ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ

Ý nghĩa của các hệ số hồi quy Từ phương trình hồi quy, ta có thể thấy được sự cam kết gắn bó của nhân viên trong Công ty TNHH Du lịch Mondial chịu sự tác động của 3 yếu tố: Lãnh hấp dẫn [r]

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA

NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH

MONDIAL HUẾ

TRẦN THỊ THÙY VÂN

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA

NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH

MONDIAL HUẾ

Lớp: K49C QTKD

Niên khóa: 2015-2019

Hu ế, tháng 4 năm 2019

Lời Cảm Ơn

Sau khoảng thời gian gần bốn năm phấn đấu học tập trau dồi kiến thức tại giảng đường đại học và ba tháng thực tập cuối khóa tại Công ty TNHH Du Lịch Mondial số 17, đường Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế đến nay đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Công Ty TNHH Du Lịch Mondial Huế ” đã hoàn thành.

Để hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này ngoài sự nỗ lực, cố gắng từ bản thân tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình chỉ dạy tôi trong suốt bốn năm qua.

Qua đây tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo:

T.S Lê Thị Phương Thảo đã giúp đỡ và chỉ dạy tận tình trong suốt thời gian thực tập để hoàn thành khóa luận của mình.

Tôi cũng bày tỏ lời cảm ơn đến Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế, các cô, chú, anh, chị tại Công ty đã tạo điều kiện cho Tôi thực tập và giúp đỡ tận tình tôi trong quá trình thực tập.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, người thân đã luôn là nguồn động lực, là chỗ dựa tinh thần giúp tôi tự tin và vững bước trên con đường đã chọn.

Mặc dù khóa luận đã hoàn thành nhưng do kinh nghiệm thực tế của bản thân còn hạn chế, nên không tránh khỏi những sai sót Rất mong sự đánh giá của quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất cả mọi người.

Cuối cùng tôi xin gửi đến quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất cả mọi người lời chúc sức khỏe và thành đạt

Xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2019

Sinh viên Trần Thị Thùy Vân

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 9

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu: 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập số liệu 3

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp 3

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp 3

4.2 Phương pháp phân tích và xử lí số liệu 1

5 Kết cấu đề tài 3

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 3

1.1 Cơ sở lý luận 3

1.1.1.Phong cách lãnh đạo 3

1.1.1.1.Khái niệm về lãnh đạo 3

1.1.1.2.Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 5

1.1.1.3.Khái niệm phong cách lãnh đạo 5

1.1.1.4.Các kiểu phong cách lãnh đạo 6

1.1.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi 7

1.1.2.1.Thuyết lãnh đạo hấp dẫn 8

1.1.2.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi 9

1.1.2.3 Những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi 10

1.1.2.4 Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ 11

1.1.3 Sự cam kết gắn bó 14

1.1.3.1.Khái niệm về cam kết gắn bó 14

1.1.3.2.Những yếu tố hình thành sự cam kết gắn bó 15

1.1.3.3.Tầm quan trọng của sự cam kết gắn bó với tổ chức 16

1.1.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó 17

1.1.5 Các công trình nghiên cứu liên quan 18

1.1.6 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 19

1.1.6.1.Mô hình nghiên cứu 19

1.1.6.2.Giả thuyết nghiên cứu 19

1.1.7 Đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó với tổ chức 20

1.2 Cơ sở thực tiễn 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ 27

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế 27

2.1.1 Vị trí địa lý 27

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 28

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 29

2.1.3.1 Chức năng 29

2.1.3.2 Nhiệm vụ 29

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 29

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức 29

2.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 31

2.1.5 Cở sở hạ tầng của công ty 33

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh trong 3 năm qua 35

2.2.1 Tình hình nhân sự 35

2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh 37

2.2.2.1 Nghành nghề kinh doanh của Công ty 37

2.2.2.2 Cơ cấu thị trường của khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 38

2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018 40

2.3 Phân tích các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế 42

2.3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 42

2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha 45

2.3.2.2 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo cam kết gắn bó 49

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 49

2.3.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi 50

2.3.3.2 Thang đo cam kết gắn bó 54

2.3.4 Thống kê mô tả 54

2.3.4.1 Nhóm các nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất 54

2.3.4.2 Nhóm các yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi 56

2.3.4.3.Nhóm các yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng 57

2.3.4.4 Nhóm yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh 59

2.3.4.5 Nhóm yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 60

Sự cam kết gắn bó của nhân viên 62

2.3.5 Phân tích mô hình hồi quy 63

2.3.5.1 Phân tích tương quan hệ số Pearson 63

2.3.5.2 Điều chỉnh mô hình 65

2.3.5.3 Đánh giá sự phù hợp của mô hình 66

2.3.5.4 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 67

2.3.5.5 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 67

2.3.5.6 Đánh giá Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên 68

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL 70

3.1 Định hướng nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên 70

3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế 71

3.2.1 Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 71

3.2.2 Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh 72

3.2.3 Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi 73

3.2.4 Một số giải pháp khác nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên 74

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76

1 Kết luận 76

2 Kiến nghị 77

3 Hạn chế của đề tài 78 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Số lượng mẫu các bộ phận của Công ty TNHH Du Lịch Mondial 1

Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý 5

Bảng 3: phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ 13

Bảng 4: Danh sách các biến thang đo trong mô hình nghiên cứu 21

Bảng 5: cơ cấu lao động phân theo giới tính, tính chất và trình độ giai đoạn 2016-2018 .35

Bảng 6: Cơ cấu thị trường của khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 38

Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018 40

Bảng 8: Đặc điểm mẫu nghiên cứu 42

Bảng 9: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập 46

Bảng 10: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến phụ thuộc 49

Bảng 11: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test 50

Bảng 12: Kết quả phân tích EFA của các biến độc lập 51

Bảng 13: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test đối với biến phụ thuộc 54

Bảng 14: Hệ số tương quan giữa các biến 64

Bảng 15: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 66

Bảng 16: Kiểm đinh độ phù hợp của mô hình 67

Bảng 17: Kết quả kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 67

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất 55

Biểu đồ 2: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi 57

Biểu đồ 3: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo truyền cảm hứng 58

Biểu đồ 4: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo kích thích sự thông minh 60

Biểu đồ 5: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 61

Biểu đồ 6: Đánh giá của nhân viên về nhóm cam kết gắn bó của nhân viên 62

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: mô hình nghiên cứu 19

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Du Lịch Mondial 30

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Hình ảnh Công ty TNHH Du lịch Mondial 28

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Để công ty ngày càng phát triển, cần có rất nhiều yếu tố đóng góp tạo nên sựthành công Trong đó, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất Để tìm kiếmngười tài giỏi đã khó, mà làm thế nào để giữ được họ lại càng khó hơn Khi nhận thấyrằng công ty không đáp ứng được những mong muốn của bản thân thì họ sẽ tìm mộtnơi mới

Để giữ được nhân viên tốt thì cần phải đánh giá phong cách lãnh đạo của công

ty như thế nào Đây cũng là cách để nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhanh chóng tìm cáchgiải quyết hợp lý nhất Phong cách lãnh đạo và gắn kết của người lao động là nhân tốquan trọng ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành bại của công ty Khi doanh nghiệp mất đi

một nhân viên thì bản thân doanh nghiệp là người tổn thất lớn nhất bởi vì chi phí để

