Những cá nhân được trao quyền không chỉ cảm thấy họ có thể tạo ra một thành quả, mà họ còn tin tưởng và quan tâm tới những điều họ có thể tạo ra… Họ đầu tư năng lượng tinh thần và t[r]
Trang 1BÀI 4 KỸ NĂNG TRAO QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN
Hướng dẫn học
Để học tốt bài này, sinh viên cần chú ý một số các phương pháp học sau:
Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn
Đọc tài liệu:
1 Giáo trình “ Kỹ năng quản trị”, PGS TS Ngô Kim Thanh và TS Nguyễn Thị Hoài Dung chủ biên, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân
2 Lee Thomas (2007), Trao quyền hiệu quả, sách dịch, Nhà xuất bản Từ điển Bách khoa, Hà Nội
3 David A Whentten; Kim S Cameron (2007), Developing Management Skills, Pearson Education International
Sinh viên làm viêc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp hoặc qua email
Trang web môn học
Nội dung
Bài này giới thiệu các cách tiếp cận trao quyền và ủy quyền Đồng thời, bài học đề cập đến các vấn đề: Tại sao các nhà quản lý cần phải trao quyền? Cần phải làm gì để trao quyền đạt được hiệu quả? Tại sao ủy quyền được hiểu là một dạng đặc biệt của trao quyền? Khi nào lãnh đạo nên ủy quyền? Để ủy quyền có hiệu quả, lãnh đạo cần thực hiện
quy trình ủy quyền như thế nào?
Mục tiêu
Sau khi học xong bài này, sinh viên cần:
Hiểu rõ bản chất của trao quyền và ủy quyền
Phân biệt được sự khác nhau giữa quyền lực, trao quyền và ủy quyền
Thấy được sự cần thiết phải trao quyền và ủy quyền
Biết cách trao quyền hiệu quả
Biết lựa chọn công việc để ủy quyền và ủy quyền hiệu quả
Trang 2T ình huống dẫn nhập
Lập kế hoạch ủy quyền
Bạn là giám đốc nhà hàng ăn nhanh Trước đây bạn thường lên
lịch cho nhân viên Quy định của công ty là phải thay đổi lịch
làm việc của nhân viên Bạn quyết định ủy quyền việc lên lịch
này cho trợ lý giám đốc Người trợ lý chưa từng làm việc này
bao giờ nhưng luôn sẵn sàng và tự tin nhận nhiệm vụ mới
Hãy lập kế hoạch ủy quyền với 4 bước công việc và sử dụng bản kế hoạch tác nghiệp
Trang 34.1 Trao quyền
Theo định nghĩa trong từ điển Webster, trao quyền là:
o Giao phó cho người khác làm việc gì đó;
o Chỉ định người nào đó làm đại diện cho một người khác;
o Phân chia nhiệm vụ và quyền hạn
Theo tác giả Lee Thomas, trong cuốn “Trao quyền hiệu quả”: “Trao quyền là để những người khác làm công việc vốn thuộc của mình, dưới sự giám sát của mình” Trao quyền thể hiện sự trái ngược hẳn với những gì mà
các lãnh đạo thường làm Trao quyền thực chất là cho phép nhân viên tự thực hiện công việc theo cách của họ thay vì bắt họ thực hiện công việc theo ý của mình Khi lãnh đạo đã trao quyền nên hạn chế kiểm tra, thúc ép, gây khó dễ mà cần động viên, khuyến khích, chỉ đạo nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao Thay vì thực hiện chiến lược “đẩy”, ở đó lãnh đạo buộc nhân viên thực hiện công việc theo cách của lãnh đạo với sự khuyến khích và tác động về kỹ thuật, trao quyền thực chất là thực hiện chiến lược “kéo” Đó là cách tập trung vào việc tạo lập bối cảnh công việc sao cho có thể tiếp thêm sinh lực và động viên kịp thời nhân viên được trao quyền Trong điều kiện như vậy, nhân viên thực hiện nhiệm vụ vì họ thực sự say mê công việc chứ không phải
