Đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Với sự quan tâm, dạy dỗ và chỉ bảo tận tình của quý thầy cô đã truyền đạt, trang bịcho chúng tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý giá trong suốt những năm học vừaqua cùng sự giúp đỡ củ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

“ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP BẰNG

PHẦN MỀM CHMA TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG –

CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT”

NGUYỄN THỊ MẬN

Khóa học: 2016-2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

“ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP BẰNG

PHẦN MỀM CHMA TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG –

CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT”

Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn

Lớp: K50 QTNL

Niên khóa: 2016-2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trước hết cho tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâusắc nhất đến tất cả các quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tếHuế Với sự quan tâm, dạy dỗ và chỉ bảo tận tình của quý thầy cô đã truyền đạt, trang bịcho chúng tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý giá trong suốt những năm học vừaqua cùng sự giúp đỡ của các bạn đến nay tôi có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp

với đề tài “Đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT” của mình.

Đặc biệt, để hoàn thành đề tài này, tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành, sâusắc nhất đến Giảng viên hướng dẫn Thạc Sĩ Nguyễn Uyên Thương đã dành nhiều thờigian, tâm huyết để giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài Bên cạnh đó còn cónhững lời động viên khích lệ và sự hướng dẫn nhiệt tình, chi tiết cẩn thận từ cô đã giúptôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này

Lời cảm ơn tiếp theo xin được chân thành gửi đến Ban Giám Đốc cũng như toànthể cán bộ nhân viên Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đã nhiệttình giúp đỡ và tạo điều kiện rất tốt để tôi có thể hoàn thành thời gian thực tập của mìnhtại công ty Đặc biệt, càng không thể không nhắc đến lời cảm ơn chị Nguyễn Lê Nữ Ly

Ly đã luôn là người hướng dẫn chỉ bảo tận tình và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôitrong suốt thời gian thực tập

Với điều kiện thời gian có hạn cũng như bản thân còn hạn chế về kinh nghiệmcủa một sinh viên thực tập cuối khóa nên khóa luận này không thể tránh khỏi nhữngthiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý thầy cô để tôi cóđiều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình và phục vụ tốt hơn cho công tác thực tếsau này

Với sự biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 12 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn

thông FPT giai đoạn 2016 – 2018 45Bảng 2.2: Cân đối tài sản nguồn vốn của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễnthông FPT giai đoạn 2016 – 2018 46Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty

Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2016 – 2018 48Bảng 2.4: Mô tả mẫu điều tra 61Bảng 2.5: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứmệnh, chiến lược 63Bảng 2.6: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối vớinhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 65Bảng 2.7: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ,lịch sử doanh nghiệp 70Bảng 2.8: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm nhân viên đối với nhómchuẩn mực, lễ nghi lịch sử của doanh nghiệp 71Bảng 2.9: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố nhóm phong cách vàquản lý doanh nghiệp 74Bảng 2.10: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm nhân viên đối với nhómkhông khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 75Bảng 2.11: Giá trị trung bình các mô tả trong phần mềm CHMA 80Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1: 4 góc phần tư C-H-M-A 19

Hình 2: Góc phần tư thứ nhất 20

Hình 3: Góc phần tư thứ hai 20

Hình 4: Góc phần tư thứ ba 21

Hình 5: Góc phần tư thứ tư 21

Hình 6: Mô hình CHMA minh họa 22

Hình 7: Hình vẽ minh họa các khuynh hướng văn hóa doanh nghiệp 24

Hình 8: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA 32

Hình 8b: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA 33

Hình 9: Logo FPT Telecom 39

Hình 10: Đồng phục của công ty 40

Hình 11: Khai trương văn phòng mới FPT Telecom Đà Nẵng ngày 10/04/2019 55

Hình 12: Sắc “Cam FPT” phủ sóng Đà Nẵng ngày 10/04/2019 56

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy 42Biểu đồ 2.1: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố giá trị, tầm nhìn,

sứ mệnh, chiến lược Error! Bookmark not defined.

Biểu đồ 2.2: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố chuẩn mực, nghi

lễ, lịch sử doanh nghiệp Error! Bookmark not defined.

Biểu đồ 2.3: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố nhóm phong cách

và quản lý doanh nghiệp Error! Bookmark not defined.

Biểu đồ 2.4: Mô hình VHDN tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông

FPT Error! Bookmark not defined Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H–M-A hiện tại Error! Bookmark not defined.

Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A mong muốn Error! Bookmark not defined.

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ iv

PHẦN I- ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 3

4.1 Phạm vi không gian: 3

4.2 Phạm vi thời gian: 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

5.1 Nghiên cứu định lượng 3

5.1.1 Thiết kế bảng hỏi 3

5.1.2 Kích thước mẫu 4

5.1.3 Phương pháp chọn mẫu 4

5.2 Phương pháp phân tích số liệu 4

6 Kết cấu đề tài 5

PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG I- TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7 Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp 8

1.1.2.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 8

1.1.2.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 10

1.1.2.3 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 13

1.1.3 Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 16

1.1.3.1 Sơ lược về phần mềm CHMA 16

1.1.3.2 Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp 24

1.2 Cơ sở thực tiễn 33

1.2.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay 33

1.2.2 Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp tiêu biểu .35

CHƯƠNG II- ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT BẰNG PHẦN MỀM CHMA 38

2.1 Tổng quan về Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 38

2.1.1 Giới thiệu về Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 38

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 40

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 42

2.1.4 Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 45

2.2 Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT bằng phần mềm CHMA 49

2.2.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 49

2.2.1.1 Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 49

2.2.1.2 Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanh nghiệp 50

2.2.1.3 Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 53

2.2.1.4 Đặc điểm mẫu điều tra 60 Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.2 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại Chi

nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 632.2.2.1 Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 632.2.2.2 Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanhnghiệp .702.2.2.3 Đánh giá của nhân viên nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 742.3 Đo lường loại hình văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 792.3.1 Kiểu văn hóa doanh nghiệp hiện tại của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phầnViễn thông FPT 832.3.2 Kiểu văn hóa doanh nghiệp mong muốn của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT –Chi nhánh Đà Nẵng .85CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓADOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN

THÔNG FPT 883.1 Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổphần Viễn thông FPT 883.2 Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổphần Viễn thông FPT 893.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức, hiểu biết và ý thức tuân thủ văn hóa doanh nghiệpcho các thành viên trong Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 893.2.2 Xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp theo hướng tích cực, thân thiện và tiêntiến 903.2.3 Loại bỏ vấn đề gây mâu thuẫn, hiểu lầm trong Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổphần Viễn thông FPT 913.2.4 Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá trị cốtlõi 92Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94