đào tạo một nhân viên mới lớn gấp ba lần so với chi phí để giữ chân một nhân viên cũ

Lãnh đạo được xem như là linh hồn của doanh nghiệp, một nhà lãnh đạo xuấtsắc không chỉ là người có năng lực mà còn hội tụ đầy đủ các yếu tố như phẩm chất,hành vi, có khả năng phán đoán và đánh giá chính xác về các biến động, những thay

đổi của môi trường kinh doanh cùng với đó phải tạo được niềm tin, lôi cuốn, hấp dẫnngười theo sau để họ luôn cảm nhận được tầm quan trọng của bản thân đối với doanh

nghiệp để có thể gắn bó lâu dài Xét ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp, ý thức gắnkết kém sẽ mất nguồn nhân lực và giảm hiệu năng và hiệu suất của doanh nghiệp Nếuxét ở góc độ vĩ mô, những thiệt hại nêu trên của các doanh nghiệp sẽ là tổn thất chonền kinh tế quốc gia

Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế là một trong những công ty kinh doanh

về mảng nhà hàng, khách sạn, môi trường này rất nhiều áp lực đòi hỏi các nhà lãnh

đạo phải có năng lực mới có thể dẫn dắt nhân viên cũng như công ty phát triển thànhcông hơn Vì vậy, việc tìm ra một nhà lãnh đạo tài ba là điều hết sức quan trọng Hiệnnay, công ty có đội ngũ cán bộ lãnh đạo nhiệt huyết, có năng lực và đầy kinh nghiệm

trong việc quản lý, lãnh đạo, luôn nắm bắt được tình hình công việc và giải quyết mộtcách tốt nhất Tuy nhiên, họ còn hạn chế về năng lực dẫn dắt và phát triển đội ngũnhân viên nên công ty đang đối mặt với tình trạng nhân viên bỏ việc, thôi việc Dù ban

lãnh đạo đã thực hiện các chính sách khuyến khích nhưng chưa thực sự quan tâm dếnphong cách lãnh đạo của người đứng đầu công ty nên tình hình vẫn không cải thiệnmấy Ngày nay có rất nhiều phương pháp để đo lường phong cách lãnh đạo và sự camkết gắn bó của nhân viên đối với công ty Bằng cách thực hiện khảo sát đo lường sẽ

giúp cho người lãnh đạo doanh nghiệp biết kết quả chính xác nhất Nếu tình hìnhkhông tốt phải can thiệp kịp thời và điều chỉnh chính sách quản trị nhân sự cho phùhợp

Từ những lý do trên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.

2 Mục tiêu nghiên cứu.

− Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo và sự

cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

− Đo lường sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết

gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế

− Từ kết quả nghiên cứu thực tiễn tại Công ty, đề xuất những giải pháp giúp

nâng cao công tác lãnh đạo để tăng cường sự cam kết gắn bó của nhân viên đối vớicông ty từ thời điểm nghiên cứu đến năm 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

− Đối tượng nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến sự

cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế

− Đối tượng đánh giá: các trưởng bộ phận trong khách sạn, những người trực

tiếp tác động đến nhân viên, thường xuyên tiếp xúc với nhân viên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

− Phạm vi thời gian:

+ Dữ liệu thứ cấp: thu thập các thông tin, dữ liệu thứ cấp của công ty trong

khoảng thời gian 3 năm từ năm 2015 đến năm 2018

+ Dữ liệu sơ cấp: tiến hành điều tra, thu thấp dữ liệu, phân tích xử lý số liệu

và viết báo cáo trong thời gian từ tháng 1/2019 đến tháng 4/2019

− Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Du Lịch

Mondial Huế

4 Phương pháp nghiên cứu.

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

4.1.1 D ữ liệu thứ cấp

− Các lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo, sự cam kết gắn bó với tổ

chức của nhân viên, các nghiên cứu liên quan đã được tiến hành trước đây

− Các thông tin về số liệu và cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh của

khách sạn được thu thấp từ phòng Tổ chức - Hành chính của khách sạn trong 3 năm từ

năm 2015 đến năm 2018

− Ngoài ra, dữ liệu còn được thu thập từ internet, sách, báo liên quan đến vấn

đề nghiên cứu

4.1.2 D ữ liệu sơ cấp

− Tiến hành tham khảo ý kiến của những người đang làm việc tại công ty, cụ

thể là các nhân viên tại các phòng ban và người lao động làm tại các bộ phận của công

ty bằng bảng hỏi được thiết kế Sau các bảng câu hỏi thử nghiệm, bảng câu hỏi chínhthức được gửi đến cho toàn bộ nhân viên, người lao động tại công ty

 Phương pháp chọn mẫu:

Tiến hành điều tra tổng thể toàn bộ nhân viên trong công ty Tổng số nhân viêntrong công ty là 115 nhân viên, được chia thành 9 bộ phận như sau

Bảng 1: Số lượng mẫu các bộ phận của Công ty TNHH Du Lịch Mondial

4.2 Phương pháp phân tích và xử lí số liệu

Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích như phân tích thống kê

mô tả về một số đặc tính của mẫu Sau đó phân tích nhân tố EFA và đánh giá sơ bộ độtin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Cuối cùng sử dụng hồi quy tuyến

tính để thể hiện rõ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của

nhân viên Công cụ chủ yếu là phần mềm SPSS phiên bản 20.0, ngoài ra còn có phầnmềm Excel 2013

 Th ống kê mô tả

Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích các thông tin thu thập từmẫu nhằm làm rõ các thông tin về mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ họcvấn

Đánh giá độ tin cậy của thang đo.

Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Hệ

số Cronbach’s Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương

quan trong giữa các biến quan sát trong thang đo Hệ số này cho phép người phân tíchloại bỏ những biến không phù hợp, hạn chế những biến rác trong quá trình nghiên cứu.

Khi đánh giá độ tin cậy của thang đo, cần chú ý các tiêu chí đánh giá sau:

− Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (Item - total

correlation) nhỏ hơn 0,3; tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Cronbach’s Alphalớn hơn 0,6 (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

− Các mức giá trị của Alpha lớn hơn 0,8 là thang đo tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử

dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu làmới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn MộngNgọc, 2005) Trong nghiên cứu này mức Cronbach’s Alpha được chấp nhận để đo

lường là phải lớn hơn hoặc bằng 0,6

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá ( EFA)

Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rútgọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là cácnhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn, nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thôngtin của tập biến ban đầu (Hair và ctg, 1998)

Hai yêu cầu chính trong phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lêncác yếu tố giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến quan sát) và hệ

số tải nhân tố là phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 Ngoài ra còn có hệ số KMO(Kaisermeyer- Olkin): là hệ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố và

hệ số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới phù hợp.Phân tích nhân tố còn dựa vào giá trị Eigenvalue là đại lượng đại diện cho lượng biến

thiên được giải thích bởi nhân tố và đại lượng Eigenvalue phải lớn hơn 1 thì mới được

giữ lại trong mô hình (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

 Mô hình h ồi quy tuyến tính

Mô hình hồi quy là mô hình biểu diễn mối quan hệ nhân quả giữa một biến phụthuộc với một hay nhiều biến độc lập Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giáthông qua hệ số R2 điều chỉnh

Sau khi kiểm định sự phù hợp của các yếu tố mới, sẽ tiến hành chạy hồi quytuyến tính và kiểm định mức ý nghĩa 0.05

Mô hình hồi quy tuyến tính:

ε là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và

phương sai không đổi là σ2

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc(2007) hệ số tolerance lớn hơn0,1 và VIF nhỏ hơn 5 thì ít xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến

5 Kết cấu đề tài

− Phần 1: Đặt vấn đề

− Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cở sở lý luận và thực tiễn về lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân

viên với tổ chức

Chương 2: Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự

cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả phong cách lãnh đạo và

sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công Ty TNHH Du Lịch Mondial Huế

− Phần 3: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM

KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC.

