Thực trạng vận dụng mô hình tài trợ thương mại tập trung tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ACB

Cung cấp những lý luận chung nhất về mô hình TTTM tập trung. Cụ thể là khái niệm, đặc điểm, phân tích điểm mạnh, điểm yếu còn tồn tại của mô hình so với các mô hình khác. Đồng thời, học hỏi kinh nghiệm để vận dụng và phát triển từ các ngân hàng thương mại trong nước và quốc tế đã triển khai thành công Dựa vào số liệu và thực trạng, khảo sát về tình hình hoạt động của ACB,cơ cấu tổ chức, công nghệ và nguồn nhân lực để đưa ra phân tích về thực trạng vận dụng mô hình tài trợ tập trung tại ngân hàng này, từ đó đánh giá được thành tựu và những mặt còn hạn chế, đồng thời tìm hiểu nguyên nhân để khắc phục. Qua cơ sở lí luận, đề xuất giải pháp và kiến nghị giúp việc vận dụng mô hình tài trợ tập trung tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Việt Nam đạt hiệu quả hơn.

MỤC LỤC

Lời cam đoan……… i

Lời cảm ơn………. ii

Danh mục viết tắt………. iii

Danh mục bảng biểu………. iv

Lời mở đầu……… 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH TÀI TRỢ TẬP TRUNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI……… 10

1.1 Tổng quan về mô hình tài trợ thương mại quốc tế……… 10

1.1.1 Khái quát tài trợ thương mại quốc tế……… 10

1.1.2 Tổng quan về mô hình tài trợ thương mại quốc tế……… 11

1.2 Mô hình tài trợ thương mại tập trung……… 11

1.2.1 Khái niệm mô hình tài trợ thương mại tập trung……… 11

1.2.2 Ưu điểm của mô hình tài trợ thương mại tập trung……… 14

1.2.3 Nhược điểm của mô hình tài trợ thương mại tập trung……… 19

1.3 Điều kiện triển khai mô hình tài trợ thương mại tập trung……… 20

1.3.1 Điều kiện chủ quan……… 20

1.3.2 Điều kiện khách quan……… 22

1.4 Kinh nghiệm quốc tế về vận dụng mô hình tài trợ thương mại tập trung………

23 1.4.1 Các ngân hàng đã vận dụng thành công mô hình tài trợ thương mại tập trung………

23 1.4.2 Bài học kinh nghiệm đối với ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu……. 27

Tóm tắt chương 1……… 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG MÔ HÌNH TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI TẬP TRUNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU……… 30

2.1 Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu……… 30

2.1.1 Khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu……… 30

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu………

31 2.2 Thực trạng vận dụng mô hình tài trợ thương mại tập trung tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu………

36 2.2.1 Cơ sở pháp lý cho hoạt động tài trợ thương mại tại ACB……… 36

2.2.2 Thực trạng vận dụng mô hình tài trợ thương mại tập trung tại ACB ……… 37

2.3 Đánh giá thực trạng phát triển mô hình tài trợ tập trung tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu………

58 2.3.1 Kết quả đạt được……… 58

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân……… 59

Tóm tắt chương 2……… 65

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA MÔ HÌNH TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI TẬP TRUNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ACB ……… 66

3.1 Định hướng phát triển hoạt động tài trợ thương mại tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2024……… 66

3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả mô hình tài trợ tập trung tại Ngân hàng 67

thương mại cổ phần Á Châu ………

3.2.1 Tiếp tục nghiên cứu sửa đổi quy trình ……… 67

3.2.2 Hoàn thiện cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ……… 68

3.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực……… 71

3.2.4 Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng……… 75

3.3 Kiến nghị - Đề xuất……… 76

3.3.1 Kiến nghị với Ngân hàng nhà nước……… 76

3.3.2 Đề xuất với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu……… 77

Tóm tắt chương 3……… 78

Kết luận……… 79

DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC TỪ VIẾT TẮT

ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

TTTM ACB

44Bảng 2.3: Thời gian tối đa thực hiện nghiệp vụ kì vọng tại chi nhánh 45Bảng 2.4 : Bảng xếp hạng các ngân hàng có dịch vụ TTTM uy tín nhất 53

53

Hình 2.12: Doanh số hoạt động tài trợ thương mại giai đoạn 2015-2018 54Hình 2.13: Phí dịch vụ tài trợ thương mại tại ACB giai đoạn 2015 - 2018 56Hình 2.14: Tỷ lệ tăng trưởng khối lượng giao dịch TTTM giai đoạn 2015

– 2018

57

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đã từ lâu, mô hình tài trợ thương mại (TTTM) tập trung trở thành xu thế, được cácngân hàng trong nước và thế giới vận dụng và phát triển, đặc biệt khi TTTM đangtrở thành ngành mũi nhọn của ngân hàng Từ khi được áp dụng đến nay, mô hìnhTTTM tập trung là mô hình ít bị chịu ảnh hưởng của chu kì kinh tế hơn so với các

mô hình khác, do đó góp phần tạo sự ổn định cho ngân hàng Bên cạnh đó, thiết lập

mô hình TTTM tập trung đem đến nhiều lợi ích: giảm thiểu chi phí, chuyên nghiệphóa, thuận tiện trong công tác quản lí và nhất quán nghiệp vụ,… góp phần quantrọng trong việc nâng cao vị thế ngân hàng trong lòng khách hàng và trên thế giới Thị trường Việt Nam hiện nay đang được đánh giá tiềm năng bởi sau hơn 30 đổimới, toàn cầu hóa, tự do thương mại, kinh tế nước ta hội ngày càng sâu rộng và gắnkết chặt chẽ với kinh tế khu vực và toàn cậu Bằng chứng cho thấy, thời gian gầnđây, Việt Nam hội nhập ngày càng nhiều vào nên kinh tế toán cầu, như gia nhập Tổchức kinh tế thế giới, Hiệp định khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á, Diễn đànhợp tác kinh tế châu Á – Thái Bình Dương, Hội nghị thượng đỉnh Á - Âu, Khu vựcmậu dịch tự do ASEAN Hoạt động ngoại thương của Việt Nam với các quốc giangày càng bùng nổ tạo điều kiện cho dịch vụ TTTM phát triển về cả số lượng lẫnchất lượng Song, bên cạnh muôn vàn cơ hội, bước vào môi trường quốc tế, chúng

ta cũng phải đối mặt với đa dạng rủi ro Từ các rủi ro về khoảng cách địa lý, đơn vịtiền tệ, luật lệ hay tập quán kinh doanh cho đến rủi ro về thiếu thông tin bạn hàng,

về giá cả, chất lượng sản phẩm Trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu, TTTM dầnkhẳng định vai trò chủ lực của ngân hàng thương mại (NHTM), mang lại lợi nhuậnlớn cho các ngân hàng Do vậy, để nâng cao nguồn thu cho ngân hàng, chuyên mônhóa hoạt động TTTM được xem là giải pháp tối ưu Thị trường kinh doanh có nhiềutiềm năng cùng với nguy cơ cạnh tranh gay gắt đã đặt các NHTM vào thế phảikhông ngừng trang bị phần mềm công nghệ hiện đại, thiết lập các quy định, quytrình và đội ngũ nhân sự lành nghề, thay đổi cơ cấu tổ chức và nâng cao chất lượngdịch vụ để thiết lập mô hình tài trợ tập trung Tuy nhiên việc áp dụng mô hìnhTTTM tập trung sẽ không hề đơn giản, để mô hình có thể sử dụng hiệu quả, một

loạt các điều kiện tiên quyết cần phải được đáp ứng, bao gồm các điều kiện về cơ sở

hạ tầng công nghệ, nguồn lực tài chính, quy trình, nguồn nhân lực, chiến lược quảntrị rủi ro, quản trị và phát triển hoạt động TTTM…Các điều kiện này nếu khôngđược chuẩn bị kĩ lưỡng sẽ gây ảnh hưởng đến uy tín, tốn thời gian và tiềm lực tàichính của Ngân hàng Và ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ACB cũng khôngnằm ngoài xu hướng chung đó

Chính thức vận hành vào 2015, ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) là mộttrong số ít các ngân hàng thương mại đầu tiên thực hiện mô hình xử lý tập trunghoạt động TTTM tại Việt Nam Đây là bước đệm giúp ACB đa dạng và chuyên mônhóa nghiệp vụ, cũng là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của ngân hàng Trảiqua gần 5 năm ứng dụng, mô hình này đã phát huy nhiều tác dụng, ACB đã gặt háiđược nhiều thành công tích cực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động TTTM,kiểm soát tốt rủi ro, tinh gọn bộ máy hoạt động TTTM, nâng cao chất lượng phục

vụ khách hàng… Trải qua nhiều thăng trầm, Ngân hàng thương mại cổ phần(TMCP) Á Châu đang dần khẳng định vị thế của mình trên thị trường với thamvọng lọt vào top 5 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam Tuy nhiên, do thời gian ápdụng chưa lâu nên mô hình xử lý tập trung tại ACB vẫn còn nhiều tồn tại cần khắcphục, những thiếu sót chưa được như mong đợi, chưa phát huy được hết thế mạnhcủa mô mình Vì vậy, Ngân hàng TMCP Á Châu ACB cần phải từng bước cải tiến,thúc đẩy tăng trường, góp phần chung vào sự phát triển và trường tồn của ngânhàng

Xuất phát điểm từ những nhu cầu thực tiễn của ngân hàng, tôi nhận thấy đây

là một đề tài đang được quan tâm, chú trọng phát triển và có tính thực tế cao nên tôi

đã lựa chọn đề tài: “Thực trạng vận dụng mô hình tài trợ thương mại tập trung

tại ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu - ACB” làm nội dung nghiên cứu của

khóa luận tốt nghiệp của mình

2 Tổng quan nghiên cứu

TTTM hiện nay là một trong những nghiệp vụ được các NHTM chú trọng pháttriển, và đóng góp một phần không nhỏ vào nguồn thu của các ngân hàng Chínhbởi tầm quan trọng của nghiệp vụ này mà trên thế giới và tại Việt Nam, đã có các

nghiên cứu nhằm đánh giá xem việc áp dụng mô hình nào trong hoạt động TTTM

sẽ mang lại những lợi ích và hiệu quả cho các NHTM

2.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Holmberg, U cùng cộng sự (2012) đã tiến hành nghiên cứu nhằm so sánh sự khácbiệt trong việc vận hành mô hình phân tán (việc ra quyết định được thực hiện ngaytại các chi nhánh) và mô hình tập trung (việc ra quyết định được thực hiện tại cáccấp cao hơn) ở các ngân hàng Để phân tích vấn đề này, nhóm tác giả đã xây dựngmột mô hình định lượng nhằm so sánh sự khác nhau giữa hai mô hình vận hành trêntại 3 điểm chính: (i) hiệu quả chi phí liên quan đến sàng lọc khách hàng tiềm năng,(ii) sự hiện diện của một nhân tố tài chính ngoại lai phát sinh do thiếu sự phối hợpkhi các quyết định tài trợ được phân cấp và (iii) không có khả năng đa dạng hóadanh mục tài trợ giữa các khu vực theo quyết định phân tán Các kết quả định lượngcho thấy rằng cơ chế tập trung trong ngân hàng có xu hướng giúp ngân hàng dễphản ứng trước những suy thoát của thị trường hơn Bên cạnh đó, khi có sự hiệndiện của nhân tố tài chính ngoại lai, mô hình phân tán thường có xu hướng gặp rủi

ro cao hơn và mang lại lợi nhuận thấp hơn so với mô hình còn lại Cuối cùng, cáctác giả kết luận rằng, mô hình tập trung nhận diện nhóm khách hàng mục tiêu hiệuquả hơn, với mức kỳ vọng về lợi nhuận cao hơn so với khi ngân hàng áp dụng môhình phân tán

