Đưomg nhiên, để lảm được việc này, người lãnh đạo phải biết được chiều
Trang 3hướng phát triển và tác động của hoàn cảnh lên tổ chức mình, nắm bát được điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức mình, biết cách tác động đê cho toàn tổ chức hoạt động vì mục tiêu chung, v.v Xác định một tầm nhìn trong tương lai thực tế, đáng tin, biểu hiên mong muốn của tổ chức là trách nhiệm của người lãnh đạo Nhưng phải truyền đạt tầm nhìn đó một cách diễn cảm để bảo đảm thu hút các thành viên cùng cam kết thục hiện trách nhiệm của mình đối với tổ chức Tuy nhiên, tầm nhìn mới chỉ là điểm xuất phát; điều quan trọng là nó phải được duy trì hoặc "thể chế hoá" với nghĩa là nó phải định hình được trong tất cả các hoạt động hàng ngày của tổ chức.
Trực cảm là khả năng nhạy bén trước mọi thay đổi của hoàn cảnh, khả
năng nhạy cảm trong phân tích, xem xét một tình huống, dự đoán trước được những thay đổi, nhanh chóng chuyển hướng hoạt động, đôi khi đón đầu trước hoàn cảnh, có niềm tin vào quyết định của bản thân Trực cảm thường gắn liền với khả năng quyết đoán cùa nhà lãnh đạo Phẩm chất này dẫn đến phẩm chất tiếp theo: nhấn mạnh vào sự lãnh đạo thay đổi.
Nhấn mạnh vào sự lãnh đạo thuy đổi là phẩm chất về người lãnh đạo
không bao giờ bằng lòng, thoả mãn với hiện trạng của tổ chức V ì vậy trong nhà trường, người hiệu trưởng là người tiêu biểu cho sự canh tân giáo dục Khẩu hiệu "Đổi mới hay là chết" nói lên tinh thần dũng cảm cùa người lãnh đạo Một doanh nghiệp ờ đỉnh cao của sự thành công là lúc bắt đầu chứa đựng nguy cơ tụt dốc và người đứng đầu doanh nghiệp phải nghT ngay đến
sự thay đổi.
Hiểu mình là phẩm chất không thẻ’ thiêu ciia nhà lãnh đạo Hiếu điếm
yếu, điểm mạnh của bản thân, đồng thời biết cách khắc phục nó Hiểu mình
để "vượt qua mình" Người lãnh đạo hiểu mình để có thể dễ dàng tiếp thu những ý kiến xây dựng của đổng nghiệp hoặc thuộc cấp để luôn luôn hoàn thiện mình.
Trong một tổ chức, người lãnh đạo phải là túm điểm thống nhút giú trị
Người lãnh đạo phải nắm chác giá trị chung của tổ chức, đồng thời hiểu được giá trị cùa các thành viên trong tổ chức và làm cho chúng thống nhất với giá trị chung Phẩm chất này đòi hỏi người lãnh đạo phải biết hoá giải, tháo gỡ nhũng xung đột không thống nhất vể giá trị của các thành viên với giá trị của tổ chức Điều này còn đòi hỏi bản thân người lãnh đạo phải biết
"hi sinh" lợi ích bản thân nếu muốn duy trì và phát triển lợi ích của tổ chức Phẩm chất này cũng có tính chất định hướng cho tất cả các thành viên trong tổ chức có cùng quan điểm về giáo dục, thống nhất các giá trị chung.
2 6 0
Trang 4ví dụ: lất cả vì học sinh thân yêu, tôn Irọng nhân cách học sinh, chống xu hướng thương mại hoá giáo dục, v.v
Một khía cạnh khác, cũng bàn vể phẩm chất người lãnh đạo, Caldwell
và Spinks (1992) đã đưa ra một số điểm sau;
- Tlieo kịp các xu thế, các dấu hiệu đe doạ và các thời cơ trong môi trường trường học và trong xã hội, môi trường trong nước và môi trường quốc tế; nhận rõ các xu hướng lớn và lưcmg trước những tác động của chúng lên giáo dục nói chung và lên tcường học nói riêng.
- Chia sẻ tri thức với người khác trong cộng đồng trường học.