1 Kết luận 94

2 Kiến nghị 95

2.1 Đối với Nhà nước 95

2.2 Đối với Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I- ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Xu hướng phát triển chung hiện nay là đang tiến dần đến tầm cao của nền kinh

tế tri thức, ở nơi đó văn hóa được coi trọng hơn bao giờ hết Khi nhớ đến một đất nướcđều đầu tiên ta nhớ đến đó là nền văn hóa của đất nước đó Và đối với một doanhnghiệp cũng vậy, văn hóa doanh ngiệp tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp đó Mộtchân lý được giới kinh doanh thừa nhận là doanh nghiệp sẽ không có sự nghiệp lâudài, bền vững nếu không xây dựng cho mình một môi trường văn hóa đặc thù Theochị Lương Thanh Bình, Trưởng phòng Quan hệ công chúng và Đối ngoại FPT

Software (2015): “Một tổ chức phải có văn hóa mới có thể tồn tại và văn hóa cũng chính là vũ khí của tổ chức đó Văn hóa là một vũ khí vô cùng mạnh để có được lòng tin của khách hàng, của nhân viên và người FPT”.

Theo Phan Đình Quyền (2002), “Hệ thống quản lý doanh nghiệp là cỗ máy thì văn hóa doanh nghiệp là dầu nhớt bôi trơn cho cỗ máy đó vận hành, là những yếu tố kết dính những con người riêng lẻ, thiếu hồn thiếu cá tính và động lực thành đội ngũ biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của doanh nghiệp” VHDN đi sâu vào trong

niềm tin của người lao động nên có vai trò quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp, là một trong những yếu tố tạo dựng nên tổ chức Văn hóa doanhnghiệp là chất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp để mỗi nhân viên hãnhdiện khi làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Đây là phương pháp có thểgiúp các doanh nghiệp Việt Nam đứng vững trong thời kì hội nhập sâu rộng và toàn

diện của nền kinh tế Theo Noe (2013), “Văn hóa doanh nghiệp ngày nay được xem là một phần trong vốn xã hội tạo nên tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị

đó Qua đó văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh” Để đánh giá chính xác vai trò cũng

như sự đóng góp của văn hóa doanh nghiệp vào sự phát triển của doanh nghiệp là điềukhông hề đơn giản Bởi nó không tồn tại một cách độc lập hay riêng biệt mà nó đanxen lồng ghép vào từng hoạt động của doanh nghiệp, là tài sản vô hình của doanhnghiệp Do đó cần nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đểTrường Đại học Kinh tế Huế

từ đó từng ngày hoàn thiện và phát triển nó trên nền tảng bản sắc văn hóa dân tộc ViệtNam.

Mô hình CHMA là mô hình giúp đo lường và thay đổi văn hóa doanh nghiệplần đầu được giới thiệu tại Việt Nam do Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị nghiên cứu và xâydựng sau 16 năm nhằm đưa ra cơ sở cho doanh nghiệp xác định cảm xúc và hành vitập thể Từ đó có những thay đổi hoặc điều chỉnh lại văn hóa dựa trên sự tiếp biến củavăn hóa hiện tại Vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là phải xây dựng cho mình một nềntảng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệptrên bước đường phát triển của mình

Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT là một chi nhánh củaCông ty Cổ phần Viễn thông FPT thuộc tập đoàn FPT Việt Nam Có thể nói tập đoànFPT đã xây dựng và tạo lập được nền văn hóa mang bản sắc riêng của mình và đã trởthành một trong các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam xây dựng văn hóa và phát triểnthành công văn hóa doanh nghiệp Với mong muốn được tìm hiểu rõ hơn về văn hóadoanh nghiệp và góp một phần nhỏ của mình vào sự phát triển hơn trong tương lai củaFPT Telecom Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tôi quyết định lựa chọn nghiên

cứu đề tài: “Đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT” để làm khóa luận tốt nghiệp

để có được loại hình văn hóa như mong đợi trong thời gian tới

2.2 Mục tiêu cụ thể

Đánh giá của người lao động tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn

thông FPT về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Đo lường văn hóa doanh nghiệp hiện tại bằng phần mềm CHMA và mong muốntrong tương lai của công ty Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.Trường Đại học Kinh tế Huế

Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp cho Chi nhánh

Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong thời gian tới

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty

Cổ phần Viễn thông FPT

Đối tượng điều tra: Người lao động đang làm việc tại Chi nhánh Đà Nẵng –

Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

4 Phạm vi nghiên cứu

4.1 Phạm vi không gian:

Tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Địa chỉ: 909 Ngô Quyền, Quận Sơn Trà, TP.Đà Nẵng

4.2 Phạm vi thời gian:

Số liệu thứ cấp: Thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2016-2018

Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua các phiếu phỏng vấn được trả lời trực tiếp

bởi người lao động tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, trongkhoảng thời gian từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2019

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Nghiên cứu định lượng

5.1.1 Thiết kế bảng hỏi

Dựa vào những câu hỏi trong phần mềm CHMA, đề tài tiến hành thiết kế bảnghỏi để đo lường nhận thức của các thành viên trong công ty về các yếu tố văn hóadoanh nghiệp của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Bảng hỏi có 24 câu hỏi và 3 nhóm yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp củaChi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược: Bao gồm 9 câu tập trung

làm rõ nhận thức của nhân viên về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lí kinh doanh và niềm tincủa Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp: Bao gồm 5 câu, tập

trung làm rõ nhận thức của nhân viên về đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành vàTrường Đại học Kinh tế Huế

phát triển, người sáng lập và các thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện tổchức bên ngoài.

Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp: Bao gồm 10

câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về hệ thống quản lý, phong cách quản lýcủa người lãnh đạo và bầu không khí làm việc bên trong công ty

Sử dụng thang đo điểm 10 nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về vănhóa hiện tại và mong muốn Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra đánhgiá của mình cho từng phát biểu được nêu trong bảng hỏi

Thiết kế bảng hỏi:

Bảng hỏi gồm có 3 phần:

Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu

Phần 2: Thông tin cá nhân

Phần 3: Phần nội dung cần điều tra

5.1.2 Kích thước mẫu

Dựa trên nghiên cứu Hair, Andra Tatham và Black (1998) cho tham khảo vềkích thước mẫu dự kiến, theo đó cỡ mẫu ít nhất phải gấp 4 hoặc 5 lần số biến trongbảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa nghiên cứu Vì vậy, số lượng biến là 24 cần phải có ítnhất 120 mẫu điều tra

5.1.3 Phương pháp chọn mẫu

Vì tổng số nhân viên hiện tại của công ty trên địa bàn thành phố Đà Nẵng làhơn 300 người nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiếnhành lấy mẫu theo kiểu ngẫu nhiên thuận tiện Do hạn chế về thời gian nên không thểhướng dẫn cho từng nhân viên trả lời phiếu khảo sát Để thuận tiện tôi chọn phát phiếukhảo sát cho nhân viên vào những lúc nghỉ ăn trưa Tiến hành khảo sát và thu được

như: Giới tính, độ tuổi, trình độ, vị trí làm việc, thời gian công tác và mức độ hài lòngcủa toàn bộ nhân viên.

Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân.

Ta dùng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trongđánh giá của các thành viên đang làm việc tại công ty có đặc điểm về sự hài lòng vớicông việc, vị trí làm việc, thời gian công tác, trình độ học vấn khác nhau

Nếu Sig < 0.05: Bác bỏ giả thuyết H0

Nếu Sig > 0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0

Đánh giá các loại hình văn hóa trong doanh nghiệp

Thông qua đánh giá các thành viên đang làm việc tại công ty chúng ta tính ra

được giá trị trung bình từng mô tả Sau đó sử dụng phần mềm CHMA để đánh giá xemChi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT thuộc loại hình văn hóa nàosau đây:

C: Kiểu gia đình (hướng nội và linh hoạt)

H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (hướng nội và kiểm soát)

M: Kiểu thị trường (hướng ngoại và kiểm soát)

A: Kiểu sáng tạo (hướng ngoại và sáng tạo)

6 Kết cấu đề tài

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.

- Chương 2: Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty

Cổ phần Viễn thông FPT bằng phần mềm CHMA

- Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tạiChi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I- TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm về văn hóa

Văn hóa là một lĩnh vực tồn tại và phát triển gắn liền với đời sống nhân loại, làđặc trưng riêng của con người, trên thế giới có rất nhiều định nghĩa khác nhau về vănhóa Mỗi định nghĩa phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau, ứng vớicách tiếp cận khác sẽ cho ta một khái niệm khác về văn hóa

Kroeber và Kluckolm (1952) đã sưu tầm được 164 định nghĩa khác nhau về vănhóa cho đến nay, con số định nghĩa chắc đã tiếp tục tăng lên Một định nghĩa kinh điển

được nhiều người chấp nhận của Edward Tylor (2000): “Văn hóa là một tổng thể phức tạp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hay hành vi nào khác mà mỗi một cá nhân với tư cách là thành viên của xã hội đạt được” Trong tiếng việt từ văn hóa có rất nhiều nghĩa, văn hóa được dùng theo

nghĩa thông dụng để chỉ học thức, lối sống Theo nghĩa chuyên biệt để chỉ trình độphát triển của một giai đoạn Trong khi theo nghĩa rộng, thì văn hóa bao gồm tất cả, từnhững sản phẩm tinh vi, hiện đại, cho đến tín ngưỡng, phong tục, lối sống…Trongcuốn Xã hội học Văn hóa của Đoàn Văn Chúc, Viện Văn hóa và Nhà xuất bản Văn

hóa – Thông tin xuất bản năm 1997, tác giả cho rằng: “Văn hóa là vô sở bất tại, văn hóa không nơi nào không có Điều này cho thấy tất cả những sáng tạo của con người trên nền tảng của thế giới tự nhiên là văn hóa; nơi nào có con người nơi đó có văn hóa”.

Tiến sĩ Federico Mayor (1970), Tổng giám đốc UNESCO cho rằng “Văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động” Theo Joel Bonnemaison [2000], “Văn hóa là toàn thể tri thức được tích lũy và lưu truyền trong lịch sử nhân loại” Nghị trưởng pháp Edouard Herriot (1981) nói:

“Văn hóa là cái còn lại khi ta quên đi tất cả, là cái còn thiếu khi ta học tất cả”.

Theo nghị quyết Trung ương VIII của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã khẳng định:

“Văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy

Trường Đại học Kinh tế Huế

tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với mọi biểu hiện của nó loài người sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và sự đòi hỏi của sự sinh tồn”.

Mỗi người nhìn nhận văn hóa dưới một góc độ khác nhau Vì vậy phải có nhiềukhái niệm văn hóa khác nhau không có gì là đáng ngạc nhiên, trái lại còn làm cho vấn

đề được hiểu biết một cách phong phú và toàn diện hơn Văn hóa được tái tạo và pháttriển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con người Văn hóa là trình độphát triển của con người và xã hội được biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chứcđời sống và hành động của con người cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần docon người tạo ra Tóm lại, văn hóa đóng vai trò chủ đạo trong việc hình thành cộngđồng, ở mọi thành viên có thể truyền thông cho nhau và cảm thấy có sợi chỉ liên kếtnhau, điều này làm cho tập thể trở thành một trong những đặc điểm nổi bật nhất củavăn hóa

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Có nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm về văn hóa doanh nghiệp Mỗi nềnvăn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau Và mỗi doanh nghiệp lại có một cáchnhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Tuy nhiên tôi muốn nhấn mạnh một vài địnhnghĩa văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu

 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp của học giả phương Tây:

Theo Eldrige và Crombie (2006): “Nói đến văn hóa của một doanh nghiệp là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc Nét đặc trưng của một doanh nghiệp được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống

và người sáng lập trong việc xây dựng con người”.

Theo Tunstall (2006): “Văn hóa doanh nghiệp có thể được mô tả như một tập hợp chung các niềm tin, thông lệ, hệ thống giá trị, tiêu chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng doanh nghiệp Những mặt trên sẽ qui định mô hình hoạt động riêng của doanh nghiệp và cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp đó”.

Theo Denison (2006): “Trong một doanh nghiệp, thuật ngữ "văn hóa" chỉ những giá trị niềm tin và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống

Trường Đại học Kinh tế Huế

quản lý của doanh nghiệp, cũng như hàng loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này”.

Một trong những học giả nổi tiếng nhất về lĩnh vực này là Edgar

Schein (1992) Ông định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là: “Một dạng của những giả định cơ bản được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích lũy thông qua giải quyết các vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài

và hội nhập môi trường bên trong Các giả định cơ bản này đã được xác nhận qua thời gian, vì thế, nó được truyền đạt cho những thành viên mới như là một cách thức đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi vấn đề”.