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1.Phong cách lãnh đạo

1.1.1.1.Khái niệm về lãnh đạo

Lãnh đạo được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau:

Theo Hemphill và Coons (1957) “Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân tác động

Đối với nhận định của Janda (1960) “Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ

quyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viênkhác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác tronghoạt động của họ như là một thành viên nhóm”

Tannenbanm, Weschler và Masarik (1961): “Lãnh đạo là sự tác động mang tínhtương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình

thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể”

Theo Jacobs (1970): “Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với nhau, trong đó

có một người sẽ trình bày những thông tin để thuyết phục người khác với kết cục củaanh ta và nếu mọi người hành động theo điều được đề nghị thì kết cục đó trở nên hoànthiện hơn”

Còn Burn (1978) định nghĩa “Lãnh đạo là khi con người huy động thể chế, chínhtrị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn những động

cơ của người theo”

Richards và Engle (1986) cho rằng “Lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trịtiêu biểu và tạo nên môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”

Yuki (2002) đưa ra khái niệm: “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến ngườikhác để giúp họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và cách thực hiện nó

để đạt hiệu quả, quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạtđược mục tiêu của tổ chức đề ra”

Các khái niệm trên đều có điểm chung về lãnh đạo là quá trình gây tác động, ảnh

hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm để tìm kiếm sự tự nguyện

của họ nhằm đạt được mục tiêu, sứ mạng của nhóm, tổ chức Đây cũng chính là quan

điểm của nghiên cứu này Đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu này không phải

là những người quản lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc, vì nhân viên tạikhách sạn làm việc theo từng bộ phận nên có rất ít cơ hội tiếp xúc với những ngườicấp cao trong khách sạn nên khó có thể đánh giá một cách đúng đắn, khách quan.Chính vì vậy, đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu là trưởng bộ phận, là những

người thường xuyên tiếp xúc với nhân viên và có khả năng tác động trực tiếp đến nhân

viên trong công việc

1.1.1.2.Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý

Có khả năng tổ chức và gắn kết mọi

người

Đề ra các nguyên tắc và hình thành các ýtưởng

Chịu sự chi phối từ tình cảm nhiều

Điều hành giải quyết các vấn đề theo

Phát triển tầm nhìn và chiến lược, xác

định các phương hướng mục tiêu lâu dài

Xây dựng kế hoạch , bố trí nhân sự,sắp xếp và kiểm soát tổ chức cũng

như các hoạt động diễn ra

đưa ra các phương châm, nguyên tắc,

chính sách hoạt động, xây dựng nhữngquyết sách ở tầm vĩ mô, thực hiện nhữngcông việc chung, lớn, theo đuổi hiệu quảcủa toàn bộ tổ chức Lãnh đạo là quản lýnhững mục tiêu xa hơn, rộng hơn, khái

quát hơn

Quản lý là một phạm trù rộng, để tiếnhành quản lý, chủ thể quản lý phảithực hiện đồng bộ rất nhiều chức

năng, trong đó có chức năng lãnhđạo, để chủ thể thực hiện tổ chức liên

kết và tác động dài hạn đã định trước.Quản lý là lãnh đạo trong trường hợpmục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác

hơn, quản lý tập hợp các nguồn lực,điều khiển tổ chức để thực hiện mụctiêu, định hướng thành hiện thực

Ngoài quản lý con người, đối tượngcủa quản lý bao gồm vật chất, tàichính và các nguồn lực khác

(Theo giáo trình quản trị học T.S Vũ Thế Phú)

1.1.1.3.Khái niệm phong cách lãnh đạo

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo:

Theo Genov (Bungari): Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, cácchuẩn mực, các biện pháp, các phương tiện của người lãnh đạo trong việc tổ chức và

động viên những người dưới quyền đạt mục tiêu nhất định

Phong cách lãnh đạo là tổng thể những nguyên tắc, phương pháp và cách thức thểhiện trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý

Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấu

Phong cách lãnh đạo cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các

nỗ lực ảnh hưởng của những người khác theo nhận thức của đối tượng

Phong cách lãnhđạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và đượcbiểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường

Từ những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy phong cách lãnh đạo không nhữngchịu sự tác động từ các yếu tố bên trong như cá tính hay các đặc điểm nhân cách của

người lãnh đạo, mà còn bị ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như kinh tế, xã hội, văn

hóa, tính chất của ngành hay tập thể Những yếu tố này hình thành nên những phongcách lãnh đạo riêng cho từng nhà lãnh đạo.Và các phong cách này đều nảy sinh từ cáchoạt động tổ chức quản lý nên nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của tổchức.Phong cách lãnh đạo khoa học có thể giúp đạt được những nhiệm vụ và mục tiêu

đã đề ra nhưng nó cũng có thể cản trở quá trình đạt đến mục tiêu và hoàn thành nhiệm

vụ

1.1.1.4.Các kiểu phong cách lãnh đạo

Kurt Lewin là người đầu tiên nghiên cứu về các kiểu phong cách lãnh đạo, theo

ông gồm có 3 kiểu người: độc tài chuyên chế, dân chủ và tự do Tương ứng với ba kiểuphong cách lãnh đạo là: độc đoán, dân chủ và tự do Xét về mặt hiệu quả quản lý thìmỗi kiểu phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng

 Kiểu phong cách lãnh đạo độc đoán

Đây là phong cách mà nhà quản trị sử dụng tối đa quyền lực, uy tín và kinh

nghiệm của mình, tự đưa ra các quyết định, không cho thảo luận bàn bạc gì thêm.Các nhà quản trị mang phong cách độc đoán thường chỉ quan tâm đến công việc

không quan tâm đến con người, không tin tưởng người khác Họ thường là người bảo

thủ, không chịu lắng nghe ý kiến của người khác và thường phát huy tối đa các hìnhthức kỉ luật đối với nhân viên

Tuy nhiên, kiểu phong cách này cũng có những ưu điểm nhất định như nó chophép giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng và đặc biệt cần thiết khi tổ chức mớihình thành hoặc tổ chức đang khủng hoảng Bên cạnh đó khi áp dụng kiểu phong cáchlãnh đạo độc đoán đem lại những bất lợi trong công việc như không phát huy được

tính sáng tạo cho cấp dưới, tạo ra bầu không khí nặng nề căng thẳng trong tổ chức, dễtạo một đội ngũ nhân viên thiếu trung thực.