Năm 2008, Ozyildirim, S và Onder, Z đã phân tích tác động của hoạt độngngân hàng tới mức tăng trưởng địa phương tại Thổ Nhĩ Kỳ trong giai đoạn 1991 -

2000, trên cơ sở đánh giá hai mô hình hoạt động khác nhau của ngân hàng là môhình phân tán và mô hình tập trung Trong bài nghiên cứu của mình, các tác giả lậpluận rằng mô hình phân tán có lợi thế hơn trong việc tiếp cận khách hàng, hiểu vềkhách hàng cũng như các cơ hội kinh doanh tại địa phương hơn Tuy nhiên, mô hìnhtập trung lại có ưu thế về việc có tác động tích cực tới sự phát triển của cả ngânhàng và địa phương Các quyết định tài trợ được thực hiện tại trung tâm thường căn

cứ trên những thông tin cứng, là những thông tin có thể định lượng, dễ dàng lưu trữ

và truyền tải, và nội dung của nó độc lập với quá trình thu thập của nó Các quyếtđịnh được thực hiện bằng cách sử dụng thông tin này thường dẫn đến việc tài trợ

cho các dự án lợi nhuận cao Do đó, các quỹ khả dụng có thể được phân bổ cho các

cơ hội đầu tư sản xuất ở cấp quốc gia

Marquis, C Và Huang, Z (2009) đã tổng hợp số liệu nhằm đánh giá sự tăngtrưởng của các ngân hàng thương mại tại Hoa Kỳ trong thế kỷ 20, trong đó nhấnmạnh sự đánh đổi của các ngân hàng giữa mô hình tập trung và phân tán Theonhóm tác giả, sự đánh đổi hay lựa chọn này là phụ thuộc vào những điều kiện vềkinh tế, công nghệ, và môi trường văn hóa Khi công nghệ chưa phải là một lợi thếđối với ngân hàng, việc thiết lập các chi nhánh, làm việc trực tiếp và gần cận vớikhách hàng là một điều cần thiết Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới chi nhánhngày càng nhiều cũng khiến cho ngân hàng theo mô hình phân tán phải chia nhỏnguồn lực do phải phục vụ mạng lưới khách hàng rải rác Các tác giả cũng cho rằng,quản lý tập trung tại trụ sở chính được coi là một trong những biện pháp hiệu quảtrong quản trị chi nhánh Kinh nghiệm đã được chứng minh, theo quan sát tại mộtcuộc họp của Viện Ngân hàng Hoa Kỳ năm 1923, đó là cách tốt nhất để tiến hànhbán dịch vụ của các ngân hàng chi nhánh là tập trung mọi thứ liên quan đến nó tạivăn phòng chính

Năm 2014, tập đoàn EY cũng đưa ra một báo cáo, đánh giá về lợi ích của môhình tập trung đối với các ngân hàng liên quan tới chức năng kiểm soát, thực hiệnkinh doanh, và phòng ngừa rủi ro Theo đánh giá của EY, việc áp dụng mô hình hoạtđộng tập trung sẽ giúp các ngân hàng tiết kiệm được chí phí từ 30 tới 50% Bêncạnh đó, một mô hình hoạt động tập trung hơn sẽ giúp đảm bảo rủi ro chiến lược,hoạt động, tài chính hoặc quy định cần được quản lý được chính thức hóa, ghi lại vàhiểu rõ Việc áp dụng mô hình hoạt động tập trung cũng có thể cung cấp đánh giákịp thời và có giá trị về sự liên kết các hoạt động rủi ro Cuối cùng, việc chuyểnsang một mô hình hoạt động tập trung thường hợp lý hóa, tự động hóa và tiêu chuẩnhóa các quy trình, điều khiển, dữ liệu và công cụ để mọi thay đổi tiếp theo trong cácquy trình này có thể được thực hiện và triển khai hiệu quả hơn

2.2 Các nghiên cứu trong nước

Liên quan tới mô hình hoạt động trong nghiệp vụ TTTM, ở Việt Nam hiện nay chưa

có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề này Ở mức độ vĩ mô, một vài tác giả đã

tiến hành đánh giá, nghiên cứu xu hướng áp dụng từng loại mô hình TTTM tại hệthống các NHTM Việt Nam.

Nguyễn Thị Hồng Hải (2013) trong nghiên cứu của mình liên quan tới cácvấn đề lý luận và thực nghiệm về lựa chọn mô hình phù hợp cho hoạt động thanhtoán quốc tế tại Việt Nam đã đánh giá việc các NHTM Việt Nam thực tế đang ápdụng mô hình thanh toán quốc tế ra sao, có những ưu nhược điểm gì đối với mỗi môhình Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra những đề xuất nhằm hỗ trợ các ngân hàng trongviệc áp dụng mô hình thanh toán hiệu quả nhất đối với ngân hàng của mình

Phạm Huyền Trang (2016) đã đi sâu phân tích xu hướng tài trợ quốc tế diễn

ra ở các NHTM Việt Nam, đồng thời chỉ ra sự phức tạp của nghiệp vụ này cùng như

sự cần thiết phải xây dựng mô hình phù hợp Theo tác giả, bên cạnh nghiệp vụ tíndụng, nghiệp vụ TTTM đang ngày càng thể hiện rõ vai trò của mình Và cácNHTM, để triển khai nghiệp vụ này một cách hiệu quả, thì cần có một mô hình tácnghiệp giúp phát huy được lợi thế của ngân hàng Bên cạnh đó, tác giả cho rằng xuhướng áp dụng mô hình TTTM tập trung ở Việt Nam đang ngày càng trở nên phổbiến, tuy nhiên để vận dụng hiệu quả mô hình này, các ngân hàng cần đẩy mạnh tínhchuyên nghiệp của đội ngũ bán hàng cho riêng hoạt động này Theo tác giả, đội ngũnày có ý nghĩa đặc biệt cao đối với mô hình tập trung, khi mà nhóm nhân viên làmviệc tại trung tâm tài trợ quốc tế hoàn toàn tách biệt với nghiệp vụ tư vấn, bán hàng.Một số giải pháp khác cũng được tác giả đề xuất như xác định các ngành hàng tàitrợ trọng tâm và các chiến lược tài trợ ưu tiên cho các ngành hàng này, phát triểncác sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao để phục vụ cho TTTM quốc tế, tăngcường mối quan hệ đại lý nhằm đẩy nhanh tốc độ xử lý các giao dịch tài trợ, và tậptrung cải thiện năng lực vận hành nghiệp vụ này, đánh giá xem nó đang tắc nghẽn ởđâu để có biện pháp cải tiến kịp thời

Ở mức độ vi mô, một vài nghiên cứu đã tập trung đánh giá việc ứng dụng môhình xử lý trong nghiệp vụ TTTM tại từng ngân hàng cụ thể Huỳnh Phạm Dạ Thảo(2012) cho rằng trước sự phát triển mạnh mẽ như vũ bão của công nghệ như hiệnnay, việc thành lập các trung tâm nhằm xử lý tập trung các nghiệp vụ TTQT vàTTTM là xu hướng chung của các ngân hàng hàng đầu trên thế giới Theo tác giả,

mô hình tập trung có những lợi ích đáng kể với NHTM như giúp tận dụng các

nguồn vốn ngắn, trung và dài hạn từ nền kinh tế để hỗ trợ cho nghiệp vụ tài trợngoại thương; giúp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng; tăng sức cạnh tranhcủa NHTM, từ đó thúc đẩy sự phát triển chung của toàn bộ hệ thống ngân hàng.Nhưng bên cạnh đó, mô hình lại đòi hỏi những yêu cầu cao về công nghệ áp dụng,quy trình tác nghiệp hay trình độ nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại.Trong bài báo của mình, tác giả cũng đã trình bày những quan điểm, nhận xét mộtcách tổng quan nhất về những thuận lợi cũng như khó khăn mà Vietinbank gặp phảikhi ứng dụng mô hình tác nghiệp tập trung trong nghiệp vụ tài trợ theo phương thứctín dụng chứng từ Trên cơ sở đó, tác giả có những đề xuất tới các cơ quan quản lýcũng như với bản thân Vietinbank nhằm áp dụng mô hình này hiệu quả hơn.

Ngô Diệu Hoa (2016) cũng nghiên cứu về mô hình tập trung tại trung tâmTTTM của Vietinbank, tuy nhiên tác giả tập trung đánh giá các nhân tố ảnh hưởngtới nghiệp vụ này Trong bài viết của mình, tác giả cho rằng có hai nhóm nhân tố,bao gồm nhân tố nội tại (như quy trình hoạt động, năng lực tài chính, nguồn nhânlực, trình độ công nghệ) và các nhân tố bên ngoài (như các chính sách của nhànước) Các đề xuất mà tác giả đưa ra, do đó, cũng căn cứ và giải quyết hạn chế củahai nhóm nhân tố này

Khổng Thị Hạnh (2015) thông qua các phương pháp như phương pháp phântích kinh tế hay phương pháp so sánh các tài liệu, dữ liệu đã thực hiện nghiên cứuđánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm TTTM khi Vietcombank ứng dụng môhình xử lý tập trung nghiệp vụ này Nghiên cứu cho thấy, mô hình tập trung đã gópphần nâng cao cơ hội tham gia vào thị trường quốc tế của ngân hàng, tuy nhiên cơcấu nhân sự và chất lượng đội ngũ nhân công lại chưa tương xứng với mô hình này

Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp nhằm hạn chế những tồn tại này

Nguyễn Đoàn Phương Thùy (2013) đã tiến hành tìm hiểu những cách thứcnhằm hoàn thiện mô hình hoạt động tập trung trong thanh toán quốc tế tại ngânhàng TMCP Á Châu Tác giả nhấn mạnh việc áp dụng mô hình thành toán phù hợpchính là đòn bẩy hiệu quả trong hoạt động TTQT cũng như tất cả các hoạt độngkhác của ngân hàng Đi sâu và thực trạng của ACB, tác giả tập trung trả lời hai câuhỏi nghiên cứu: (1) Thực tiễn áp dụng mô hình tập trung tại ngân hàng ACB ra sao,

và (2) Cách thức hoàn thiện mô hình này tại ngân hàng ACB Bài nghiên cứu được

tổng hợp số liệu với hai khoảng thời gian: trước khi áp dụng mô hình tập trung(2005 – 2008) và sau khi áp dụng (2009 – 2013).

