Chiến lược cạnh tranh trong công tác tuyển sinh hệ đại học chính quy tại trường đại học công nghệ đông á

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --- LÊ THỊ TẦM CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG CÔNG TÁC TUYỂN SINH HỆ ĐẠI HỌC CHÍNH QUY TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á LUẬN VĂN THẠC S

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÊ THỊ TẦM

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG CÔNG TÁC TUYỂN SINH HỆ ĐẠI HỌC CHÍNH QUY

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÊ THỊ TẦM

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG CÔNG TÁC TUYỂN SINH HỆ ĐẠI HỌC CHÍNH QUY

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi Các nội dung

và kết quả nghiên cứu trong luận văn thạc sỹ này hoàn toàn do cá nhân tôi tự thực hiện, đánh giá và trình bày một cách trung thực, hợp lý

Tôi xin chịu toàn bộ trách nhiệm đối với luận văn của mình

Tác giả

Lê Thị Tầm

LỜI CẢM ƠN

Luận văn được hoàn thành tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Để có được bản luận văn tốt nghiệp này, tác giả xin trân trọng cảm ơn và bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo Sau đại học, các thầy cô giáo - các nhà khoa học đã truyền dạy những kiến thức khoa học chuyên ngành quản trị kinh doanh cho bản thân tác giả trong những năm học qua

Tác giả xin trân trọng cảm ơn và bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo PGS.TS Trần Anh Tài đã trực tiếp hướng dẫn, dìu dắt, giúp đỡ tác giả với những chỉ dẫn khoa học quý giá trong suốt quá trình nghiên cứu, triển khai và hoàn thành đề tài

“Chiến lược cạnh tranh trong công tác tuyển sinh hệ đại học chính quy tại Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á”

Tác giả xin trân trọng cảm ơn tới Hiệu trưởng, các Phó Hiệu trưởng, cùng toàn

bộ các cán bộ, giảng viên và nhân viên trong toàn Trường Đại học Công Nghệ Đông

Á đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả thu thập tài liệu chiến lược cạnh tranh cho công tác tuyển sinh Các cán bộ, giảng viên đã nhiệt tình tham gia góp ý kiến, trả lời các câu hỏi phỏng vấn, đưa ra các gợi ý giúp tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả xin cảm ơn tất cả các em sinh viên đại học chính quy năm thứ nhất của Trường Đại học Công Nghệ Đông Á đã nhiệt tình tham gia vào quá trình trả lời phỏng vấn, trả lời phiếu khảo sát và đưa ra các ý kiến đánh giá xác thực về chiến lược cạnh tranh cho công tác tuyển sinh của Trường giúp tác giả hoàn thành được luận văn này Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp, phê bình của quý thầy cô, các nhà khoa học, các bạn đồng nghiệp và đọc giả

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh 9

1.2.1 Khái niệm, vai trò của cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh 9

1.2.2 Các loại chiến lược cạnh tranh 16

1.2.3 Các mô hình về chiến lược cạnh tranh 21

1.3 Chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực giáo dục đại học 28

1.3.1 Cạnh tranh trong lĩnh vực giáo dục đại học 28

1.3.2 Nội dung chiến lược cạnh tranh và xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công tác tuyển sinh 30

1.4 Kinh nghiệm các trường đại học về tư vấn tuyển sinh 36

CHƯƠNG 2 41

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 41

2.1 Quy trình nghiên cứu 41

2.2.Phương pháp nghiên cứu 42

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu 42

2.2.2 Nội dung khảo sát 43

2.3 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu 45

CHƯƠNG 3 49

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG CÔNG TÁC TUYỂN SINH HỆ ĐẠI HỌC CHÍNH QUY TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á 49

3.1 Giới thiệu về Trường Đại học Công nghệ Đông Á 49

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường 49

3.1.2 Các ngành nghề đào tạo 51

3.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý của trường 52

3.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật 53

3.1.5 Kết quả đào tạo của trường những năm qua 54

3.2 Thực trạng chiến lược cạnh tranh trong công tác TS hệ ĐH chính quy 60

3.2.1 Chiến lược tối thiểu hóa chi phí đào tạo 60

3.2.2 Chiến lược khác biệt hóa: Tạo ra sự khác biệt so với các trường đại học khác 62

3.2.3 Chiến lược đa dạng hóa ngành nghề đào tạo 66

3.2.4 Chiến lược tập trung hóa: Nâng cao chất lượng, phát triển thương hiệu, tăng

cường công tác truyền thông 67

3.3 Đánh giá chung về chiến lược cạnh tranh trong công tác tuyển sinh hệ đại học chính quy tại Trường Đại học Công nghệ Đông Á 70

3.3.1 Kết quả đạt được 70

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 70

CHƯƠNG 4 72

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG CÔNG TÁC TUYỂN SINH HỆ ĐẠI HỌC CHÍNH QUY TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á 72

4.1 Phương hướng phát triển trường Đại học Công nghệ Đông Á 72

4.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh trong công tác tuyển sinh hệ đại học chính quy tại trường Đại Học Công Nghệ Đông Á 74

4.2.1 Chiến lược tối thiểu hóa chi phí đào tạo 74

4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa: Tạo ra sự khác biệt so với các trường đại học khác 75

4.2.3 Chiến lược đa dạng hóa ngành nghề đào tạo 78

4.2.4 Chiến lược tập trung hóa: Nâng cao chất lượng, phát triển thương hiệu, tăng cương công tác truyền thông 79

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC

GD&ĐT Giáo dục và đào tạo

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Khả năng cạnh tranh của 3 trường đại học ngoài công lập 46

2 Bảng 2.2 Kênh thông tin khách hàng biết đến nhà trường 46

3 Bảng 2.3 Quyết định chọn trường của học sinh THPT 46

4 Bảng 2.4 Lý do chọn trường đại học của phụ huynh học sinh 47

5 Bảng 2.5 Mức độ hài lòng của sinh viên đối với nhà trường 47

6 Bảng 3.1 Thực trạng quy mô đào tào của trường 55

7 Bảng 3.2 Chỉ tiêu xét tuyển của trường dự kiến trong năm 2020 55

8 Bảng 3.3 Điểm trúng tuyển của 2 năm gần nhất 57

9 Bảng 3.4 So sánh học phí các trường ngoài công lập 60

10 Bảng 3.5 Mức quy định học phí đối với các cơ sở giáo dục đại

DANH MỤC HÌNH

2 Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 25

DANH MỤC SƠ ĐỒ

2 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức của Trường ĐHCN Đông Á 53

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Trong nỗ lực không ngừng nâng cấp hệ thống giáo dục, chính phủ Việt Nam

đã bắt đầu chương trình cải cách giáo dục đại học (HERA) trong giai đoạn 2006 -

2020, cho phép các trường đại học và cao đẳng tự chủ, tự quyết định quy mô phát triển và mô hình tài chính của mình Giờ đây, khi chương trình cải cách sắp kết thúc

và các trường đại học đã hoàn thành dự án thí điểm từ năm 2014 đến 2017 như một phần của HERA, đã đến lúc các cơ sở giáo dục đại học Việt Nam cần xem lại những chiến lược đã được áp dụng để chuẩn bị cho những thay đổi cần thiết đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững

Mục tiêu của cách tiếp cận thâm nhập thị trường là tăng doanh thu của các dịch vụ hiện tại trên thị trường hiện tại, có nghĩa là tuyển thêm sinh viên vào các khóa học hiện có Các trường đại học và cao đẳng Việt Nam liên tục tăng chỉ tiêu tuyển sinh của họ trong suốt những năm qua Từ năm 1999 đến năm 2013, số lượng sinh viên ghi danh vào các trường đại học liên tục tăng, được thúc đẩy bởi chính sách của chính phủ với mục đích cung cấp đủ nguồn nhân lực cho thị trường lao động Mặc dù vậy, mối liên kết giữa đào tạo các kỹ năng cần thiết và nhu cầu thị trường vẫn chưa được giải quyết một cách hệ thống