 Kiểu phong cách lãnh đạo dân chủ

Nhà quản trị kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào quá trình thảo luận

để quyết định các vấn đề của tổ chức, bản thân nhà lãnh đạo chỉ tự quyết định các vấn

đề thuộc trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp dưới được tự

quyết định trong giới hạn cho phép

Đặc điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là: nhà quản trị thường tôn trọng

nhân cách của người khác, biết cách lắng nghe, biết tiếp thu ý kiến phê bình của ngườikhác một cách tự nguyện

Ưu điểm của kiểu phong cách này là phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ

nhân lực và tạo ra bầu không khí phấn khởi, thân thiện, nhất trí cao trong tổ chức

Nhưng nếu nhà lãnh đạo nhu nhược, sẽ dẫn tới tình trạng theo đuôi quần chúng và làm

chậm quá trình ra quyết định dễ dẫn đến mất thời cơ

 Kiểu phong cách lãnh đạo tự do

Người lãnh đạo theo kiểu tự do thường tham gia rất ít vào công việc của tập thể,thường truyền đạt chỉ thị, quyết định của mình cho các cấp phó rồi để cho tập thể tự do

nào đó hoặc áp dụng trong lĩnh vực sáng tác nghệ thuật

1.1.2.Thuy ết lãnh đạo chuyển đổi

Trong cách tiếp cận phong cách lãnh đạo chuyển đổi, các nhà lý luận thường

cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạohấp dẫn (1947).Sau đó là các nhà nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn của House (1977), Bass(1985) và Conger & Kaungo (1987).

1.1.2.1.Thuyết lãnh đạo hấp dẫn

Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về người lãnh đạo

chuyển đổi với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947) “lãnh đạo hấp dẫn-lãnh

đạo vị trí-lãnh đạo truyền thống” Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là những anh hùng,

những người tạo ra sự thay đổi, những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền lực vị trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là: người được phú cho những phẩm chất đặc biệt” (Nguyễn Hữu Lam,

2007, trang 169)

Theo House (1997) cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất,những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải truyền thuyết hoặc

huyển thoại Theo ông “Người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh,

tự tinvà có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “Người lãnhđạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”;

“Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức”.(Nguyễn Hữu Lam, 2007,170-172).

Bass(1985) có mở rộng hơn quan điểm của House về thuyết lãnh đạo hấp dẫn.Ông cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ, màcòn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả hơn Và người lãnh đạo hấpdẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình

thay đổi

Conger và Kanungo (1987) đưa ra lý thuyết của họ dựa trên những giả định như

sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số yếu tố mang tính suy diễn của người dưới quyền đốivới người lãnh đạo Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnh

hưởng tới sự suy diễn và tính hấp dẫn, cuốn hút những người dưới quyền đối vớingười lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và người lãnh đạo

không hấp dẫn Vì các yếu tố đó là: tầm nhìn, hi sinh lợi ích vì người dưới quyền, sửdụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, sự tỉnh ngộ của người dướiquyền, tự tin trong giao tiếp và sử dụng quyền lực cá nhân

Trong khi đó Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là rộnghơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn.Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốtđẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa

đủ Còn người lãnh đạo chuyển đổi, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dưới

quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tớimục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn

1.1.2.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi

Thuyết lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burn (1978) Burncho rằng nhà lãnh đạo thật sự phải là người có đạo đức và giá trị đạo đức được thể hiệnthông qua sự quan tâm tới nhu cầu, khát vọng, ước muốn của nhân viên

Theo Burn (1978) nhà lãnh đạo chuyển đổi là một người có khả năng kêu gọinhân viên phục vụ các mục đích của các nhà lãnh đạo, có khả năng hiểu được nhu cầuhiện tại của nhân viên và có khả năng tạo nên động lực mới cho nhân viên Từ đâyBurn phân biệt hai loại người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ

Trong đó lãnh đạo chuyển đổi lãnh đạo người theo sau bằng phẩm chất, hành vi,

truyền cảm hứng, kích thích thông minh và quan tâm đến từng cá nhân Theo ông, lãnh

đạo chuyển đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo chuyển đổi có quyền

lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn có động thái

thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn Burn cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của

Weber chính là lãnh đạo chuyển đổi, còn lãnh đạo nghiệp vụ là dựa trên vị trí quyền

Trái ngược với Burn, Bass(1985) lại cho rằng lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo

chuyển đổi là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục và không loại trừ nhau.Lãnh đạo tạo sự thay đổi thể hiện sự tác động của nhà lãnh đạo đối với cấp dưới, nhânviên tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng đối với lãnh đạo

1.1.2.3 Những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Bass & Avolio (1997) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện với ba kiểu người lãnhđạo: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do Trong đó lãnh đạo

chuyển đổi được đo bằng 5 yếu tố: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫnbằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích thông minh, lãnh đạo

quan tâm đến từng cá nhân

 Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi

Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau Ngườilãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng Họ chính là hình mẫu lý tưởng cho

người theo sau thể hiện sự rõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống, đặc biệt là trong

những tình huống không chắc chắn họ sẽ thể hiện sự quyết đoán bằng những chiến

lược, mục tiêu cụ thể Họ tạo ra sức hấp dẫn nhờ chính sự rèn luyện Sức hấp dẫn củangười lãnh đạo được thể hiện nơi phong cách làm việc, phong thái tự tin, sự quyếtđoán và quyền uy.Nhà lãnh đạo phải biết hi sinh những lợi ích cá nhân, vì những điều

tốt đẹp cho tổ chức cũng như luôn đặt sự trung thành và đạo đức lên trên hết Ngườilãnh đạo phải biết dùng khả năng giao tiếp, truyền đạt của mình để có thể giúp ngườitheo sau thấy rõ được nhiệm vụ, và tầm quan trọng của nhiệm vụ

Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi, cả hai đều là hiệnthân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảngkhảo sát lãnh đạo đa thành phần Tuy nhiên khía cạnh hấp dẫn bằng hành vi lại được

đánh giá và quyết đinh bởi nhân viên

 Lãnh đạo truyền cảm hứng

Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc cóthách thức và đem lại ý nghĩa nhất định Khi đó người theo sau sẽ thể hiện được tinhthần đoàn kết, tình đồng đội và niềm hăng say cũng như tinh thần lạc quan

Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bằng cách chia sẻ những kinh nghiệm và vui vẻ

trong công việc, cũng như chỉ cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai tươi

đẹp của tổ chức

Người lãnh đạo phải giúp người theo sau thấy được những thách thức trong côngviệc và phải thể hiện sự tin tưởng tuyệt đối vào người theo sau cũng như tổ chức, sẽhoàn thành nhiệm vụ tốt đẹp

 Lãnh đạo kích thích sự thông minh

Lãnh đạo kích thích nỗ lực của người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng

cách động viên kích thích sự sáng tạo mới cho những vấn đề cũ

Người lãnh đạo luôn tôn trọng những ý kiến của người theo sau, không chỉ trích,

phê bình dù đó là một ý tưởng chưa tốt

Đặc biệt, người lãnh đạo phải luôn sáng suốt, nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh

khác nhau và tìm ra nhiều giải pháp giải quyết đối với một vấn đề Hơn nữa phải biếtxem xét lại tính phù hợp khi các vấn đề đã được giải quyết

 Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân

Người lãnh đạo chuyển đổi thể hiện như một người thầy, người cố vấn quan tâmđến từng cá nhân

Người lãnh đạo phải hiểu rõ nhu cầu, ước muốn của từng người theo sau, đặc biệt

là nhu cầu mong muốn phát triển của người theo sau để người lãnh đạo có thể tạo mọi

điều kiện cho người theo sau phát triển khả năng lên mức cao nhất

Quan tâm đến từng cá nhân cũng có nghĩa là tạo cơ hội học tập mới trong bầukhông khí tương tác hỗ trợ giữa hai bên Để thể hiện sự quan tâm thì nhà lãnh đạo phảixem người theo sau như một cá nhân chứ không phải là một cấp dưới, phải luôn biết

lắng nghe ý kiến từ hai chiều, tạo ra sự thân thiện với những buổi trò chuyện gần gũi

Từ đó giúp người lãnh đạo nắm bắt được tâm tư, những nhu cầu và tính cách của từng

cá nhân để có thể có cách thể hiện tình cảm, quan tâm đến từng người theo cách riêng

1.1.2.4 Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Burn phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Ông cho rằng lãnh

vụ là lãnh đạo quan chức, dựa trên vị trí quyền lực Lãnh đạo tạo chuyển đổi có vị tríthứ bậc cao hơn và là những người lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh phức tạp cũng

như có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ

Tuy nhiên Bass (1985) lại cho rằng lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụkhông phải riêng biệt, không loại trừ nhau mà nó là một chuỗi những phong cách lãnh

đạo liên tục

Bảng 3: phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ

Lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo nghiệp vụ

− Là việc người lãnh đạo

dùng sự ảnh hưởng của mình đối với

người dưới quyền Người lãnh đạo làm

cho người dưới quyền cảm thấy tự hào,

hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính

trọng và trung thành với họ Và người

dưới quyền luôn được động viên để thực

hiện công việc với nỗ lực vượt trội

− Là người lãnh đạo dùng

phần thưởng hay sự trừng phạt, kỉ luật

người dưới quyền dựa trên kết quả công

việc họ thực hiện

− Lãnh đạo chuyển đổi bằng

việc hấp dẫn bằng phẩm chất, bằng hành

vi, truyền cảm hứng, kích thích sự thông

minh và thể hiện sựquan tâm đến từng

cá nhân

− Lãnh đạo nghiệp vụ là sửdụng phần thưởng, quản lý bằng ngoại

lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị

động

− Luôn thích ứng với sự

thay đổi và mong muốn đưa tổ chức tới

những miền đất mới đầy tiềm năng

− Luôn thích duy trì sự ổn

định và không muốn thay đổi môitrường mới,chỉ thích những sự quen

thuộc

− Lãnh đạo thường tìm kiếm

sự mạo hiểm, xem sự khó khăn cần vượt

qua trong quá trình đạt tới mục tiêu là

điều hiển nhiên Họ khá thoải mái trong

việc chấp nhận rủi ro, và thường xem

những việc khó là cơ hội cho bản thân

− Họ không chấp nhận sựmạo hiểm và né tránh rủi ro

(Nguồn: Theo Burn (1978))

1.1.3 S ự cam kết gắn bó

1.1.3.1.Khái niệm về cam kết gắn bó

Theo quan điểm của Porter & cộng sự (1974) thì cam kết như là sức mạnh của sự

nhận dạng cá nhân có liên quan đến một tổ chức cụ thể Sự cam kết với tổ chức có thể

được mô tả đặc trưng chung nhất bởi ít nhất ba yếu tố: thứ nhất, có niềm tin mạnh mẽ

và việc chấp nhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức; thứ hai, sẵn sàng sử dụng những

nỗ lực đáng kể khi thay mặt cho tổ chức; thứ ba, phải có một mong muốn rõ ràng đểduy trì tư cách thành viên của tổchức

Mowday, Steers & Porter (1979) nhận định cam kết gắn bó với tổ chức được

định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích

cực trong tổ chức, những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổchức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời bỏ

tổ chức Những nhân viên có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức để tiếp tục làmviệc trong tổ chức bởi vì họ muốn như vậy

Theo Meyer và Allen (1997) “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý

biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổchức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấykết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quảcủa tổ chức Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành với tổ chứccàng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn

Như vậy, cam kết gắn bó là một sự trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh

nghiệp Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các nhà lãnh

đạo cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với doanh nghiệpđồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với

doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành một thành viên của tổ chức

và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dàicùng với tổ chức

1.1.3.2.Những yếu tố hình thành sự cam kết gắn bó

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các khái niệm khác nhau về sự cam kết gắn

bó nên họ đưa ra những thành phần khác nhau để đo lường về khái niệm này Cụ thể:Mowday và cộng sự (1979) đo lường cam kết gắn bó bởi ba yếu tố đó là: thứnhất,lòng trung thành là mong muốn duy trì cách mạnh mẽ vai trò thành viên của tổchức; thứ hai, sự gắn bó hoặc nhất quán là niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận giá trị mụctiêu của tổ chức và thứ ba, sự dấn thân chính là dấn thân vào các hoạt động của tổchức, luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

O’reilly và Chatman (1986) lại cho rằng ba yếu tố: thứ nhất là sự phục tùng chính

là sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt; thứ hai là sự gắn bó vì mong muốn hộinhập với tổ chức và sự chủ quan là sự dấn thân do có sự phù hợp; thứ ba là sự tương

đồng giữa giá trị của cá nhân với tổ chức

Mayer và Allen (1991)cũng bao gồm ba yếu tố là sự cam kết gắn bó vì tình cảm;

sự cam kết gắn bó để duy trì; sự cam kết gắn bó vì đạo đức

Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của khái niệm ý thức gắn kết đối với

tổ chức, định nghĩa của Mowday và cộng sự (1979) và khái niệm của Allen and Meyer

(1990) được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay(Mayer, 1992; Benkhoff, 1996) Trong đó, khái niệm của Allen and Meyer (1990) chú

trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức; cần phảigắn kết với tổ chức; và nên gắn kết với tổ chức Định nghĩa của Mowday và cộng sự(1979) lại cho rằng ý thức gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự

đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức

Trong nghiên cứu này tham khảo thang đo của Mowday cộng sự (1979), tuy

nhiên để phù hợp với hoàn cảnh, văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, tác giả sử dụng

thang đo đo lường ý thức gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (2006) đượcnghiên cứu thực hiện điều chỉnh từ thang đo của Mowday (1979) bao gồm ba yếu tố là

lòng trung thành: “ý định, mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại với tổ chức”; cố gắng nỗ lực: “

tự nguyện cố gắng vì tổ chức” và lòng tự hào yêu mến với tổ chức

1.1.3.3.Tầm quan trọng của sự cam kết gắn bó với tổ chức

Sự cam kết gắn bó của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển cũng

như sự thành bại của doanh nghiệp

Trong nghiên cứu của Ranya N (2009), ông cho rằng “sự cam kết có giá trị rất tolớn trong tổ chức” và ông nhấn mạnh “ tác động mạnh mẽ của sự cam kết đến hiệusuất và thành công của tổ chức” Nếu một nhân viên có sự cam kết gắn bó lâu dài với

tổ chức họ sẽ xác định rõ mục tiêu và giá trị của tổ chức, họ có một lòng gắn bó mạnh

mẽ đối với tổ chức và họ sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ cách tốt nhất vượt mức yêucầu của cấp trên Nguồn nhân lực có sự cam kết gắn bó càng cao thì đó là một lợi thếcạnh tranh cho tổ chức, tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và tạo ra giátrị từ sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, nhờ đó tổ chức có thể vượt mặt các đốithủ cạnh tranh