để nhận được sự khen thưởng từ bên ngoài hoặc sự tác động về mặt kỹ thuật
Tuy nhiên, trao quyền có thể dẫn đến tình trạng khó xử Một mặt, thực tế cho thấy người được trao quyền thực hiện công việc hiệu quả hơn, thoải mái hơn và sáng tạo hơn và cũng chính vì thế mà họ sẽ tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn những nhân viên khác Tổ chức cũng hoạt động hiệu quả hơn khi thực hiện trao quyền Mặt khác, trao quyền có nghĩa là bỏ qua việc kiểm soát và cho phép người khác tự quyết định, tự đặt mục tiêu, tự thực hiện và tự nhận thành quả của công việc Điều đó có nghĩa người khác có thể có được danh vọng nhờ sự thành công bởi công việc được giao Khi người lãnh đạo có quyền lực và thực sự cần thiết phải trao quyền thì họ phải chấp nhận hy sinh lợi ích cho người khác Họ có thể tự đặt câu hỏi cho mình: “Tại sao người khác lại có thể gặt hái được thành quả trong khi lẽ ra điều đó phải là của mình?”, “Tại sao mình lại trao quyền cho người khác, và thậm chí còn tạo điều kiện để họ có nhiều quyền hơn trong khi bản thân mình cũng muốn được tán dương và thừa nhận?”
Câu trả lời là ở chỗ mặc dù trao quyền cho người khác là việc làm không dễ mà cũng không phải là tự nhiên (chúng ta sinh ra không phải ai cũng biết làm điều đó), không cần phải hy sinh bản thân quá lớn Người lãnh đạo biết cách trao quyền không cần phải hy sinh những phần thưởng cao quý, sự thừa nhận hoặc những kết quả to lớn Trái lại, bằng cách trao quyền cho người khác, lãnh đạo có thể gia tăng hiệu quả công việc Cả lãnh đạo và tổ chức đều hoạt động có hiệu quả hơn khi thực hiện trao quyền Tuy nhiên, phần lớn các lãnh đạo vẫn phải phát triển và thực hành kỹ năng trao quyền, bởi vì cho dù nội dung của trao quyền được đề cập rất rõ ràng và phổ biến trên các tài liệu, song việc ứng dụng nó trong quản trị hiện đại còn rất hạn chế
Trang 44.1.2 Ý nghĩa của trao quyền
Trao quyền có nghĩa là cho phép ai làm gì, đồng thời giúp cho họ có thể chủ động trong công việc, vượt qua được mặc cảm về thiếu khả năng làm việc và thiếu tự chủ trong công việc, tạo thêm sinh lực để hành động và tạo động lực thực sự để hoàn thành công việc Người được trao quyền không chỉ có được những điều đó khi thực hiện nhiệm vụ được giao mà còn tự cảm thấy sự khác biệt so với trước đây, đó là mình
đã chính thức có quyền để thực hiện nhiệm vụ
Trao quyền không đơn thuần chỉ là trao sức mạnh cho một ai đó Cũng giống như trao quyền, có quyền lực có nghĩa là có thẩm quyền để làm việc Nhưng quyền lực và trao quyền không hoàn toàn giống nhau Một người có quyền nhưng vẫn có thể được trao quyền Tuy nhiên, khi một người trao quyền cho ai đó, thì người đó phải chấp nhận sự phân chia quyền lực của mình Anh không thể trao quyền cho tôi khi mà anh chỉ tạo ra tình huống để ở đó tôi tự tạo ra quyền lực cho mình