2.3 Khoảng trống nghiên cứu

Thông qua phần tổng quan nghiên cứu, có thể thấy hiện tại, trên thế giới, các nghiêncứu về mô hình tác nghiệp tài trợ của các ngân hàng thương mại chủ yếu tập trung

và việc phân tích tổng quan những khác biệt giữa mô hình tập trung và mô hìnhphân tán, từ đó đánh giá những ưu điểm và nhược điểm đối với mỗi mô hình Mộtđiểm đáng lưu ý là các nghiên cứu này đều chỉ ra những lợi ích của mô hình tậptrung trong việc ra quyết định tài trợ, quản lý chi phí và rủi ro của các ngân hàng.Nghiên cứu của Marquis, C Và Huang, Z (2009) đã đi sâu hơn, khi so sánh hai môhình hoạt động này gắn với thực trạng tại Mỹ Tuy nhiên có thể thấy những điềukiện về kinh tế xã hội giữa Mỹ và Việt Nam khá khác biệt để có thể rút ra nhữngnhận định tương tự về mô hình tập trung trong môi trường kinh doanh TTTM tạiViệt Nam

Ở Việt Nam, chưa có nhiều nghiên cứu đi sâu đánh giá việc áp dụng các môhình TTTM tại các NHTM Việt Nam Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hải(2013) hay Phạm Thùy Trang (2016) mới dừng lại ở các đánh giá tổng quan chứchưa tập trung phân tích hiệu quả hoạt động của các mô hình này tại từng NHTM cụthể

Nghiên cứu của Huỳnh Phạm Dạ Thảo (2012) tuy rằng đã mang phạm vi hẹphơn khi chỉ tập trung nghiên cứu tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Namnhưng lại chỉ chú trọng vào nghiệp vụ tín dụng chứng từ mà chưa bao quát toàn bộnghiệp vụ TTTM của ngân hàng Trong khi đó, Ngô Diệu Hoa (2016) và Khổng ThịHạnh (2015) lại chỉ có những đánh giá tại trung tâm TTTM của ngân hàng màkhông tổng quan cho toàn bộ ngân hàng mà các tác giả nghiên cứu

Nguyễn Đoàn Phương Thùy (2013) đã có bài phân tích nhằm hoàn thiện môhình TTTM tập trung của ngân hàng TMCP Á Châu Tuy nhiên, nghiên cứu nàyđược tiến hành ở giai đoạn đầu khi áp dụng mô hình tập trung tại ACB, và mục đíchnghiên cứu cũng chỉ dừng lại ở việc hoàn thiện mô hình cho phù hợp với thực tiễnhoạt động của ngân hàng Bên cạnh đó, sau nhiều năm áp dụng, mô hình TTTM của

ACB đã có nhiều cải tiến nhằm phù hợp với sự biến động của thị trường thế giới,nên bài nghiên cứu này phần nào đã mất đi tính thời sự ở thời điểm hiện tại.

Chính vì vậy, trong khóa luận này, tác giả muốn đánh giá thực trạng áp dụng

mô hình tập trung tại ngân hàng TMCP Á Châu ở thời điểm hiện tại, cũng như đềxuất những giải pháp nhằm phát triển mô hình tài trợ tập trung một cách hiệu quảtại ngân hàng này

Với mục đích này, khóa luận đưa ra hai câu hỏi nghiên cứu như sau:

(1) Thực trạng vận dụng mô hình tập trung trong TTTM của ngân hàng TMCP Á Châu như thế nào?

(2) Những giải pháp nào là cần thiết để cải thiện việc vận dụng hiệu quả

mô hình này?

3 Mục tiêu đề tài

- Cung cấp những lý luận chung nhất về mô hình TTTM tập trung Cụ thể làkhái niệm, đặc điểm, phân tích điểm mạnh, điểm yếu còn tồn tại của mô hình so vớicác mô hình khác Đồng thời, học hỏi kinh nghiệm để vận dụng và phát triển từ cácngân hàng thương mại trong nước và quốc tế đã triển khai thành công

- Dựa vào số liệu và thực trạng, khảo sát về tình hình hoạt động của ACB,cơcấu tổ chức, công nghệ và nguồn nhân lực để đưa ra phân tích về thực trạng vậndụng mô hình tài trợ tập trung tại ngân hàng này, từ đó đánh giá được thành tựu vànhững mặt còn hạn chế, đồng thời tìm hiểu nguyên nhân để khắc phục

- Qua cơ sở lí luận, đề xuất giải pháp và kiến nghị giúp việc vận dụng môhình tài trợ tập trung tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Việt Nam đạt hiệuquả hơn

4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: mô hình tài trợ tập trung của ngân hàng thương mại

- Phạm vi nghiên cứu: mô hình tài trợ tập trung của Ngân hàng thương mại

cổ phần Á Châu

- Thời gian: 2015 – 2018

5 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích lý thuyết, định tính,định lượng,…

Để làm rõ số liệu, tác giả đã tổng hợp số liệu tại các báo cáo thường niên củangân hàng Á Châu giai đoạn 2015-2018, cùng các thông tin của ngân hàng nhànước, cơ quan hải quan dể tiến hành so sánh, phân tích diễn biến tình hình kết quảhoạt động kinh daonh hàng năm của ACB, doanh số hoạt động TTTM Bên cạnh đócòn dựa trên cơ sở lý thuyết và tiếp cận các nghiên cứu trước đây nhằm đánh giácác nhân tố, phân tích thực trạng vận dụng TTTM của ngân hàng.

6 Kết cấu của bài khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, bài khóa luận gồm 3 chươngnhư sau:

Chương 1: Lý luận chung về mô hình tài trợ thương mại tập trung của ngân

hàng thương mại

Chương 2: Thực trạng vận dụng mô hình tài trợ tập trung tại Ngân hàng

thương mại cổ phẩn Á Châu

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của mô hình tài trợ

thương mại tập trung tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI

TẬP TRUNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 TỔNG QUAN MÔ HÌNH TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ

1.1.1 Khái quát tài trợ thương mại quốc tế

Trong nền kinh tế thị trường ngày càng mở rộng như hiện nay, ta nhận thấy rằnghoạt động thương mại quốc tế đang ngày một phát triển, các giao dịch thương mại

đã không còn bị bó hẹp trong một quốc gia mà ngày một phát triển mạnh mẽ ranhiều quốc gia khác Người mua và người bán ở những quốc gia khác nhau nên cónhững sự khác biệt về phong tục, tập quán, văn hóa… Do đó, việc thực hiện đượcmột giao dịch quốc tế đối với hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn còn là mộtđiều khó khăn Xuất phát từ những đặc điểm trên, các NHTM đã ngay lập tức vậndụng thế mạnh và mối quan hệ của mình, ngày càng đầu tư hơn nữa về mảng nghiệp

vụ tài trợ TMQT nhằm thúc đẩy kinh doanh quốc tế phát triển không chỉ đem lại lợiích cho mình mà còn góp phần tăng vị thế của các doanh nghiệp xuất nhập khẩu(XNK) trên đấu trường quốc tế

Ngân hàng cung cấp dịch vụ TTTM cho doanh nghiệp không đơn thuần chỉ

là về vốn, chuyển đổi tiền tệ mà còn nâng cao kiến thức, tạo điều kiện về môitrường pháp lý, hiểu biết về chính sách thương mại quốc tế, về phương thức thanhtoán… để làm được những điều này, chúng ta cần phải hiểu rõ hơn về khái niệmTTTM quốc tế và vai trò của ngân hàng với các doanh nghiệp trong các hợp đồngquốc tế

Theo tài liệu học tập Tài trợ thương mại quốc tế, Học viện ngân hàng, “Tàitrợ thương mại quốc tế là một hiện tượng kinh tế khách quan, gồm tập hợp cácchính sách biện pháp và hình thức hỗ trợ tài chính trực tiếp hay gián tiếp cho cácdoanh nghiệp hoạt động kinh doanh thương mại quốc tế trong một số hoặc tất cả cáccông đoạn của quy trình tái sản xuất từ đầu tư, sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặccung ứng dịch vụ trên thị trường thế giới nhằm mục đích sinh lợi”

Có thể liệt kê những hình thức tài trợ thương mại quốc tế phổ biến củaNHTM như sau:

- Tài trợ trên cơ sở hợp đồng xuất nhập khẩu

- Tài trợ bằng phương thức nhờ thu

- Tài trợ bằng phương thức tín dụng chứng từ

- Tài trợ bằng nghiệp vụ bao thanh toán

1.1.2 Tổng quan mô hình tài trợ thương mại quốc tế

Mô hình TTTM là mô hình bao gồm các quy định tổ chức bộ máy TTQT và TTTM,các quy định về trình tự nghiệp vụ, các chính sách, quy trình nghiệp vụ đo lường,phát hiện rủi ro, giám sát sự thực hiện và nhận diện rủi ro phát sinh Từ đó đưa racác phương án, biện pháp chủ động phòng ngừa, đối phó kịp thời và giải quyết antoàn

Hiện nay có 5 mô hình thường được các NHTM áp dụng:

- Mô hình tập trung: là mô hình vận hành theo cơ chế tập trung mọi công

việc về trung tâm để xứ lý và ra quyết định vận hành, chi nhánh vận hành như đầumối giao dịch và là trung gian giữa khách hàng với trung tâm

- Mô hình phân tán: Mang tính chất chia phần việc ra và phân công về cho

các bộ phận nhỏ xử lý, ra quyết định ở cấp bộ phận

- Mô hình thuê ngoài: ngân hàng thực hiện các nghiệp vụ giao dịch tại chi

nhánh của mình và sau đó chuyển giao nghiệp vụ sang cho một ngân hàng khác raquyết định

- Mô hình làm thuê: ngược lại với mô hình thuê ngoài, ngân hàng thực hiện

ra quyết định tài trợ trên cơ sở các nghiệp vụ giao dịch tại chi nhánh của ngân hàng

đi thuê

- Mô hình hỗn hợp: là việc một ngân hàng triển khai đồng thời một hay nhiều

mô hình khác nhau, thông thường là kết hợp giữa mô hình phân tán và tập trung

1.2 MÔ HÌNH TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI TẬP TRUNG

1.2.1 Khái niệm mô hình tài trợ thương mại tập trung

Hình 1.1: Khái quát mô hình tài trợ thương mại tập trung

(Nguồn: Tài liệu tham khảo Tài trợ thương mại, Học viện ngân hàng)

Các bước thực hiện như sau:

Bước 1: Tiếp nhận giao dịch tại chi nhánh

Bước 2: Kiểm tra hồ sơ, chứng từ

Bước 3: Gửi hồ sơ, chứng từ về hội sở chính (HO)

Bước 4: Tiếp nhận và xử lý giao dịch tại hội sở chính

Bước 5: Hội sở chính phê duyệt và hoàn tất giao dịch tại chi nhánh

Bảng 1.1: So sánh đặc điểm của mô hình tập trung và mô hình phân tán

Bản chất Các chi nhánh được toàn quyền

xử lý nghiệp vụ phát sinh từ tiếpnhận hồ sơ, thẩm định, ra quyếtđịnh và quản lý rủi ro tài trợ

Các chi nhánh làm nhiệm vụ bánhàng còn nghiệp vụ thẩm định sẽđược đưa về trung tâm tại hội sở(HO) xử lý

Cơ chế thông tin giữa HO và chinhánh vận hành liên tục và thôngsuốt, là mạch nối liên kết không

FRONT OFFICE

Ra quyết định Cấp tín dụng Chịu rủi ro

Tư vấn, chăm sóc

khách hàng

Tác nghiệp

và chi

nhánh

nhánh và chỉ biết kết quả thôngqua các báo cào của chi nhánhgửi về

Mô hình tập trung đòi hỏi chi phíban đầu đầu tư cho công nghệlớn Các công nghệ xử lý giaodịch, truy xuất thông tin Fax,Scan… cần được hiện đại hóa để

ra quyết định tài trợ một cáchnhanh nhất

Nguồn

nhân lực

Bộ máy nhân sự của mô hình nàycồng kềnh do nhu cầu số lượngcán bộ ở chi nhánh để xử lýnghiệp vụ Chất lượng của cán bộđòi hỏi phải cao ở cả HO và chinhánh

Mô hình này cho phép giảm đáng

kể số lượng cán bộ TTTM tại chinhánh, làm cho bộ máy nhân sựgọn nhẹ Và yêu cầu về trình độcán bộ chi nhánh cũng không đòihỏi cao