- Kiến líỊp các cấu trúc và các quá trình cho phép trường học xác định các ưu tiên và trình bày các chiến lược có cân nhắc đến tương lai có thể hoặc mong muốn và là nguồn lực chủ chốt về mạt chuyên môn khi những điều này xảy ra.
- Đảm bảo sự chú ý của cộng đồng, trong trường học tập trung vào các vấn đề liên quan đến tầm quan trọng của chiến lược.
- Giám sát việc thực thi các chiến lược cũng như các vấn để chiến lược đang nổi lên trong môi trưòmg rộng lớn hơn; tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình xem xét lại đang diễn ra"'.
Khi nghiên cứii về tư cách của hiệu trường, theo chuyên gia chuyên nghiên cíni về quản lí giáo dục Pam Robbins và Harvey B A lvy, người hiệu trường nhà trirờng phải có nhiều tư cách'.
Trước hết, ông ta trong tư ( ách học viên Bởi vì không có môi trường
nào trong dó khái niệm trở thành học viên suốt đời quan trọng hơn trưòng học Trong nhà trường, từ người hiệu trưỏmg đến giáo viên và học sinh đểu
có thể coi là học viên Bản thân người hiệu trường phải không ngìmg học đê phát triển, học đế lãnh đạo tập thể giáo viên và học sinh trong nhà trường Điều này có tác động mạnh đến giáo viên và học sinh Người hiệu trường có thể học tập trong nhiều môi trường: trong việc dự giờ giáo viên, trong thư viện, trong giao tiếp với học sinh và cha mẹ họ, trong đợt tập huán cùng giác viên, trong nghiên cứii khoa học, v.v
' Brcnl Davies and Linda Ellison Quàn li t á c in M iìiỊ liọi n o n iỊ ihẽ k i XXI NXB Đại học Sưpham H àN ội, 2005
■ Paiii Robhins, Harvey B Alvy C iim n u iití d à n h c h o lú ệ ii In rừ ỉiỊỉ C h iè n lư ợ( v à ¡('ri
U iiiy ẽ ii lliự i r/fỉií<i> i ỏ iiịỊ v iẹ c h iệ n ¡/IIỜ h ơ n NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2()()4
Trang 5Điều hiển nhiên là người lãnh đạo nhà trường còn trong tư l úc lì nhủ qtiủiì lí (manager) Theo các tác giả Fullan & Stiegelbauer' thì lãnh đạo có
thể trở thành khái niệm lãng mạn nếu cương vị lãnh đạo klipng dược đề cỊn song hành với quản lí Bởi vậy, quan niệm về một nguời lãnh đạo tốt đòi hỏi quản lí có hiệu quả V à muốn vậy, người hiệu trirờiig phải thực hiện đầy đủ các vai trò của mình, v ề vấn đề này có thể vận dụng quan niệm cùa Adizes nêu ra bốn vai trò của người hiệu trưởng, dó là: tạo lập, triển khai, đổi mới
và kết hợpl
Cuối cùng, người lãnh đạo nhà trường còn trong tư l ác h người định hướii^ văn lioú tntờiì^ học Đây là vấn đề giá trị và định hướng giá trị trong
nhà trường Tiếp cận theo khía cạnh này, tác giả cuốn sách này dã trình bày
trong cuốn ’T iế p cận liiệii đại troníỊ qiiíỉn lí giáo chu ", trong đó những vấn
đề về vãn hoá của nhà trường, văn hoá quản lí nhà trường được đề cập\ Điều cần lưu ý là khái niệm "người lãnh đạo" và khái niệm "sự lãnh đạo
- leadership" rất khác nhau: có trucfng hợp người ở cương vị lãnh đạo lại đánh mất sự lãnh đạo của mình! Trong thực tế, có hiệu trưởng không phải là tâm điểm, là linh hồn của tập thế sư phạm Do đó gần đây, các học giả M ĩ đã nghiên cứu về cơ sở của lãnh đạo, đúng ra là cơ sở của sự lãnh đạo Theo họ,
có bốn cơ sở sau; chức năng, vai trò, cá nhân và văn hoá.