Quyền lực được trao phụ thuộc vào nhiều yếu tố cá nhân và vị trí được thừa nhận hiện tại của cá nhân đó Trong từng tình huống, mọi người cần phải thừa nhận quyền lực của bạn, tuân theo sự lãnh đạo của bạn, chấp thuận sự ảnh hưởng của bạn bởi vì bạn
có quyền Nguồn gốc căn bản của quyền lực được xuất phát từ người khác Ví dụ, bạn
có thể có quyền bởi vì bạn có tiềm lực và sự ủng hộ về chính trị mạnh hơn những người khác Vì thế bạn có thể thưởng cho người khác và bạn có quyền ban thưởng
Bảng1: Sự khác nhau giữa “Quyền lực” và “Trao quyền”
Nguồn gốc từ bên ngoài
Suy cho cùng, chỉ có một số người có quyền lực
Có thể buộc người khác làm những điều mình muốn
Dẫn đến sự cạnh tranh
Nguồn gốc từ bên trong
Suy cho cùng, ai cũng có thể được trao quyền
Có thể cho phép người khác làm những điều
họ muốn
Dẫn đến sự hợp tác
Nghiên cứu của tác giả Spreitzer (1992) và Mishra (1992) đã nêu ra 5 nhân tố quyết định trao quyền hiệu quả Để các nhà quản trị có thể trao quyền một cách thành công,
họ phải đảm bảo tạo dựng được 5 nhân tố này trong hoạt động mà họ muốn trao quyền Trao quyền hiệu quả đồng nghĩa với việc tạo ra sự: (1) Tự lực, (2) Tự quyết, (3) Vị thế cá nhân, (4) Ý nghĩa công việc và (5) Niềm tin
Khi các nhà lãnh đạo tạo điều kiện tốt cho 5 nhân tố này phát triển trong các hoạt động, họ sẽ tạo ra một môi trường trao quyền tốt hoặc khiến việc trao quyền cho mọi người trở nên dễ dàng hơn Những người được trao quyền không chỉ hoàn thành tốt công việc mà còn có sự đánh giá khác về bản thân mình Họ sẽ tự tin hơn, cảm giác tự
do hơn, thấy mình quan trọng hơn, thoải mái hơn và tự sắp xếp công việc
Tự lực
Khi một người được trao quyền, họ sẽ nhận thức được sự cần thiết phải tự phấn đấu, hoặc cảm giác rằng họ đang có khả năng và năng lực để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Trao quyền giúp họ thực hiện công việc thành thạo và mang lại hiệu quả cao Họ cảm nhận chắc chắn về bản thân mình, đồng thời ý thức được việc tự chủ
và tin rằng mình có thể học và phát triển để đối mặt với những thách thức mới
Trang 5Đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc trao quyền bởi khả năng tự lực thể hiện rằng người đó có đủ cố gắng và kiên trì để hoàn thành nhiệm vụ cho dù có khó khăn hay không
Sự hồi phục sau bệnh tật và thương tích cũng như đương đầu với tình huống mất việc hoặc gián đoạn công việc cũng trở nên hiệu quả và nhanh chóng hơn với những người phát triển mạnh mẽ khả năng tự lực, bởi họ có thể chất và tinh thần kiên cường hơn, có thể thay đổi hành vi tiêu cực tốt hơn (Gecas, Self, & Ray, 1988; Schwallbe & Gecas, 1988)
Tác giả Bandura (1977) nêu ba điều kiện cần thiết
để con người có thể tự lực: (1) Niềm tin vào năng lực bản thân có thể đảm nhận công việc, (2) Niềm tin vào năng lực bản thân có thể nỗ lực hơn nữa và (3) Niềm tin rằng không trở ngại bên ngoài nào có thể ngăn cản họ hoàn thành nhiệm vụ Nói cách khác, con người sẽ thấy tự tin hơn khi họ phát triển được khả năng tự lực, sẵn sàng cố gắng nhiều hơn
để hoàn thành công việc, và không có gì ngăn cản
họ đến thành công