 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam:

Trong giai đoạn các doanh nghiệp đang dồn tâm sức vào cuộc cạnh tranh quyếtliệt trên thị trường khi Việt Nam gia nhập WTO (Tổ chức thương mại quốc tế), cácchuyên gia cho rằng vấn đề VHDN hơn lúc nào hết cần được cộng đồng doanh nghiệpđặt lên tầm chiến lược, coi như một "tài sản vô hình" không thể thiếu để bước vàohành trình mới đầy thách thức

Theo PGS.TS Nguyễn Thu Linh (2008): “Văn hóa doanh nghiệp là “luật” không thành văn quy định cách thức thực sự mà con người đối xử với nhau hàng ngày trong doanh nghiệp, cách thức thực sự mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng Văn hóa doanh nghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp”.

Tiến sĩ Bùi Thị Minh Hằng (2007), giảng viên Khoa Quản lý công nghiệp, Đạihọc Bách khoa TP.HCM nhấn mạnh đến cái mà bà gọi là "cột trụ tinh thần" trong sự

hình thành và phát triển VHDN Theo T.S Hằng: “Văn hóa doanh nghiệp là cái cách

mà người chủ hoặc người sáng lập doanh nghiệp suy nghĩ về công ty mình, làm thành

"cột trụ tinh thần" đầu tiên; từ đó người chủ doanh nghiệp "thổi" suy nghĩ của mình vào các thành viên, làm cho nó trở thành một phong cách chung cho mọi thành viên”.

Theo TS Đỗ Minh Cương (2001): “Văn hoá doanh nghiệp (văn hoá công ty) là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp làm ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh tạo ra bản sắc văn hoá doanh nghiệp, và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Theo Trần Quốc Dân (2005): “Văn hoá doanh nghiệp được hiểu là một hệ thống gồm những giá trị truyền thống, tập quán, lối ứng xử, nghi lễ, biểu tượng, chuẩn mực được hình thành trong quá trình xây dựng và phát triển của doanh nghiệp, có khả năng lưu truyền, tạo nên bản sắc riêng và có tác động sâu sắc tới tâm lý và hành vi của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp”.

Mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trịvăn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chiphối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp, tạo nên sựkhác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp

Trong bài khóa luận này, khái niệm văn hóa doanh nghiệp được hiểu là “Một dạng của những giả định cơ bản được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích lũy thông qua giải quyết các vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập môi trường bên trong Các giả định cơ bản này đã được xác nhận qua thời gian, vì thế, nó được truyền đạt cho những thành viên mới như là một cách thức đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi vấn đề”.

1.1.2.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Cấp độ VHDN được hiểu là mức độ cảm nhận các giá trị của VHDN hay làmức độ hiện hữu tính hữu hình của VHDN Theo Edgar H Schein (GS tâm lý học vàquản lý tổ chức; nhà nghiên cứu, tư vấn về văn hóa doanh nghiệp; tác giả của cuốn

sách nổi tiếng “Văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo”) một người cực kỳ chuyên sâu

trong lĩnh vực phát triển tổ chức và văn hóa doanh nghiệp, VHDN được chia thành 03cấp độ

 Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của Doanh nghiệp

Cấp độ thứ nhất được hiểu là những yếu tố thuộc về hữu hình của một doanhnghiệp Đây là cấp độ VHDN có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên baogồm các hiện tượng và sự vật mà một người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp xúcvới một tổ chức xa lạ: Kiến trúc, cách bài trí; Công nghệ, sản phẩm; Cơ cấu tổ chức,các phòng ban của doanh nghiệp; Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động củadoanh nghiệp; Lễ nghi và lễ hội hàng năm; Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệuquảng cáo của doanh nghiệp; Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộcảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trongTrường Đại học Kinh tế Huế

doanh nghiệp; Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức; Hình thức, mẫu

mã của sản phẩm; Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp Cấp

độ VHDN này có đặc điểm là đều chịu ảnh hưởng chính từ tính chất công việc kinhdoanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo…Tuy nhiên, trong 3 cấp độ củaVHDN thì cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sựtrong VHDN

Ví dụ điển hình cấp độ 1: Hình ảnh và thiết kế cửa hàng là nhân tố tạo nên sựkhác biệt của Starbucks, cũng chính điều này làm khách hàng nghĩ rằng Starbucksluôn đi trước một bước Sau bước đầu thành công khi thiết kế được hình ảnh thươnghiệu và tạo dựng một hình ảnh chung cho các cửa hàng và mẫu bao bì, đồng phục nhânviên, Starbucks nhanh chóng ghi được dấu ấn riêng của mình đối với khách hàng.Starbucks luôn đầu tư đủ ngân sách vào những thiết kế sáng tạo và tiên phong Nhãnhàng cà phê này không chấp nhận việc bị so sánh với nhãn hàng khác Chính vì vậy,

họ yêu cầu cực kỳ cao ở cấu trúc hữu hình này của VHDN

 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố

Những giá trị được tuyên bố bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh,giá trị cốt lõi hay các quy định nội bộ được tuyên bố ra bên ngoài với khách hàng, đốitác…hay với nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp “Những giá trị tuyên bố” cũng cótính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chínhxác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệpcách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thànhviên mới trong môi trường doanh nghiệp

Cấp độ 2 biểu hiện ra ngoài: Trong 3 cấp độ của VHDN thì cấp độ này chúng ta

có thể nhận biết ngay từ văn bản, cách diễn đạt và cách thể hiện của nhân viên Chúng

có nhiệm vụ hướng dẫn cho các nhân viên trong doanh nghiệp cách thức xử lý trongcác tình huống cụ thể, đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử chocác thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp

Ví dụ điển hình về cấp độ 2: Trong nhiều thập kỷ, Disney đã nỗ lực để hiểu rõkhách hàng và phát triển VHDN, coi việc tạo ra trải nghiệm khác biệt cho khách hàngTrường Đại học Kinh tế Huế

công viên của Disney, Lee Cockerell, từng chia sẻ với FastCompany trong một lần trảlời phỏng vấn rằng, “sự quan tâm từng chi tiết dù là nhỏ chính là một tôn giáo đượcchúng tôi thực hành” Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh như hiện nay, trải nghiệmkhách hàng tuyệt vời đã thúc đẩy sự ủng hộ thương hiệu cũng như sự cải thiện vềdoanh thu và những hiệu quả kinh doanh của Disney Việc minh bạch với nhân viên làmột “điểm vàng” khác trong văn hoá của Disney Chẳng hạn, nhân viên của Cockerellphải gửi những email ẩn danh cho ông nếu như họ muốn báo cáo về vấn đề gì đó haynhững băn khoăn của họ Cockerell cũng đã tạo ra một tờ báo hàng tuần dành chonhân viên có tên gọi The main street dairy Ông xuất bản tờ báo này mỗi tối thứ Sáu vàgửi nó qua thư điện tử Tờ báo tổng hợp những sự kiện sắp tới, công ty đang làm gì, vàghi nhận những nhân viên đã có biểu hiện đặc biệt xuất sắc trong tuần đó Những nhânviên được tuyên dương hàng tuần cũng sẽ được tặng những huy hiệu đặc biệt do công

ty tạo ra, hình chú chuột Micky Mouse với dòng chữ “Cảm ơn vì đã tạo ra điều kỳdiệu” cho khách hàng Điều đó, đã tạo ra động lực rất lớn cho nhân viên

 Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung

Những quan niệm chung như: Văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh,VHDN…luôn luôn gắn bó với nhau được hiểu là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ của tất

cả các thành viên trong tổ chức hay những quy định bất thành văn đang được thực hiệntrong tổ chức Các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời giandài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hóa doanhnghiệp đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận Khi các thành viên cùng nhauchia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận nhữnghành vi đi ngược lại Trong 3 cấp độ của VHDN thì cấp độ này khó nhận ra bởi chúngnằm sâu từ bên trong và cần thời gian tiếp xúc để có thể nắm được

Ví dụ điển hình về cấp độ 3: Mức độ đề cao vai trò cá nhân hay vai trò cộngđồng trong văn hóa các dân tộc rất khác nhau Nước Mỹ đứng đầu trong nhóm cácnước đề cao giá trị cá nhân Việt Nam thuộc nhóm nước đề cao giá trị cộng đồng theo

xu hướng khiêm tốn và nhường nhịn Các tổ chức của Việt Nam coi trọng tính ổn định,tránh xung đột trong quan hệ Văn hóa tổ chức Việt Nam tập trung vào tiêu chí đoànkết, thống nhất hơn là nhấn mạnh vào sự ganh đua mạnh mẽ để tạo ra hiệu quả cao.Các mâu thuẫn trong tổ chức được giải quyết thiên về “dĩ hòa vi quý”, không triệt để,Trường Đại học Kinh tế Huế

nhiều khi theo lối “hòa cả làng”, đúng sai không rõ ràng Đặc điểm này khiến văn hóatrong các tổ chức Việt Nam nói chung, doanh nghiệp nói riêng mang nữ tính nhiềuhơn, không “nam tính, mạnh mẽ” như chú trọng nhiều vào cạnh tranh và hiệu quả nhưNhật, Anh, Mỹ hay thậm chí Trung Quốc, Ấn Độ.

Cả ba cấp độ trên của VHDN luôn hòa quyện và tương thích với nhau cùnghướng tới việc thể hiện đặc trưng riêng của một doanh nghiệp Việc nắm chắc được 3cấp độ của VHDN giúp cho chủ doanh nghiệp bóc tách được các thành phần quantrọng trong VHDN Từ đó, đưa ra chiến lược phát triển tập trung trong các giai đoạnkhác nhau của doanh nghiệp, giúp cho chủ doanh nghiệp vận hành các giá trị VHDNđặc biệt là văn hóa lấy con người làm trung tâm được dễ dàng hơn Ba cấp độ củaVHDN tạo thành các lớp văn hóa khác nhau Lớp ngoài khá dễ thích nghi và dễ thayđổi Lớp càng sâu, càng khó điều chỉnh nó Tuy nhiên cả ba cấp độ trên của VHDNluôn hòa quyện và tương thích với nhau cùng hướng tới việc thể hiện đặc trưng riêngcủa một doanh nghiệp

1.1.2.3 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cátính” của doanh nghiệp đó Ở mỗi cá nhân cá tính giúp phân biệt người này với ngườikhác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn vớidoanh nghiệp khác dù có hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản phẩmtương tự ra thị trường VHDN có 3 nét đặc trưng, đó là:

 Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh”

VHDN mang “tính nhân sinh” tức là gắn với con người Tập hợp một nhómngười cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặctrưng của đơn vị đó Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn vàhình thành ra “cá tính” của đơn vị Nên, một doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều

sẽ dần hình thành văn hóa của tổ chức mình VHDN khi hình thành một cách tự phát

có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không Chủđộng tạo ra những giá trị văn hóa mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốnvăn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnhTrường Đại học Kinh tế Huế

 Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị”

Không có VHDN “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cátính xấu), chỉ có văn hóa phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển củadoanh nghiệp) Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặcmột số thang độ nhất định, và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng - sai”,

“tốt - xấu”, “đẹp - xấu”…, nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là “khôngphù hợp” Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, khônggian và thời gian Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mìnhcho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng - sai” về văn hóa củamột doanh nghiệp nào đó

 Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định”

VHDN có “tính ổn định” Cũng như cá tính của mỗi con người, VHDN khi đãđược định hình thì “khó thay đổi” Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của cácthành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành vănhóa Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hóa

1.1.2.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Các giá trị VHDN có tác động toàn diện đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Nó tạo cho doanh nghiệp có những nét văn hóa, bản sắc riêng, góp phần nângcao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng pháttriển hơn nữa Vai trò của các giá trị đó được thể hiện cụ thể ở các khía cạnh:

Thứ nhất là: Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Các nhà nghiêncứu cho rằng một VHDN mạnh mẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Bởi vìVHDN mạnh mẽ tạo được sự thống nhất, giảm thiểu được rủi ro, tăng cường phối hợp

và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quảcủa doanh nghiệp, từ đó tăng được sức mạnh cạnh tranh và khả năng hoàn thành củadoanh nghiệp trên thị trường Đặc biệt trong môi trường toàn cầu như hiện nay cácdoanh nghiệp Việt Nam đã bước vào thời kỳ phải cạnh tranh bằng vốn tri thức, bằngtài nguyên con người Một câu hỏi đặt ra với doanh nghiệp là: Làm thế nào để tránhtình trạng “chảy máu chất xám”, mất đi nguồn lao động giỏi? Đó chính là phải xâydựng VHDN, nền tảng để gắng kết con người, biến mỗi công ty thành một thành trìTrường Đại học Kinh tế Huế

kinh tế vững chắc, hoàn thành sứ mệnh của chính mình Một môi trường làm việc tốtvới đời sống văn hóa cao sẽ tạo điều kiện cho tài năng phát triển, nâng cao năng lực cánhân, nhân tài và phát triển tinh thần đoàn kết của các nhân viên…

Thứ hai là: Tạo ra bản sắc riêng cho doanh nghiệp Sự phát triển các giá trịVHDN để nhận biết sự khác nhau giữa các doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác,giúp doanh nghiệp xây dựng tên tuổi của mình Sự khác biệt đó được thể hiện ở nhữngtài sản vô hình như: Sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệpnhư một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra các quyết địnhquản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách cảu doanhnghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp…

