Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần lilama 69 1;

luận văn, tiến sĩ, thạc sĩ, báo cáo, khóa luận, đề tài

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan rằng:

Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng ñược sử dụng và công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện luận văn này ñã ñược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn ñều ñược chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

ðặng Thị Thu Giang

ðặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến cô giáo T.S Chu Thị Kim Loan, giảng viên bộ môn Marketing, ñã dành nhiều thời gian trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới toàn thể các bác, các cô chú, anh chị trong công ty Cổ phần Lilama 69-1 ñã tạo mọi ñiều kiện thuận lợi giúp ñỡ tôi trong quá trình thực tập

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia ñình, bạn bè ñã giúp ñỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực tập tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 26 tháng 04 năm 2011

Học viên

ðặng Thị Thu Giang

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ðOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC SƠ ðỒ, ðỒ THỊ vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

1 MỞ ðẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Chiến lược, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4

2.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 13

2.2 Cơ sở thực tiễn 28

2.2.1 Một số chiến lược kinh doanh trong nước 28

2.2.2 Nhận xét 34

3 ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

3.1 ðặc ñiểm công ty cổ phần xây dựng Lắp máy 69-1 36

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Lilama 69-1 36

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 37

3.1.3 Bộ máy tổ chức hoạt ñộng của Công ty 39

3.1.4 Tình hình lao ñộng của công ty 45

3.1.5 Tình hình tài sản và sử dụng nguồn vốn của công ty 46

3.1.6 Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty 49

3.2 Phương pháp nghiên cứu 51

3.2.1 Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu 51

3.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 52

3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 53

3.2.4 Phương pháp phân tắch số liệu 53

3.3 Hệ thống chỉ tiêu 54

4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 55

4.1 Quá trình xây dựng chiến lược của công ty 55

4.1.1 Sứ mạng và mục tiêu của công ty 55

4.1.2 Phân tắch các yếu tố bên trong công ty 57

4.1.3 Phân tắch môi trường kinh doanh vi mô 65

4.1.4 Phân tắch môi trường kinh doanh vĩ mô 73

4.1.5 Chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Lilama 69-1 78

4.2 Tình hình thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty 88

4.2.1 Chiến lược nguồn nhân lực 88

4.2.2 Chiến lược tài chắnh của công ty 91

4.2.3 Chiến lược công nghệ 95

4.2.4 Chiến lược Marketting 97

4.3 đánh giá chiến lược kinh doanh của Lilama 69-1 98

4.3.1 đánh giá chung tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh 98

4.3.2 Kết quả ựiều tra ý kiến ựánh giá chiến lược kinh doanh của công ty 101

4.3.3 So sánh với chiến lược kinh doanh của ựối thủ cạnh tranh 104

4.4 đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Lilama 69-1 trong giai ựoạn 2011 - 2015 109

4.4.1 Phương hướng, mục tiêu của công ty giai ựoạn 2011 - 2015 109

4.4.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty 110

5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 115

5.1 Kết luận 115

5.2 Kiến nghị 117

TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

PHỤ LỤC 120

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 3.1 Tình hình lao ựộng của công ty qua 3 năm (2008-2010) 45

Bảng 3.2 Cơ cấu nguồn vốn của công ty qua 3 năm (2008-2010) 46

Bảng 3.3 Tình hình trang bị một số tài sản chủ yếu của công ty 48

Bảng 3.4 Kết quả hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm (2008 - 2010) 50

Bảng 4.1 Biến ựộng giá cả nguyên vật liệu qua các năm 73

Bảng 4.2 Tốc ựộ tăng lao ựộng của công ty qua các năm 88

Bảng 4.3 Cơ cấu trình ựộ công nhân của công ty 89

Bảng 4.4 Kết quả ựào tạo công nhân viên năm 2010 90

Bảng 4.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 92

Bảng 4.6 Phân tắch khả năng tài chắnh của công ty 93

Bảng 4.7 đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty99 Bảng 4.8 đánh giá chiến lược kinh doanh của CBCNV 102

Bảng 4.9 Mục tiêu của công ty giai ựoạn 2011- 2015 110

DANH MỤC SƠ đỒ, đỒ THỊ

Trang

Sơ ựồ 2.1 Môi trường ngoại vi của doanh nghiệp 18

Sơ ựồ 2.2 Sơ ựồ tổng quát của môi trường vi mô 22

Sơ ựồ 2.3 Nội dung phân tắch ựối thủ cạnh tranh 24

Sơ ựồ 3.1 Bộ máy tổ chức hoạt ựộng của Công ty 39

Sơ ựồ 4.1 Quy trình hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của công ty 59

đồ thị 4.1 đánh giá chiến lược kinh doanh của CBCNV 103

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV: Cán bộ công nhân viên ðHðCð: ðại hội ñồng cổ ñông HðQT: Hội ñồng quản trị HðLð: Hợp ñồng lao ñộng

1 MỞ đẦU

1.1 Tắnh cấp thiết của ựề tài

Trong những năm qua, cùng với sự ựổi mới cơ chế quản lý kinh tế,

hệ thống hạ tầng cơ sở ở nước ta cũng có sự phát triển vượt bậc đóng góp ựáng kể vào sự phát triển nhanh chóng của ựất nước là ngành xây dựng cơ bản Xây dựng cơ bản là ngành sản xuất vật chất tạo ra cơ sở vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế quốc dân, sử dụng lượng vốn tắch luỹ cũng như vốn vay các tổ chức nước ngoài rất lớn ựể ựầu tư xây dựng, nhằm thực hiện chủ trương ựường lối chắnh sách của đảng và Nhà nước là công nghiệp hoá, hiện ựại hoá ựất nước Tuy nhiên, bên cạnh những mặt ựã ựạt ựược, ngành xây dựng cơ bản cũng còn những việc thiếu sót như việc ựầu tư tràn lan, thiếu tập trung, quản lý yếu kém, công trình dở dang nhiều gây ra thất thoát lãng phắ lớn Thêm nữa, ựặc ựiểm nổi bật của ngành là ựầu tư một lượng vốn lớn, thời gian thi công kéo dài qua nhiều khâu nên vấn ựề ựặt ra làm thế nào ựể quản lý các công trình xây dựng cơ bản, quản lý vốn ựầu tư có hiệu quả, khắc phục tình trạng lãng phắ, thất thoát trong quá trình sản xuất, thi công giảm chi phắ, hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả kinh doanh Làm thế nào ựể giảm chi phắ tăng doanh thu tăng sức cạnh tranh ựể ựạt mục tiêu lợi nhuận là yêu cầu bức thiết với bất cứ doanh nghiệp nào Thị trường ngày càng ựòi hỏi các doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh mạnh mới tồn tại ựược trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay để giải quyết các vấn