Tự quyết
Người được trao quyền cũng sẽ có khả năng tự quyết Trong khi tự lực đề cập đến khả năng tự chủ cá nhân thì tự quyết đề cập đến khả năng quyết đoán “Tự quyết
có nghĩa là có khả năng quyết đoán mọi hành động từ đầu đến cuối” (Deci, Connell & Ryan, 1989, trang 580) Mọi người sẽ có khả năng tự quyết khi họ tình nguyện và có chủ đích tham gia vào công việc hơn là bị ép buộc hoặc cấm tham gia Cá nhân được trao quyền có khả năng quyết đoán và tự ra quyết định, nên họ
sẽ phát triển ý thức trách nhiệm và làm chủ hoạt động của mình Họ sẽ thấy bản thân mình như người tự khởi xướng đầy năng động Họ có thể sáng tạo theo ý muốn của bản thân, ra quyết định độc lập và thử những ý tưởng mới và họ được trải nghiệm cảm giác làm chủ
Các nghiên cứu chỉ ra rằng khả năng tự quyết cao làm cho người ta gắn bó, tăng thỏa mãn trong công việc, đạt thành tích cao và nâng cao khả năng sáng tạo, đổi mới, tham gia vào công việc nhiều hơn và giảm bớt áp lực công việc Theo nghiên cứu y học, khả năng bình phục sau khi bệnh nặng có liên quan tới việc bệnh nhân
“từ bỏ vai trò bị động truyền thống và tham gia chủ động vào quá trình điều trị”
Tự quyết giúp chúng ta tự lựa chọn phương pháp hoàn thành nhiệm vụ, mức độ nỗ lực, tiến độ công việc, và khung thời gian để đạt được mục tiêu Cá nhân được trao quyền có cảm giác sở hữu nhiệm vụ bởi vì họ có thể quyết định làm cách nào để hoàn thành, khi nào sẽ hoàn thành và cần phải nhanh chóng ra sao Quyết đoán chính là yếu tố then chốt của tự quyết
Vị thế cá nhân
Những người được trao quyền có khả năng đạt được kết quả nhất định trong công việc Hãy nghĩ đến một mắt xích trong dây chuyền lắp ráp, nơi mà người công nhân phải lắp một bu lông vào đai ốc Nhưng nếu anh ấy làm sai, một người nào
Trang 6đó ở đường dây phía sau sẽ sửa lỗi sai ấy Vì thế mà bản thân anh ta sẽ có rất ít nhận thức được công việc của mình sẽ ảnh hưởng như thế nào tới kết quả của sản phẩm, hay những nỗ lực của mình có là một phần
của thành quả hay không Anh ta sẽ ít cảm thấy ảnh hưởng của cá nhân mình tới kết quả chung Mặt khác, những người với một vị thế cá nhân nhất định
sẽ tin rằng sự nỗ lực của mình sẽ tạo nên thành quả
Vị thế cá nhân là “Sự tin tưởng của mỗi cá nhân tại
một thời điểm nào đó vào khả năng của bản thân có thể tác động tạo nên sự thay đổi theo một chiều hướng mong muốn” (Greenberger, Stasser, Cummings, & Dunham, 1989, trang 165) Một điều hiển nhiên rằng thông qua hành động của bản thân, một người có thể ảnh hưởng tới những gì đang xảy ra Vị thế cá nhân vì thế được hiểu theo nghĩa
là khả năng tạo ảnh hưởng
Những cá nhân được trao quyền sẽ không tin rằng các trở ngại ở môi trường ngoại cảnh có thể tác động tới hành vi của họ; hơn thế, họ tin rằng những trở ngại đó hoàn toàn có thể kiểm soát được Họ có một khái niệm rõ ràng về việc kiểm soát chủ động – mà có thể cho phép họ điều chỉnh yếu tố ngoại cảnh theo ý họ – trái ngược hoàn toàn với việc kiểm soát bị động – trong đó ý chí cá nhân lại bị điều chỉnh dưới tác động của môi trường Thay vì bị tác động ngược lại bởi những điều