Thứ ba là: Giá trị VHDN thực hiện vai trò của mình đối với các hoạt động củadoanh nghiệp, nó được biểu hiện cụ thể như sau:

Các giá trị VHDN góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng mối đoàn kết Phầnlớn các nhà nghiên cứu về văn hóa nhấn mạnh về vai trò quan trọng của văn hóa trongviệc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong doanh nghiệp Các giá trị văn hoá doanhnghiệp được miêu tả như “chất keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên trongdoanh nghiệp với nhau Việc tạo ra một văn hóa chung sẽ tạo ra sự thống nhất trongquan điểm nhìn nhận đánh giá, lựa chọn và lợi ích chung cho hành động của các thànhviên Điều này rất có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp có mâu thuẫn và sự thiếu thốngnhất về nội bộ

Phối hợp và kiểm soát: Nhìn một cách rộng hơn, các giá trị văn hóa thúc đẩy sựthống nhất trong nhận thức cũng chính là tạo thuận lợi trong phối hợp và kiểm soát.Các giá trị văn hóa biểu hiện trong truyền thống của doanh nghiệp, tạo ra khuôn mẫuứng xử của doanh nghiệp đó, được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sựhòa đồng bên trong doanh nghiệp nói chung cũng như việc ra quyết định trong nhữngtrường hợp cụ thể Đặc biệt trong việc giải quyết những thực tế phức tạp, do sự khácnhau về nhận thức, về văn hóa địa phương của các thành viên, thì VHDN sẽ có tácdụng để phạm vi hóa sự lựa chọn

Tạo động cơ: Các giá trị VHDN có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làmTrường Đại học Kinh tế Huế

cho nhân viên của họ thông qua cơ chế thưởng phạt Tuy nhiên lí thuyết về động cơlàm việc cho rằng mong muốn làm việc của nhân viên còn chịu tác động của các động

cơ khác như: Ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc, mục tiêu của họ, họ thấy đượcgiá trị của công việc và được đảm bảo an toàn trong công việc Một hình thái văn hóaphù hợp, sự thống nhất có tác động tạo ra sự trung thành thúc đẩy niềm tin và giá trịchân chính, khuyến khích mọi thành viên mang hết nhiệt huyết để phục vụ doanhnghiệp, ngoài ra, các giá trị VHDN còn có tác dụng tăng cường uy tín cho doanhnghiệp hình thành trong quá trình thực hiện mục tiêu của các doanh nghiệp Nó tạonên giá trị doanh nghiệp, đạo đức doanh nghiệp, quản lý doanh nghiệp và thương hiệudoanh nghiệp VHDN là nguồn gốc và sự sáng tạo, đoàn kết doanh nghiệp, là động lựctinh thần cho tồn tại, cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ đổi mới –nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa

1.1.3 Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA

1.1.3.1 Sơ lược về phần mềm CHMA

Trong các học thuyết quản trị hiện đại, VHDN được xem là nền tảng tạo nêngiá trị doanh nghiệp, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, thậm chí có thể nói nó làchiếc phao cứu sinh của doanh nghiệp

Nắm bắt được giá trị có tính chất sống còn đó, rất nhiều doanh nghiệp đã đầu tưkhông ít tiền của và công sức để “xây dựng” VHDN nhưng thành công chỉ là dừng lại

ở sự cảm nhận và còn khá mơ hồ Để giải thích cho hiện tượng này chỉ có 1 lý do duynhất, đó chính là chưa có công cụ đo lường chuyên nghiệp

Sau 16 năm nghiên cứu VHDN, Ts Trịnh Quốc Trị đã xây dựng nên phần mềmtrắc nghiệm, tính toán và vẽ biểu đồ CHMA để đo lường VHDN Trong phần mềmbao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nên VHDN là: Nhómyếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sửdoanh nghiệp và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lí trong doanh nghiệp Đểxây dựng những câu hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tố then chốt sau:

1 Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp

Mỗi một tổ chức thường có các đặc điểm nổi bật sau đây định hình nênVHDN:

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Tổ chức có không khí rất gần gũi Nó giống như một gia đình lớn Mọingười rất chia sẻ với nhau.

Tổ chức rất năng động và mang đậm chất kinh doanh Tất cả mọi người đềusẵn sàng đương đầu trên thương trường và sẵn sàng chấp nhận rủi ro

 Tổ chức luôn hướng về kết quả Vấn đề được quan tâm nhất chính là côngviệc được hoàn thành Các thành viên luôn cạnh tranh và hướng về thành quả côngviệc

 Tổ chức có cấu trúc được xây dựng và kiểm soát tốt Các quy trình chínhthức của tổ chức đều nhằm điều chỉnh hoạt động của các thành viên

2 Người lãnh đạo doanh nghiệp

Người lãnh đạo và phong cách lãnh đạo cũng là một trong những yếu tốnhận diện và đo lường VHDN Theo Cameron & Quinn, người lãnh đạo thường có cácđặc điểm sau:

Lãnh đạo của tổ chức nhìn chung được coi là người tư vấn phát triển các cánhân, người tạo ra môi trường dưỡng dục và hỗ trợ cấp dưới

Lãnh đạo của tổ chức nói chung được coi là điển hình của sự đổi mới, năngđộng và chấp nhận rủi ro

 Lãnh đạo của tổ chức nói chung được coi là tập trung vào cạnh tranh, địnhhướng kết quả rất rõ ràng mạch lạc

Lãnh đạo của tổ chức nói chung được coi là chú trọng đến tổ chức, phối kếthợp, và bảo đảm các hoạt động trôi chảy và hiệu quả

3 Nhân viên trong doanh nghiệp

Nhân viên và mối quan hệ cũng như tính hợp tác của nhân viên trong tổchức cũng là yếu tố quan trọng để đo lường VHDN Theo Cameron & Quinn, có cácđặc điểm về nhân viên trong tổ chức như sau:

Nhân viên có tinh thần làm việc tập thể, nhất trí, và hợp tác

Nhân viên sẵn sàng chấp nhận thử thách cá nhân, đổi mới, tự do và độc đáo

Nhân viên có khả năng cạnh tranh; đáp ứng yêu cầu cao, và luôn hướng tớithành quả

 Nhân viên được đảm bảo sự ổn định về công việc, sự phù hợp, sự lườngTrường Đại học Kinh tế Huế