Bozlagan và cộng sự (2010) đã chỉ ra những vai trò quan trọng của sự cam kếtgắn bó như: giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức, cải thiện bầukhông khí trong tổ chức theo chiều hướng tích cực, làm gia tăng thu nhập của nhânviên; giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức, phát huy tinh thần đồng đội trong tổ chức,

làm gia tăng hiệu suất của nhân viên, giúp cải thiện lòng tin của nhân viên đối với tổ

chức, giúp tổ chức linh hoạt để ứng phó với những tình huống xảy ra, góp phần vào sựphát triển của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, theo Quan Minh Nhựt và Nguyễn Thị Đoan Trang (2015) thì doanhnghiệp có nguồn nhân lực có trình độ và có sự gắn kết lâu dài với tổ chức thì sẽ tạo ranhững sản phẩm, dịch vụ có giá trị tốt, giá cả cạnh tranh và sẽ thu hút được nhiều nhà

đầu tư cũng như tạo ra được giá trị cho doanh nghiệp

Có thể thấy, sự cam kết gắn bó đóng vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp,doanh nghiệp sẽ không thể thành công hay phát triển nếu như không có những nhânviên luôn gắn bó với tổ chức và tin tưởng vào sứ mệnh của tổ chức, chỉ khi tin tưởngthì họ mới có thể đặt hết niềm tin vào công việc và hết lòng vì công việc chung Nhânviên cam kết gắn bó với tổ chức sẽ luôn tận tụy, trung thành với tổ chức và không xemgiá trị của mối quan hệ không chỉ là vật chất mà còn cả những mục tiêu, sứ mạng cao

cả gắn liền với tổ chức

Nhiều học giả nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên như Guest (1995),

Storey(1995) và Tyson (1995) đã khẳng định rằng, hành vi cam kết gắn bó của đội ngũnhân viên đóng vai trò trọng tâm trong mỗi tổ chức và là một đặc điểm mấu chốt, giúp

cho tổ chức được phát triển bền vững Chính vì vậy tổ chức nên chú trọng xây dựngmột môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổ chức thích nghi nhanh với những thay

đổi để tạo cho nhân viên niềm tin tưởng tuyệt đối để từ đó nhân viên sẽ trung thành và

có thái độ tích cực hơn trong công việc

1.1.4 M ối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó

Có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự camkết Tuy nhiên không có sự nhất quán trong các nghiên cứu Một số nghiên cứu chỉ ramối quan hệ dương giữa hai biến này có thể kể đến như Gilsson và Durick (1988),

Zeffane (1991), Wilson (1995) và Nijhof (1998) Trong khi đó, nghiên cứu củaO’reilly và Robert (1978) lại cho rằng không có mối quan hệ nào giữa hai biến phong

cách lãnh đạo và sự gắn kết, còn Hunt Liesbscher (1973) lại khám ra hai biến này cómối quan hệ âm

Dù vậy, các nghiên cứu hiện đại với phong cách lãnh đạo theo quan điểm mớivẫn khẳng định hai biến này có mối liên hệ mật thiết với nhau Cụ thể, thông qua mẫunghiên cứu và phát triển nghề nghiệp ở Singapore năm 2004, Lee đã chỉ rõ mối quan

hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết tổ chức, tức là hành vi lãnh đạocho phép nhà lãnh đạo nắm bắt được cảm xúc của người dưới quyền từ đó xây dựng

được mối quan hệ chặt chẽ về mặt cảm xúc với người theo sau (Lê Anh Khang, 2013).Điều này cho thấy nhà lãnh đạo kích thích sự gắn kết tổ chức tốt hơn (Bass,1985) Ở

Việt Nam các nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tác động dương

đến sự cam kết cũng đã được khẳng định mặc dù chưa nhiều, trong đó kể đến nghiên

cứu của Trần Kim Dung (2005) đã chỉ ra sự ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đếncam kết với tổ chức Trên cơ sở đó, tác giả tiếp tục thực hiện nghiên cứu này về sự ảnh

hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức

tại môi trường ở Việt Nam

1.1.5 Các công trình nghiên c ứu liên quan.

Theo Mowday et al (1979), lòng trung thành là một trong ba nhân tố tạo nên sựgắn kết với tổ chức Việc đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức

chính là đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành Tuy nhiên, cách tiếp

cận này cho kết quả không giống nhau Một số nghiên cứu tìm thấy mối liên hệ giữaphong cách lãnh đạo với sự gắn bó với tổ chức, nhưng một số nghiên cứu khác lại chorằng không có mối liên hệ nào:

Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008): Nghiên cứu của Gilsson & Durick (1988),Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho thấy giữa yếu tốlãnh đạo và sự gắn kết có mối quan hệ dương Còn O’reilly & Robert (1978), Hampton

và các cộng sự (1986), Savery (1991) thì cho rằng không có mối liên hệ nào giữa haibiến này Các nghiên cứu hiện đại với những khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan

điểm mới hầu hết đều khẳng định mối quan hệ này Cụ thể, Nghiên cứu của Bass(1985) đã tìm thấy tác động tích cực của phong cách lãnh đạo mới về chất đến ý thức

gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Những nghiên cứu tiếp theo khẳng định kết luậncủa Bass Chẳng hạn như nghiên cứu thực nghiệm của Fiol và các cộng sự (1999) cũngcho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng 0,4 đến 0,8 tới ý thức gắn kết

đối với tổ chức hay nghiên cứu về sự tác động của phong cách lãnh đạo mới về chấtđến ý thức gắn kết với tổ chức trong môi trường giáo dục của nhóm tác giả ở trườngĐại học Nijmegen - Hà Lan và Đại học Toronto - Canada (Geijsel, F : Sleegers,P.;

Leithwood, K & Jantzi D., 2002) cũng chứng tỏ mối liên hệ mạnh giữa hai biếnnghiên cứu này