họ nhìn thấy xung quanh, những người với ý thức về tầm ảnh hưởng cá nhân sẽ cố gắng duy trì vị thế làm chủ trước những điều đó Để mỗi cá nhân cảm thấy được trao quyền lực, họ không chỉ có được cảm giác rằng việc họ đang làm có một tác động nhất định, mà còn phải cảm thấy rằng bản thân họ có một sức ảnh hưởng nhất định Hay nói cách khác, họ phải cảm thấy rằng họ có thể kiểm soát được thành quả công việc, để rồi dẫn tới một ý thức về việc trao quyền lực
Ý nghĩa công việc
Những người được trao quyền thường có được một nhận thức rõ ràng về ý nghĩa
công việc Họ trân trọng mục đích của công việc mình đang làm Những tiêu chí
hay chuẩn mực lý tưởng được nhận thức trong sự đồng nhất với những điều họ làm Và những điều đó đều có những giá trị riêng trong hệ thống giá trị của họ Những cá nhân được trao quyền không chỉ cảm thấy họ có thể tạo ra một thành quả, mà họ còn tin tưởng và quan tâm tới những điều họ có thể tạo ra… Họ đầu tư năng lượng tinh thần và tâm lý vào việc mình làm, và có một nhận thức về tầm quan trọng của bản thân trong hoạt động đó Họ cảm nhận được sự kết nối và tính
toàn vẹn khi hoàn thiện công việc của mình Ý nghĩa công việc ở đây, vì thế được hiểu theo nghĩa là Giá trị
Những hoạt động mang đậm ý nghĩa sẽ tồn tại một ý thức rõ ràng về mục đích, đam mê, hay lý tưởng cho con người Những hoạt động như vậy sẽ tạo nên một nguồn năng lượng và nhiệt huyết, hơn là vắt kiệt sức lực và tâm huyết của con người Việc đơn thuần được trả lương, giúp các tổ chức kiếm ra lợi nhuận, hay làm một nghề nào đó hầu như không có nhiều ý nghĩa với mọi người Những thứ thiết yếu hơn, cá nhân hơn, nhiều giá trị hơn phải liên quan đến các hoạt động Những hoạt động này phải liên hệ mật thiết với con người Hầu hết mọi người đều muốn
Trang 7cảm thấy mình đang chi tiêu cho một thứ mang lại lợi ích lâu dài, làm cho thế giới tốt đẹp hơn hoặc có giá trị cho riêng bản thân họ
Dành được lợi ích cá nhân chưa chắc đã có ý nghĩa Ví dụ, cung cấp dịch vụ có thể không tạo ra giá trị hiện hữu cho con người, nhưng nó lại mang tới độ thỏa dụng lớn hơn nhiều một công việc nặng nhọc dù được trả
lương cao Ngược lại, nếu làm việc mà không cảm thấy ý nghĩa, điều này tạo ra sự khó chịu và bất hòa, làm người ta tách rời khỏi công việc Con người trở nên mệt mỏi và chán nản Những động lực như luật lệ, giám sát hay tiền thưởng được đặt ra để người ta gắn bó với công việc Không may, những điều này chỉ khiến các tổ chức phải trả thêm chi phí, những khoản chi không tạo giá trị gia tăng, nhằm ép buộc người ta tăng hiệu quả
và năng lực sản xuất Công ty phải trả rất nhiều tiền, trong khi điều đó có ít hoặc thậm chí không có ý nghĩa gì với phần lớn công nhân Tự tách rời công việc là hậu quả của cảm giác làm việc thiếu ý nghĩa, còn có được sức mạnh và sự khích lệ chính là kết quả của một công việc nhiều giá trị tinh thần
Những nghiên cứu về giá trị tinh thần công việc đã cho thấy, khi con người được làm công việc mà họ thấy có ý nghĩa, họ sẽ trở nên gắn bó và liên kết với việc đó