ựề trên, mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cần có các chiến lược kinh doanh từng cấp ựộ và phù hợp với từng giai ựoạn Các chiến lược kinh doanh ựược xây dựng nhằm giúp doanh nghiệp luôn ựi ựúng hướng các mục tiêu ựã ựề ra ựồng thời giảm thiểu những rủi ro không lường trước ựược Có thể nói chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt ựộng

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp khơng cĩ chiến lược kinh doanh như một đồn tàu khơng cĩ đầu tàu Vì thế mà xây dựng, thực thực và kiểm sốt chiến lược kinh doanh đã trở thành yếu tố tiên quyết trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nĩi chung và của doanh nghiệp xây dựng nĩi riêng

Cơng ty cổ phần Lilama 69-1 là doanh nghiệp Nhà nước thành viên tổng cơng ty Lắp máy Việt Nam đã được cổ phần hố theo quyết định 1370/BXD ngày 6/7/2005 của Bộ Xây Dựng Hơn 45 năm hoạt động và trưởng thành doanh nghiệp đã đạt nhiều thành tích to lớn được ðảng và Nhà nước trao tặng nhiều danh hiệu cao quý Cĩ được kết quả như vậy là nhờ doanh nghiệp đã cĩ những chiến lược kinh doanh phù hợp với từng thời kỳ phát triển của đất nước

Từ thực tế đĩ, tơi tiến hành thực hiện đề tài: “Nghiên cứu chiến lược kinh doanh c ủa cơng ty cổ phần Lilama 69-1”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 M ục tiêu chung

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của cơng ty cổ phần Lilama 69-1, chỉ rõ ưu nhược điểm của chiến lược và từ đĩ, đề xuất một số biện pháp nhằm hồn thiện chiến lược kinh doanh của cơng ty

1.2.2 M ục tiêu cụ thể

• Gĩp phần hệ thống hố cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

• Tìm hiểu chiến lược kinh doanh của cơng ty cổ phần Lilama 69-1

• ðể xuất một số giải pháp hồn thiện các chiến lược kinh doanh chủ yếu của cơng ty trong giai đoạn 2011 - 2015

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Lilama 69-1 giai ñoạn 2006-2015

1.3.2 Ph ạm vi nghiên cứu

• Phạm vi nội dung

Nghiên cứu tìm hiểu chiến lược kinh doanh của công ty áp dụng cho thị trường trong nước, trong ñó bắt ñầu từ việc xem xét khâu hoạch ñịnh chiến lược ñến thực thi và ñánh giá chiến lược Do ñiều kiện thời gian và nguồn lực

có hạn, ñề tài chỉ tập trung tìm hiểu tình hình thực hiện một số chiến lược chủ yếu của công ty

• Phạm vi thời gian

* Số liệu có sẵn thu thập trong 3 năm từ năm 2008 ñến năm 2010

* Số liệu ñiều tra: năm 2010

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Chi ến lược, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.1.1 Các khái ni ệm

* Khái ni ệm chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” (xuất phát từ nguồn gốc Hi Lạp có là Strategos) là một thuật ngữ quân sự ñược dùng ñể chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu ñánh thắng kẻ thù Theo nghĩa thông thường, Carl Von Clausewitf- nhà binh pháp của thế kỷ 19- ñã mô tả Chiến lược là

“lập kế hoạch chiến tranh và hoạch ñịnh các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết ñịnh sự tham gia của từng cá nhân”

Theo sử giả Edward Mead Eark ñã mô tả Chiến lược là “ nghệ thuật khảo sát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục ñích ñảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm Chiến lược tương tự như trong quân ñội, có rất nhiều ñịnh nghĩa khác nhau:

- Chiến lược ñược hiểu là kế hoạch hoạch ñịnh, ñiều khiển và nghệ thuật

sử dụng nguồn lực, phương tiện trong các hoạt ñộng quân sự có quy mô lớn,

có thời gian dài ñể tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng ñối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại thành công lớn nhất

- Chiến lược là chương trình hành ñộng tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành ñộng của doanh nghiệp ñể hướng tới tương lai tươi sáng

- Chiến lược là cách thức mà nhờ ñó những mục tiêu dài hạn có thể ñạt ñược

- Chiến lược là hệ thống các quan ñiểm, ñường lối tổng quát, các phương tiện huy ñộng, các biện pháp chủ yếu ñược sử dụng ñể ñưa tổ chức sớm ñạt ñược những mục tiêu ñã ñịnh

- Chiến lược ñược hiểu một cách chung nhất là phương thức ñể thực hiện mục tiêu

- Chiến lược là một ñường lối ñể ñạt tới mục ñích chứ không phải là những công việc mang tính nhiệm vụ cụ thể ñể ñạt ñược mục tiêu cụ thể

- Chiến lược là một quá trình hoạt ñộng tổng thể nhằm ñạt ñược một hay một số mục tiêu bằng những giải pháp thích hợp trong môi trường và thời gian nhất ñịnh