Phát triển thị trường bao gồm việc giới thiệu một dịch vụ hiện tại cho một thị trường mới, điều này có nghĩa là mở rộng việc cung cấp các khóa học hiện có cho các nhóm sinh viên mới Các cơ sở giáo dục Việt Nam đã phát triển các khóa học bằng tiếng Anh cho sinh viên trong nước và chấp nhận cả sinh viên nước ngoài vào các khóa học này Thu hút sinh viên quốc tế là một chính sách rõ ràng của chính phủ, với các sáng kiến như áp dụng một chương trình đắt tiền trong năm 2008 để cung cấp các khóa học đại học bằng tiếng Anh và đưa các giáo sư cao cấp đến giảng dạy ở Việt Nam, hoặc gần đây hơn, cho phép các trường đại học tự xác định điều kiện nhập học đối với sinh viên nước ngoài Tuy nhiên, những khóa học bằng tiếng Anh thiếu đa dạng và chất lượng tương đối thấp là những trở ngại lớn trong việc thu hút sinh viên

và các học giả quốc tế

Sự tác động của các chính sách xã hội hóa giáo dục của Việt Nam, chính sách tăng cường tính tự chủ cho các trường đại học đã làm cho lĩnh vực giáo dục truyền thống vượt ra ngoài khuôn khổ và trở thành một lĩnh vực kinh doanh thực sự - kinh doanh dịch vụ giáo dục đào tạo Các trường đại học hiện nay phải cạnh tranh gay gắt với nhau trong vấn đề tuyển sinh cho các năm học mới Chính từ nhu cầu tồn tại và phát triển của mình, buộc các trường học đại học ngày càng quan tâm hơn đến sinh viên và học sinh phổ thông (khách hàng tiềm năng của mình) muốn gì, biết gì và hiểu

gì về vấn đề đào tạo, ngành nghề đào tạo, chất lượng đào tạo để đưa ra quyết định về hoạt động truyền thông marketing cho phù hợp với nhu cầu khách hàng Bản thân sinh viên phổ thông trung học cũng muốn được cung cấp nhiều thông tin hơn về ngôi trường mà mình sắp lựa chọn để học tập như về chuẩn đầu ra,cơ hội việc làm sau khi

ra trường và trên hết muốn qua một số kênh nào đó để phản ánh sự hài lòng, không hài lòng với các quyết định quản trị hiện tại của trường Đại học về vấn đề giảng dạy, cung cấp thông tin v.v…

Công tác tuyển sinh đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của nhà trường Việc thực hiện tốt công tác tuyển sinh sẽ giúp nhà trường tuyển chọn được những sinh viên có tài năng, kiến thức, kỹ năng và trình độ phù hợp với mục tiêu đào tạo của các ngành, nghề mà nhà trường đang đào tạo, nhằm giúp cho người học phát triển tối đa tiềm năng của bản thân bằng cách trau dồi sức khỏe, phát triển năng lực trí tuệ, bồi dưỡng các mối quan tâm, các thái độ, các giá trị đạo đức cũng như giá trị tinh thần đúng đắn

Trường Đại học Công Nghệ Đông Á được thủ tướng chính phủ ký quyết định thành lập ngày 09/12/2008 theo quyết định số 1777/QĐ-Đg Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á là trường đại học đa ngành nằm trong hệ thống giáo dục quốc dân Triết lý giáo dục của nhà trường “Học phải có việc làm”, EAUT khẳng định là trường đại học đào tạo sinh viên phát triển toàn diện kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp, năng động – bản lĩnh – tự tin hội nhập với cộng đồng quốc tế, đảm nhận tốt công việc trong môi trường đa lĩnh vực, đa văn hóa Việc nâng cao kết quả hoạt động truyền thông marketing phục vụ cho công tác tuyển sinh ngày càng trở lên cấp thiết

và đặc biệt được chú trọng đối với Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á Mặt khác, hiện nay ở Trường chưa có một công trình nghiên cứu nào đánh giá được thực trạng chiến lược cạnh tranh phục vụ cho công tác tuyển sinh của Trường Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á

Nhằm giúp cho Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á có một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh cho công tác tuyển sinh của Trường Tác giả chọn

đề tài nghiên cứu “Chiến lược cạnh tranh trong công tác tuyển sinh hệ đại học chính quy tại Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á” làm đề tài nghiên cứu luận văn

của tác giả Đề tài này phù hợp với chuyên ngành đào tạo quản trị kinh doanh mà tác giả đã được học

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

a) Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh đẩy mạnh công tác tuyển sinh của Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay

b) Nhiệm vụ nghiên cứu

Từ mục tiêu nghiên cứu trên tác giả đã đặt ra các nhiệm vụ nghiên cứu trong luận văn bao gồm:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo

- Phân tích và đánh giá thực trạng, kết quả của chiến lược cạnh tranh phục vụ cho công tác tuyển sinh của Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á

- Đề xuất các biện pháp có tính khoa học, phù hợp với thực tiễn nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh phục vụ cho công tác tuyển sinh của Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tượng nghiên cứu

Chiến lược cạnh tranh phục vụ cho công tác tuyển sinh của Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á

b) Phạm vi nghiên cứu

Trong khuôn khổ luận văn, với nguồn lực có hạn tác giả chọn chỉ nghiên cứu chiến lược cạnh tranh phục vụ cho công tác tuyển sinh của hệ đào tạo đại học chính quy của Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á từ năm 2016 đến nay

4 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài thực hiện nhằm trả lời 3 câu hỏi sau:

- Hiện nay, chiến lược cạnh tranh cụ thể phục vụ cho công tác tuyển sinh hệ đại học chính quy của Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á ra sao?

- Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á, cần sử sụng chiến lược cạnh tranh như thế nào để góp phần tăng hiệu quả công tác tuyển sinh tại trường?

5 Những đóng góp của luận văn

- Về lý luận: Luận văn đã kế thừa được các công trình nghiên cứu của các tác giả khác về chiến lược cạnh tranh

- Về thực tiễn: Luận văn đã đánh giá thực trạng, từ đó đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao kết quả của chiến lược cạnh tranh phục vụ cho công tác tuyển sinh Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á trong các năm tiếp theo

6 Kết cấu luận văn

Từ câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp và phạm vi nghiên cứu tác giả trình bày kết cấu các chương của luận văn như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về chiến lược cạnh tranh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

Chương 3: Thực trạng chiến lược cạnh tranh trong công tác tuyển sinh hệ đại học chính quy tại trường Đại học công nghệ Đông Á

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh trong công tác tuyển sinh hệ đại học chính quy tại trường Đại học công nghệ Đông Á

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy có rất nhiều các tác giả nước ngoài và trong nước đã có các công trình nghiên cứu chuyên sâu về cạnh tranh giáo dục, các hoạt động truyền thông phục vụ cho công tác tuyển sinh của các trường đại học ở khắp nơi trên thế giới

- Bài viết "Educational Marketing and the Public Schools: Polices, Practices and Problems” - (Marketing giáo dục và các trường công lập: Chính sách, thực tiễn

và những vấn đề cần giải quyết), của E Mark Hanson (1991) đây là một nghiên cứu

về marketing giáo dục Mỹ Trong nghiên cứu này tác giả nhấn mạnh rằng các trường công lập và tư thục nên chú trọng đầu tư, sử dụng các kỹ thuật marketing chuyên nghiệp vào các hoạt động giáo dục của mình Bởi vì cả hai nhóm trường này cùng phải giải quyết những vấn đề tương tự như nhau, bao gồm tạo dựng thương hiệu, huy động các nguồn lực, tuyển dụng nhân sự, phát triển chương trình, thoả mãn khách hàng,

Mục tiêu của bài viết là phân tích khái niệm marketing trong giáo dục và minh hoạ sự vận dụng nó trong hệ thống các trường đại học Tác giả đề cập đến vấn đề và cách giải quyết các vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu, các kênh thông tin là cách thức mà các trường đại học giao tiếp với công chúng và ngược lại

