Quản Trị Chiến Lược - Chương 7 Hoạch định tài chính chiến lược

7.2) Phân tích chi phí c ạ nh tranh (Competitive-Cost Analysis)... Very few companies are able to do it.”.[r]

Trang 1

BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 1

Quản Trị Chiến Lược

Chương 7 Hoạch định tài chính chiến lược

7.1) Quản trị giá trị cho cổ đông (Shareholder Value)

7.2) Phân tích chi phí cạnh tranh (Competitive-Cost Analysis).

7.3) Phân tích các chỉ số tài chính (Financial Ratio Analysis).

7.4) Hoạch định ngân quỹ chiến lược

7.1) Quản trị giá trị vốn cổ đông

7.1.1) Khái niệm & vai trò của giá trị cho cổ đông

(S.V :Shareholder Value)

7.1.2) Khái niệm & vai trò của việc sử dụng nguồn lực bên ngoài

(Outsourcing)

7.1.3) Sử dụng outsourcing để tăng giá trị cho cổ đông

Trang 2

v Cổ đông (Shareholder) : tổ chức hoặc cá nhân sở hữu cổ phần

của DN như 1 khoản đầu tư dài hạn (long-term invesment).

v Giá trị (Value) : “thu được nhiều hơn đầu tư”

Wenner và LeBer (1990) : S.V được quyết định bởi giá trị hiện tại

ròng của các dòng tiền luân chuyển (NPV of all future CF), được

chiết khấu với chi phí vốn.

S.V : là giá trị của DN sau khi đã khấu trừ các khoản nợ

SV = Giá trị của Cty – Các khoản nợ

7.1.1) Khái niệm & vai trò của SV

4 yếu tố chủ yếu tạo ra SV :

v Những giả định dựa trên các chiến lược của DN

v Hiệu quả của danh mục sản phNm của DN

v Mức độ tăng trưởng tiềm năng của DN

v Những ưu tiên và mục tiêu của DN

? SV thường được xem xét thông qua triển vọng của giá cổ phiếu

trên thị trường chứng khoán hơn là sự tăng trưởng lợi nhuận tiềm

năng nhân tố thực sự quyết định.

SV = Giá trị bền bững trong dài hạn (Vị thế cạnh tranh, lợi

nhuận) > < Giá trị trong ngắn hạn (Doanh số, giá cổ phiếu, tốc

độ tăng trưởng)

7.1.2) Khái niệm & vai trò của sử dụng outsourcing

v Outsourcing : sự chuyển giao 1 (nhiều) hoạt động hay 1 (nhiều)

quy trình sản xuất kinh doanh cho bên thứ 3 (nhà cung ứng)

v J.Welch (1992) : lợi thế của outsourcing

Chuyển đổi chi phí cố định thành chi phí biến đổi

Tạo ra sự cân đối hơn về lực lượng lao động

Giảm các khoản đầu tư vốn

Trang 3

Sử dụng outsourcing thường có hiệu quả nhất khi :

Quy trình công nghệ không sẵn có, ví dụ như trong sản xuất

chíp điện tử

Chiến lược phải ưu tiên đạt tới vị thế cạnh tranh mạnh

Sản xuất phải độc lập với khâu thiết kế

Các đối thủ cạnh tranh có công nghệ tốt hơn & Các nhà cung

ứng có lợi thế về chi phí sản xuất

Vốn đầu tư bị giới hạn & DN muốn tập trung vào các hoạt

động giá trị gia tăng cao

Việc thay đổi & tạm dừng các đơn đạt hàng với nhà cung ứng

có thể được thực hiện một cách linh hoạt

7.1.3) Sử dụng outsourcing để tăng SV

Nên hay ko nên outsourcing ? “When, where, how ?”

Phân biệt 4 TH hoạt động mà DN định outsource đang ở tình trạng :

v Bất lợi cạnh tranh, lợi nhuận dưới mức trung bình

nhận dạng + chủ động loại bỏ

v Cạnh tranh tương đồng, lợi nhuận ở mức trung bình

luôn luôn outsourcing

v Lợi thế tạm thời, lợi nhuận trên mức trung bình

v Lợi thế bền vững, lợi nhuận cũng trên mức trung bình

giữ + khai thác hiệu quả

7.1) Quản trị giá trị vốn cổ đông

Jack Welch – Chủ tịch danh dự General Electric :

“Managing an organization for both the short term and the long

term is very difficult to do Very few companies are able to do it.”