Chi phí

hoạt động

Với số lượng cán bộ đông đảo,ngân hàng phải chi trả một khoảnlương khổng lồ, đẩy chi phí lêncao Hơn nữa nhân sự có chấtlượng thì yêu cầu về lương càngcao

Mô hình có chi phí hoạt độngthấp hơn do cắt giảm được chiphí trả lương và đào tạo

Chất

lượng

dịch vụ

Do tính độc lập trong ra quyếtđịnh và trình độ cán bộ mỗi chinhánh là khác nhau nên chấtlượng dịch vụ trên toàn hệ thốngkhông ổn định và đồng đều

Khách hàng dù đi bất kì chinhánh nào cũng được hưởng chấtlượng dịch vụ cao và như nhau

Quản trị

rủi ro

Rủi ro đạo đức nhân viên rất lớn

Cán bộ có thể kết cấu với bênngoài lừa ngân hàng Quản trị rủi

ro không hiệu quả

Quản trị rủi ro tập trung và hiệuquả HO với đội ngũ cán bộ cótrình độ cao và đày đủ công cụphòng ngừa rủi ro Rủi ro đạo đứccủa cán bộ cũng khó xảy ra

Tính linh Chi nhánh trực tiếp tiếp xúc với Quyết định của HO có thể không

hoạt khách hàng nên am hiểu khách và

môi trường kinh doanh

bám sát môi trường kinh doanhcủa chi nhánh do không tiếp xúctrực tiếp với khách hàng

Khi đầu não HO tê liệt thì cả hệthống khó hoạt động

(Nguồn: Tài liệu tham khảo Tài trợ thương mại, Học viện ngân hàng)

Qua bảng so sảnh trên ta thấy mỗi mô hình đều có điểm mạnh, điểm yếuriêng Song ,với mô hình tập trung, bộ phận chi nhánh, phòng giao dịch chịu tráchnhiệm tìm kiếm, phát triển và chăm sóc khách hàng Trên HO sẽ phân tích, đánh giáqua các kênh thông tin và tìm kiếm trên phương tiện thông tin đại chúng để ra quyếtđịnh Chính vì vậy mô hình này đã khắc phục được tình trạng lộn xộn trước kia Cácngân hàng khi ra quyết định TTTM theo từng chi nhánh , không có một nguyên tắcthống nhất Tình trạng này gây ra nên hiện tượng có những chi nhánh làm rất tốtxong lại có những chi nhánh không có khách hàng Bên cạnh đó, khi áp dụng môhình tập trung còn giúp giải quyết nhiều bài toán nan giải cho ngân hàng như đẩynhanh thời gian giao dịch, nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh và

dễ dàng quản lý nguồn vốn

1.2.2 Ưu điểm của mô hình tài trợ thương mại tập trung

1.2.2.1 Đối với nền kinh tế

Thứ nhất, Mô hình TTTM tập trung ra đời nhằm đáp ứng và đảm bảo nhu

cầu thanh toán hàng hóa, dịch vụ XNK của doanh nghiệp Vì vậy, góp phần mởrộng và thúc đẩy giao thương phát triển, tăng cường quan hệ kinh tế đối ngoại, tạocầu nối giữa các quốc gia trên toàn cầu

Thứ hai, Mô hình giúp nâng cao hiệu quả hoạt động TTTM, cải thiện kim

ngạch XNK và GDP, nâng cao vị thế Việt Nam trên thị trường quốc tế và thu hútđược nguồn vốn nhàn rỗi, vốn đầu tư, viện trợ vào Việt Nam

Thứ ba, Mô hình TTTM tập trung mang sự nhất quán từ trên xuống dưới, dễ

dàng giám sát, quản lí trong từng ngân hàng cũng như trong toàn bộ hệ thống, hoạtđộng TTQT và TTTM

Thứ tư, Mô hình cũng thúc đẩy vai trò của các chính sách kinh tế vĩ mô nói

chung, việc thực thi chính sách tiền tệ hiệu quả nói riêng để kiềm chế lạm phát, ổnđịnh giá cả và tăng trưởng kinh tế

1.2.2.2 Đối với ngân hàng thương mại

Việc áp dụng mỗi một mô hình tài trợ thương mại khác nhau, sẽ dẫn tới chức năngcủa các phòng ban tại hội sở và chi nhánh cũng sẽ khác nhau Vậy nên khi đánh giá

ưu điểm của mô hình tài trợ thương mại tập trung, bên cạnh phân tích đối với tổngthể ngân hàng nói chung, ưu điểm đối với hội sở và chi nhánh nói riêng cũng cầnphải được lưu ý

a Với tổng thể ngân hàng

Thứ nhất, Đẩy nhanh thời gian giao dịch

Hồ sơ và chứng từ được luân chuyển từ chi nhánh đến HO thông qua hệthống ngân hàng, qua đó giảm thời gian, chi phí thực hiện giao dịch và tránh đượcviệc thất lạc chứng từ

Thứ hai, Tiết kiệm chi phí

Bằng việc giải phóng khối lượng lớn công việc cho chi nhánh và kết hợp với

hệ thống phần mềm điện tử, mô hình này cho phép giảm thiếu đáng kể số lượng cán

bộ TTTM trên toàn hệ thống, tiết kiệm chi phí trả lương cho nhân viên, tiết kiệmthời gian và chi phí giao dịch, lưu trữ, in ấn Mặt khác do đặc thù chi nhánh khôngyêu cầu trình độ cán bộ quá cao nên tiết kiệm được chi phí đào tạo cho ngân hàng

Thứ ba, Nâng cao chất lượng dịch vụ, cải thiện hiệu quả hoạt động TTTM

Ngân hàng khi áp dụng mô hình TTTM tập trung ngoài tiết kiệm thời gian vàchi phí, không còn tình trạng một bộ hồ sơ được xử lý khác nhau tại 2 chi nhánhnhư mô hình phân tán HO và chi nhánh kiểm soát chéo được thông tin này, cảithiện hiệu quả hoạt động TTTM Sự phân chia rõ ràng vai trò hội sở và chi nhánhtạo điều kiện thuận lợi cho mỗi bên tập trung chuyên môn hóa vào công việc, cóthời gian thực hành chuyên sâu về nghiệp vụ, nâng cao năng chất lượng dịch vụ

Thứ tư, Ngân hàng quản lý rủi ro một cách hiệu quả

Mọi rủi ro được đẩy về hội sở Trung tâm xử lý ở hội sở là nơi tập hợp độingũ nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm và chuyên gia có trình độ chuyên môn caonên hạn chế tối đa được rủi ro khi tác nghiệp Ngoài ra, do có sự tách biệt giữa bộ

phận back và front nên hạn chế được sự gian lận do thông đồng, giảm bớt được rủi

ro đạo đức, đảm bảo được tính cạnh tranh lâu dài

Thứ năm, Ngân hàng dễ dàng hơn trong việc kiểm soát, nghiên cứu, triển

khai sản phẩm mới và cập nhật các văn bản pháp lý

Hội sở trở thành đầu não phụ trách, theo dõi và giải quyết các vấn đề phátsinh, nên các quyết định dễ đàng đưa ra khi có các thay đổi phù hợp với yêu cầu củanhà nước, nhu cầu của thị trường theo từng thời kì hoặc theo thực tế của chi nhánh.Mặt khác, HO kiểm soát hoạt động của chi nhánh nên buộc các chi nhánh phải tuânthủ chặt chẽ các chính sách HO đưa ra

Việc triển khai sản phẩm mới cũng dễ dàng hơn khi các chi nhánh chỉ cầnhiểu biết đặc tính sản phẩm, phần còn lại HO sẽ quản lý, giải quyết và điều chỉnhcác vấn đề phát sinh cho phù hợp

Thứ sáu, Tăng niềm tin về ngân hàng trong lòng khách hàng

Nhờ có sự chuyên môn hóa mô hình, nhân viên chuyên nghiệp, tư vấn, chămsóc khách hàng tốt; nâng cao kĩ năng ở cả hội sở và chi nhánh nên thủ tục đơn giản,nhanh chóng; quyết định chính xác và tối ưu mang lại sự thoải mái và hài lòng tronglòng khách hàng Vì vậy, khách hàng sẽ ưu thích và sử dụng nhiều dịch vụ của ngânhàng Tăng niềm tin về ngân hàng và giới thiệu cho nhiều người hơn

b Với hội sở chính

Thứ nhất, Nhân viên nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, trau dồi kĩ năng

Nhờ sự chuyên môn hóa của mô hình, đội ngũ nhân viên và chuyên gia ở hội

sở có điều kiện tập trung vào công việc, tiếp xúc và xử lí với đa dạng các vấn đề, cóthời gian để rèn luyện nâng cao chuyên môn, trau dồi kinh nghiệm, phát huy hết khảnăng để ra quyết định một cách tối ưu và chính xác nhất

Thứ hai, Hội sở thuận tiện hơn trong việc quản lý và truy vấn dữ liệu

Nhờ bộ máy có sự phân biệt rõ ràng vai trò giữa HO và chi nhánh, gọn nhẹ,hiện đại mà linh hoạt, mọi dữ liệu được cập nhật tập trung trên cùng một hệ thốnggiúp cho HO dễ dàng kiểm tra, tra soát và nghiên cứu thông tin dễ dàng hơn Đồngthời cũng giúp hội sở nắm bắt được tình hình kinh doanh cũng như xu hướng, thịhiếu của khách hàng thông qua các số liệu thống kê, phân tích; từ đó có chiến lượcphát triển sản phẩm mới thích hợp, kịp thời Hơn nữa, do được lưu trữ bảo mật trên

hệ thống máy tính nội bộ, dữ liệu được cập nhật và lưu trữ tự động, hội sở bất cứlúc nào cùng có thể đăng nhập và kiểm tra, không phụ thuộc vào chi nhánh.

Thứ ba: Dễ điều hành vốn, dễ điều chỉnh cơ cấu theo mục tiêu định sẵn

Nhờ sự nắm bắt được tình hình kinh doanh của thị trường, am hiểu thị hiếukhách hàng, hội sở đưa ra các quyết định phù hợp với cơ cấu vốn của ngân hàng,điều chỉnh cơ cấu vốn theo mục tiêu định sẵn của ngân hàng, phù hợp với các quiđịnh của ngân hàng nhà nước

c Với chi nhánh

Thứ nhất, Chi nhánh giảm bớt thời gian thẩm định và ra quyết định tài trợ,

nâng cao kỹ năng nghiệp vụ của nhân viên

Trong mô hình tập trung, các chi nhánh có nhiệm vụ chính là tìm kiếm kháchhàng và là cầu nối giữa khách hàng và hội sở; vì thế nhân viên chi nhánh không cònmất thời gian vào việc thẩm định khách hàng và ra quyết định tài trợ Thay vào đó,

họ tập trung vào đẩy mạnh tư vấn và giới thiệu các sản phẩm mới, chăm sóc vàphục vụ tận tình khách hàng Nhân viên chi nhánh được tiếp xúc và làm việc vớinhiều đối tượng khách hàng, rèn luyện thuần thục, trong khi rủi ro thì được chuyển

về hội sở cho nên có nhiều thời gian để nâng cao tay nghề hơn

Thứ hai, Chi nhánh giảm được bớt gánh nặng rủi ro

Vì mọi hồ sơ được chuyển về hội sở nên rủi ro cũng được chuyển về hội sở,chi nhánh cũng yên tâm hơn trong việc bán sản phẩm, tạo điều kiện cho chi nhánh

mở rộng hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Hơn nữa, tậptrung đẩy mạnh phát triển dịch vụ khiến cho lợi nhuận của ngân hàng tăng lên đáng

kể trong khi lại không phải chịu rủi ro

Thứ ba, Chi nhánh thuận lợi hơn trong công tác quản lí và báo cáo

Nếu như ở các mô hình tài trợ khác, chi nhánh phải tổng hợp số liệu và báocáo tình hình hoạt động TTTM lên hội sở theo định kì tuần, tháng, quí, năm thì với

mô hình tập trung, dữ liệu liên tục được cập nhật và lưu trữ Vì vậy, chi nhánhkhông cần đến các bản báo cáo thủ công như trước đây mà hội sở vẫn nắm đượcchính xác tình hình hoạt động của chi nhánh Nhờ vậy, chi nhánh giảm thiểu đượcmột khối lượng công việc hành chính giấy tờ lớn, tiết kiệm chi phí và thời gian,

cũng không cần tuyển thêm hay phải cắt cử nhân sự thực hiện báo cáo, tạo điều kiệntập trung phát triển hoạt động TTTM của ngân hàng.