- Bài viết “Developing Advertising and Promotion Strategies for Higher Education” của tác giả Karen A Berger và Harlan P Wallingford (2008) Bài viết

này nghiên cứu cách tiếp cận để quảng cáo và chiến lược xúc tiến trở thành các công

cụ truyền thông hiệu quả trong việc xác định các trạng thái sẵn sàng mua của khách hàng và gia tăng sự hiểu biết của khách hàng về các các sản phẩm hoặc dịch vụ giáo dục đại học

- Bài viết “The Use Social Media Higher Education for Marketing and

Communications: A Guide for Professionals in Higher Education” của tác giả

RachelReuben (2008), tác giả đã tiến hành khảo sát 148 trường đại học và cao đẳng của 4 nước khác nhau là Mỹ, Úc, Canada và New Zealand đưa ra kết luận là các phương tiện truyền thông marketing xã hội sẽ ngày càng được sử dụng thay thế cho trang website của các trường trong hoạt động truyền thông tuyển sinh

- “Chiến lược cạnh tranh là sự phát triển các lý thuyết trong kinh tế học công nghiệp, giải quyết cơ bản những vấn đề về cạnh tranh theo cách thức độc lập với những phương pháp cạnh tranh cụ thể mà các doanh nghiệp đang sử dụng” (Michael E.Porter, 2008 Chiến lược cạnh tranh Hà Nội: NXB Thống kê) Tác giả lập ra một

khung mẫu phân tích ngành kinh doanh và đối thủ cạnh tranh, đồng thời liệt kê ba chiến lược tổng quát để đạt lợi thế cạnh tranh: Chiến lược tìm kiếm lợi thế về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung, giới thiệu khung phân tích chi tiết

để hiểu những lực lượng ẩn giấu phía sau cạnh tranh trong các ngành, thể hiện trong

“ năm yếu tố” Khung phân tích này cho thấy sự khác biệt quan trọng, sự phát triển của ngành và giúp các công ty tìm ra vị trí hợp lý

- Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Học viện của Học viện Bưu chính viễn thông

năm 2011 “Đánh giá và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động tư vấn tuyển sinh của Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông”, chủ nhiệm đề tài TS Nguyễn

Thị Hoàng Yến Đề tài nghiên cứu đã tập trung nghiên cứu về kết quả của hoạt động

tư vấn tuyển sinh của Học viện trong thời gian hai mùa tuyển sinh Đề tài đã khẳng định tư vấn tuyển sinh là một kênh truyền thông rất quan trọng nhằm giúp cho học sinh phổ thông có thể lựa chọn được trường, ngành, chuyên ngành theo sở thích của chính bản thân mình, tránh các trường hợp lựa chọn trường sai phải chọn lại gây lãng phí nguồn lực cho xã hội

- Luận văn thạc sỹ của Th.s Trương Thanh Bình “Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh cho công tác tuyển sinh tại Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông” bảo vệ

năm 2013 ở để tài này tác giả đã nghiên cứu về toàn bộ chiến lược cạnh tranh mà Học viện đã sử dụng cho việc tuyển sinh hệ đào tạo đại học chính quy, đưa ra giải pháp

sử dụng mạng xã hội facebook là công cụ truyền thông có nhiều lợi ích nhất

- Luận văn thạc sỹ của Th.s Phan Thị Phương Thảo “Chiến lược cạnh tranh

trong công tác tuyển sinh của Trường Đại học Hà Tĩnh” bảo vệ năm 2013 Ở luận

văn này tác giả đã đưa ra được đánh giá về quy trình truyền thông, công cụ truyền thông, và chiến lược cạnh tranh của Trường Đại học Hà Tĩnh Dựa trên các kết quả nghiên cứu sơ cấp tác giả đã chỉ ra được sự vênh nhau giữa đánh giá kết quả hoạt động truyền thông do trường tự đánh giá và khách hàng đánh giá, từ đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của trường

- Đề tài nghiên cứu khoa học của Thạc sỹ Nguyễn Quỳnh Anh “Năng lực ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý tuyển sinh hệ chính quy tại Trường Đại Học

Mở Hà Nội” bảo bệ năm 2018 Ở đề tài này tác giả đã chỉ ra những ảnh hưởng lớn

đến sự phát triển của xã hội nói chung và của ngành giáo dục đào tạo nói riêng Để

có thể theo kịp sự phát triển và tăng khả năng cạnh tranh trong thời đại kỹ thuật số, Trung tâm Phát triển Đào tạo (PTĐT) – Trường Đại học Mở Hà Nội (ĐHMHN) cũng không nằm ngoài xu hướng chung, đó là ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong hoạt động quản lý tuyển sinh hệ chính quy Nội dung bài viết tập trung vào các cơ sở

lý luận về công nghệ thông tin trong lĩnh vực quản lý giáo dục và vai trò của việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý tuyển sinh hệ chính quy Bằng phương pháp quan sát, thống kê phân tích thực trạng ứng dụng CNTT của cán bộ Trung tâm PTĐT

để đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin

- “ Chiến lược cạnh tranh trong quá trình tư vấn và tuyển sinh tại Trường đại học phía Nam hiện nay” của tác giả Nguyễn Thị Thu Nhuần Khoa Kinh tế, Trường

Cao Đẳng Công nghiệp Tuy Hòa đăng trên tạp chí giáo dục năm 2014 Đề tài nghiên cứu tập trung nói về hệ thống Internet toàn cầu và các phương tiện truyền thông đại chúng Thông tin lan truyền càng nhanh thì tính chính xác, hiệu quả càng được đặt lên hàng đầu Tuy nhiên, để sử dụng hiệu quả các phương tiện truyền thông đại chúng đòi hỏi những hiểu biết và kế hoạch phù hợp Trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hòa cũng đang nghiên cứu, lập kế hoạch và từng bước hoàn thiện trong việc ứng dụng các phương tiện truyền thông đại chúng vào quá trình tư vấn, tuyển sinh tại đơn

vị

- Luận văn Thạc sỹ của tác giả Bùi Trung Hiệp “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của trường đại học đào tạo chuyên ngành quản trị kinh doanh” Bài viết giới

thiệu khái niệm năng lực cạnh tranh và khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh của trường đại học đào tạo chuyên ngành quản trị kinh doanh trên cơ sở cân nhắc các đặc điểm của việc xây dựng hiệp hội đào tạo đại học và những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn trường đại học của học sinh

- “ Năng lực cạnh tranh và thương hiệu trường đại học công nghiệp thực phẩm thông qua áp dụng quản lý chất lượng tổng thể” của Thạc sỹ Lê Hoàng Vũ đăng

01/2017 trên Tạp chí Khoa học Công nghệ và Thực phẩm Bài báo này phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và thương hiệu của Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm Thành Phố Hồ Chí Minh Đồng thời, phân tích các yếu tố môi trường bên trong

và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và thương hiệu; phân tích việc áp dụng quản lý chất lượng tổng thể để nâng cao năng lực cạnh tranh và thương hiệu của Trường

- “Những kinh nghiệm trong công tác tư vấn toàn trường về hướng nghiệp kết hợp tư vấn tuyển sinh cao đẳng, đại học cho học sinh lớp 12 tại các trường phổ thông” của TS Nguyễn Ngọc Tài Viện nghiên cứu giáo dục, trường ĐHSP Thành

phố Hồ Chí Minh Bài viết nêu lên một số phương pháp và kiến nghị cho công tác tư vấn toàn trường về hướng nghiệp và tuyển sinh cao đẳng, Đại học cho học sinh lớp