Họ sẽ tập trung sức lực nhiều hơn, quyết tâm đạt được mục tiêu cao hơn là khi cảm thấy công việc ít có ý nghĩa Người ta sẽ thấy hứng thú và đam mê khi làm việc, cảm thấy xứng đáng và bản thân phải có trách nhiệm, vì họ đã thực sự liên kết với công việc đầy ý nghĩa này Những cá nhân được trao quyền có chỉ số ý nghĩa công việc cao, trở nên sáng tạo hơn, dễ có ảnh hưởng hơn và làm việc hiệu quả hơn những ai có chỉ số ý nghĩa công việc thấp
Niềm tin
Cuối cùng, những người được trao quyền luôn có niềm tin Họ luôn tin rằng mình được đối xử bình đẳng và công bằng Họ luôn yên tâm rằng, kể cả vị trí của mình
là cấp dưới, kết quả cuối cùng cũng sẽ được đánh giá chính xác và tốt đẹp, chứ không bị tổn hại hoặc thua thiệt Điều này thường đồng nghĩa với việc những người nắm quyền hoặc có vị trí cao sẽ không trù dập hay làm hại họ, những người
đó sẽ đối xử vô tư và khách quan Tuy nhiên, kể cả khi người nắm quyền không thể hiện sự công bằng và liêm chính, những người được trao quyền vẫn giữ vững
sự yên tâm của mình “Niềm tin” có thể hiểu theo 1 cách khác, là sự “an toàn bản thân” Sự tin tưởng còn có nghĩa con người tự đặt mình vào 1 vị trí dễ tổn thương,
có niềm tin rằng đến cuối cùng, họ sẽ không hề bị tổn hại nhờ niềm tin bảo vệ Làm sao người ta có thể giữ vững niềm tin như 1 sự an toàn của bản thân kể cả khi lâm vào hoàn cảnh bất bình đẳng, không công bằng, thậm chí nguy hiểm? Ví dụ như, ngài Gandhi trong nỗ lực giành độc lập cho Ấn Độ, quyết định sẽ đốt những giấy tờ mà chính phủ Anh yêu cầu người Ấn Độ bản địa phải mang theo, còn người Anh được miễn Gandhi tổ chức 1 cuộc họp và chính thức tuyên bố chống lại luật này bằng cách đốt tất cả giấy phép của từng người ủng hộ ông Sau sự việc này, cảnh sát Anh đã đánh ông bằng gậy đi tuần Nhưng kể cả khi bị đánh, Gandhi vẫn tiếp tục đốt giấy phép Vậy trong trường hợp này, sự an toàn bản thân ở đâu?
Trang 8Làm sao Gandhi có sức mạnh kể cả khi bị đánh đập?
Ông ấy đã lấy niềm tin từ đâu? Gandhi có được truyền sức mạnh hay không? Sự bảo vệ bản thân của Gandhi không đến từ những cảnh sát Anh, nó đến từ niềm tin vào những đạo lý mà ông tôn sùng Cảm giác an toàn đó xuất phát từ việc: ông luôn tin rằng,
1 việc đúng đắn luôn dẫn tới 1 kết quả tốt đẹp
Các nghiên cứu về sự tin tưởng cho thấy, những người có niềm tin thường có khuynh hướng thay thế tính thiển cận và nông nổi bằng sự thẳng thắn và khéo léo, họ cởi mở hơn, trung thực và dễ thích nghi hơn những người dối trá và nông cạn Họ định hướng tốt và quyết đoán, tự tin và hiếu học Những người này có khả năng lớn trong việc thiết lập các mối quan hệ và liên kết lẫn nhau, mức độ hợp tác và chấp nhận rủi ro khi làm việc nhóm của họ lớn hơn những người ít niềm tin Những người biết tin tưởng luôn sẵn sàng hòa hợp với người khác và đóng góp vào công việc chung Họ dễ chia sẻ, trung thực với từng lời nói, và lắng nghe người khác Họ không ngại thay đổi và có khả năng chống chọi những khó khăn bất ngờ tốt hơn những người ít niềm tin Những người biết tin người khác cũng biết tin ở bản thân mình và luôn giữ 1 tư cách phẩm chất đạo đức tốt