tố con người ở mỗi chi nhánh là khác nhau, không thể đảm bảo giống nhau về chấtlượng dịch vụ do hoạt động độc lập

Thứ hai, Tiết kiệm được nhiều thời gian và an tâm về chất lượng dịch vụ

Trung tâm TTTM tại hội sở là đầu mới duy nhất trực tiếp liên hệ với nướcngoài, nhờ đó mà các quyết định được đưa ra nhanh chóng, chuyên nghiệp và nhấtquán giúp giảm thời gian giao dịch và đảm bảo về chất lượng cho khách hàng Hiệnnay, trên thế giới, các ngân hàng chủ yếu sử dụng mô hình tập trung trong hoạtđộng, khiến mô hình phân tán kém hiệu quả

Thứ ba, Khách hàng nhận được sự tư vấn hoàn hảo

Đội ngũ nhân viên TTTM trên hội sở phải đảm bảo là những cán bộ chuyênnghiệp, đồng thời họ cũng phải là người vững vàng nghiệp vụ và nhiều chuyên mônkinh nghiệm Nhân viên chi nhánh lại có khả năng giao tiếp, tư vấn và am hiểukhách hàng Vì vậy khi khách hàng đến với ngân hàng sẽ nhận được sẽ nhận đượcdịch vụ tư vấn chuyên nghiệp về sản phẩm, dịch vụ của nhân viên chi nhánh, đồngthời hồ sơ của khách hàng được đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm, trình độ cao tạihội sở tư vấn về nghiệp vụ, giải quyết nhanh chóng và chính xác, từ đó đem đến lợiích tốt nhất cho khách hàng

1.2.3 Nhược điểm của mô hình tài trợ thương mại tập trung

Bên cạnh những ưu điểm vượt trội của mô hình TTTM tập trung, song bên cạnh đóvẫn luôn còn những mặt hạn chế không thể tránh khỏi.

Thứ nhất, Chi phí đầu tư ban đầu lớn

Mô hình tập trung đòi hỏi phải có đội ngũ nhân viên kinh nghiệm, một nềntảng công nghệ cao, hiện đại, hệ thống máy móc thiết bị, phần mềm tân tiến, bắt kịpthời đại Vì vậy, khi mới thành lập, chi phí bỏ ra ban đầu là rất lớn Cùng với đó làviệc phải phát triển hệ thống công nghệ hỗ trợ theo thời gian nên cũng tốn thêm rấtnhiều chi phí bảo dưỡng và nâng cấp Ngoài ra, việc xử lí các vấn đề bản quyền vàtrao đổi thông tin trong hệ thống cũng cần lưu tâm

Để vận dụng mô hình TTTM tập trung hiệu quả, ngân hàng phải chấp nhậnđầu tư nguồn lực đủ lớn để xây dựng hệ thống hoàn chỉnh, đồng bộ Vì nếu tiềm lựckinh tế không đủ lớn, đầu tư rời rạc khiến kéo dài thời gian hoàn thiện mô hình.Hơn thế, khi mô hình chưa hoàn chỉnh, không những không tiết kiệm được chi phí

mà còn không hiệu quả, không thể vận dụng mô hình, tốn thêm rất nhiều chi phínâng cấp và thay thế phần mềm, máy móc thiết bị Do đó, ngân hàng chỉ nên ápdụng mô hình khi đã có nguồn lực tài chính đủ lớn

Thứ hai, Gia tăng áp lực cho hội sở dễ gây hậu quả nghiêm trọng

Do đặc trưng mô hình, tất cả các công tác nghiệp vụ đều được chuyển về hội

sở xử lý và chính hội sở cũng là nơi chịu mọi rủi ro có thể xảy ra Khối lượng côngviệc dồn dập về hội sở khiến cho công việc có thể ứ đọng, giải quyết hồ sơ, vắt kiệtsức lao động của nhân viên Vì đó mà chậm thực hiện, thời gian kéo dài gây mấtniềm tin trong lòng khách hàng Đặc biệt, khi quá tải đến tê liệt, đầu não hội sởngừng hoạt động, hệ thống TTTM của cả ngân hàng cũng tê liệt theo

làm chậm chễ tiến độ dự án và do phải chịu rủi ro nên các quyết định tài trợ đượcđưa ra khá khó khăn đôi khi dễ để mất đi khách hàng tiềm năng.

1.3 ĐIỀU KIỆN TRIỂN KHAI MÔ HÌNH TÀI TRỢ TẬP TRUNG

1.3.1 Điều kiện chủ quan

Thứ nhất, Cơ sở hạ tầng công nghệ

Để áp dụng mô hình tập trung đồng bộ trên toàn hệ thống cũng như bắt kịpvới xu thế ngân hàng số 4.0, việc quản lí chất lượng dữ liệu và bảo mật là vô cùngquan trọng Một hệ thống lưu trữ và xử lí dữ liệu khách hàng tập trung, an toàn,thuận tiện kiểm tra và quản lí khi sử dụng là vô cùng cần thiết Bởi vì nguồn dữ liệuchất lượng là mảnh đất màu mỡ của ngân hàng, giúp nhân viên ngân hàng am hiểu

và phục vụ tốt hơn

Ngoài quản lí nội bộ tập trung, luân chuyển chứng từ giữa các ngân hàng vàgiữa ngân hàng với khách hàng cũng tăng cao Ngân hàng phải đẩy mạnh đầu tưphát triển thêm các công nghệ hỗ trợ như Internet Banking, Scan & Imaging,Corbanking, và các giải pháp bóc tách số liệu hiện đại để đẩm bảo tính thôngsuốt, liên tục và quản trị rủi ro hiệu quả khi vận hành mô hình Một ngân hàng cónền tảng công nghệ tốt thì khả năng xử lý tập trung công việc dễ dàng và hiệu quả

Thứ hai, Nguồn lực tài chính

Quy mô nguồn vốn là yếu tố quan trọng, là xương sống của hoạt động ngânhàng, là nền tảng cho mọi quyết định và hoạt động Ngân hàng muốn triển khai hayvận hành mô hình, muốn đầu tư vào công nghệ để thực hiện mô hình thì chi phí làvấn đề tiên quyết Nguồn vốn này càng lớn thì khả năng đầu tư càng cao Trong mộtngân hàng, với nguồn vốn chủ sở hữu hạn chế, ngân hàng sẽ phải cân đối việc đầu

tư bao nhiêu cho công nghệ, bao nhiêu cho trang thiết bị,…

Thứ ba, Quy trình vận hành

Khi xây dựng mô hình TTTM tập trung, các ngân hàng phải xây dựng quytrình vận hành thống nhất, khép kín, xuyên suốt và hiệu quả So với mô hình TTTMphân tán, nhiệm vụ của trung tâm xử lí và các chi nhánh được phân công rõ ràng.Chi nhánh tiếp cận khách hàng, khai thác nhu cầu và tạo lập hồ sơ gửi lên trungtâm Trung tâm là tập hợp nguồn nhân lực có chuyên môn, sẽ ra quyết định tài trợ

Vì vậy, mô hình tối ưu hóa hiệu quả triệt để, tránh tình trạng chồng chéo trong các

nghiệp vụ, giảm thiểu chi phí gây tốn kém và lãng phí tài nguyên, tăng hiệu quảhoạt động chung Để hoạt động tốt thì mỗi nhân viên cần phải hiểu rõ vai trò vàtrách nhiệm công việc, mối quan hệ của mình với các cá nhân, phòng ban khác Từ

đó, tập trung nâng cao kỹ năng, thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, tập trung vàophần việc của mình cũng là giúp các phần việc khác diễn ra hiệu quả và trôi chảy

Quá trình xử lí các giao dịch cần được ghi chép lại cẩn thận trong các phầnmềm quản lí dữ liệu của ngân hàng và trên sổ sách giao nhận giữa các khâu nghiệp

vụ Hệ thống hóa để dễ dàng tìm kiếm, kiểm tra tiến trình thực hiện, phát hiện saisót hay điểm gay chậm trễ, tìm hiểu nguyên nhân và có biện pháp khắc phục kịpthời Trên cơ sở đó, trung tâm cũng dễ dàng theo dõi , định mức thời gian xử lí chotừng nghiệp vụ và xây dựng tiêu chuẩn chất lượng cho các sản phẩm TTQT vàTTTM

Thứ tư, Chiến lược quản trị rủi ro của ngân hàng thương mại

Quản trị rủi ro tập trung cho phép hội sở kiểm soát toàn bộ hoạt động hệthống dễ dàng, trung tâm là đầu não phân tích đánh giá rủi ro và có thể sử dụngnhiều công cụ phòng ngừa và hạn chế rủi ro Ngoài ra hội sở có thể kết nối bất ngờvào hệ thống bất cứ lúc nào, kiểm soát chéo giữa hội sở và chi nhánh, giúp giảmthiểu rủi ro đạo đức nhân viên, rủi ro sai sót trong nghiệp vụ

Thứ năm, Định hướng phát triển hoạt động TTTM của ngân hàng

Những năm gần đây, doanh thu từ các hoạt động tín dụng thuần túy có xuhướng giảm thì khoản phí thu từ các loại hình dịch vụ như TTTM, TTQT lại đangtăng lên và dần thành nguồn thu duy trì ổn định của khách hàng TTTM còn manglại những lợi ích vô hình như nâng cao sức cạnh tranh, gia tăng uy tín cho ngânhàng Vì vậy, một ngân hàng thương mại hiện đại sẽ không bỏ qua những mảngkinh doanh này Định hướng phát triển mô hình tập trung là vô cùng quan trọngtrong việc tạo điều kiện phát huy hiệu quả hoạt động của ngân hàng

Thứ sáu, Chất lượng nguồn nhân lực

Trong bất kì hoạt động nào, nhân lực là yếu tố quan trọng không thể thiếu, vànhất là trong các hoạt động phức tạp cần đến trí óc của con người mà máy móc,robot không thay thế được TTTM là hoạt động phức tạp bởi nó có liên quan đến sựkhác biệt ngôn ngữ, tập quán kinh doanh, pháp luât,…cần sự linh hoạt Do vậy,

TTTM đòi hỏi đội ngũ cán bộ phải có trình độ, am hiểu nghiệp vụ, pháp luật và tậpquán quốc tế Trong mô hình phân tán, sự phân quyền ra quyết định yêu cầu đội ngũnhân viên TTTM phải có trình độ cao về nghiệp vụ ở cả hội sở và chi nhánh Trongkhi đó, mô hình tập trung lại cho phép tiết giảm đội ngũ cán bộ chi nhánh, cũngkhông đòi hỏi trình độ quá cao, chủ yếu là hiểu nghiệp vụ và có khả năng tiếp thịsản phẩm Nếu một ngân hàng đang trong quá trình triển khai các sản phẩm TTTMthì lựa chọn mô hình tập trung sẽ giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí chi lương vànâng cao hiệu quả hoạt động