12 phổ thông

- Tạp chí Khoa học Đại học quốc gia Hà Nội, Kinh tế - Luật 24 (2008) bài báo

“ Liên kết đào tạo giữa nhà trường đại học với doanh nghiệp ở Việt Nam” của tác

giả Trịnh Thị Hoa Mai Khoa Tài chính - Ngân hàng, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, đăng ngày 18 tháng 02 năm 2008 Đề tài nghiên cứu đã tập trung tới vấn đề liên kết đào tạo giữa nhà trường đại học và doanh nghiệp là nhu cầu khách quan xuất phát từ lợi ích của cả hai phía Các doanh nghiệp sẽ đóng vai trò là những nhà cung cấp thông tin để các cơ sở đào tạo nắm được nhu cầu của thị trường lao động Vì lợi ích của chính mình, hoạt động đào tạo của nhà trường đại học luôn hướng tới nhu cầu xã hội, trong đó có nhu cầu doanh nghiệp Như vậy, các nhà trường đại học luôn có nhu cầu phải được gắn kết với doanh nghiệp Mặt khác, nếu cơ sở đào tạo đảm bảo cung cấp những lao động đáp ứng đúng nhu cầu của doanh nghiệp,

thì đối với doanh nghiệp đó là điều lý tưởng nhất Được hợp tác với một cơ sở đào tạo đại học cũng là nhu cầu thiết thực của chính doanh nghiệp Do đó, mối liên kết này vừa mang tính tất yếu, vừa mang tính khả thi cao trong việc đáp ứng lao động cho doanh nghiệp Bài báo cũng đề xuất những giải pháp nhằm tạo nên mối liên kết chặt chẽ giữa nhà trường và các doanh nghiệp trong nền kinh tế Những giải pháp đó liên quan đến cả nhà trường, doanh nghiệp và Bộ Giáo dục và Đào tạo

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm, vai trò của cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

1.2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là yếu tố luôn gắn liền với nền kinh tế thị trường, tuỳ từng cách hiểu và cách tiếp cận mà có nhiều quan điểm về cạnh tranh

- Theo K Marx (1875): "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch’’

- Theo từ điển kinh doanh ở Anh của tác giả Bryan A.Garmer và Black’ Law

Dictionary (1992) thì “Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”

- Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) “Cạnh tranh (trong kinh doanh)

là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”

- Theo hai nhà Kinh tế học Mỹ (P.A Samuelson và W.D Nordhaus, 1989

Kinh tế học.Viện quan hệ quốc tế): “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng và thị trường” Hai tác giả này cho

cạnh tranh đồng nghĩa với caṇh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)

- Theo (David Begg và các cộng sự, 2009 Kinh tế học Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê) cũng cho Cạnh tranh là cạnh tranh hoàn hảo, các tác giả này viết “Một cạnh tranh hoàn hảo là nghành trong đó mọi người đều tin rằng hành động của họ

không gây ảnh hưởng tới giá cả thị trường, phải có nhiều người bán và nhiều người mua”.

- Cùng quan điểm như trên, Tác giả (R.S Pindyck và D.L Rubinfeld, 2015

Kinh tế học vĩ mô Hồ Chí Minh: NXB tổng hợp TP Hồ Chí Minh) cho rằng: “Một thị trường cạnh tranh hoàn hảo, hoàn thiện có rất nhiều người mua và người bán, để cho không có người mua hoặc người bán duy nhất nào có ảnh hưởng có ý nghĩa đối với giá cả”

- Ở Phạm vi quốc gia, theo Uỷ ban cạnh tranh công nghiệp của Tổng thống

Mỹ thì “Cạnh tranh đối với một quốc giá là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện thị trường tự do và công bằng, có thể sản xuất các hàng hoá và dịch vụ đáp ứng được các đòi hỏi của thị trường Quốc tế, đồng thời duy trì và mở rộng đợc thu nhập thực

tế của người dân nước đó”

- Tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2003

thì định nghĩa “Cạnh tranh đối với một quốc gia là khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt đựơc các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổn sản phẩm quốc nội (GDP) tính trên đầu người theo thời gian”

Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra các điểm hội tụ chung sau đây Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn phần thắng về mình trong môi trường cạnh tranh Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:

- Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng

mà chủ thể cùng hướng đến chiếm đoạt Trong nền kinh tế, với chủ thể cạnh tranh bên bán, đó là các loại sản phẩm tưng tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu của khách hàng mà các chủ thể tham gia cạnh tranh đều có thể làm ra và được người mua chấp nhận Còn với các chủ thể cạnh tranh bên muc là giành giật muc được các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình

- Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể,

đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ Các ràng

buộc này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thông kê kinh doanh ở trên thị trường Còn giữa người mua với người mua, hoặc giữa những người mua và người bán là các thoả thuận được thực hiện có lợi hơn cả đối với người mua

- Cạnh tranh có thể diễn ra trong một khoảng thời gian không cố định hoặc ngắn từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh) Sự cạnh tranh có thể diễn ra trong khoảng thời gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ chức, một địa phương, một nghành) hoặc rộng (một nước, giữa các nước)

Như vậy, cạnh tranh là qui luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá vận động theo cơ chế thị trường Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng người cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt

1.2.1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Theo (Michael E.Porter, 1980 Chiến lược cạnh tranh Hà Nội: NXB Thống kê)

“Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” Ông đã nhấn mạnh

chiến lược trước hết là một sự chọn lựa nên làm gì, nên phục vụ ai, phục vụ như thế nào, hơn nữa còn phải chọn lựa không nên làm gì để tránh đi vào những con đường người khác đã đi Ông giải thích, với nguồn lực có hạn, dĩ nhiên bạn không thể đáp ứng được mọi đối tượng và nếu không biết thu hẹp phạm vi, bạn chắc chắn sẽ thất bại Hơn nữa, ông lập luận, bạn có thể “sao chép” hàng trăm thứ từ một doanh nghiệp thành công nhưng không bao giờ thực hiện được toàn bộ chiến lược kinh doanh của

họ, chính vì vậy mà không thể thành công như họ “Chiến lược cạnh tranh được xem

là những cách thức chủ yếu giúp doanh nghiệp dùng để cạnh tranh trong một ngành Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp trước áp lực cạnh tranh” (Michael E.Porter, 2008 Chiến lược cạnh tranh Hà Nội: NXB Thống kê) Tuy nhiên không

phải doanh nghiệp nào cũng thành công trên tiến trình này vì có thể họ sẽ hoặc không thể tiếp tục phát triển năng lực phân biệt, hoặc mất đi lợi thế khác biệt hoá vào tay đối thủ, hoặc do thị trường thay đổi Và cuối cùng là mất đi lợi thế cạnh tranh

Ngoài ra, chiến lược cạnh tranh phải được xem là mục đích theo đuổi lâu dài

để khách hàng có thời gian “nhận ra” bạn là ai, bạn đang cung cấp cho họ những giá trị gì Những thay đổi nóng vội, liên tục không chỉ tốn kém, vô ích mà còn có tác dụng ngược trong việc khẳng định thương hiệu Vậy phải chăng chiến lược bắt buộc doanh nghiệp dậm chân tại chỗ? Trái lại, ông khẳng định những cải tiến trong các hoạt động cụ thể là việc làm liên tục

Trong tình hình suy thoái hiện nay, ông cho rằng hơn bao giờ hết, đây là thời điểm để doanh nghiệp chú trọng hơn đến chiến lược, hãy tận dụng thời gian trì trệ này để xem xét lại, định hướng lại, bắt đầu từ những điểm cơ bản nhất và xác định vị thế cho một đường đua dài hơi phía trước, những việc mà ông cho là khó thực hiện trong điều kiện bình thường khi doanh nghiệp phải chạy đua để đáp ứng nhu cầu thị trường Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lược cạnh tranh phải đặt ra và trả lời hai

câu hỏi “Doanh nghiệp cạnh tranh trên cở sở lợi thế chi phí thấp, dựa vào sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ hay cả hai? Doanh nghiệp nên cạnh tranh trực diện với đối thủ chính để giành thị phần lớn nhất hay nên tập trung vào một bộ phận thị trường quy mô nhỏ và đạt được thị phần cũng như thu được lợi nhuận ở mức vừa phải?” (Michael E.Porter, 2016 Chiến lược cạnh tranh Hà Nội: NXB Trẻ)