Mỗi doanh nghiệp muốn thành công đều cần có sự đoàn kết, hợp tác giữacác thành viên trong tổ chức Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp

vì vậy là một yếu tố quan trọng đo lường văn hoá doanh nghiệp Theo Cameron &Quinn, chất kết dính các thành viên trong tổ chức có thể là:

Chất kết dính của tổ chức là sự trung thành, và tin tưởng lẫn nhau Sự gắn bócủa cá nhân với tổ chức rất cao

 Chất kết dính của tổ chức là cùng hướng tới sự phát triển và đổi mới Sựvượt trội và khác biệt luôn được chú ý

Chất kết dính của tổ chức là chú trọng đến thành quả và việc đạt được mụctiêu Hành động và chiến thắng luôn là cung trưởng của bản nhạc công việc

Chất kết dính của tổ chức là các chính sách và quy tắc chung Duy trì sự hoạtđộng đều đặn của tổ chức rất quan trọng

5 Chiến lược tập trung của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có những chiến lược và định hướng phát triển riêngcho công ty của mình Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp cũng thể hiện được phầnnào văn hoá của doanh nghiệp Theo Cameron & Quinn, trọng tâm chiến lược của mỗidoanh nghiệp thường là:

 Tổ chức chú trọng phát triển con người; tin tưởng lẫn nhau, cởi mở và cótinh thần hợp tác

 Tổ chức chú trọng đến tạo dựng các nguồn lực mới và tạo ra những tháchthức mới Thử áp dụng cái mới và khai thác, tận dụng cơ hội rất có giá trị với tổ chức

Tổ chức chú trọng đến các hoạt động cạnh tranh và thành quả Đạt được mụctiêu cao và chiến thắng trên thị trường là các yếu tố có tính chi phối

 Tổ chức chú trọng đến tính ổn định và tính lâu dài Hiệu quả, kiểm soát vàhoạt động ổn định là các yếu tố quan trọng

6 Tiêu chí thành công của doanh nghiệp

Tuỳ từng doanh nghiệp mà quan niệm về sự thành công và tiêu chí thànhcông cũng khác nhau Nhìn chung, mỗi doanh nghiệp thường đặt ra 1 trong 4 tiêu chísau đây:

 Tổ chức đánh giá thành công dựa trên sự phát triển nguồn lực con người,tinh thần làm việc tập thể, sự gắn bó của cá nhân, và các vấn đề liên quan đến conngười

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tổ chức đánh giá thành công dựa trên việc đưa ra sản phẩm và dịch vụ mới

và độc đáo Tổ chức cần có những sản phẩm hàng đầu và là nhà cải cách

Tổ chức đồng nhất thành công với sự chinh phục thị trường và vượt qua đốithủ cạnh tranh Dẫn đầu thị trường cạnh tranh là tiêu chuẩn then chốt

 Tổ chức đánh giá thành công dựa trên hiệu quả Sự tin cậy, kế hoạch hoạtđộng ổn định và sản xuất với chi phí thấp là các nội dung trọng yếu của khái niệmthành công

Như vậy, ta có thể nói VHDN không phải là cái gì đó quá to tát mà hoàn toàn

có thể đo lườngđược bằng 4 thang đo lường chuẩn CHMA Ban đầu là sự hình thành:Khuynh hướng doanh nghiệp theo 2 hướng: Hướng nội hoặc Hướng ngoại (Internal–External) Quản trị doanh nghiệp theo 2 cách: Linh hoạt hoặc Kiểm soát (Flexible –Control) Vậy nên chúng ta sẽ có 4 góc phần tư C–H–M–A:

Hình 1: 4 góc phần tư C-H-M-A

(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)

Góc phần tư thứ nhất: CMHA – C – Clan: Là sự kết hợp của khuynh hướngdoanh nghiệp Hướng nội, với sự quản trị doanh nghiệp Linh động (Clan = Internal +Flexible)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 2: Góc phần tư thứ nhất

(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)

Ví dụ, các công cụ và kỹ thuật như làm việc theo nhóm, hợp tác, quản lý tài

năng, trao quyền, hoặc các mối liên hệ cá nhân có thể được nhấn mạnh trong kiểu C–CLAN này Do things together – Làm mọi thứ cùng nhau

Góc phần tư thứ 2: CHMA – H – Hyerachy: Là sự kết hợp giữa khuynh hướngdoanh nghiệp Hướng nội, và quản trị doanh nghiệp Kiểm soát (H = Internal +

Control)

Hình 3: Góc phần tư thứ hai

(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)

Các công cụ và kỹ thuật, tập trung vào đánh giá đo lường, kiểm soát các quy

trình, cơ cấu, nâng cao hiệu quả sử dụng hoặc nâng cao chất lượng có thể được giải

quyết ở góc tọa độ này

Trường Đại học Kinh tế Huế

Góc phần tư thứ 3: CHMA – M – Market: Là sự kết hợp giữa khuynh hướng

doanh nghiệp Hướng ngoại, và quản trị doanh nghiệp Kiểm soát (M = External +

Control)

Hình 4: Góc phần tư thứ ba

(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)

Các công cụ hoặc kỹ thuật như khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhanh chóng,

quyết đoán, vượt rào cản hoặc đạt được mục tiêu nằm ở góc này

Góc phần tư cuối cùng: CHMA – A – Adhocacy: Là sự kết hợp giữa khuynh

hướng doanh nghiệp Hướng ngoại, và quản trị doanh nghiệp Linh động (A = External+ Flexible)

Hình 5: Góc phần tư thứ tư

(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đồng thời, văn hoá doanh nghiệp cũng không phải là một dự án có thời điểmđầu và thời điểm kết thúc, nó cũng không phải là một công trình để ta “xây dựng” từ

số 0 rồi sau đó nghiệm thu mà tinh thần của VHDN nếu được định hình và phát triểnmột cách nghiêm túc, chuyên nghiệp thì có thể sống mãi với thời gian, đồng hành cùng

sự lớn lên của doanh nghiệp Nói tóm lại, nơi nào có con người, nơi đó văn hoá tồn tại.Bạn không thể “xây dựng” văn hoá mà bạn chỉ có thể thay đổi hoặc định hướng lại vănhoá mà thôi

Với phần mềm CHMA, VHDN sẽ tiến hành tính toán dựa trên bài trắc nghiệmcủa bạn và cho ra một đồ thị về văn hoá hiện tại (now) cũng như văn hoá kỳ vọng(wish) ở tương lai mà bạn muốn thay đổi cho doanh nghiệp mình Văn hoá một doanhnghiệp luôn là phối hợp của 4 kiểu C, H, M, A với tỉ lệ khác nhau sao cho tổng C + H+ M + A = 100% Vì vậy nếu bạn muốn tăng một kiểu này thì phải giảm một, hai hoặc

M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tậptrung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận Nơi doanh nghiệp hướngngoại và kiểm soát.