Có rất nhiều ñịnh nghĩa chiến lược là gì, mỗi ñịnh nghĩa có ít nhiều ñiểm khác nhau tuỳ vào quan niệm mỗi tác giả Song, chiến lược ñược hiểu một cách chung nhất là tập hợp các quan ñiểm, ñường lối, các quyết ñịnh và các giải pháp thích hợp ñược sử dụng nhằm ñạt ñược mục tiêu ñịnh trước một cách tối ưu Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác ñược ñiểm mạnh, nắm bắt ñược cơ hội ñể hạn chế ñiểm yếu và thách thức Như vậy, trước hết chiến lược liên quan ñến mục tiêu của doanh nghiệp, tiếp ñến là các quan ñiểm, ñường lối, quyết ñịnh, hành ñộng thực hiện có liên quan chặt chẽ với nhau

* Khái ni ệm chiến lược kinh doanh

Do ñó các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược ñược ñưa ra cũng khác nhau, cho ñến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

- M Porter trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng "Chiến lược

là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh"

- Robert WBly trong cuốn "Hướng dẫn hoàn hảo phương pháp tiếp cận thị trường" cho rằng: "Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng ựể chống cạnh tranh và giành thắng lợi"

- Philppe Lauserre trong ỘChiến lược quản lý và kinh doanhỢ cho rằng:

"Mục ựắch của chiến lược kinh doanh là mang lại những ựiều kiện thuận lợi nhất cho một phắa, ựánh giá chắnh xác thời ựiểm tấn công hay rút lui, xác ựịnh ựúng ựắn gianh giới của sự thoả hiệp"

- "Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ ựạo tiến triển ựủ vững chắc

và lâu dài, xung quanh quỹ ựạo ựó có thể sắp ựặt những quyết ựịnh và những hành ựộng chắnh xác củan doanh nghiệp" đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "Chiến lược", người ựã ựược nhân giải thưởng của Havard L'exphandsion năm 1983

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn "Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng "Chiến lược ựược ựịnh

ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty ựi ựến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chắnh sách và các thủ pháp tác nghiệp"

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược ựều bao hàm

và phản ánh các vấn ựề sau:

+ Mục tiêu của chiến lược

+ Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm)

+ Quá trình ra quyết ựịnh chiến lược

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu ựiểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt ựộng nói riêng

Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một "Sản phẩm" kết hợp ựược những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những

gì doanh nghiệp mong muốn? Tóm lại, trong ñời sống của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là ñịnh hướng hoạt ñộng kinh doanh có mục tiêu dài hạn cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức thực hiện mục tiêu dựa trên các ñiều kiện về thị trường, nguồn lực và sức mạnh của doanh nghiệp phù hợp với ý ñồ kinh doanh của doanh nghiệp, ñồng thời ñối phó với các thay ñổi của môi trường cạnh tranh

* Nh ững nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

• Quan niệm về nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

Như chúng ta ñã biết ở dưới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh sẽ có những quan niệm khác nhau về phạm trù này, và do ñó cũng có những quan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh

Các nhà quản lý Pháp ñã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:

- Chiến lược thương mại: Bao gồm những thủ pháp, những ñịnh hướng bảo ñảm các yếu tố ñầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm

- Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các ñịnh hướng nghiên cứu phát triển hoặc ñầu tư hoặc ñổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm

- Chiến lược tài chính: Bao gồm ñịnh hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn ñầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh

- Chiến lược con người: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năng ñộng tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên sự thống nhất về ý chí, hành ñộng của tập thể người lao ñộng trong doanh nghiệp

Các chuyên gia kinh tế BCG(Boston Consulting Group) căn cứ vào

hệ thống quản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm:

- Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những ñịnh hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp

- Chiến lượcphát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp, thủ ñoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm ñược giao

- Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành ñộng của các bộ phận chức năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp ñể thức hiện và hỗ trợ chiến lược của toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ ñược giao

• Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận ñịnh rằng: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh Nó ñề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết ñịnh sự sống còn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phân có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt ñộng của doanh nghiệp

Các chiến lược bộ phận chủ yếu thường ñược ñề cập ñến gồm:

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược công nghệ

+ Chiến lược tổ chức sản xuất

Tuy nhiên, việc xác ñịnh các chiến lược bộ phận ñối với một doanh nghiệp có bức xức và tầm quan trọng của vấn ñề ñặt ra Ở một doanh nghiệp

vấn ñề tài chính, công nghệ ñược xác ñịnh là có tầm quan chiến lược thì ở một doanh nghiệp khác nó ñược coi là những giải pháp, chính sách hỗ trợ

2.1.1.2 Vai trò c ủa chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh ñược ví như bánh lái con tàu ñể ñưa nó vượt qua muôn trùng về ñúng ñích Thực tế, bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh ñã chỉ ra những người từ hai bàn tay trắng nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu ñã trở thành tỷ phú và ngược lại

Trong nền kinh tế kế hoạch hoá trước ñây, doanh nghiệp hoạt ñộng theo kế hoạch mang tính tập trung cao Còn trong nền kinh tế thị trường hoạt ñộng theo ñịnh hướng của mình luôn tìm ra lợi thế cạnh tranh và các sáng tạo mới ñể ñứng vững và phát triển Như vậy, có cạnh tranh thì cần phải có chiến lược và chính sách phát triển

Từ khi nền kinh tế tập trung chuyển sang hoạt ñộng theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, các doanh nghiệp ñã ñược quyền tự chủ trong sản xuất, kinh doanh, tự tìm ra con ñường riêng cho doanh nghiệp mình

ñể có thể tồn tại và phát triển Hiện nay các doanh nghiệp luôn phải ñối mặt với những ñiều kiện kinh doanh ngày càng phức tạp, biến ñộng và rủi ro cao song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay ñổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết ñịnh sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

- Lợi ích mà chiến lược kinh doanh mang lại:

+ Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục ñích và hướng ñi của mình trong hoạt ñộng kinh doanh Từ ñó doanh nghiệp thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào? Cần phải làm gì ñể gặt hái ñược thành công trong kinh doanh và biết ñược khi nào doanh nghiệp ñạt tới mục tiêu ñã ñịnh Xác ñịnh ñúng mục ñích và hướng ñi là yếu tố cơ bản quan trọng bảo ñảm thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất Nếu xác ñịnh sai sẽ dẫn ñến chệch hướng, lãng phí thời gian, tiền của mà không ñạt

ñược mục ñích trong kinh doanh Nhận thức ñúng mục ñích và hướng ñi giúp nhà quản trị và nhân viên nắm vững những việc cần làm, khuyến khích họ làm tốt phần việc của mình trong ngắn hạn, làm cơ sở cho việc thực hiện tốt những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

+ Trong ñiều kiện môi trường kinh doanh biến ñổi nhanh chóng, tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng ñầy rẫy những cạm bẩy rủi

ro Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ ñộng tận dụng tối ña các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện, ñồng thời giảm bởt rủi ro trên thương trường

+ Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp sẽ gắn liền các quan ñiểm ñề ra với các ñiều kiện của môi trường, giúp cân ñối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các

cơ hội thị trường bảo ñảm thực hiện tốt mục tiêu ñề ra

Vai trò của chiến lược kinh doanh thể hiện vị trí của nó trong hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp Hoạch ñịnh chiến lược là khâu ñầu tiên của bất

kỳ một doanh nghiệp nào, là kim chỉ nam cho các hành ñộng của doanh nghiệp Không có chiến lược ñúng ñắn, doanh nghiệp như chỉ bởi trong sự biến ñộng, các hành ñộng chỉ mang tính tự phát với tính chất phản ứng, ñối phó với các ñiều kiện hoàn cảnh thay ñổi

2.1.1.3 ðặc trưng của chiến lược kinh doanh

ðể hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những ñặc trưng của nó ñể từ ñó phân biệt nó với các khái niệm, pham trù

có liên quan

Chiến lược kinh doanh có những ñặc trưng cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh thường xác ñịnh rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ

và ñược quán triệt một cách ñầy ñủ trong tất cả các hoạt ñộng sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp nhằm ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục

và bền vững (lớn hơn 1 năm)

- Chiến lược kinh doanh ñảm bảo huy ñộng tối ña và kết hợp tối ña việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội ñể giành ưu thế trên thương trường

- Chiến lược kinh doanh phải ñược phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường (phải tận dụng triệt ñể lợi thế của mình ñể giành thắng lợi)

- Chiến lược kinh doanh thường ñược xây dựng cho một thời kỳ tương ñối dài (5 năm ñến 10 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào ñặc thù của từng ngành hàng

Từ những ñặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với những khái niệm phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau

2.1.1.4 Phân lo ại chiến lược

Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh khác nhau và ñối với mỗi công ty hay doanh nghiệp thì việc lựa chọn một chiến lược kinh doanh thích hợp và tối ưu nhất nó phải tuỳ thuộc vào nguồn lực bên trong bên ngoài công ty Ngoài ra, nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu, phương hướng, ñịnh hướng của công ty ñó

• Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Căn cứ vào các cấp ñộ khác nhau trong một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh gồm:

* Chiến lược cấp công ty: là kiểu mẫu của các quyết ñịnh trong công ty,

nó xác ñịnh và vạch rõ mục ñích, các mục tiêu của công ty, xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà công ty ñang theo ñuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản ñể ñạt các mục tiêu của công ty Trong một tổ chức với quy mô

và mức ñộ ña dạng, chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ ñơn vị Chiến lược công ty ñề ra nhằm xác ñịnh các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh

mà trong ñó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt ñộng kinh doanh ñó

* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): chiến lược kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm vào thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh riêng cho nội bộ công ty Chiến lược này xác ñịnh cách thức mỗi ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng ñể ñóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty

* Chiến lược cấp chức năng: chiến lược này tập trung hỗ trợ cho việc

bố trí và tập trung của chiến lược công ty vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

• Phân loại theo ñặc thù của chiến lược

Căn cứ vào sự tăng trưởng chiến lược kinh doanh ñược chia thành 4 nhóm:

+ Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:

- Chiến lược tiến về phía trước: tăng quyền sở hữu hay kiểm soát ñối với nhà phân phối và bán lẻ

- Chiến lược kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát ñối với các nhà cung cấp

- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: tìm quyền sở hữu hoặc kiểm soát ñối với các ñối thủ cạnh tranh

+ Nhóm chiến lược chuyên sâu:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị trường tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

- Chiến lược phát triển thị trường: ñưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào thị trường mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bán bằng việc cải tiến

và sửa chữa các sản phẩm dịch vụ hiện có

+ Nhóm chiến lược mở rộng hoạt ñộng

- Chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm: thêm vào các sản phẩm dịch vụ có mối liên hệ với nhau

- Chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng hỗn hợp: thêm vào các sản phẩm dịch vụ không có mối liên hệ với nhau

- Chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang: thêm vào các sản phẩm dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có

+ Nhóm chiến lược khác

- Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều công ty hình thành một công ty ñộc lập vì những mục ñích hợp tác

- Chiến lược thu hẹp hoạt ñộng: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí

và tài sản ñể cứu vãn doanh nghiệp và lợi nhuận ñang sụt giảm

- Chiến lược cắt bỏ hoạt ñộng: bán bớt một chi nhánh hoặc một phần công ty

- Chiến lược thanh lý: bán toàn bộ tài sản của công ty

- Chiến lược tổng hợp: theo ñuổi hai hay nhiều chiến lược một lúc

2.1.2 Quy trình xây d ựng chiến lược kinh doanh

Trình tự nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh gồm các bước sau: Bước 1: Xác ñịnh sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Bước 2: Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích môi trường ngành

Bước 4: Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp

Bước 5: Phân tích các chiến lược cơ bản trong thực tiễn của công ty Bước 6: Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty

2.1.2.1 Xác ñịnh sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

* Xác ñịnh sứ mạng

Sứ mạng kinh doanh là một phát biểu, bản tuyên bố “ lý do tồn tại ” của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về mục ñích Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác, nó ñưa ra các triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh và sự tin tưởng vào mục ñích kinh doanh của doanh nghiệp Nó xác ñịnh những ñặc thù trong hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp

* Xác ñịnh mục tiêu

Xác ñịnh mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mà doanh nghiệp muốn ñạt tới và có khả năng ñạt ñược trong một khoảng thời gian xác ñịnh Các mục tiêu luôn phải ñược xác ñịnh một cách rõ ràng, cụ thể, linh hoạt, ñịnh lượng ñược, khả thi, nhất quán và hợp lý mới ñảm bảo cho doanh nghiệp thành công

Các mục tiêu là cơ sở cho việc thiết kế, tổ chức các hoạt ñộng và quản

lý các hoạt ñộng ñó Nó cung cấp cho các nhà quản trị cơ sở ñể ñưa ra các quyết ñịnh phù hợp ðể xác ñịnh ñược mục tiêu hợp lý, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp mình

2.1.2.2 Phân tích ngu ồn lực trong doanh nghiệp

Tất cả các doanh nghiệp ñều có những ñiểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những ñiểm mạnh và yếu bên trong cùng với những nguy cơ

và thuận lợi bên ngoài là những ñiểm cơ bản khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các

yếu tố nội bộ ñó nhằm xác ñịnh rõ các ưu và nhược ñiểm của mình Trên cơ

sở ñó, ñưa ta các biện pháp nhằm giảm bớt nhược ñiểm và phát huy ưu ñiểm

ñể ñạt ñược lợi thế tối ña Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các yếu tố chủ yếu của nội bộ mỗi doanh nghiệp:

Quá trình sản xuất cũng ảnh hưởng tương hỗ rất lớn và tạo tiền ñề cho các hoạt ñộng quản trị, doanh nghiệp, nghiên cứu và phân tích hệ thống thông tin, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực…Việc sản xuất trên quy mô lớn cung ứng ñầu vào và ổn ñịnh với giá hợp lý, sự bố trí phương tiện sản xuất, kho hàng, bến bãi phù hợp góp phần rất lớn tạo ra kết quả cao cho quá trình sản xuất

b Tài chính kế toán

ðiều kiện tài chính thường ñược xem là phương pháp ñịnh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là ñiều kiện thu hút nhất ñối với các nhà ñầu tư ðây là nguồn lực cơ bản nhất vì nó là tiền ñề cho các nguồn lực khác

và hình thành kết quả cuối cùng của chuỗi các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ðể xây dựng ñược các chiến lược cần xác ñịnh những ñiểm mạnh và yếu về tài chính dựa vào các tiêu chuẩn kinh tế - tài chính như: khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu ñộng, lợi nhuận, lượng tiền mặt, vốn

cổ phầnẦcó thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn Các yếu tố tài chắnh thường làm thay ựổi chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch

c Quản trị

Quản trị có các chức năng cơ bản là: hoạch ựịnh, tổ chức, ựiều khiển, kiểm tra Hoạch ựịnh bao gồm tất cả các hoạt ựộng quản trị liên quan ựến việc chuẩn bị cho tương lai Tổ chức bao gồm tất cả hoạt ựộng quản trị tạo ra

cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Còn ựiều khiển gồm những nổ lực nhằm ựịnh hướng hoạt ựộng của con người cụ thể là lãnh ựạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay ựổi các hoạt ựộng, uỷ quyềnẦKiểm soát liên quan ựến tất cả các hoạt ựộng quản lý nhằm ựảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả ựã ựược hoạch ựịnh Hoạt ựộng quản trị có vai trò rất lớn ựến tất cả các hoạt ựộng của doanh nghiệp nên khi xây dựng chiến lược cần phải nghiên cứu, ựánh giá từng hoạt ựộng ựể nhận diện các mặt mạnh và khắc phục những ựiểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát ựược

d Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết ựịnh quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức đánh giá ựiểm mạnh và ựiểm yếu về hệ thống thông tin bên trong của công ty là khắa cạnh quan trọng của việc thực hiện việc phân tắch nội bộ Do ựó hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ góp phần cải tiến các hoạt ựộng của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng cho các quyết ựịnh quả trị hệ thống thông tin không những phục vụ trực tiếp cho các hoạt ựộng tác nghiệp mà còn ựặc biệt cần thiết cho việc cung cấp và xử lý thông tin cho các hoạt ựộng xây dựng chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp không chỉ xác ựịnh nhu cầu, thông tin cần thiết kể cả số lượng, loại hình, chất lượng với mức ựộ tin cậy cao Như phân tắch môi trường kinh doanh vi mô, vĩ mô, môi trường ngành,

thông tin ñối thủ cạnh tranh, về nhà cung ứng, khách hàng mà doanh nghiệp

có các cơ hội kinh doanh, học ñối thủ cạnh tranh

Hệ thống thông tin của doanh nghiệp phải cập nhật thường xuyên và liên tục nhằm xác ñịnh và dự báo chiều hướng, mức ñộ và những biến ñộng môi trường có thể ảnh hưởng ñến doanh nghiệp Trong thời ñại thông tin, một doanh nghiệp có hệ thống thông tin hiệu quả sẽ cho phép nó có thể có ñược những khả năng ñặc biệt trong những lĩnh vực kinh doanh khác nhau

e Hoạt ñộng marketing

Marketing có thể ñược mô tả như một quá trình xác ñịnh, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng ñối với sản phẩm hay dịch vụ Các hoạt ñộng marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng trong kinh doanh nhất trên quan ñiểm chiến lược Thực hiện một cách thích hợp chiến lược marketing gồm: chiến lược ñịnh giá, xúc tiến bán hàng, quãng cáo và phân phối….sẽ góp cho công ty chiếm ñược vị trí trên thị trường so với các ñối thủ cạnh tranh