Môi trường tin cậy sẽ giúp con người bộc lộ và phát triển khả năng của mình, việc trao quyền có một mối liên hệ lớn với cảm giác tin tưởng Tin tưởng người khác giúp người ta hành động tự tin và thẳng thắn, mà không phải tốn sức vào việc tự bảo vệ bản thân, giấu diếm kế hoạch hay chơi các trò chơi chính trị Tóm lại, niềm tin tạo cảm giác an toàn cho con người
Những nghiên cứu của Kanter (1983), Hackman và Oldman (1980), Bandura (1986), Quinn và Spreitzer (1997), Wreniewski (2003) và các nhà khoa học khác đã đưa ra ít nhất 9 nguyên tắc trao quyền thành công nhằm tạo ra khả năng tự chủ, tự định đoạt, tạo ảnh hưởng cá nhân, cảm nhận được giá trị trong hành động và cảm giác an toàn Những nguyên tắc đó bao gồm: 1 Xác định tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng; 2 Bồi dưỡng kinh nghiệm cá nhân; 3 Tạo lập mô hình về cách xử lý thành công; 4 Các hình thức hỗ trợ; 5 Khơi dậy cảm xúc; 6 Cung cấp thông tin cần thiết; 7 Cung cấp các nguồn lực cần thiết; 8 Kết nối thành quả; và 9 Kiến tạo lòng tin
Trang 9Hình 1 Mối quan hệ giữa các nhân tố quyết định trao quyền hiệu quả
và nguyên tắc trao quyền
Xác định tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng
Để thực hiện trao quyền có hiệu quả đòi hỏi phải có 1 hướng dẫn và định hướng rõ ràng về việc tổ chức đang ở đâu, và mỗi cá nhân có thể đóng góp gì cho tổ chức Tất cả chúng ta đều muốn biết mục đích của những công việc ta đang làm, mục tiêu cuối cùng là gì, và ta có thể thực hiện mục tiêu đó như thế nào Khi không có định hướng rõ ràng, mọi người có thể làm bất cứ cái gì mình nghĩ ra, dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, hoang mang và mọi hoạt động không biết sẽ đi đến đâu Để phòng tránh tình trạng lộn xộn này, phải đặt ra 1 tầm nhìn rõ ràng và 1 mục tiêu công khai, như vậy mọi thành viên mới hành động phù hợp với kế hoạch của tổ chức
Cameron và Quinn (2006), Martin, Fieldman, Hatch và Sitkin (1983) cùng các nhà khoa học khác đã tổng hợp, rất nhiều nghiên cứu đã xác nhận rằng cách hiệu quả nhất
để đề ra 1 mục tiêu và tầm nhìn rõ ràng, đó là sử dụng tranh ảnh, các câu chuyện, các phép ẩn dụ và các câu chuyện thực tế Như vậy, các cá nhân có thể nắm bắt mục đích bằng cả bán cầu não phải (trực giác, hội họa, cốt truyện) lẫn bán cầu não trái (logic, khoa học, hợp lý và khách quan) Khi một nội dung được thể hiện bằng hình ảnh, cốt truyện, các câu chuyện hay miêu tả, người ta không chỉ dễ dàng nắm bắt, họ còn phát
Vị thế cá nhân
(Tạo ảnh hưởng cá nhân)
Tự lực
(Khả năng tự chủ)
Tự quyết
(Khả năng quyết đoán)
Ý nghĩa công việc
(Cảm nhận giá trị trong hành động)
Niềm tin
(Tạo cảm giác an toàn)
Khơi dậy cảm xúc Tầm nhìn và mục tiêu
Cung cấp nguồn lực
Bồi dưỡng kinh nghiệm
cá nhân
Tạo lập mô hình về cách xử lý
thành công
Cung cấp thông tin Các hình thức hỗ trợ
Kết nối thành quả
Kiến tạo lòng tin