Ngoài Michael Porter, (Henderson,1970) chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh

“Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị

về kinh tế cho khách hàng” (Henderson,1970) viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của

tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh

doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Nhận

định này của Bruce Henderson cũng cùng quan điểm với Michael Porter: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”(Michael E.Porter, 2008 Chiến lược cạnh tranh Hà Nội: NXB Thống kê)

Còn theo quan điểm của (A.Chan Kim và Mauborgne, 2005) đã giới thiệu một chiến lược mới ngoài hai chiến lược chi phí thấp và tạo sự khác biệt mà Michael Porter đã đề cập trước đây, đó là chiến lược cạnh tranh dựa vào việc tạo ra giá trị mới Nếu việc theo đuổi chiến lược cạnh tranh về chi phí thấp là cạnh tranh chủ yếu dựa vào yếu tố giá, còn chiến lược cạnh tranh dựa trên sự khác biệt chủ yếu dựa vào những yếu tố ngoài giá hiện nay mà khách hàng sẵn lòng chi trả cho nó, thì một công ty theo đuổi chiến lược tạo ra giá trị mới lại dựa trên những lợi thế cạnh tranh có được từ việc sáng tạo ra những giá trị mới và trở thành người đầu tiên cung cấp giá trị đó trên thị trường Bản chất của chiến lược này là thay vì cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ phát triển, nuôi dưỡng nhu cầu mới của khách hàng mà các đối thủ khác chưa tiếp cận đến Đặc điểm cơ bản của chiến lược này là doanh nghiệp sẽ phải đổi mới, sáng tạo để tìm thấy hoặc tạo ra thị trường cho riêng mình Thị trường này sẽ là thị trường mà ở đó nhu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng hoặc thỏa mãn Doanh nghiệp thực hiện việc đổi mới giá trị sản phẩm, dịch vụ theo hướng tạo ra sự phù hợp giữa giá cả và chi phí

Từ những quan điểm trên, chúng ta có thể thấy điểm khác biệt căn bản giữa chiến lược cạnh tranh với các chiến lược khác chính là mục tiêu Đối với chiến lược cạnh tranh thì mục tiêu chính là đạt được một vị thế cạnh tranh tốt hay đạt được lợi thế cạnh tranh Như vậy, có thể hiểu chiến lược cạnh tranh là: công cụ giúp tổ chức xác định được vị thế cạnh tranh tối ưu và cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này hay chính là việc lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp để nhắm đến

1.2.1.3 Vai trò của cạnh tranh

 Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân:

Cạnh tranh xuất hiện cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hoá Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa những người sản xuất kinh doanh với nhau để giành giật lấy những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hoá, nhằm tối đa hoá lợi nhuận của mình Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh vừa là môi trường, vừa là động lực cho sự phát triển kinh tế Do đó mà cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế thị trường thể hiện qua một số chức năng sau:

Thứ 1: Cạnh tranh trong nền kinh tế có 2 loại cạnh tranh: cạnh tranh trong nội

bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành với nhau

Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành là sự cạnh tranh nhằm giành giật lấy những điều kiện có lợi cho sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về sản phẩm Do

đó kết quả của sự cạnh tranh này là hình thành nên giá trị thị trường của từng loại mặt hàng Đó là giá trị của hàng hoá được tính dựa vào điều kiện sản xuất trung bình của toàn xã hội Nếu như doanh nghiệp nào có điều kiện sản xuất dưới mức trung bình sẽ

bị thiệt hại hay bị lỗ vốn Còn những doanh nghiệp có điều kiện sản xuất trên mức trung bình của xã hội sẽ thu được lợi nhuận thông qua sự chênh lệch về điều kiện sản xuất

Ngoài cạnh tranh trong nội bộ ngành còn có cạnh tranh giữa các ngành với nhau

Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất những mặt hàng khác nhau Mục đích của cạnh tranh này là tìm nơi đầu tư có lợi hơn Các doanh nghiệp tự do di chuyển cạnh tranh của mình từ ngành này sang ngành khác Cạnh tranh này dẫn đến hình thành nên tỉ suất lợi nhuận bình quân, và giá trị hàng hoá chuyển thành giá cả sản xuất

Việc hình thành nên giá thị trường của hàng hoá và tỉ suất lợi nhuận bình quân

là điều quan trọng trong nền kinh tế thị trường Với giá trị thị trường của hàng hoá cho biết doanh nghiệp nào làm ăn có lãi hoặc không có hiệu quả Từ đó sẽ có những thay đổi trong sản xuất để nâng cao năng suất lao động Với tỉ suất lợi nhuận bình quân cho biết lợi nhuận của các nhà tư bản sẽ là như nhau cho dù đầu tư vào những ngành khác nhau với lượng như nhau

Thứ hai: Cạnh tranh giúp phân bổ lại nguồn lực của xã hội một cách hiệu quả nhất Các doanh nghiệp sản xuất cùng một loại hay một số loại hàng hoá cạnh tranh nhau về giá bán, hình thức sản phẩm, chất lượng sản phẩm trong quá trình cạnh tranh

đó doanh nghiệp nào có điều kiện sản xuất tốt, có năng suất lao động cao hơn thì doanh nghiệp đó sẽ có lãi Điều đó giúp cho việc sử dụng các nguồn nguyên vật liệu của xã hội có hiệu quả hơn, đem lại lợi ích cho xã hội cao hơn Nếu cứ để cho các doanh nghiệp kém hiệu quả sử dụng các loại nguồn lực thì sẽ lãng phí nguồn lực xã hội trong khi hiệu quả xã hội đem lại không cao, chi phí cho sản xuất tăng cao, giá trị hàng hoá tăng lên không cần thiết

Thứ ba: Cạnh tranh điều tiết cung, cầu hàng hoá trên thị trường, kích thích thúc đẩy việc ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất và tăng vốn đầu tư vào sản xuất trên thị trường, khi cung một hàng nào đó lớn hơn cầu hàng hoá thì làm cho giá cả của hàng hoá giảm xuống, làm cho lợi nhuận thu được của các doanh nghiệp sẽ giảm xuống Nếu như giá cả giảm xuống dưới mức hoặc bằng chi phí sản xuất thì doanh nghiệp đó làm ăn không có hiệu quả và bị phá sản Chỉ có những doanh nghiệp nào có chi phí sản xuất giá cả thanh toán của hàng hoá thì doanh nghiệp đó mới thu được Điều đó buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại được thì phải giảm chi phí sản xuất hàng hoá, nâng cao năng suất lao động bằng cách tích cực ứng dụng đưa khoa học công nghệ tiên tiến vào trong quá trình sản xuất

Ngược lại khi cung một loại hàng hoá nào đó nhỏ hơn cầu hàng hoá của thị trường điều đó dẫn đến sự khan hiếm về hàng hoá điều này dẫn tới giá cả của hàng hoá tăng cao dẫn đến lợi nhuận của các doanh nghiệp tăng lên, điều này kích thích các doanh nghiệp sẽ nâng cao năng suất lao động bằng cách ứng dụng khoa học – công nghệ tiên tiến hoặc mở rộng qui mô sản xuất để có được lượng hàng hoá tung

ra thị trường Điều này làm tăng thêm vốn đầu tư cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội Điều này quan trọng là động lực này hoàn toàn tự nhiên không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của cơ quan quản lý nhà nước

Thứ tư: Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường không chỉ có cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất với nhau mà còn có sự cạnh tranh giữa những người lao động với nhau, để có được một nơi làm việc tốt, công việc phù hợp Điều đó khiến cho mọi người trong xã hội luôn luôn phải nâng cao trình độ tay nghề của mình Với

ý nghĩa đó cạnh tranh làm cho con người ta hoàn thiện hơn, cạnh tranh đóng góp một phần trong việc hình thành nên con người mới trong xã hội mới thông minh, năng động và sáng tạo