2.1.2.3 Phân tích môi tr ường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh là hoàn cảnh trong ñó doanh nghiệp tiến hành các hoạt ñộng kinh doanh hàng hoá, dịch vụ Càng hiểu rõ môi trường kinh doanh thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh càng thích hợp và có tính khả thi cao bởi ñây là môi trường rất phức tạp và luôn biến ñộng Bởi vậy, trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng ta cần phân tích môi trường kinh doanh ñể xem xét các yếu tố môi trường nào có khả năng ảnh hưởng lớn ñến các quyết ñịnh của doanh nghiệp ñồng thời doanh nghiệp có thể tập trung ñược những cơ hội nào từ bên ngoài cũng như phát hiện những nguy cơ tiềm ẩn có thể ñe doạ ñến hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô

Sơ ñồ 2.1 Môi trường ngoại vi của doanh nghiệp

2.1.2.3.1 Phân tích môi tr ường vĩ mô của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp là tất cả các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp mà các nhà quản lý không thể kiểm soát ñược ảnh hưởng một cách gián tiếp lên doanh nghiệp song tác ñộng rất lớn ñến các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trên cơ sở phân tích ñó, chúng ta xác ñịnh ñược 6 yếu tố cơ bản của môi trường vĩ mô sau:

Thể chế và pháp chế Kinh tế

Hội nhập

Sản phẩm thay thế

Môi trường tác nghiệp

ðối thủ (hiện hữu và tiềm ẩn)

Nhà cung cấp

Khách hàng

Mơi trường kinh tế

Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng

bị chi phối bởi mơi trường nền kinh tế Do đĩ, cần phải tiến hành phân tích mơi truờng nền kinh tế để xem xét những yếu tố nào cĩ thể ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Các yếu tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp đĩ là: sự vận động của nền kinh tế trong nước và khu vực, tốc độ tăng trưởng GDP, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tư vào nền kinh tế, lãi suất thị trường và ảnh hưởng của nĩ tới khuynh hướng tiêu dùng, tiết kiệm, đầu tư, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đối và ảnh hưởng của nĩ tới quan hệ xuất nhập khẩu, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế, chính sách thuế quan tạo ra cơ hội và gây ra nguy cơ như thế nào đối với doanh nghiệp Chính sách kiểm sốt lượng, giá cả, cán cân thanh tốn quốc tế, sự tài trợ, quá trình tồn cầu hố và mơi trường kinh doanh quốc tế nĩi chung tác động tới nền kinh tế

Mơi trường chính trị và pháp luật

Hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, thể chế và pháp chế được coi là yếu

tố hàng đầu tác động đến doanh nghiệp theo nhiều chiều hướng khác nhau Chúng cĩ thể là các cơ hội, trở ngại thậm chí là các rủi ro cho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luơn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hồn thiện sẽ là cơ sở kinh doanh ổn định Các quyết định về các loại thuế, các lệ phí vừa tạo ra cơ hơi, ngược lại cũng cĩ thể kìm hãm sản xuất Các chính sách khuyến khích tác động rất lớn đến các nhà doanh nghiệp Những đạo luật về mơi trường, những luật lệ về thuê mướn và chiêu thị, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp….là các vấn đề mà doanh nghiệp phải tính đến

Môi trường văn hoá xã hội

Những yếu tố văn hoá - xã hôi thường thay ñổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng ñôi khi khó nhận ra Song, nó luôn thay ñổi theo từng thời kỳ Các yếu tố văn hoá - xã hội bao gồm các yếu tố như: vai trò của nữ giới, lao ñộng nữ trong lực lượng lao ñộng, phong tục tập quán, truyền thống, trình ñộ nhận thức, học vấn chung của xã hội, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số…Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay ñổi hoặc khi trình ñộ dân trí nâng cao thì sẽ tác ñộng ñến doanh nghiệp như thế nào? Cũng như những thay ñổi trong các tác lực thể chế và pháp lý, những biến ñổi trong các yếu tố văn hoá

- xã hội cũng tạo nên những cơ hội hoặc nguy cơ cho nhà doanh nghiệp tuy rằng những biến ñộng này thường diễn ra hoặc tiến triển chậm Nhiệm vụ của các nhà quản lý, các nhà hoạch ñịnh chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay ñổi này, có như vậy thông tin mới ñầy ñủ và có hệ thống giúp cho hoạch ñinh chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

Chất lượng nguồn nhân lực của VN hiện nay mới chỉ ñạt 3,79 ñiểm (thang ñiểm 10), xếp thứ 11 trong số 12 nước châu Á tham gia xếp hạng, theo ñánh giá mới của Ngân hàng Thế giới (WB) Một nghiên cứu khác cho thấy lao ñộng VN chỉ ñạt 32/100 ñiểm Trong khi ñó, những nền kinh tế có chất lượng lao ñộng dưới 35 ñiểm ñều có nguy cơ mất sức cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Với chất lượng lao ñộng như vậy, chúng ta có nguy cơ thua ngay trên chính sân nhà Hiện nay, nhiều doanh nghiệp không “dám” sử dụng lao ñộng VN cho những vị trí cần kiến thức và tay nghề cao nên sẽ có lúc chúng ta phải nhập khẩu lao ñộng chất lượng cao từ nước ngoài vào