Trang 10triển được sự quyết đoán (“Tôi thấy rằng sự thay thế đó là hợp lý”), cảm nhận được vị thế cá nhân (“Tôi có thể thấy rõ mình có ảnh hưởng tới kết quả như thế nào”) và cảm nhận được ý nghĩa công việc (“Tôi cho rằng nó rất quan trọng”)
Trao quyền còn có thể được nâng lên thành mục tiêu hành động cụ thể, để chỉ dẫn cho từng cá nhân cách hoàn thành nhiệm vụ của họ Những mục tiêu làm trách nhiệm và hiệu quả mong muốn của chúng ta trở nên cụ thể Loke và Latham (1990) đã đưa ra những biểu hiện của mục tiêu hiệu quả, và cụm từ SMART đã tổng hợp tất cả các biểu hiện này
o S – Mục tiêu cụ thể (Specific goals) : Mục tiêu có thể xác định và quan sát được
o M – Mục tiêu định lượng (Measurable goals): Những mục tiêu này có các tiêu chí đi kèm, có thể đo lường, và mức độ thành công của mục tiêu có thể định lượng được
o A – Mục tiêu liên kết (Aligned goals): Mục tiêu này liên quan tới mục tiêu chung và tầm nhìn của tổ chức Thành quả của mục tiêu này sẽ đóng góp vào thành quả chung của tổ chức
o R – Mục tiêu khả thi (Realistic goals): Mục tiêu không quá xa rời năng lực thực
sự của con người, làm họ không cảm thấy không xứng đáng khi làm tốt hoặc không quá chán nản khi thực hiện không tốt
o T – Mục tiêu giới hạn bởi thời gian (Time–bound goals): Thời gian để hoàn thành mục tiêu được xác định rõ ràng Những mục tiêu không có thời hạn thường không hiệu quả, vì vậy rất cần đề ra một mức thời gian rõ ràng
Điểm mấu chốt ở đây là những người được trao quyền phải được cung cấp thông tin
về tầm nhìn và những mục tiêu cụ thể, giúp họ dễ dàng hơn khi thực hiện công việc
Bồi dưỡng kinh nghiệm cá nhân
Bandura (1986) nhận định rằng, điều quan trọng nhất mà một nhà quản lí có thể trao cho người khác, đó là giúp họ một số kinh nghiệm làm chủ bản thân để vượt qua các khó khăn thử thách Hoàn thành tốt một công việc, chiến thắng một đối thủ, giải quyết một vấn đề, tất cả những điều đó giúp nâng cao khả năng tự chủ của con người Khả năng làm chủ bản thân có thể được rèn luyện bằng cách tạo cho con người những cơ hội hoàn thành tốt các công việc khó khăn, và cuối cùng sẽ hoàn thành mục tiêu họ mong muốn Bí quyết là khởi đầu với một nhiệm vụ dễ dàng, sau
đó tiến từng bước nhỏ tới những nhiệm vụ khó khăn hơn, cho đến khi người ta làm chủ được vấn đề phức tạp nhất
Nhà quản lý có thể giúp mọi người cảm thấy được trao quyền nhiều hơn bằng cách làm những người đó nhận thức rằng họ sẽ thành công Một phương pháp để làm được điều đó là phân nhỏ các nhiệm vụ, và giao cho nhân viên từng việc một Nhà quản lý sẽ quan sát từng kết quả của những công việc đó, sau đó khen ngợi và tôn vinh họ Công việc có thể phân ra từng bước rộng và phức tạp hơn, khi nhân viên đã nắm được những nguyên lý cơ bản Những người khác sẽ được giao trách nhiệm giải quyết một số vấn đề, khi họ đã có kỹ năng vượt qua một số khó khăn đơn giản Khi những người quản lý áp dụng chiến lược “chiến thắng từng phần” (small–wins strategy), các cá nhân sẽ có cơ hội thành công trong từng nhiệm vụ nhỏ, cho dù thử thách tổng thể có thể rất khó khăn “Chiến thắng từng phần” có thể được xuất hiện