Lãnh đạo là (7/iÁ núng tác động vào suy nghĩ và hành vi của những
người tham gia trong tó chức đê dẫn đến hoạt động của tổ chức Hoạt động là tiến đến mục tiêu V ì thế, lãnh đao thành công là những người lãnh đao tố chức của mình đạt được mục tiêu C ơ sở thứ hai cho rằng sự lãnh đạo liẽn
quan đến vai trò lổ chức hay chức vụ (chảng hạn chức vụ hiệu trường) Cơ sờ thứ ba của sự lãnh đạo liên quan đến đặc (íiểni cá nhân mà biểu hiên rõ nhất là
phong cách của ngirời lãnh đạo\ Cơ sở thứ tư là hoạt động lãnh đạo được xem
xét trong bối cảnh văìì hoá của tổ chức và văn hoá quản lí Như vậy, bốn cơ sờ
này được tích hợp, hỗ trợ, đan xen nhau khi xcm xét sự lãnh đạo của một nhà lãnh đạo cụ thể Để có thê hiểu rõ hơn thuật ngữ "lãnh đạo" trong mối liên quan với thuật ngữ "quản lí", ta có thể làm phép so sánh dưới đây.
' Pam Robbins Harvey B A lv v Scld
Trần Kiểm (2004) K h o n họí (Ịiiíìiì li \<iáo i l i Ị í ' — M ộ t sỏ vãn lìề l i liiậ ii I'íì lliiíi liễn
N X B Giáo dục, Hà Nội
' Trần K icm (2006) T iế p l ận liiẹii à ự i IIO IIIỊ (/mill l i iỊÌáo tliii'. N X B Đ ại họt sư phạm,
Hà Nội
^ Trán Kiêm (2002) K lio ii h ọ c t/iKÌn li nhà p h ổ rhõiiỊ'. N X B Đại học Ọuỏc gia
Hà Nội
2 6 2
Trang 6Lãnh clạo (lead) khác với quản lí (manage) Lãnh đạo được hiểu là hình thái hoạt động quàn lí cao nhất, chung nhất, là hạt nhân, là ngọn đèn pha của quàn lí Lãnh đạo được xem nlnr "bộ não" của quản lí, đó là hệ thần kinh trung irơng cùa quán lí Đặc diểm chủ yếu của lãnh đạo là ờ chỗ xác định đirờng lối cơ bán, là định hướng mang tính chiến lược, là gây ảnh hường, là lôi cuốn quần chúng nỗ lực, tự giác, hãng hái thực hiện có kết quả đường lối, mục tiêu đã vạch ra Đặc diêm chủ yếu của quản lí thể hiện ờ vai trò ưu tiên của các chức năng chấp hành, được coi là một loại lãnh đạo đạc biệt, trong
đó việc dạt dược inục đích của tổ chức là tối quan trọng Do đó, lãnh đạo là khái niệm chung hơn so với khái niệm quán lí Và, sự khác nhau cãn bản giữa hai khái niệm này là ở vấn đề tổ chức Nếu lãnh đạo mang tính chủ quan, trong đó yếu tó sáng tạo luôn luôn giữ vai trò quan trọng, thì quản lí lại là những tác động có thể "quy trình hoá" ở chìmg mực nhất định V iệc quản lí bao gồm: kê hoạch lioá, tổ chức bộ máy, chỉ đạo thực hiện, kiểm tra, đánh giá; còn lãnh đạo là khà năng gây ánh hưởng, động viên và chỉ dẫn người khác nhằm đạt được mục tiêu mong muốn.
Có thể tham khảo bảng so sánh 5.1 dưới đày về sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lí.
Bàng 5.1 So sánh quản lí và lãnh đạo
- X á c định tắm nhin cho toàn tổ chức.
- Lập kẹ hoạch chien lựợc.
- Khuyén khích vâ tác động,
- Quyết định thực hiện nhũng nội dung mới.
- Đảm bảo việc thực hiện tầm nhin đó.
- Ihiet ke va xem xét câ c cacti Iiiưc tién hanh những kế hoạ,ch chiến lược đó.
- Dúng ảnh hường và thẩm quyén của minh
để yêu cắu mọi người lâm việc một cách hiệu quả.