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau tất yếu sẽ dẫn đến có kẻ thắng và người thua Kẻ mạnh càng ngày càng mạnh lên nhờ làm ăn hiệu quả Kẻ yếu thì bị phá sản Sự phá sản của các doanh nghiệp không hoàn toàn mang ý nghĩa tiêu cực

Bởi vì có như vậy thì các nguồn lực của xã hội mới được chuyển sang cho những nơi làm ăn hiệu quả Việc duy trì các doanh nghiệp kém hiệu quả sẽ dẫn đến sự lãng phí các nguồn lực xã hội Do đó muốn có hiệu quả sản xuất của xã hội cao buộc chúng ta phải chấp nhận sự phá sản của những doanh nghiệp yếu kém Sự phá sản này không phải là sự huỷ diệt hoàn toàn mà đó là sự huỷ diệt sáng tạo

 Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng:

Trên thị trường cạnh tranh giữa các các doanh nghiệp càng diễn ra gay gắt thì người được lợi nhất là khách hàng Khi có cạnh tranh thì người tiêu dùng không phải chịu một sức ép nào mà còn được hưởng những thành quả do cạnh tranh mang lại như: chất lượng sản phẩm tốt hơn, giá bán thấp hơn, chất lượng phục vụ cao hơn Đồng thời khách hàng cũng tác động trở lại đối với cạnh tranh bằng những yêu cầu

về chất lượng hàng hoá, về giá cả, về chất lượng phục vụ Khi đòi hỏi của người tiêu dùng càng cao làm cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt hơn để giành được nhiều khách hàng hơn

1.2.2 Các loại chiến lược cạnh tranh

Các chiến lược cạnh tranh bao gồm: Chiến lược tối thiểu hóa chi phí, Chiến lược khác biệt hóa, Chiến lược tập trung hóa, Chiến lược đa dạng hóa

1.2.2.1 Chiến lược tối thiểu hóa chi phí

“Thông thường, chiến lược dẫn đầu chi phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành thấp so với các đối thủ cạnh tranh

Để thực hiện thành công chiến lược này, doanh nghiệp cần thiết phải luôn tập trung vào việc kiểm soát và giảm các chi phí xuống mức thấp hơn các đối thủ cạnh tranh Công ty có thể đạt được lợi thế chi phí bằng cách tăng hiệu quả, tận dụng lợi thế kinh tế nhờ cắt giảm những lãng phí đáng kể, đơn giản hóa sản phẩm hoặc bằng cách nhập nguyên liệu thô số lượng lớn với chi phí thấp…

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần thận trọng khi theo đuổi chiến lược dẫn đầu

về chi phí thấp quá mức, đến mức cắt giảm quá nhiều các tính năng của sản phẩm, cắt giảm các mặt hàng của doanh nghiệp đến còn quá ít làm cho chúng trở nên quá đơn giản khiến chúng trở nên không còn hấp dẫn để có thể thu hút người mua

Chiến lược để trở thành người tạo ra giá tốt nhất: Chiến lược này nhằm đem

đến cho khách hàng nhiều giá trị hơn cho một lượng tiền mà khách hàng bỏ ra Đây

là sự kết hợp giữa chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp với chiến lược về việc tạo ra chất lượng, dịch vụ, các đặc điểm và hiệu suất cao hơn so với lượng tối thiểu mà khách hàng có thể chấp nhận được Mục tiêu của chiến lược là trở thành người tạo

ra sản phẩm hay dịch vụ có giá thấp nhưng vẫn có các đặc tính từ tốt cho đến rất tốt, sau đó sử dụng ưu thế về giá để hạ giá thành các sản phẩm, dịch vụ có cùng các đặc điểm Để trở thành người tạo ra giá tốt nhất, công ty cần phải đạt được chất lượng sản phẩm, dịch vụ sánh ngang hoặc vượt các đối thủ nhưng với các chi phí thấp hơn…” (Hoàng Văn Hải, 2015 Quản trị chiến lược Hà Nội: NXB Đại học quốc gia

Hà Nội)

Đặc điểm:

 Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

 Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

 Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới

 Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung bình”

Ưu điểm:

 Khả năng cạnh tranh

 Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh

 Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

 Tạo rào cản thâm nhập thị trường

Rủi ro:

 Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro

 Dễ dàng bị bắt chước

 Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

1.2.3.2 Chiến lược khác biệt hóa

“Khác biệt hóa xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng một cách

độc đáo, độc nhất Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ có thể mang lại lợi thế cao trong cạnh tranh của doanh nghiệp Sản phẩm, dịch vụ mang tính chất độc đáo hoặc có thể làm thỏa mãn nhu cầu sử dụng của khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh không làm được Do đó, doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ với mức giá cao hơn trung bình nhưng khách hàng vẫn đồng ý trả tiền vì họ thấy được sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ xứng đáng với mức giá đó

Một doanh nghiệp có thể tăng cường sự khác biệt hóa của mình bằng cách: Thực hiện một hoạt động giá trị sẵn có hoặc có thể định hình lại chuỗi giá trị theo cách nào đó để tăng cường cho sự độc nhất

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần thận trọng trước những cạm bẫy trong khác biệt hóa như: Sự độc nhất nhưng không có giá trị; Khác biệt hóa quá mức; Mức giá vượt trội quá cao; Bỏ qua nhu cầu đưa ra dấu hiệu giá trị; không biết chi phí cho khách biệt hóa; Chỉ tập trung vào sản phẩm mà không xem xét toàn bộ chuỗi giá trị; Không nhận ra các phân khúc người mua.” (Hoàng Văn Hải, 2015 Quản trị chiến lược Hà Nội: NXB Đại học quốc gia Hà Nội)

Đặc điểm:

 Cho phép công ty định giá ở mức cao

 Tập trung vào việc khác biệt hóa

 Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

 Vấn đề chi phí không quan trọng

Ưu điểm:

 Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)

 Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh

 Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh

 Tạo rào cản thâm nhập thị trường

 Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Rủi ro:

 Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm

 Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh

 Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu

 Độc đáo so với mong muốn của khách hàng

1.2.3.3 Chiến lược tập trung hóa

“Chiến lược tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu vực hẹp trong toàn bộ thị trường Mục tiêu là để doanh nghiệp có thể phục vụ tốt hơn người mua tại khu vực thị trường mục tiêu thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược này tập trung chủ yếu để phát triển sản phẩm, dịch vụ cho một nhóm khách hàng hoặc một phân khúc thị trường Doanh nghiệp lựa chọn phục vụ cho một thị trường hẹp nên có thể biết rõ nhu cầu mong muốn của nhóm khách hàng hơn so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh hơn” (Hoàng Văn Hải,

2015 Quản trị chiến lược Hà Nội: NXB Đại học quốc gia Hà Nội)

Đặc điểm:

 Có thể theo chiến lược chi phí thấp

 Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

 Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu

 Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế

 Chi phí sản xuất cao

 Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi

1.2.3.4 Chiến lược đa dạng hóa

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị Chiến lược này thích hợp đối với các

doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh

* Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là:

- Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hoà hoặc suy thoái

- Doanh nghiệp có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao hơn

- Hạn chế rủi ro

- Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Có 2 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá

* Có 2 hình thức đa dạng hóa là: Đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa kết hợp

Đa dạng hóa đồng tâm: Các hoạt động mới vẫn liên quan đến hoạt động trước

đây của công ty về mặt khách hàng, công nghệ, phân phối,…Chiến lược này thường được sử dụng có hiệu quả trong các trường hợp sau:

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành không tăng trưởng hoặc tăng trưởng chậm

- Khi thêm vào các sản phẩm đa dạng hóa có liên quan có thể được đưa ra với mức giá rất cạnh tranh

- Khi các sản phẩm đa dạng hóa mới có mức doanh thu theo mùa có thể bù trừ được mức dao động trong doanh thu của sản phẩm hiện tại

- Khi cac sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang nằm trong giai đoạn suy thoái

- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị tài năng

Đa dạng hóa kết hợp: Phát triển thêm các lĩnh vực hoàn toàn ngoài lĩnh vực

kinh doanh cốt lõi Chiến lược này thường được sử dụng có hiệu quả trong các trường hợp sau:

- Khi doanh thu từ các sản phẩm hay dịch vụ hiện tại tăng trưởng mạnh mẽ khi công ty thêm vào các sản phẩm mới không liên quan

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có mức độ gay gắt hoặc không tăng trưởng

- Khi các kênh phân phối hiện hữu có thể sử dụng để tiếp thị sản phẩm mới với khách hàng hiện tại

- Khi sản phẩm mới có chu kỳ doanh thu ngược với sản phẩm hiện tại của công ty

- Khi công ty có đủ vốn và các nhà quản lý tài năng để cạnh tranh thành công trong một ngành mới

- Khi tồn tại sức mạnh cộng hưởng về tài chính giữa công ty đi mua lại và công

* Lý do nên sử dụng chiến lược này:

- Do thị trường cũ bị bão hoà, cần tìm thị trường mới

- Phân tán rủi ro

- Hiệu quả do đầu tư vào lĩnh vực khác

* Thách thức khi áp dụng chiến lược đa dạng hoá

- Thiếu sự hài hoà về chiến lược giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp

- Trong trường hợp khủng hoảng, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khó nắm được và làm chủ tình hình

- Phải có một đội ngũ quản lý cấp cao có khả năng hoạch định, tổ chức, khuyến khích, ủy quyền và kiểm soát hữu hiệu

- Trong môi trường năng động thì sự vận hành chung của công ty chỉ được đáp ứng trong phạm vi những người đứng đầu có liên quan

1.2.3 Các mô hình về chiến lược cạnh tranh

1.2.3.1 Mô hình chiến lược cội nguồn (Michael Porter)

Theo quan điểm của M Porter giữa thị phần và ROI không nhất thiết tỷ lệ thuận

Hình 1.1 Mô hình chiến lược cội nguồn

(Nguồn: Michael E Porter (1980), Competitive Strategy: Techniques Analyzing

Industries anh Competitors.)

Các trường đại học nằm ở phía bên trái có thị phần nhỏ nhưng có lãi, các trường đại học nằm ở phần trên bên phải có thị phần lớn và cũng có lãi, các trường đại học nằm ở giữa đường cong không có thị phần tốt, sản phẩm không khác biệt rõ ràng và không có lãi M Porter cho rằng mỗi các trường đại học có thể có hai ưu thế cạnh tranh là chi phí kinh doanh thấp và sự khác biệt hoá sản phẩm Từ đó M Porter đưa ra ý tưởng hình thành chiến lược chi phối bằng giá thành và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược chi phối bằng giá thành đặt trọng tâm vào sản xuất sản phẩm có tiêu chuẩn cao với chi phí kinh doanh sản xuất thấp nhất Chiến lược này có thể được thực hiện nhờ sử dụng nhiều giải pháp khác nhau Các trường đại học có thể độc quyền công nghệ nếu có khả năng tự sáng tạo công nghệ mới mà các các trường đại học khác không thể làm được Vậy nên trong điều kiện chuyển giao công nghệ các trường đại học cũng có thể mua bản quyền công nghệ và các bí quyết công nghệ Giải pháp không kém phần quan trọng là tiết kiệm chi phí kinh doanh nhờ tăng quy mô Các trường đại học còn có thể thực hiện chiến lược dẫn dầu về chi phí kinh doanh thấp bởi nhiều giải pháp ở nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau như:

- Tối ưu hóa phân chia nhiệm vụ sản xuất và điều độ sản xuất

- Tối ưu hóa hoạt động vận chuyển, dự trù nguyên vật liệu

- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị và nâng cao năng lực quản trị của cả hệ thống quản trị các trường đại học,

Chiến lược khác biệt hoá đặt trọng tâm vào sản xuất sản phẩm có chất lượng

và đặc điểm riêng biệt về kiểu dáng, mã hiệu hàng hóa với giá cả cao hơn giá cả trung bình Chiến lược này phù hợp với các các trường đại học quy mô nhỏ nhưng có tiềm năng về lực lượng nghiên cứu và phát triển, kĩ thuật công nghệ, Các các trường đại học này thường chuyên môn hóa sâu việc sản xuất và cung cấp một loại sản phẩm (dịch vụ) nào đó Việc lựa chọn chiến lược này cũng không có nghĩa là được phép coi nhẹ vấn đề tiết kiệm chi phí kinh doanh và sản xuất sản phẩm mà việc tiết kiệm nhất các loại chi phí kinh doanh phát sinh vẫn phải được dặt ra một cách gắt gao Điều quan trọng đối với các các trường đại học này là chênh lệch giá cả phải lớn hơn

so với chi phí kinh doanh phát sinh nhằm tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm

Cuối cùng, cần chú ý rằng cả hai chiến lược trọng tâm đều phải được hình thành trên cơ sở sự khác biệt của phân đoạn thị trường dã chọn Đồng thời khi hoạch định chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cần chú ý ưu thế về sự khác biệt sẽ mất di khi các đối thủ bắt chước được hoặc làm cho tính khác biệt kém phần quan trọng đối với người mua

1.2.3.2 Ma trận hình thành chiến lược trên cơ sở sự nhạy cảm về giá và sự khác biệt hóa sản phẩm

Ma trận hình thành chiến lược trên cơ sỏ sự nhạy cảm về giá và sự khác biệt hóa sản phẩm dựa trên phân tích hai đặc trưng này dể lựa chọn giữa chiến lược giảm chi phí kinh doanh hay tăng thêm giá trị của sản phầm sẽ cung cấp cho khách hàng

Ma trận này có một chiều phản ánh tính nhạy cảm về giá cả của sản phẩm và chiều kia phản ánh khả năng khách hàng chấp nhận sự khác biệt hóa sản phẩm

Chiều phản ánh mức nhạy cảm về giá cả của khách hàng chia làm hai mức là cao và thấp thông thường những khách hàng có tính nhạy cảm cao về giá có thể do nguyên nhân thu nhập của họ thấp hoặc do giá tiền của sản phẩm quá cao chiếm tỉ trọng lớn trong ngân sách của họ Khách hàng có tính nhạy cảm thấp về giá cả nếu

họ có thu nhập cao hoặc hàng hóa đó có giá cả chiếm tỉ trọng quá nhỏ trong ngân sách của họ hoặc trong trường hợp khác, sản phẩm mang tính đồng nhất tương đối cao Sơ đồ trên cho biết ứng với mỗi góc vuông sẽ quy định việc các trường đại học (đơn vị kinh doanh chiến lược) lựa chọn chiến lược cụ thể phù hợp:

- Thứ nhất, với sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng có tính nhạy cảm giá cao và

có sự chấp nhận khác biệt hóa sản phẩm thấp, các trường đại học nên lựa chọn chiến lược chi phí sản xuất thấp

- Thứ hai, với sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng có tính nhạy cảm giá thấp nhưng chấp nhận khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao, các trường đại học (đơn vị kinh doanh chiến lược) nên lựa chọn chiến lược sản phẩm độc đáo (đặc thù) hoặc khác biệt hóa Các các trường đại học chuyên môn hóa cao lựa chọn chiến lược sản phẩm độc đáo: tập trung cải tiến hoàn thiện và tạo ra tính đặc thù riêng có của sản phẩm với giá trị cao để phục vụ nhóm khách hàng có thu nhập cao Các các trường đại học đa sản xuất với nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược thường lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm gắn với khác biệt hóa đặc tính chất lượng sản phẩm: cố gắng tạo ra nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ với dặc tính chất lượng khác nhau, chi phí sản xuất khác nhau để đáp ứng cầu của nhiều nhóm khách hàng có thị hiếu khác nhau, giá cả khác nhau