1.3.2 Điều kiện khách quan

Một là, Cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin quốc gia

Để có thể hội nhập và bắt kịp với xu thế phát triển của thế giới, thị hiếu củathị trường, thì dù ngân hàng áp dụng mô hình gì, cơ sở hạ tầng thông tin là yếu tốtiên quyết không thể thiếu Đặc biệt, trong mô hình tập trung thì cơ sở hạ tầng côngnghệ hiện đại lại càng phát huy tác dụng mạnh mẽ Dễ thấy, để đáp ứng yêu cầu của

mô hình tập trung, ngân hàng mà sử dụng công nghệ quá hiện đại, vượt quá khảnăng công nghệ quốc gia, vượt quá tầm nhận biết chung của khách hàng sẽ gây khókhăn trong quá trình tiếp nhận và sử dụng các dịch vụ của ngân hàng Khi đó kháchhàng sẽ từ chối tiếp nhận, có tâm lý e ngại và hình thành xu hướng tiêu cực Hayviệc triển khai mô hình tại các chi nhánh vùng sâu vùng xa cũng sẽ khó khăn nếuđiều kiện cơ sở hạ tầng công nghệ còn hạn chế, khả năng sử dụng và thích ứng vớicông nghệ vẫn còn yếu kém Vì vậy, ngân hàng nên chú ý đến điều kiện môi trườngcông nghệ thông tin tại địa bàn hoạt động của các chi nhánh có đáp ứng đủ điềukiện không trước khi quyết định vận dụng mô hình

Hai là, Điều kiện về pháp lý

Cơ sở pháp lý là kim chỉ nam để cho các ngân hàng trong quá trình vận hành

và phát triển Trong TTQT và TTTM, bên cạnh các tập quán thương mại quốc tếnhư UCP 600, eUCP, Incoterm 2010, ISBP,…thì khi xảy ra tranh chấp, luật quốc giavẫn được ưu tiên lên đầu Môi trường pháp lý, thông qua hệ thống pháp luật, có vaitrò tạo lập cơ sở pháp lý vững chắc để hoạt động TTTM phát triển bởi vì địa vị pháp

lý của các chủ thể khi tham gia vào hoạt động TTTM liên quan đến quyền và nghĩa

vụ, trách nhiệm của chính ngân hàng

Nếu môi trường pháp lý có quy định cụ thể về mô hình tài trợ phải áp dụngthì các ngân hàng phải tuân theo quy định, còn nếu không, các ngân hàng hoàn toàn

có thể linh hoạt lựa chọn mô hình phù hợp với bản thân Ngoài ra, cũng cần phảilưu ý đến các quy định hiện hành khác để đưa ra quyết định lựa chọn mô hình chophù hợp

Ba là, Sự phát triển của kinh tế đối ngoại quốc gia

Trong những năm gần đây, thế giới đang trong quá trình hội nhập toàn cầu,kim ngạch XNK cũng tăng đáng kể, thị trường XNK trở nên sôi động hơn Cácdoanh nghiệp XNK đang ngày càng mở rộng qui mô và hoạt động của mình hơnnữa, điều này đồng nghĩa với nhu cầu về các dịch vụ TTTM ngày càng tăng cao, vìthế ngân hàng cũng chuyển dịch các gói sản phẩm và nguồn thu phí dần sang lĩnhvực TTTM Do đó, các ngân hàng không ngừng cải thiện và nâng cấp hệ thống,nâng cao chất lượng dịch vụ Sự linh hoạt, nhanh chóng và tiện lợi của ngân hàng lànhững yếu tố cơ bản mà doanh nghiệp XNK tìm kiếm, ngoài ra sự cạnh tranh về giá

cả và trình độ chuyên môn cũng được xem xét Đây là động lực để các ngân hàngchuyển đổi sang sử dụng mô hình tài trợ tập trung để đáp ứng yêu cầu ngày càngcao của thị trường

Bốn là, Mức độ cạnh tranh trên thị trường ngân hàng

Ngày nay, khi số lượng ngân hàng lớn, các điều kiện trở nên thắt chặt hơn vàthị trường tài chính lúc này không còn là mảnh đất đủ rộng cho các ngân hàng họatđộng mà họ phải cạnh tranh để tồn tại TTTM là phân mảng hoạt động mà nhiềungân hàng đã để ý và là chiến trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Điều này buộccác ngân hàng phải tìm cách nâng cao uy tín, chất lượng sản phẩm Với vai trò làkhung xương của hoạt động TTTM, ngân hàng sẽ cân nhắc chuyển đổi mô hìnhTTTM để đạt dược các mục tiêu trên Xây dụng mô hình tập trung sẽ cho phép ngânhàng nâng cao sức cạnh tranh cho mình và toàn hệ thống

1.4 KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ VIỆC VẬN DỤNG MÔ HÌNH TÀI TRỢ TẬP TRUNG CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG TRÊN THẾ GIỚI

1.4.1 Các ngân hàng đã vận dụng thành công mô hình tài trợ tập trung

1.4.1.1 Citybank

Citibank là ngân hàng của Mỹ đầu tiên hoạt động tại Châu Á vào năm 1902 và hiệnnay đã phát triển rộng nhất tại khu vực Châu Á ở lĩnh vực tài chính Trong lĩnh vựcthanh toán quốc tế, Citibank luôn đóng vai trò là ngân hàng hỗ trợ và hướng dẫn, tưvấn nghiệp vụ cho các ngân hàng trên thế giới Hiện trung tâm TTTM của Citibankđặt tại Penang, Malaysia Penang là trung tâm lớn nhất của Citibank trên toàn cầu

và cung cấp các hoạt động TTTM, thanh toán quốc tế cho hơn 100 quốc gia vớimạng lới 3.300 ngân hàng tại khắp Châu Á, Châu Âu, Mỹ, Châu Phi và TrungĐông

Sự thành công của trung tâm gắn liền với chất lượng nhân viên mà ngânhàng đã tuyển chọn Đa số nhân viên tại trung tâm được Citibank tuyển chọn trựctiếp qua các kì thi tuyển dụng hoặc thông qua các hội thảo do ngân hàng tổ chức,sau đó toàn bộ được đào tạo bằng các chương trình chuyên biệt do trung tâm tổchức Hiện nay, trung tâm đã có gần 1000 nhân viên thuộc nhiều bộ phận khác nhautrong hoạt động TTTM như : Tín dụng chứng từ ,nhờ thu, bảo lãnh… Khi các nhânviên mới được thuê tại các chi nhánh, trung tâm sẽ tổ chức đào tạo tập trung kiếnthức nghiệp vụ cho họ , và khi trở về làm việc tại chi nhánh của mình , những nhânviên mới này đã có chuyên môn và kiến thức đồng đều về quy trình nghiệp vụ, đồngthời mang những ý tưởng sáng tạo khi tham gia khóa học trở về phát triển tại chinhánh Với những chiến lược tuyển dụng đào tạo như vậy, nhân viên tại Citibankđều có năng suất làm việc cao , nhóm hành LC có thể xử lý hơn 350 LC nhập mỗingày, và trung tâm cũng hoạt động 24h/ngày để đáp ứng yêu cầu giao dịch toàn cầu

Đặc biệt, trung tâm TTTM của Citibank có sự phân hóa rất cao, khi đượcchia thành các nhóm nhỏ và đảm nhiệm từng nhiệm vụ chuyên biệt Công việc nhậpliệu đã được tách hẳn ra khỏi các công việc khác nhằm đạt được năng suất và hiệuquả công việc cao Các bộ chứng từ bao gồm cả nhập khẩu và xuất khẩu đều chỉđược kiểm tra qua một cấp (một nhân viên nghiệp vụ kiểm tra), do vậy, thời gian xử

lý rất nhanh chóng Tuy nhiên, để có thể thực hiện được điều này đòi hỏi trình độchuyên môn của nhân viên nghiệp vụ phải cao và giàu kinh nghiệm Tại Citibank,tất cả các nhân viên nghiệp vụ thuộc bộ phận kiểm tra đều phải có chứng chỉCertified Documentary Credit Specialist (chứng chỉ chuyên gia về tín dụng chứngtừ) Để đảm bảo chất lượng nhân viên luôn đồng đều và toàn diện, trung tâm cũng

thực hiện luân chuyển nhân viên định kì một cách hợp lý giữa các nhóm, để nhânviên có thể trau dồi thêm kiến thức ở những mảng khác Các nhân viên xuất sắc ởcác chi nhánh được xem xét điều lên trung tâm làm việc, đồng thời cũng kiểm tra và

xử lý các nhân viên có năng lực không phù hợp , có thể thuyên chuyển xuống chinhánh hoặc cho thôi việc

Vì phải đảm nhiệm một khối lượng công việc cực lớn , nên trung tâm TTTMkhông thể tránh khỏi những sai sót Tuy nhiên, Citibank cũng đã có chiến lược đểhạn chế các sai sót do áp lực lên nhân viên gây ra, như tổ chức các cuộc họp với chủ

đề kiểm soát khuyết tật trong nghiệp vụ, ở đây nhân viên được trao đổi với các cấplãnh đạo về nguyên nhân, thực trạng xảy ra các sai sót Và đặc biệt, trung tâm sẽchốt một mức trần số lượng sai sót được phép mắc phải cho mỗi quý, nếu trong quývượt quá sốt sai sót quy định , thì số lượng quá đó sẽ bị đầy sang cho quý sau, đồngnghĩa với việc gây thêm áp lực cải thiện chất lượng làm việc Ngoài ra, trung tâmcũng quy định những mức trần số lượng khuyết tật được phép cho từng phòng ban,tạo nên sự cạnh tranh về năng lực làm việc

Bên cạnh việc hạn chế các khuyết điểm, thì duy trì sự hài lòng của nhân viêncũng được xem trọng Citibank luôn xây dựng một môi trường làm việc thân thiện

và gia tăng chế độ đãi ngộ tốt cho nhân viên, khiến nhân viên gắn bó và cống hiếncho ngân hàng nhiều hơn

(Nguồn: www.citibank.com.vn)

1.4.1.2 Jpmorgan chase

JPMorgan Chase (JPM) là một trong những hãng dịch vụ tài chính lâu đời nhất trênthế giới Công ty này có trụ sở tại Thành phố New York, là đơn vị hàng đầu trongdịch vụ tài chính, lĩnh vực ngân hàng đầu tư và quản lý tài sản JP Morgan hoạtđộng tại Việt Nam như một công ty kho bạc với các dịch vụ: ngân hàng cho doanhnghiệp, tư vấn đầu tư ngân hàng, thị trường vốn và sản phẩm

Trong lĩnh vực TTTM, trung tâm TTTM JPMorgan Chase đặt tại HongKong, nổi tiếng với các dịch vụ thanh toán và tài 21 trợ điện tử hiện đại, cung cấpgiải pháp không chỉ cho các khách hàng doanh nghiệp mà còn cho các ngân hàngthương mại khác Trung tâm TTTM nắm giữ tất cả các thông tin điện tử của kháchhàng, và có thể thay mặt khách hàng thực hiện các giao dịch khi được ủy quyền Ví

dụ như dịch vụ TradeDoc mà JPM phát triển, ngân hàng có thể chuẩn bị các chứng

từ thương mại, bao gồm cả việc trình bày và đàm phán LC thay mặt cho kháchhàng Vậy nên, trong trường hợp phương thức thanh toán là LC, khi khách hàngcung cấp các các thông tin liên quan đến bộ chứng từ tín dụng và vận tải, thì ngânhàng sẽ chuẩn bị chúng và những chứng từ cần thiết khác, bao gồm cả chứng từ củabên thứ ba Chứng từ được cho phép xem trong hệ thống Trao đổi thông tin thươngmại nội bộ Đây là giải pháp đàm phán LC thông qua giao diện toàn cầu của JPM,truyền tải thông tin và chứng từ từ xa Vai trò của trung tâm TTTM là vô cùng quantrọng trong việc nắm giữ thông tin khách hàng, nên yêu cầu hệ thống công nghệthông tin hiện đại, quản lý dữ liệu tốt, cùng với các biện pháp bảo mật thông tin cao