- Giám sát và chí huy thực hiện theo kế hoạch
đá định trước.
Tuy nhiẽn, theo quan điếm của Pam Robbins và Harvey B A lvy, I/Iiíìii lí
\’à lã n h dạo liiôn liiôn SOIIÍỊ liàiili vớ i Iiliciii, nó tích ììỢỊ) tro n Ị’ m ột Iiliù qnỉnì
lí Theo J p Khôngtter (1990), thật vô ích khi bàn về ban quán lí mà không
bàn vể ban lãnh đạo Dưới đây là bàng so sánh cùa õng vể hai ban này (chi
dể tham khảo)'.
' Rrcnt Davies and Linda Ellison Q iitìn l i < ( if nườH Ịi liọ v tro iiịỉ iliẽ k i XXI. N X B Đại học Sư |iliạm, Hà Nội, 2005
Trang 7Bảng 5.2 So sánh ban quản lí và ban lãnh đạo
Ban lãnh đạo Ban quản lf
T ạo ra
chương trinh
làm việc
- Kiến lập phương hướng.
- Phát triển một hình ảnh của tương lai,
thường là tương lai xa và các chiến
lược để tạo-ra những thay đổi cần thiết
nhằm đạt được hình ảnh đó.
- Lập kế hoạch vâ dự thảo ngân sách.
- Kiến lập các bước và thời gian biểu chi tiết để đạt được kết quả cẩn thiết, sau đó phân bổ các nguổn lực cần thiết để điéu
đó thành hiện thực.
P hát triển
một mạng
lưới nhân sự
nhằm đạt
được chương
trinh làm
việc
- Liên minh với mọi người.
- Truyén đạt hướng đi bằng lời nói và
hành động tới những ai mâ ta cần hợp
tác để tác động đến sức sáng tạo của
các nhóm vả cá c liẽn hiệp hiểu hình
ảnh và các chiến lược, đồng thời chấp
nhận giá trị hiệu lực của họ.
- TỔ chức và bố trí cán bộ nhân viên.
- Kiến lập một sổ cấu trúc để đạt được các yêu cầu của kế hoạch, bố trí cán bộ vảo cấu trúc đó, giao trách nhiệm và quyén hạn cho việc ữiực thi kế hoạch, cung cấp các chính sách và chương trinh làm việ c chung để hướng dẫn mọi người, sáng tạo ra cá c phương pháp hay hệ thống để giảm sát quá trinh thực hiện.
S ự thi hánh
Kích thích, truyén cảm hứng, tiếp sinh
lực cho mọi người vượt qua hàng ráo
lớn vé chính trị, sự quan liêu và nguón
lực để thay đổi bằng cách đáp ứng các
nhu cầu rắt cơ bản của con người.
Điéu khiển và giải quyết vấn đé, giám sát kết quả so với kế hoạch ở một vài chi tiết, xá c định các lệch lạc, sau đó lập kế hoạch và tổ chức giải quyết cá c vấn đé đó.
C á c kết quả
Tạo ra thay đổi, thường lá ở m ức độ
lớn, có tiém năng tạo ra những thay đổi
có (ch (ví dụ những sản phẩm mới mà
khách háng mong muốn, cá c giải pháp
mới đối với mổí quan hộ của nhân viên,
giúp công ti mang tính cạnh tranh hơn).
Dự đoán trước mức độ có thể đạt được,
có tiém nâng trong việc tạo ra sự nhất quán trong những kết quả chính mà những người liên quan trông đợi (ví dụ đối với khách hàng, luôn luôn đúng giờ đối với các CỔ đông, không vượt quá ngân quỹ).
Trên đây chỉ là sự phân hiệt có tinh chất tươti^ đối cốt để thấy rõ đặi
điểm của quản lí và lãnh đạo Trong hoạt động của chủ thể quản lí ờ bất k cấp nào, chức năng quản lí và lãnh đạo luôn luôn gắn bó với nhau Chẳrii
hạn, trong nhà trường, người hiệu trưởỉìg vừa là người quản li (manager/ vừa là người lãnh dạo (leader) Điều đó có nghĩa là người hiệu trường phù đảm nhận đồng thời hai chức năng: lãnh đạo và quản li.