Trang 4

7.2) Phân tích chi phí cạnh tranh

7.2.1) Vai trò của phân tích chi phí cạnh tranh

7.2.2) Chiến lược điều chỉnh các yếu tố chi phí (Strategic

Cost-Driving Factors)

7.2.3) Mô hình hóa chi phí đối thủ cạnh tranh

7.2.4) So sánh chi phí cạnh tranh

7.2.1) Vai trò của phân tích chi phí cạnh tranh

v Để cạnh tranh thành công, một DN phải phân tích và so sánh

cấu trúc chi phí của DN mình với các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu

v Lượng giá cấu trúc chi phí của các đối thủ cạnh tranh cho phép

DN :

Ước tính được mức giá sản phNm trong tương lai

Dự đoán những động thái của đối thủ cạnh tranh

ChuNn bị những hành động ứng phó

Đánh giá khả năng thành công của các chiến lược

7.2.2) Chiến lược điều chỉnh các yếu tố chi phí

v Phân tích chi phí cạnh tranh bắt đầu với phân tích chiến lược

điều chỉnh các yếu tố chi phí của DN (những yếu tố sẽ quyết

định vị thế cạnh tranh trong dài hạn của DN)

v Câu hỏi đầu tiên mà nhà QT phải đặt ra đó là “các yếu tố chi

phí nào liên quan tới 1 giai đoạn chiến lược ?” & ”các yếu tố

nào chịu ảnh hưởng của chiến lược mới ?”

kiểm soát chi phí hoạt động ≠chi phí chiến lược

Trang 5

Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:

v Thiết kế sản phNm

v Các yếu tố chi phí

v Năng suất lao động

v Tính kinh tế của quy mô

v Mức độ tập trung

v Công suất khai thác

v Định giá

7.3) Phân tích các chỉ số tài chính

7.3.1) Mục đích sử dụng các chỉ số tài chính

7.3.2) Bốn nhóm chỉ số tài chính căn bản

7.3.3) Một số vấn đề lưu ý khi sử dụng các chỉ số tài chính

7.3.1) Sử dụng các chỉ số tài chính

Tại sao DN sử dụng các phân tích chỉ số tài chính ?

Các chỉ số tài chính có thể được sử dụng để biểu thị :

v Vị thế của DN trong ngành

v Mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược của DN

v Hiệu quả đầu tư

v Khả năng vay vốn và tăng trưởng của DN trong tương lai

v Khả năng phản ứng đối với những thay đổi của MT

v Rủi ro trong hợp tác kinh doanh

thành công / thất bại của DN

Trang 6

v Việc chuNn bị ngân quỹ thường là bước cuối cùng trong hoạch

định chiến lược Vốn và các nguồn lực khác cần phải được xác

định cụ thể để có thể chuyển định hướng chiến lược thành

những chương trình hành động cụ thể

v Hoạch định ngân quỹ chiến lược thực chất là một hệ thống điều

hành ngân quỹ, hệ thống này cung cấp các thông tin để các nhà

quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến

lược

v Hệ thống này được thiết kế để đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu

tài chính để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại với nhu

cầu tài chính để triển khai chiến lược mới

7.4) Hoạch định ngân quỹ chiến lược.

Hoạch định ngân quỹ chiến lược được tiến hành theo 3 giai đoạn :

v Phân tích các dòng vốn : để xác định DN đang sử dụng các

nguồn lực tài chính của mình như thế nào Bằng việc xem xét

các con số này, các nhà QTCL có thể xác định được các nguồn

vốn bổ sung cần thiết

v Thiết lập ngân quỹ chiến lược từ 3 nguồn chủ yếu :

Từ các hoạt động thường xuyên và các nguồn tài chính nội

tại

Ra hạn các khoản nợ phù hợp với cấu trúc tài chính DN

Tăng cường các khoản nợ dài hạn mới hoặc mở rộng vốn

chủ sở hữu thông qua việc thay đổi cơ cấu tài chính của

DN

v Phân bổ ngân quỹ chiến lược :

Phân bổ ngân quỹ cho chiến lược

Tổng ngân quỹ DN được sử dụng để :

v Ngân quỹ cơ sở (Baseline funds) : Phân bổ cho các hoạt động

kinh doanh hiện thời và trong tương lai của DN

v Ngân quỹ chiến lược (Strategic funds) : Thực thi các chiến

lược mới để đạt được các mục tiêu chiến lược của DN

Trang 7

v Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)

v Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU

v Xác định lượng ngân quỹ chiến lược hiện có

v Lập chương trình để đạt được các mục tiêu CL của mỗi SBU

v Dự tính ngân quỹ cần có cho mỗi chương trình chiến lược

v Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến

lược, tính toán khối lượng ngân quỹ chiến lược sử dụng và mức

độ rủi ro liên quan

v Phân bổ ngân quỹ chiến lược hiện có cho mỗi chương trình

theo thứ tự ưu tiên của chương trình

v Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc

hình thành và sử dụng ngân quỹ đồng thời đảm bảo đạt được

các kết quả như mong đợi

Fin of présentation

Thank you for your attention !

Định dạng
Số trang	7
Dung lượng	1,32 MB