Và với đặc thù của hoạt động TTTM quốc tế, lại trong bối cảnh công nghệ đangngày càng phát triển, JPM cũng đã tiến hành chia ca làm việc, đảm bảo trung tâmTTTM hoạt động 24h/ngày, đáp ứng kịp thời yêu cầu thực hiện giao dịch

(Nguồn: www.jpmorganchase.com)

1.4.1.3 Maybank

Maybank được thành lập năm 1960, là một trong 5 ngân hàng hàng đầu ở ĐôngNam Á với tổng tài sản hơn 150 tỷ USD Maybank hiện có một mạng lưới quốc tếrộng lớn với hơn 2.200 chi nhánh và văn phòng tại 20 quốc gia, sử dụng 46.000nhân viên phục vụ hơn 22 triệu khách hàng Và năm 2017 đang đứng thứ 134 trong

số 1.000 ngân hàng hàng đầu thế giới do Tạp chí The Banker của Anh xếp hạng

Trong lĩnh vực thanh toán quốc tế và TTTM, Maybank cung cấp nhiều dịch

vụ đa dạng đến cho khách hàng, và chiếm thị phần không nhỏ tại khu vực ĐôngNam Á Trung tâm TTTM của Maybank hiện đặt tại Malaysia Điểm đặc biệt trongviệc vận dụng mô hình tập trung của Maybank đó là chú trọng vào việc nghiên cứu

và phát triển các sản phẩm mới, thiết kế riêng một phòng ban chịu trách nhiệmnghiên cứu và thử nghiệm sản phẩm trong trung tâm TTTM Vì thế, có thể dễ dàngnhận ra, một sản phẩm tài trợ mới được triển khai gần như đồng thời ở tất cả các chinhánh trên toàn thế giới Tuy nhiên, các sản phẩm cũng vẫn được điều chỉnh riêng

để phù hợp với điều kiện 22 của từng thị trường Với việc hiểu được đặc thù trongcông tác quản lý của mô hình tập trung khiến ngân hàng dễ dàng triển khai pháttriển sản phẩm mới hơn, Maybank đã thành công trong việc triển khai và đo lường

hiệu quả của các dự án mới Quyết định thành lập một đội nghiên cứu thị trường vàphát triển sản phẩm riêng đã giúp Maybank ngày càng đem đến những dịch vụ mớitiện ích dành cho khách hàng, bắt kịp những thay đổi của thị trường thế giới.

(Nguồn: www.maybank.com)

1.4.2 Bài học kinh nghiệm đối với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu

Thứ nhất, Đào tạo và quản lý nhân sự một cách có hiệu quả

Nhân sự là nền tảng của mọi hoạt động, học tập Citibank trong cách đào tạo

và quản lý nhân sự Ngân hàng nên hiểu rõ sự chuyên môn hóa của mô hình tậptrung để biết cách tuyển dụng nhân viên phù hợp với vị trí làm việc Nhân viên tạitrung tâm TTTM phải tuyển chọn những ứng viên có trình độ chuyên môn tốt, mangtính quốc tế cao; ngược lại với các nhân viên ở chi nhánh lại nên tuyển chọn nhữngngười có khả năng giao tiếp, đàm phán và tư vấn khách hàng, nhưng cũng vẫn đảmbảo có những hiểu biết cơ bản về hoạt động TTTM của ngân hàng Đầu tư xây dựngmột quy trình tuyển dụng hiệu quả, có những chính sách thu hút tài năng là cần thiết

để xây dựng được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Ngân hàng cần học hỏiCitibank trong việc thành lập trung tâm đào tạo nghiệp vụ riêng cho các cán bộTTTM, xây dựng đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm đảm trách việc đào tạo, giảiđáp và tư vấn nghiệp vụ cho trung tâm xử lý và toàn hệ thống

Quản lý nhân sự cũng là một công tác cần chú ý, phải kiểm soát được năngsuất lao động cũng như sự tận tụy của nhân viên, hạn chế tối đa các sai sót trongquá trình làm việc Tăng cường tuyên truyền để nâng cao đạo đức nghề nghiệp củanhân viên, tránh các rủi ro đạo đức có thể xảy ra Bên cạnh khai thác tốt năng lựcnhân viên thì chính sách giữ chân nhân tài cũng phải được xây dựng hiệu quả trongbối cảnh cạnh tranh mở rộng quy mô trên thị trường ngân hàng đang tăng cao, tìnhtrạng chảy máu chất xám là điều không ngân hàng nào mong muốn

Thứ hai, Ưu tiên đầu tư vào phát triển công nghệ

Mô hình tài trợ tập trung đòi hỏi một nền tảng công nghệ cao, nhất là trongthời đại E-Banking đang trở thành xu thế tất yếu Các ngân hàng không đầu tư pháttriển cơ sở hạ tầng kĩ thuật thì không thể nào phát triển hiệu quả được, đồng nghĩavới năng lực cạnh tranh trên thị trường giảm sút, mất dần thị phần vào tay đối thủ.Đầu tư công nghệ cần đồng bộ và hiện đại, việc phát triển đơn lẻ sẽ dẫn đến sự

không trùng khớp trong vận hành, gây ra các lỗi sai không đáng có Chi phí đầu tư

có lẽ là vấn đề ngân hàng cân nhắc, nhưng mô hình tập trung sẽ sớm đem lại hiệuquả trong khi hầu như chỉ có chi phí đầu tư ban đầu lớn, còn chi phí vận hành lạikhông đáng kể nếu so với mô hình phân tán

Hoạt động TTTM có tính chất phức tạp, rủi ro các, đòi hỏi quy trình chặt chẽ

và nghiêm ngặt, nên việc đưa công nghệ cao vào mảng TTTM là thách thức lớn đốivới ngân hàng Tuy nhiên, điều này là cần thiết cho tầm nhìn phát triển trong tươnglai Vì vậy, trong quá trình hoàn thiện mô hình tài trợ tập trung, cần nghiên cứu đưaInternet banking vào hoạt động TTTM Qua đó, có thể cung cấp cho khách hàngnhiều tiện ích, tiết kiệm thời gian, thủ tục đơn giản, nhanh chóng và dễ thực hiện,bắt kịp với thời đại cách mạng công nghệ như hiện nay

Thứ ba, điều chỉnh thời gian làm việc phù hợp để hội nhập quốc tế

Do đặc trưng công việc TTTM là nhu cầu liên hệ với các nước trên thế giớinên ngân hàng cần xem xét tiến hành điều chỉnh thời gian làm việc theo ca đối vớitrung tâm TTTM nhằm tránh tình trạng chậm trễ trong xử lý do chênh lệch múi giờ.Các ngân hàng trên thế giới đã tiến tới hoạt động 24/24 để đáp ứng nhu cầu thịtrường không ngừng nghỉ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu ACB trong thờiđại kinh tế toàn cầu như hiện nay, đang mong muốn phát triển mạng lưới hoạt động

ra thế giới, vì vậy sự gia tăng của các giao dịch TTTM từ các quốc gia khác nhau làđiều tất yếu, đồng nghĩa với việc cần quản lý bộ máy nhân sự hiệu quả, tiến hànhthực hiện ngày làm việc 24h để có thể hội nhập quốc tế

Thứ tư, Quan tâm đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Môi trường kinh doanh quốc tế vô cùng biến động, vì vậy luôn cần nhữngthay đổi không ngừng về dịch vụ cung cấp để đáp ứng tối đa được nhu cầu kháchhàng trong 24 từng thời kì Khi phát triển đến một mức độ nhất định, ngân hàng nênchú trọng đến việc nghiên cứu thị trường để đưa ra những sản phẩm, dịch vụ mới ápdụng công nghệ hiện đại bên cạnh những sản phẩm truyền thống, tận dụng được ưuthế trong quản lý của mô hình tập trung Trong điều kiện cạnh tranh ngành ngânhàng ngày càng gay gắt, việc đa dạng và cá biệt hóa sản phẩm sẽ giúp ngân hàngnâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ khác Học tập Maybank trong việcthành lập riêng một bộ phận chuyên trách về phát triển sản phẩm và sử dụng bộ

phận đó hiệu quả cũng là một cách để cải thiện chất lượng dịch vụ TTTM cho ngânhàng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã giới thiệu cho người đọc một cách khái quát nhất về dịch vụTTTM quốc tế, mô hình TTTM quốc tế tập trung, từ khái niệm, ưu nhược điểm đếncác điều kiện triển khai mô hình tập trung Trong nền kinh tế ngày nay, hoạt độngthương mại luôn là một lĩnh vực đầy cạnh tranh và hấp dẫn đặc biệt là với hoạtđộng TTTM càng đóng một vai trò quan trọng và đem lại nhiều lợi ích cho các bêntham gia Và để cho hoạt động TTTM có thể phát huy tối đa vai trò của mình thìhiện nay, các ngân hàng lớn trên khắp thể giới đã và đang dần chuyển sang vậndụng mô hình tập trung Phần cuối chương 1 đã đề cập đến kinh nghiệm của một sốngân hàng trên thế giới trong việc xây dựng mô hình tập trung (Citibank, JP MorganChase, Maybank) và từ đó rút ra được bài học kinh nghiệm cho ngân hàng thươngmại cổ phần Á Châu ACB

Tên gọi: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Tên giao dịch quốc tế: Asia Commercial Joint Stock Bank (ACB)

Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Q.3, TP.HCM

ACB không ngừng nỗ lực và chuyển mình, bằng chứng thể hiện: là ngânhàng đầu tiên cung ứng dịch vụ chuyển tiền nhanh western union 1994, ngân hàngTMCP đầu tiên phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard 1996, và sau đó là thẻVisa 1997 Tuy ra đời và hoạt động trong điều kiện hệ thống tài chính tiền tệ trongnước gặp nhiều khó khắn, ACB đã nỗ lực vượt qua nhiều thử thách cam go, khẳngđịnh bản lĩnh và chỗ đứng trên thị trường Tại thời điểm thành lập ngân hàng cùngvới số vốn điều lệ vỏn vẹn là 20 tỷ VNĐ thuộc sở hữu của 27 cổ đông Đến nay sauhơn 25 năm hoạt động, ACB đã phát triển nhanh chóng và có tên tuổi trong ngànhngân hàng Việt Nam, số vốn này đã tăng lên gần 13.000 tỉ (tăng gấp 650 lần so vớikhi mới thành lập) Bên cạnh đó, tổng tài sản cũng tăng từ (1993) lên đến 328.561

tỷ (2018)

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Năm 2000, ACB đẩy mạnh tái cấu trúc, hoàn thiện, chuẩn hóa mô hình tổ chức Tái

cơ cấu tổ chức ngân hàng thông qua việc thành lập 7 khối và 6 phòng ban nhằm tập

trung năng lực quản lý xuyên suốt các kĩnh vực hoạt động kinh doanh và quản trịđiều hành từ HO đến các chi nhánh.