Đ ể có thể đảm nhận có hiệu quả trọng trách lãnh đạo và quản lí nhi
trường, người hiệu trưởng phải có nàng lực nhất định Ta bắt gặp ờ đây ha khái niệm: năng lực và khả nâng Trước hết, khả năng là việc có thể đáp inij yêu cầu công việc theo một tiêu chuẩn nhất định và có khả năng áp dụn| linh hoạt kĩ năng và kiến thức trong những tình huống mới Còn nâng lực 1:
2 6 4
Trang 8những đặc điểm bên trong cho phép người hiệu tnrởiig làm việc hiệu quả hơn trong nhiều tình huống hơn và thường xuyên hơn với kết quả cao hơn Nói cách khác, năng lực có thế hiểu là nhữiig phẩm chất mà người hiệu Irưỏmg có
đô có thể hành động trong những cách khác nhau mà đem lại kết quả công việc cao.
Từ đay, có Ihê’ so sánh khả năng và năng lực Khả năng là đàu ra so sánh với một tiêu chuẩn tối thiểu nào đó, ví dụ một hiệu trường có bằng tốt nghiệp thạc sĩ vé quản lí giáo dục là điẻu kiện đảm bảo cho việc quản lí nhà trường Nhưng, nãng lực lại khác: đó là tiềm năng của người hiệu trưởng, những yếu tô' đầu vào để cho kết quả cao trong chức trách của mình Đưcmg nhiên, năng lực và khá năng có quan hệ với nhau Khả năng có thê được xem như kiến thức và kĩ rúiiig tích luỹ được, tạo thành "phán nổi" trong "tảng băng" (thuật ngữ cùa Spencer, 1993) vé nâng lực Có thể mô tả cấu trúc của "tảng băng" gồm "phẩn nổi" và "phần chìm" theo hình 5.1 dưới đây:
Như vậy, nãng lực cùa người hiệu trưcmg là việc giải quyết có hiệu quả những vấn để mới, những tình huống mói, những thách thức mới mà anh ta phải đối mặt và để giải quyết chúng, anh ta phải vận dụng một cách sáng tạo nhửiig tri thức và kĩ n;ưig đã được trang bị phù hợp với đặc diéVn cùa cá nhàn.
Dựa theo cấu trúc vừa nêu, có thê phác hoạ sơ lược vẻ năng lực của người hiệu trường Đó là:
- Những tri thức vé chuyên môn, về Khoa học giáo dục, vé Khoa học Quàn lí giáo dục và các khoa học liên quan.
Trang 9- Những k ĩ năng sư phạm, kĩ năng quản lí, kĩ năng giao tiêp, kT nănj nhận thức, k ĩ nãng định hướng, kĩ năng tổ chức, kĩ năng nắm bắt và xử li thông tin, kĩ năng hợp tác, v.v
- Những hiểu biết về bản thân (ưii, nhược điểm, cá tính, ).
- Nhu cầu thành đạt của bản thân và của nhà trường.
- Tầm nhìn, sự nhạy cảm, tư duy lògic biện chímg, mạch lạc, khúc triết.
- Linh hoạt, chủ động, sáng tạo, tự tin.
- Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm; luôn luôn đổi mới v.v Khó có thể kể hết bởi hoạt động quản lí và lãnh đạo của người hiệu trường hết sức phong phú và đa dạng Nãng lực của anh ta được biểu hiện cụ thể trong hoạt động thực tiễn Điều này sẽ được trình bày trong phần tiếp theo về công tác quản lí và lãnh đạo nhà trưèmg.
Có thể tóm tắt những phẩm chất và năng lực của người hiệu trườiig đáp ứng xu thế đổi mới giáo dục trong thè kỉ X X I, đó là;
- Mối quan tâm hàng đầu của người hiệu trưởng là giá trị của sự tương tác giữa con người với nhau, phải xây dimg mạng lưới các quan hệ, có giao tiếp tốt, phản hồi nhanh;
- Người hiệu trường phải có khả năng xử lí thông tin;
- Người hiệu trưcmg phải biết thuyết phục hơn ra lệnh;
- Người hiệu trường phải biết quyết đoán trên cơ sở thu hút nhiểu người
"động não";
- Ngưùi liiẹu irưửiig pliài là Iigười irung Iliực và lieni khiẽt;
- Cuối cùng, người hiệu trường phải biết tư duy sáng tạo và hành động hiệu quả.