Tại Việt Nam, trong một số nghiên cứu khám phá mối liên hệ giữa phẩm chấtlãnh đạo và ý thức gắn kết với tổ chức, tác giả Trần Kim Dung (2005) cho rằng uy tínlãnh đạo tác động dương (0,66) đến mức độ gắn kết của tổ chức Một nghiên cứu khác,Trần Thị Thu Trang (2006) cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động tíchcực đến lòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2007),cũng cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trungthành của nhân viên, mặc dù điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu

tư nước ngoài Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) cũng cho thấy phong

cách lãnh đạo có tác động dương đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức,

trong đó phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động mạnh hơn

Tóm lại, đa số các nghiên cứu tập trung xem xét cứu ảnh hưởng của phong cáchlãnh đạo mới về chất, cho rằng phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dươnghay có mối tương quan cùng chiều mạnh và tích cực hơn các phong cách lãnh đạo

khác đến lòng trung thành của nhân viên Liệu điều này có đúng với thực tiễn ở công

ty nơi mà khoa học quản trị chưa phát triển đến mức độ cao Trên cơ sở đó, đề tài này

tiếp tục nghiên cứu theo chiều hướng: phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng

dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

1.1.6 Mô hình và gi ả thuyết nghiên cứu

1.1.6.1.Mô hình nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kếtgắn bó của nhân viên, nên nghiên cứu sẽ phân tích theo mô hình hồi quy bội:

(Theo Bass và Avolio (1997))

Sơ đồ 1: mô hình nghiên cứu

1.1.6.2.Giả thuyết nghiên cứu

H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự cam kết gắn bó củanhân viên

H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự cam kết gắn bó củanhân viên

H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhânviên

H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự cam kết gắn bócủa nhân viên

H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự cam kết gắn bócủa nhân viên

1.1.7 Đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó với tổ chức.

Tác giả sử dụng thang đo đo lường phong cách lãnh đạo của Bass với phiên bảnMLQ –5X (Multifactor leadership questionnaire) của Bass và Alolio (1997) Phiên bảnnày gồm 20 mục hỏi cho 5 biến lãnh đạo gồm có lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất,lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích sựthông minh và lãnh đạo quan tâm cá nhân Để đo lường ý thức gắn kết của nhân viêntại công ty, tác giả đã tham khảo thang đo ý thức gắn kết với tổ chức của Mowday,Porter và Steer (1979) gồm 11 yếu tố với 4 thành tố chính về sự cam kết Tuy nhiên

như đã nói để phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại Việt Nam, tác giả sử dụng thang

đo ý thức gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (2006) với 3 biến cơ bản gồm

có lòng trung thành, cố gắng nỗ lực, lòng tự hào yêu mến với khách sạn

Bảng 4: Danh sách các biến thang đo trong mô hình nghiên cứu

2 Họ có những hành động khiến anh/chị ngưỡng mộ? PC3

3 Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin? PC4

Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi HV

4 Lãnh đạo luôn nói về quan điểm, niềm tin và những giá trị

quan trọng nhất đối với họ?

HV1

5 Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức

và những kết quả của những quyết định liên quan đến đạo đức?

HV2

6 Lãnh đạo của anh/chị luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của

anh/chị trong việc hoàn thành sứ mệnh của công ty?

HV3

7 Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy rõ được tầm quan

trọng của việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu

HV4

Lãnh đạo truyền cảm hứng TCH

8 Lãnh đạo của anh/chị luôn nói với anh/chị một cách lạc quan

về tương lai của công ty?

TCH1

9 Lãnh đạo của anh/chị luôn truyền đạt những kinh nghiệm để

anh/chị hoàn thành công việc một cách tốt nhất?

TCH2

10 Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy được những thách

thức trong công việc?

TCH3

11 Lãnh đạo của anh/chị luôn thể hiện sự tin tưởng rằng anh/chị

sẽ đạt được mục tiêu đề ra?

TCH4

12 Lãnh đạo của anh/chị luôn tạo cho anh/chị môi trường làm TCH5

Lãnh đạo kích thích sự thông minh STM

13 Lãnh đạo của anh/chị luôn nhìn một vấn đề từ nhiều khía

15 Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm kiếm những hướng khác nhau

khi giải quyết vấn đề?

STM3

16 Lãnh đạo của anh/chị luôn xem xét lại sự phù hợp của các giả

định vấn đề đã nêu?

STM4

17 Lãnh đạo của anh/chị luôn sáng suốt giải quyết mọi vấn đề? STM5

Lãnh đạo quan tâm cá nhân QTCN

18 Lãnh đạo của anh/chị luôn hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ

anh/chị phát triển điểm mạnh của mình?

QTCN1

19 Lãnh đạo của anh/chị đối xử với anh/chị như là một cá nhân

hơn là một cấp trên với cấp dưới?

QTCN2

20 Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và

khát vọng của anh/chị?

QTCN3

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

21 Anh/chị cảm thấy trung thành với khách sạn? CKGB1

22 Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với công ty mặc dù có nơi

khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn?

CKGB2

23 Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có

thể cống hiến nhiều hơn cho công việc?

CKGB3

24 Anh/chị tự hào được làm việc trong khách sạn này? CKGB4

1.2 Cơ sở thực tiễn.

Hiện nay, các doanh nghiệp trong và ngoài nước đều chú trọng tới phong cáchlãnh đạo của những người lãnh đạo, vì lãnh đạo như là sự tác động có nghệ thuật đến

con người, sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được những mục tiêu đã

đề ra Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng, vai trò và tầm quan

trọng của nhà lãnh đạo trong tổ chức để tối ưu hóa tài nguyên con người, mang lại kếtquả làm việc của nhân viên cao nhất, góp phần vào kết quả làm việc chung của tổchức Hơn nữa trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay thì việc quản lý,giữ chân nhân viên tài năng, giỏi giang thì càng quan trọng hơn Nếu nhà lãnh đạokhông chú trọng đến lợi ích của nhân viên mà chỉ quan tâm tới lợi ích kinh tế, thì việcnhân viên bỏ việc nhảy việc là chuyện xảy ra sớm muộn

Trên thế giới một số nhà lãnh đạo nổi tiếng đã tạo nên tiếng vang lớn, khi biết ápdụng phong cách lãnh đạo phù hợp và hơn hết là biết quan tâm hơn tới nhân viên khitrong công việc, từ đó đã giúp tăng sự cam kết ở nhân viên và tạo nên thành công chodoanh nghiệp Sau đây là một số ví dụ điển hình:

 Phong cách lãnh đạo của Bill Marriott

Nói về thành công khi áp dụng phong cách lãnh đạo hợp lý, phải kể đến BillMarriott– nhà lãnh đạo lý tưởng của Tập đoàn Marriott International Một trong những

ưu tiên hàng đầu trong cách điều hành của ông là cách đối đãi với nhân viên Ông

không phân biệt khoảng cách giữa bản thân mình với nhân viên và luôn xem nhân viêncủa mình như một cá nhân hơn là một cấp dưới Mỗi khi đến một khách sạn nào đótrong hệ thống các khách sạn của mình, Bill Marriott đều bắt tay từng nhân viên một,không trừ một ai Không giống nhiều CEO khác, Bill Marriott không muốn chỉ làmviệc với những giám đốc hoặc quản lý, ông muốn tương tác với những nhân viên bình

thường khác nữa Ông thường viết thư tay gửi đến các nhân viên của mình để bày tỏ

lòng cảm ơn, đồng thời luôn trả lời lại thư, những yêu cầu và nguyện vọng của nhânviên cho dù lớn hay nhỏ Ngoài việc cố gắng giải quyết những khó khăn trong côngviệc của nhân viên, Bill Marriott còn chú trọng việc xây dựng một môi trường làm

khâch hăng luôn hăi lòng khi sử dụng dịch vụ tại câc khâch sạn trong hệ thống MI Vẵng luôn lấy câch đối xử với cấp dưới lăm tiíu chí hăng đầu trong việc đânh giâ câc

giâm đốc điều hănh vă quản lý của mình Chính điều năy đê tạo thănh công cho tậpđoăn Marriott International như hiện nay

 Phong câch lênh đạo của Nokes.