Môi trường khoa học công nghệ

Ngày nay là thời ñại của nền kinh tế tri thức, khoa học công nghệ phát triển như vũ bão Chính vì vậy, khoa học công nghệ tác ñộng rất lớn ñến doanh nghiệp Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ta nhiều cơ hội ñể

doanh nghiệp phát triển nhanh song có thể cũng gây ra những thách thức ñe doạ Mỗi một công nghệ mới phát sinh sẽ huỷ diệt các công nghệ có trước ñó không nhiều thì ít nên doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường Một công nghệ cũng

có chu kỳ sống như các sản phẩm hàng hoá, áp dụng một công nghệ tiên tiến phải chú ý ñến giới hạn, tiến bộ và cả những công nghệ thay thế ñể sản phẩm của doanh nghiệp không bị lạc hậu Nhiều doanh nghiệp rất thành công với công nghệ hiện ñại nhưng lại gặp rất nhiều khó khăn với công nghệ mới thay thế Việc ñầu tư mạnh vào cộng nghệ nhanh bị lạc hậu là một vấn ñề mạo hiểm Do ñó, doanh nghiệp cần phải phân tích và dự báo khả năng biến ñộng của một cộng nghệ mới mà doanh nghiệp muốn áp dụng ðồng thời xem xét giới hạn tiềm năng của công nghệ ñó và khả năng thay thế cùng công nghệ hiện ñại khác ðặc biệt, ñòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay ñổi cũng như ñầu tư cho tiến bộ công nghệ

Môi trường tự nhiên

Nhiều ngành phải quan tâm ñến môi trường tự nhiên như: khí hậu, ñất ñai, sinh thái….nhất là những ngành sản xuất kinh doanh liên quan ñến nông nghiệp Bởi sản xuất nông nghiệp phụ thuộc rất lớn vào môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên gồm các yếu tố như: các vấn ñề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên bị khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ bị xuống cấp…buộc các giới chức năng hữu quan và các nhà kinh doanh phải tìm phương pháp cứu vãn trước khi quá muộn

Môi trường quốc tế

Hội nhập kinh tế quốc tế ñem lại cho các doanh nghiệp kinh doanh nhiều

cơ hội mở rộng thị trường tiệu thụ sản phẩm, không bị phân biệt ñối xử trong thương mại quốc tế song cũng ñem lại không ít thách thức cho các doanh

nghiệp Nếu các doanh nghiệp không có hướng phát triển, không có chính sách ñiều chỉnh cho phù hợp sẽ dẫn ñến hiện tượng phá sản hàng loạt Chính

vì vậy, nghiên cứu môi trường quốc tế trong giai ñoạn hiện nay - ñất nước là thành viên thứ 150 của WTO - là một tất yếu của các doanh nghiệp trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển

2.1.2.3.2 Phân tích môi tr ường kinh doanh vi mô của doanh nghiệp

Sơ ñồ 2.2 Sơ ñồ tổng quát của môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh ñối với doanh nghiệp, quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh ñó Có 5 yếu tố cơ bản là: ñối thủ cạnh

tranh; khách hàng; nhà cung cấp; các ñối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế Mối quan hệ của 5 yếu tố này ñược thể hiện trong sơ ñồ 2.2

Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận ñối với tất cả các doanh nghiệp ðể ñề ra ñược một chiến lược thành công thì nhà quản trị chiến lược phải phân tích từng yếu tố chủ yếu này Sự hiểu biết về các yếu tố vi mô giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan ñến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh, công

ty gặp phải

Phân tích khả năng của ñối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về các ñối thủ cạnh tranh: các công ty ñã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh là rất quan trọng Các ñối thủ cạnh trạnh thường là mối ñe doạ chủ yếu ñến sự phát triển chính của doanh nghiệp ñặc biệt là trong giai ñoạn thị trường ñã bão hoà và có những chướng ngại cản trở việc rút lui khỏi thị trường ngành Doanh nghiệp phải biết số lượng các ñối thủ cạnh tranh, cường ñộ cạnh tranh cũng như tốc

ñộ tăng trưởng ngành kinh doanh, tỷ trọng vốn lưu ñộng của các ñối thủ cạnh tranh, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cũng như các ñối thủ cạnh tranh thay ñổi chiến lược như thế nào? Sức mạnh phản ứng của ñối thủ trước những biến ñổi bên ngoài Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi ñối thủ cạnh tranh ñể

có ñược sự hiểu biết về những hành ñộng và ñáp ứng khả dĩ của họ Những bộ phận then chốt của một sự phân tích cạnh tranh ñược trình bày trên sơ ñồ 2.3

Cần phải nắm bắt ñược chiến lược hiện nay của từng ñối thủ cạnh tranh, biết họ ñang tham gia cạnh tranh như thế nào? Vì vậy, phải xem xét chính sách chủ yếu của ñối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt ñộng và xem xét họ liên kết các bộ phận chức năng như thế nào? Các kết quả tài chính, ưu nhược ñiểm của từng lĩnh vực hoạt ñộng của ñối thủ cạnh

tranh…Nên chọn ra một số ñối thủ cạnh tranh quan trọng nhất rồi so sánh với khả năng cạnh tranh của mình theo các tiêu thức như:

Mẫu mã sản phẩm, khả năng cung cấp, nghệ thuật và kỹ thuật phục vụ khách hàng, chiến lược marketing, quãng cáo sản phẩm, bảo hành, mật ñộ phân phối, giá cả sản phẩm, hỗ trợ bán hàng, chất lượng sản phẩm, tiềm năng phát triển, sự linh hoạt, doanh thu, lợi nhuận, thị phần…

Sơ ñồ 2.3 Nội dung phân tích ñối thủ cạnh tranh

Phân tích vai trò của khách hàng

Khách hàng có một quyền năng ñặc biệt ñối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, họ có thể là nguồn sử dụng cuối cùng nhưng cũng có thể là các doanh nghiệp khác có nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp ñó và có khả năng thanh toán Khách hàng ñóng vai trò trung tâm trong việc phân tích chiến lược của doanh nghiệp Họ là những người mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

Các vấn ñề cần trả lời về ñối thủ cạnh tranh:

- ðối thủ cạnh tranh có thoả mãn với vị trí hiện tại không?

- Khả năng ñối thủ chuyển dịch và chuyển hướng CL như thế nào?

- ðiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh là gì?

- ðiểm gì kích ñộng ñối thủ cạnh tranh mạnh nhất và có hiệu quả nhất?

Các tiềm năng

Các ñiểm mạnh và yếu của ñối thủ cạnh tranh

Nhận ñịnh

Nhận ñịnh ảnh hưởng của ñối thủ cạnh

tranh và ngành công nghiệp

Những ñiều ñối thủ cạnh tranh ñang làm

Và có thể làm ñược?