5.3 Các nguyên tắc làm việc của hiệu trưởng
5.3.1 N guyên tắc trách n hiệm phá p lí
Trước hết, trách nhiệm của người hiệu trưởng nhà trường đã dược Luủt
G iáo dục quy định tại Điều 54: "Hiệu Irưcmg là ngirời chịu trách nhtóm quản
lí các hoạt động của nhà trường, do cơ quan nhà nước có thẩm quyền bổ nhiệm, công nhận" Như vậy, có thể coi hiệu trưởng là người đại diên cho quyền lực nhà nước điều hành và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động trong nhà trường.
Trong các Điều lệ nhà trường đều có phần ghi trách nhiệm cùa người hiệu tnrờiig Chẳng hạn, trong Điều lệ trircmg Trung học cơ sờ, Trung học
Trang 10phổ thông và trường phổ thông nhiều cấp học' dược ban hành theo Quyết dịnh só 07/2007/Ọ Đ - B G D Đ T ngày 02/4/2007 tại kho:\n 1 Điền 19 ghi:
Điéu 19 Nhiệm vụ và quyển hạn ciia Hiệu trưtVng, Phó hiệu trường
I Nhiệm vụ và quyền hạn ciia Hiệu trưởng
a) Xãy dựiig, tổ cliức bộ máy nhà trường;
b) Tliực hiện các Nghị quyết, Quyết nghị cùa Hội đồng lnrcmg được quy địnli lại khoản 2 Điều 20 của Điều lệ này;
c) Xây dimg kế hoạch và tổ chức thực hiện nhiệm vụ năm học;
cl) Quản lí giáo viên, nhân viên; quản lí chuyên môn; phân công công tác, kiêm tra, đánh giá xếp loại giáo viên, nhân viên; thực hiện công tác khen Ihưởiig, ki luật đối với giáo viên, nhân viên theo quy định của Nhà nước; quan lí hồ sơ tuyển dụng eiáo viên, nhân viên;
(I) Ọuản lí học sinh và các hoạt động của học sinh do nhà trường tổ chức; xél duyệt kết quá đánh giá, xếp loại học sinh, kí xác nhận học bạ, kí xác nhạn hoàn tliành chương trình tiểu học vào học bạ học sinh tiểu học (nếu có) ciia trường phổ thông có nhiểu cấp học và quyết địiih khen thường, ki luật học sinh theo quy định của Bộ G iáo dục và Đào tạo;
e) Quán lí tài chính, tài sản của nhà trường;
g) Thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với giáo viên, nhân viên, học sinh; tổ chức thực hiện Q uy chế dủn chủ trong hoạt động cìia nhà irưòìig; thực hiện công tác xã hội hoá giáo dục của nhà trường.
h) Được đào tạo nàng cao tnnh độ, bói dương chuyen mon, nghiẹp vụ và hirờng các chế độ, chính sách theo quy định của pháp luật;
i) C liịii trách nhiệm trước cấp trên về toàn bộ các nhiệm vụ được quy định trong khoản 1 Điều này.
Trách nhiệm của hiệu trưởng nhà trường nằm trong phạm vi quyền hạn, nhiệin vụ của nhà trưènig Điều này đã được ghi trong Điều 58 Luật Giáo dục Cụ thổ như sau:
Nhà trườiig có những nhiệm vụ và quyền hạn sau đây;
1 Tổ chức giáng dạy, học tập và các hoạt động giáo dục khác theo mục liỗu, chươiig trình giáo dục; xác nhận hoặc cấp văn bàng, chứng chi theo thấm quyền;
' N)Ịày 31/X/2007 li<;> Ciiáo dục và Đào lạo dã ra Q uycl định 5 1/2(H )7/Q tì-BG DĐT vc việc hiiii h.inh UiOii 10 lniờiii; Ticu học.