A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục.Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt

Như vậy các công ty về tuyển dụng, đào tạo có khuynh hướng trội về C Cáccông ty thiết kế, thương hiệu, thời trang có khuynh hướng trội về A Các công ty vềsản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng, có thiên hướng trội về

H Các công ty phân phối, bán lẻ có khuynh hướng trội về M Ngoài ra VHDN sẽ tựphát thay đổi theo chu kỳ phát triển của công ty Một khi có sự thay đổi từ một yếu tốnào đó thì VHDN sẽ tự động thay đổi theo Vì vậy, nếu chúng ta chủ động định hướngcho văn hoá thay đổi thì nó sẽ thay đổi theo ý muốn của mình, còn không làm gì cả thìVHDN vẫn tồn tại và thay đổi một cách tự phát ngoài ý muốn của ta

 Ứng dụng của công cụ đo lường CHMA

Qua quá trình ứng dụng vào thực tiễn, công cụ này đã chứng minh hiệu quả trongviệc giúp các trưởng nhóm quản trị định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lý hành viđội nhóm của mình như mong muốn: Giúp các trưởng bộ phận tạo sự đồng thuận trong

bộ phận của mình, giải quyết và phòng tránh các xung đột không đáng có giữa các thànhviên trong bộ phận Giúp nhà lãnh đạo tạo một hệ thống làm việc liên hoàn, hiệp lực vàlinh hoạt giữa các bộ phận với nhau, đưa công ty đi cùng phát triển một hướng mạnh

mẽ Giúp nhân viên và các bộ phận hiểu vai trò của mình, đồng cảm với người quản lý

và người lãnh đạo, nhận trách nhiệm làm việc vì mục tiêu chung của công ty Thấu hiểutâm lý đội nhóm của mình sẽ giúp các thành viên trong đội hiệp lực “teamwork” tốthơn Hiểu tâm lý đội nhóm khác trong cùng doanh nghiệp sẽ giúp các đội nhóm phốihợp ăn ý và hiệp lực với nhau giúp công ty phát triển Giải quyết được xung đột giữacác đội nhóm

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 7: Hình vẽ minh họa các khuynh hướng văn hóa doanh nghiệp

(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)

1.1.3.2 Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp

Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình cósẵn Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạtđộng và đặc điểm văn hóa Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những ngườichủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũngnhư văn hóa của doanh nghiệp Mô hình VHDN sẽ cung cấp cho các doanh nhânnhững kiến thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cáchvận dụng hợp lý

Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủquan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc

có ý nghĩa Cấu trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó

là một cái gì đó họ rất quen thuộc Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống đượcthiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp Nó có thể tương tự như cấutrúc của tổ chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh

vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược VHDN đượchình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị trường mà còn bởi yếu tố văn hóa củalãnh đạo và người lao động Một số công ty đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu,

Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc,Trường Đại học Kinh tế Huế

các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,…Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là vềcấu trúc logic của doanh nghiệp Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xemxét dưới nhiều góc độ khác nhau Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN

là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình VHDN đang thay đổi đáng kể trongcách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâuthuẫn Có 4 mô hình VHDN như sau:

 Mô hình VHDN kiểu gia đình (C)

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tínhnhân văn đầy thiêng liêng Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa cácthành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớnđối với nhân viên (người con) Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyềnlực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều

gì tốt cho con cái Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đedọa, áp lực Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đìnhtạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn.Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương, có tiếngnói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chíhướng” Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượngdồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới

Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sángcho các thành viên và cả xã hội

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợpgiữa các thành viên Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọingười yêu mến Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chínhhay pháp lý Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nókhông phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho Người nhiều tuổi hơn sẽ cóTrường Đại học Kinh tế Huế

nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thànhtuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.

VHDN theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín

Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dâyliên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khókhăn khi trở thành một thành viên

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình

độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lựccon người Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thựchiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện

Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận nhữngnhân tố làm thay đổi chính sách Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quầnchúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhânvật quan trọng Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là mộtcuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy

ra nhượng quyền

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trìnhgiáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứkhông phải xuất phát từ bản thân họ Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sựthay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rấtmạnh

Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể đượckhích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Họ không hợpvới hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kếtvới gia đình

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo Ít khi họ phêphán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Những phảnTrường Đại học Kinh tế Huế

hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được

sự “cho phép” đặc biệt Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên chohiệu quả (làm việc đúng cách)

 Mô hình VHDN tháp Eiffel (H)

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vìtháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi.Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chứcnăng Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo

kế hoạch Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lýtheo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự Hệ thốngcấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ tự cao hơnđược phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn Nhânviên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ralệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộcnhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Ông chủ được tuyển chọn theođịnh hướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có ngườithay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức.Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc

sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Hệ thống cấp bậc trong

mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủcác quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăngtính hiệu quả cũng như tính áp chế Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậcđược mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mứclương tương ứng Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó Trong quáTrường Đại học Kinh tế Huế

trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phânviệc hợp lý Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hìnhtháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình Đối với nhân công theo mô hìnhhình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu Thay vì tuânthủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thayđổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vaitrò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trítrưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảmnhiệm công việc ở vị trí đó Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người đượcquan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt Nhờ một hệ thống các kỹ năng,những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự

để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực Như vậy, cóthể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người Tất

cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyểncông việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từngvai trò xác định

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt

ra cho nhân công Vì thế VHDN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thayđổi của môi trường Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian.Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ,phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng “Cải tiến” hay “hợp lý hóa”

là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt Họ lo lắng khithiếu mệnh lệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhânviên hướng vai trò Mâu thuẫn được xem như sự vô lý trong thủ tục kỷ cương và là sựTrường Đại học Kinh tế Huế

xúc phạm tới hiệu quả công việc Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông quanhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.

 Mô hình VHDN lò ấp trứng (A)

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quantrọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là nhữngcái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu là giải phóng con người khỏinhững lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộcsống Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để pháthuy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới Văn hóa lò

ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ Họ có thể là một nhómbác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tưcách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưngyêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng

sẽ là mô hình tổ chức của tương lai

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũngđược tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ýtưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đãcuốn hút người khác làm việc với họ Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ởmôi trường tình cảm tận tâm Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới conngười hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xãhội Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mối quan hệ thânthiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất

có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trựctiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôidưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và

có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giớihạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giaoTrường Đại học Kinh tế Huế