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

(Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2018)

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 - 2018

2.1.2.1 Tổng quan hoạt động kinh doanh

Nhìn chung giai đoạn 2015-2018 là giai đoạn phát triển khá mạnh mẽ của ACB, làbước nhảy ngoạn mục sau những tổn thất nặng nề vào tháng 8 năm 2012 Từ giaiđoạn này trở đi, ACB liên tục củng cố vị thế và nâng cao khả năng cạnh tranh trênthị trường Kết quả kinh doanh của ACB giai đoạn 2015 – 2018 được trình bày chitiết trong bảng 2.1

Bảng 2.1: Các chỉ số tài chính của ACB giai đoạn 2015-2018

Tổng tài sản (tỷ đồng) 201.457 233.681 284.316 328.561Tổng nguồn vốn huy động (tỷ đồng) 177.328 209.601 256.997 298.163Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng) 12.788 14.663 15.699 20.674

Dư nợ tín dụng (tỷ đồng) 145.670 171.725 207.608 231.724

Nợ xấu/ Tổng dư nợ cho vay nền

kinh tế (%)

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 1314 1667 2656 6388

Tỷ lệ an toàn vốn CAR (%) 12,80 13,19 11,20 12,90

Tỷ lệ an toàn vốn CAR cấp 1 (%) 9,27 8,26 8,97 10,56

(Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB giai đoạn 2015-2018)

Năm 2017, ACB tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động với trọng tâm là hướngđến phân khúc đối tượng khách hàng chiến lược – khách hàng doanh nghiệp vừa vànhỏ Năm 2018, ACB tiếp tục khẳng định lại vị trí NHTM hàng đầu Việt Nam Cáckết quả đạt được trong năm cho thấy ACB đang có một sự trở lại ngoạn mục saumột thời gian dài đối mặt với các khó khăn ACB đã hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu kìvọng đặt ra Tổng tài sản đạt hơn 328 nghìn tỉ đồng, tăng 16% so với 2017; dư nợtín dụng tăng 16%; lợi nhuận sau thuế đạt con số khủng 6388 tỷ đồng, tăng 240% sovới 2017, vượt kế hoạch đề ra Thu nhập lãi thuần của ACB tăng 23%; trong khi thunhập ngoài lãi cũng tăng 23%, chiếm 26% trên tổng thu nhập; trong đó, thu dịch vụtăng mạnh 26% Tỷ lệ nợ xấu chỉ ở mức 0,73%, dưới mức 2%

Với nhiều năm hoạt động trên thị trường, trải qua nhiều khó khăn, đối mặtvới nhiều đối thủ cạnh tranh, ACB đã và đang lấy được vị thế của một ngân hànghàng đầu, với quy tắc hoạt động là quản lý chuyên nghiệp, tăng trưởng bền vững,thu nhập chính đáng, lợi nhuận mức hợp lý ACB đã từng bước chuyển dịch cơ cấuthu nhập, đa dạng hóa khả năng sinh lời, và giảm bớt phụ thuộc vào hoạt động tíndụng Kết quả kinh doanh khả quan 2018 đã tạo ra một nền tảng vững chắc cho năm

2019 và những năm tiếp theo

2.1.2.2 Tốc độ tăng trưởng

Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng ACB giai đoạn 2015 – 2018

50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000

Tổng tài sản hợp nhất Tổng nguồn vốn huy động Tổng dư nợ tín dụng

(Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB giai đoạn 2015-2018)

Năm 2018, tổng tài sản đạt 329 nghìn tỷ đồng, và đạt 98% kế hoạch, tănghơn 163% sau 4 năm, cho thấy đây là dấu hiệu sự phát triển mạnh mẽ của ngânhàng Đặc biệt, quy mô tổng tài sản, tiền gửi khách hàng, dư nợ cho vay thuộc topđầu ba ngân hàng TMCP Việt Nam Trong đó, tổng tài sản của ACB không chỉ tăng

về quy mô mà còn luôn đảm bảo nâng cao chất lượng tài sản, có tính thanh khoảncao Song song với việc tăng trưởng về quy mô, ACB vẫn luôn duy trì một bảngtổng kết tài sản vững mạnh với khả năng thanh khoản tốt trong toàn hệ thống Tỷ lệcho vay/huy động ổn định ở mức khoảng 77%, tỷ lệ an toàn vốn cấp 1 và an toànvốn hợp nhất đạt lần lượt 9,314% và 12,9% - tăng đáng kể so với cuối năm 2017,đảm bảo nhu cầu về an toàn vốn theo Thông tư số 36/2014/TT-NHNN và sẵn sàngcho Basel II áp dụng năm 2019

Tổng nguồn vốn huy động duy trì tăng ổn định qua các năm Năm 2018 tổngnguồn vốn huy động tăng kỉ lục trong 4 năm, đạt mức cao nhất trong giai đọn với298.163 tỷ đồng, tăng 16% so với năm 2017, chiếm 82% tổng nguồn vốn, đạt 95%

kế hoạch năm, tăng nguồn các cho ngân hàng, hỗ trợ tăng trưởng tín dụng bền vững.Huy động vẫn tăng trưởng liên tục, ổn định, đảm bảo hài hoà giữa nhu cầu sử dụngvốn và khả năng thanh khoản của ACB

ACB hiện đang đứng thứ 2 nhóm ngân hàng TMCP về dư nợ lẫn tỷ trọng chovay cá nhân chiếm khoảng 58,7% trên tổng dư nợ, không chỉ cho thấy rằng việc điđúng hướng mà ACB đã và đang thể hiện được sức mạnh đáng kể của mình so với

các đối thủ trong việc thu hút các khách hàng nhỏ lẻ Cho vay khách hàng cá nhânđạt 131 nghìn tỷ đồng vào cuối 2018, tăng 20%, tiếp tục đóng vai trò đầu tàu chotăng trưởng tín dụng toàn hàng Trong khi đó cho vay của nhóm khách hàng doanhnghiệp nhỏ và vừa cũng đạt mức tăng trưởng cao là 15% Tổng danh mục cho vaynhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm gần 91% trên tổng số

dư nợ cho vay, tăng từ mức 89% năm 2017

2656

6388

TỶ ĐỒNG

(Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB giai đoạn 2015-2018)

Về mặt lợi nhuận trước thuế, ACB tăng trưởng ổn định qua các năm, caonhất là năm 2018, tiếp tục đạt được kết quả ấn tượng với lợi nhuận trước thuế đạt6.388 tỷ, vượt kế hoạch đề ra 12% So với năm 2017, lợi nhuận trước thuế của ACBtăng 2,4 lần trong khi đó tổng tài sản tăng 16% ACB chủ động giữ đà tăng trưởngnhằm hỗ trợ cho giai đoạn phát triển tiếp theo Kết thúc năm 2018, lợi nhuận thuầncủa ACB đạt 7.320 tỷ đồng, tăng 40% so với năm 2017 Sở dĩ lợi nhuận trước thuếtăng gấp 2,4 lần là do năm qua, ngân hàng đã giảm mạnh tỷ lệ trích lập dự phòngtrên lợi nhuận thuần từ 49% xuống 12,7%

Hình 2.4: Tỷ suất sinh lời của ACB giai đoạn 2015 – 2018

2 01 5 0 2 01 6 2 01 7 2 01 8

5 10 15

(Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB giai đoạn 2015-2018)

Chỉ số ROE trong giai đoạn 2015-2018 có xu hướng tăng mạnh mẽ qua cácnăm, đỉnh điểm năm 2018 đạt 27,73%, tức là cứ 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra hơn

27 đồng lợi nhuận sau thuế Về chỉ số khả năng sinh lời trên vố chủ sở hữu thì ACBtrong năm 2018 là ngân hàng có chỉ số dẫn đầu trong số các ngân hàng khác Có thểthấy rằng ACB cân bằng khá tốt giữa việc mở rộng tín dụng cũng như hiệu quả sinhlời trên tài sản Nhờ vào sự nỗ lực không ngừng nghỉ, ACB đang dần tăng cườngđược quy mô và năng lực canh tranh so với các ngân hàng khác trên thị trường Đây

là kết quả đáng mừng cho ngân hàng, thu hút các nhà đầu tư ACB đặt ra kế hoạchtrong những năm sắp tới rất cao, tỷ lệ ROE luôn đạt trên 30%, tốc độ tăng trưởnglợi nhuận trước thuế trên 25%, hướng tới trở thành ngân hàng có quy mô trung bìnhtrong khu vực với tổng tài sản đạt 12 tỷ USD

Năm 2015 chỉ số ROA chỉ đạt 0,54% nhưng đến năm 2018 chỉ số này đã cảithiện đáng kể đạt 1,67% Hệ số lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản càng cao thểhiện sự sắp xếp, phân bổ tài sản ngày càng hợp lí, phát huy hiệu quả

2.2 THỰC TRẠNG VẬN DỤNG MÔ HÌNH TÀI TRỢ TẬP TRUNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

2.2.1 Cơ sở pháp lý cho hoạt động TTTM tại ACB

Hoạt động TMQT có liên quan đến nhiều doanh nghiệp và nhiều ngân hàng củanhiều quốc gia khác nhau nên các quy định về hoạt động của nghiệp vụ này thườngmang tính quốc tế rất cao, tính phức tạp trong các mối quan hệ vì thế mà tăng lên

Để có thể vận dụng mô hình tập trung cũng như phát triển hoạt động TTTMquốc tế một cách hiệu quả, các văn bản được ACB áp dụng bao gồm:

- Các quy tắc và thực hành thống nhất tín dụng chứng từ bản sửa đổi năm 1993 doPhòng thương mại quốc tế ban hành

- Quy tắc thống nhất về nhờ thu

- Quy tắc thống nhất về hoàn trả tiền giữa các NH theo tín dụng chứng từ

- Các quy tắc thống nhất về bảo lãnh theo yêu cầu

Để định hướng cho hoạt động TTTM quốc tế của các NHTM, chính phủ vàngân hàng Nhà nước đã ban hành một số văn bản pháp lý sau:

- Nghị định số 63/1998/NĐ-CP, ngày 17/8/1998 về quản lý ngoại hối

- Quyết định 133/2001/QĐ-TTg, ngày 10/09/2001 về quy chế hỗ trợ tín dụng xuấtnhập khẩu

- Quyết định 386/2001/QĐ-NHNN 14 về sửa đổi bổ sung một số điều trong quy chếbảo lãnh NH kèm theo quyết định QĐ283/2002/QĐ-NHNN 14 ngày 25/08/2000

- Quyết định số 711/2001/QĐ-NHNN, ngày 25/05/2001 về việc ban hành thư tíndụng nhập hàng trả chậm

- Quyết định số 46/2001/QĐ-TTg về quản lý xuất nhập khẩu hàng hóa thời kỳ2001-2005 49

- Quyết định số 61/2001/QĐ- TTg, ngày 25/04/2001 về nghĩa vụ của người bán vàquyền mua ngoại tệ đối với người cư trú là tổ chức

- Quyết định 1627/QĐ-NHNN, ngày 31/12/2001 về quy chế cho vay đối với kháchhàng và quyết định 407/QĐ-NHNN-HĐQT ngày 29/03/2002 về hướng dẫn củaVCB về quy chế cho vay đối với khách hàng

- Nghị định 178/1999/NĐ-CP, ngày 29/12/1999 về đảm bảo tiền vay, thông tư06/2000/TT- NHNN ngày 04/04/2000, nghị định 08/2000/NĐ-CP ngày 10/03/2000

- Nghị định 165/1999/NĐ-CP về giao dịch đảm bảo ngày 19/11/1999