Nokes lă phó chủ tịch bân hăng vă dịch vụ khâch hăng tại T-Mobile USA, đđy lămột công ty con của Deutsche Telekom, có 36.000 nhđn viín, vă cung cấp mạngkhông dđy (wireless voice), nhắn tin, vă dịch vụ dữ liệu Nokes đê lăm cho cấp dướinhận thức được tầm quan trọng công việc của họ, hiệu suất cho tổ chức vă hiểu đượcnhu cầu của mình cho sự phât triển câ nhđn vă thúc đẩy cấp dưới lăm việc vì lợi íchcủa tổ chức Xảy ra khi câc nhă quản lý thay đổi (hoặc chuyển đổi) cấp dưới trong bacâch quan trọng:

­ Người quản lý chuyển đổi lăm cho cấp dưới nhận thức được tầm quan trọng

của công việc của họ đối với tổ chức vă thực hiện những công việc đó một câch tốtnhất có thể để đạt được mục tiíu Tại T-Mobile, Nokes đến thăm câc trung tđm cuộcgọi (call centers), tiến hănh tập trung nhóm, vă đê có câc cuộc họp hội trường thị trấn

để tìm ra những nhđn viín vă khâch hăng không hăi lòng vă những bước cô có thể lăm

để cải thiện những vấn đề Triết lý của cô lă khi nhđn viín hăi lòng với công việc của

họ vă xem công việc của họ lă quan trọng, họ có nhiều khả năng để cung cấp dịch vụkhâch hăng chất lượng cao Cô lăm nhđn viín nhận thức được việc lăm của họ quantrọng như thế năo bởi nhiều bước cô đê cải thiện điều kiện lăm việc của họ, từ cungcấp cho họ với câc không gian lăm việc của mình, nđng cao đâng kể mức lương Cônhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp dịch vụ khâch hăng tuyệt vời của người

lao động, theo định kỳ hỏi người lao động họ đê lăm những gì lă tốt, yíu cầu họ nhữngbước được thực hiện để cải thiện vấn đề theo từng khu vực, vă có những hănh động đểđảm bảo rằng câc nhđn viín đê có thể cung cấp dịch vụ khâch hăng tuyệt vời Nokes

cũng thiết lập một hệ thống đo lường hiệu suất để theo dõi hiệu suất trong câc lĩnh vựcquan trọng như chất lượng dịch vụ vă tốc độ của giải quyết vấn đề Cô chđn thănh nóivới nhđn viín “Bạn lă số 1, vă câc khâch hăng lă lí do tại sao”

­ Những nhà quản lý chuyển đổi (Transformational manager) làm cho cấpdưới của họ nhận thức được nhu cầu riêng của cấp dưới để phát tiến bộ cá nhân, phát

triển, và hoàn thành Nokes làm nhân viên của T-Mobile nhận thức nhu cầu riêng của

họ trong vấn đề này bằng cách chuyển đổi đào tạo và phát triển tại T-Mobile và tăng

cơ hội cho các chương trình thăng tiến cho các vị trí có trách nhiệm hơn Người laođộng bây giờ trải qua hơn 130 giờ mỗi năm trong các chương trình đào tạo và phát

triển và các cuộc họp nhóm Nokes cũng lập một chính sách tạo động lực bên trong, vàkhoảng 80% các chương trình thăng tiến được đưa ra cho người lao động hiện tại

­ Những Nhà quản lý chuyển đổi (Transformational managers) tạo động

lực/động viên/ khích lệ cho cấp dưới của họ để làm việc vì lợi ích của toàn thể tổ chức,không chỉ cho lợi ích hoặc gia tăng của cá nhân mình Nokes nhấn mạnh rằng nhânviên nên tập trung vào những gì quan trọng đối với khách hàng, đồng nghiệp, và T-

Mobile như một tập thể Cô cho nhân viên biết rằng khi họ không cần thiết vắng mặt

từ công việc của họ, họ đã không làm đúng bởi đồng nghiệp của họ Và cô đã nhấnmạnh sự cần thiết phải cố gắng giải quyết vấn đề của khách hàng trong một cuộc gọi

điện thoại duy nhất để khách hàng có thể nhận được quay trở về với cuộc sống của họ

Tất cả các tổ chức, dù lớn hay nhỏ, thành công hay không thành công, có thể cólợi khi các nhà quản lý của họ tham gia vào lãnh đạo chuyển đổi (transformational

leadership) Hơn nữa, trong khi những lợi ích của lãnh đạo chuyển đổi thường rõ ràng

nhất khi một tổ chức đang gặp khó khăn, lãnh đạo chuyển đổi có thể là một cách tiếpcận lâu dài đối với lãnh đạo, dẫn đến hiệu quả tổ chức dài hạn

 Sự gắn kết của nhân viên.

Một lực lượng lao động gắn bó có nghĩa là mỗi nhân viên đều hiểu và cam kếtvới giá trị và mục tiêu của tổ chức, và là động lực thúc đẩy không chỉ giúp nhân viênlàm việc tốt mà giúp họ vượt lên để đạt được mục tiêu

Một lực lượng lao động gắn bó không tự nhiên mà có Đó là một quá trình haichiều mà ở đó mỗi tổ chức cần làm việc chăm chỉ để để gắn kết đội ngũ nhân viên củamình và quan trọng, các nhân viên cũng tự quyết định cách thức họ sẽ gắn bó với tổ

Theo kết quả cuộc khảo sát “Sự gắn bó của nhân viên,Ý tưởng cho hành động”tại thị trường tuyển dụng của Úc, 83% tin rằng sự gắn bó của nhân viên quan trọng đốivới tổ chức của họ và hơn 14 % nói đó điều quan trọng “tới một mức độ nào đó”, chỉ3% cho biết sự gắn bó của nhân viên là không quan trọng, phần trăm này đủ để thuyếtphục rằng nó cần thiết cho doanh nghiệp của bạn nhiều như thế nào.

Qua những trích dẫn và nhận định trên, chúng ta có thể thấy rằng, doanh nghiệpchỉ có thể thành công nếu như có sự dẫn dắt tài tình của những người lãnh đạo khi hiểu

được nhân viên và có thể cho họ cái họ cần, từ đó đưa ra những phong cách lãnh đạo

phù hợp để có thể đem lại cho nhân viên những điều tốt nhất sẽ giúp giữ chân nhânviên và họ luôn cam kết gắn bó và phục vụ hết mình cho tổ chức Vì vậy việc tìm hiểuxem nhân tố nào ảnh hưởng như thế nào ít hay nhiều đến sự cam kết gắn bó của nhânviên trong công việc là rất quan trọng Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanhnghiệp khi xây dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty, đồng thời cũng rấthữu ích đối với các nghiên cứu tìm hiểu về sự cam kết gắn bó của nhân viên nhằmnâng cao sự cam kết gắn bó trong công việc để xây dựng và củng cố nhân sự trongdoanh nghiệp