- Thứ ba, với sản phẩm mà khách hàng vừa có nhạy cảm giá cao lại vừa chấp nhận sự khác biệt cao, các trường đại học (đơn vị kinh doanh chiến lược) nên lựa chọn chiến lược khác biệt hóa không gắn với thay đổi chất lượng Cố gắng tạo ra nhiều mẫu mã, loại hình sản phẩm, chất lượng dịch vụ khác nhau với đặc tính chất lượng như nhau, chi phí sản xuất hầu như không khác nhau để đáp ứng cầu của nhiều nhóm khách hàng có thị hiếu khác nhau nhưng giá cả không khác nhau Trong nhiều trường hợp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chỉ gắn với thay đổi hình dáng bên ngoài mà không làm thay đổi chất lượng, cấu tạo bên trong của sản phẩm

- Thứ tư, với sản phẩm mà khách hàng vừa nhạy cảm thấp với giá cả lại vừa chấp nhận sự khác biệt hóa thấp, các trường đại học (đơn vị kinh doanh chiến lược) nên lựa chọn chiến lược cạnh tranh bằng phương thức phục vụ Các trường đại học phải đảm bảo chất lượng sản phẩm, tránh cạnh tranh về giá và hình thành các phương

thức phục vụ độc đáo so với đối thủ cạnh tranh

Hạn chế cơ bản của mô hình là chỉ chia thành hai mức cao và thấp cho cả sự nhạy cảm về giá và khả năng khác biệt hóa sản phẩm nên sẽ khó lựa chọn chiến lược cho các các trường đại học sản xuất sản phẩm mang đặc trưng giữa hai thái cực đó

1.2.3.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Michael Porter là nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới, ông đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích về năng lực cạnh tranh cho các các trường đại học Trong đó, ông mô hình 5 áp lực cạnh tranh được cho là một thành tựu của nhân loại

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E Porter (1980), Competitive Strategy: Techniques Analyzing

Industries anh Competitors.)

Mô hình Porter’s Five Forces (mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter) được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1979 với nội dung tìm ra yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này được xem

là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn

cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để các trường đại học duy trì hay tăng lợi nhuận.Nội dung của mô hình 5 áp lực cạnh tranh

 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối ra

Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất tập trung Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có

vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết định

 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, thường thì nó bao gồm:

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn

nhân lực…Khác biệt hóa sản phẩm Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm Duy trì, củng cố các kênh phân phối

Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó

Hiện nay, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được các các trường đại học thường sử dụng để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó hay không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được sử dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

1.3 Chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực giáo dục đại học

1.3.1 Cạnh tranh trong lĩnh vực giáo dục đại học

1.3.1.1 Khái quát về giáo dục đại học /

Theo Luật Giáo dục ĐH năm 2012, “ĐH là cơ sở giáo dục đại học bao gồm

tổ hợp các trường cao đẳng, trường đại học, viện nghiên cứu khoa học thành viên thuộc các lĩnh vực chuyên môn khác nhau, tổ chức theo hai cấp, để đào tạo các trình

độ của giáo dục đại học”

Tính đến cuối năm 2019, hệ thống giáo dục ĐH Việt Nam hiện tại có 237 trường ĐH, học viện (bao gồm 172 trường công lập, 60 trường tư thục và dân lập, 5 trường có 100% vốn nước ngoài), 37 viện nghiên cứu khoa học được giao nhiệm vụ đào tạo trình độ TS, 31 trường CĐ sư phạm và 2 trường trung cấp sư phạm Năm

2019, các trường CĐ (có đào tạo giáo viên) có 4.416 giảng viên (4.297 công lập và

119 ngoài công lập); Các ĐH, học viện, trường ĐH có 74.991 giảng viên (59.232 công lập và 15.759 ngoài công lập) Có 02 cơ sở giáo dục ĐH được xếp trong danh sách 1000 trường ĐH tốt nhất của thế giới; một số trường ĐH được xếp trong danh sách các trường ĐH tốt nhất Châu Á

Đến nay, đã có gần 550 chương trình hợp tác và liên kết đào tạo đang hoạt động giữa 85 cơ sở giáo dục Việt Nam với 258 cơ sở giáo dục ĐH nước ngoài thuộc

33 quốc gia và vùng lãnh thổ Như vậy, nền giáo dục ĐH của Việt Nam đã chuyển từ nền giáo dục tinh hoa và đào tạo theo đơn đặt hàng của nền kinh tế tập trung đã chuyển sang nền giáo dục đại chúng, phục vụ cho nhu cầu học tập của đông đảo thanh niên

và người trưởng thành

1.3.1.2 Cạnh tranh trong lĩnh vực giáo dục đại học

Kinh tế thị trường diễn ra trên quy mô toàn cầu, hệ thống giáo dục, nhất là giáo dục ĐH cũng không nằm ngoài quy luật đó Chính vì vậy, thị trường giáo dục trở thành một thị trường toàn câu với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt

Thuật ngữ “cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La tinh với nghĩa chủ yếu là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trị nhằm đặt được những ưu thế, lợi thế mục tiêu xác định Trong hình thái cạnh tranh thị trường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cung (nhóm người bán) cũng

như chủ thể cầu (nhóm người mua), cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau vì được liên kết với nhau bằng giá cả thị trường Động cơ của bất kỳ một cuộc cạnh tranh nào cũng là nhằm đạt được ưu thế, lợi ích hơn về lợi nhuận, về thị trường mục tiêu Marketing, về nguồn cung ứng, về kỹ thuật, về khách hàng tiềm năng…Chính vì động cơ này các chủ thể kinh doanh căn cứ vào vị trí, thế lực của mình để lựa chọn phương cách, công cụ cạnh tranh thích hợp

Thị trường giáo dục ĐH Việt Nam, nhất là thái độ sẵn sàng hội nhập vào một thị trường giáo dục toàn cầu là điều kiện quan trọng để Việt Nam tạo ra sản phẩm giáo dục đào tạo có chất lượng cao, ngang hàng thế giới, phục vụ yêu cầu học để làm việc của những nhà đầu tư trẻ tuổi - những sinh viên - và cả những doanh nghiệp có yêu cầu chính đáng về một nguồn nhân lực được đào tạo tốt và phù hợp

Tại Việt Nam, cơ chế thị trường có thể giúp cho sản phẩm giáo dục ĐH đạt chất lượng tốt hơn cũng tạo ra một cuộc cạnh tranh rất lớn giữa các trường ĐH Trong gần một thập kỷ qua, vấn đề tự chủ trong giáo dục ĐH Việt Nam đã có nhiều chuyển biến tích cực Từ chỗ toàn thể hệ thống giáo dục ĐH Việt Nam như một trường ĐH lớn, chịu sự quản lý nhà nước chặt chẽ về mọi mặt thông qua Bộ GD&ĐT, các trường

ĐH đã dần được trao quyền tự chủ, thể hiện qua các văn bản pháp quy của Nhà nước

“Điều lệ trường đại học” được ban hành đã nêu rõ, trường ĐH được quyền tự chủ và

tự chịu trách nhiệm theo quy định của pháp luật về quy hoạch, kế hoạch phát triển nhà trường, tổ chức các hoạt động đào tạo, khoa học, công nghệ, tài chính, quan hệ quốc tế, tổ chức và nhân sự Gần đây nhất, “Luật Giáo dục đại học” (sửa đổi, bổ sung năm 2013, 2014, 2015, 2018) đặc biệt quan tâm đến vấn đề tự chủ của cơ sở giáo dục

ĐH, thể hiện ở nhiều điều khoản của Luật về hội đồng trường, hiệu trưởng, tuyển sinh, chương trình đào tạo, văn bằng, tài chính… Như vậy, để tồn tại và phát triển, các trường ĐH phải có chiến lược về chuyên môn, học thuật; tổ chức nhân sự; tài sản, tài chính…… Chiến lược là công cụ thiết yếu giúp đảm bảo chỉ tiêu tuyển sinh và tạo nên sự phát triển của nhà trường