Chiến thuật hiện tại

Công ty ñó hiện ñang cạnh tranh như thế nào?

ðiều gì ñối thủ cạnh tranh muốn

nên có thể coi họ là một phần của công ty, sự trung thành của khách hàng mang ñến cho doanh nghiệp một lợi thế lớn Sự trung thành ñó hình thành trên mối quan hệ cảm tính mà một doanh nghiệp khác xâm nhập khó có thể

dở bỏ Nhìn chung, ñó là kết quả của một chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm thành công, làm thoả mãn ñược nhu cầu của khách hàng thậm chí còn hơn sự mong muốn của họ Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm là thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hình thức mẫu

mã cũng như giá trị tăng thêm của sản phẩm ñể kéo ñộ co dãn của cầu theo giá nhằm tạo ra một không gian giá trị ñộc quyền của doanh nghiệp Khi sản phẩm ñã ñược khác biệt hoá sẽ làm tăng thêm vị thế của doanh nghiệp, bởi vậy khách hàng sẽ rất tốn kém trong việc chuyển sang mua sản phẩm của các nhà cung cấp khác

Mặt khác, khách hàng cũng có thể tạo ra sức ép gây khó khăn và làm giảm bớt lợi nhuận của doanh nghiệp hoặc yêu cầu chất lượng hàng phải tốt hơn ñi kèm với dịch vụ hoàn hảo ðiều này khiến cho chi phí hoạt ñộng tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh Thế mạnh thương lượng của khách hàng

có ñược trong một số trường hợp sau: trên thị trường chỉ có một hoặc hai nhóm khách hàng lớn nhưng nhiều người bán tạo ra ñộc quyền mua, khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua ñể ñòi giảm bớt giá; khi khách hàng có khả năng lựa chọn khác nhau ñối với sản phẩm thay thế ña dạng, ñồng thời gặp ít tốn kém trong việc chuyển ñổi; khách hàng không thực

sự nhạy cảm ñối với chất lượng hàng hoá mua nên họ không sẵn sàng trả giá cao hơn cho dù là sản phẩm ñược coi là chất lượng tốt hơn Chính vì vậy, cần phải có các biện pháp quảng bá, tiếp thị, hội thảo, giới thiệu sản phẩm… Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là “thượng ñế”, là nhân tố quyết ñịnh sự tồn tại của doanh nghiệp Tập hợp các khách hàng chính là ñối tượng mà chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải hướng tới ñể phục vụ

tốt Vì vậy, một chiến lược kinh doanh tốt, có tính khả thi cao là chiến lược kinh doanh nghiên cứu ñầy ñủ khách hàng của mình Doanh nghiệp phải nghiên cứu khách hàng của mình và trên thị trường ñể xác ñịnh quy mô khách hàng hữu hiệu, tiềm tàng, xác ñịnh tâm lý, sinh lý, tâm linh của khách hàng, nghiên cứu nhu cầu và dự báo những thay ñổi nhu cầu, khả năng thanh toán của khách hàng

Phân tích vai trò của các nhà cung cấp

Các công ty bao giờ cũng phải liên kết với những nhà cung cấp các ñầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, máy móc, sức lao ñộng…mà cả những công ty

tư vấn, cung ứng dịch vụ, quảng cáo, vận chuyển…Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt ñộng của một doanh nghiệp Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ ñòi nâng giá hoặc giảm bớt chất lượng sản phẩm cung cấp Qua ñó làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm Trái lại, nhà cung cấp có thể ñem lại cho doanh nghiệp cơ hội ñạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị trường tiêu dùng của mình có ñược khả năng cạnh tranh trên thị trường Cho nên mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng thường là mối quan hệ làm ăn lâu dài

Phân tích các nhà cung cấp gây sức ép nhiều nhất với công ty giúp cho doanh nghiệp có ñược những chiến lược ứng xử linh hoạt khi ñã có những chuẩn bị trước, việc phân tích này thường bắt ñầu từ các câu hỏi: Nhà cung cấp nào có quyền lực mạnh nhất ñối với công ty? Nhà cung cấp thay ñổi ñiều kiện cung cấp phải nâng giá dịch vụ, sản phẩm thì gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Công ty phải làm gì ñể không phải lệ thuộc vào cung cấp có quyền lực ñó hoặc ñể nhà cung cấp tạo ñiều kiện cung cấp tốt cho công ty Với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, máy móc, trước khi chọn nhà cung cấp chính cần phân tích các yếu tố: uy tín và phân tích của nhà cung cấp ñó

trong quá khứ và hiện tại, giá cả, chiến lược hàng hoá, ñiều kiện và thời gian ñặt hàng cũng như giao hàng, khoảng cách vận chuyển hàng có thể phát hiện

ra các chi tiết có thể giảm chi phí cho ñầu vào của doanh nghiệp

Với người lao ñộng: người lao ñộng là một thành phần chính yếu trong môi truờng cạnh tranh của doanh nghiệp, khả năng thu hút và giữ ñược các nhân viên có năng lực là tiền ñề ñảm bảo thành công của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải thu hút ñược lao ñộng rẻ, có trình ñộ chuyên môn, có năng lực, ñây là một lợi thế lớn và giá nhân công của nước ta vào mức thấp nhất thế giới mà ñộ tuổi còn trẻ nên có thể tiếp thu các tri thức mới rất nhanh

và hiệu quả

Phân tích khả năng của ñối thủ tiềm ẩn

Các ñối thủ tiềm ẩn mới là các doanh nghiệp hiện tại chưa ra mặt cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai ðối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ ñưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành ñược thị phần và các nguồn lực cần thiết Doanh nghiệp cần bảo vệ vị trí trong cạnh tranh bằng việc tạo ra và duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập bên ngoài như: các lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, ña dạng hoá sản phẩm, nguồn lực tài chính lớn, chi phí chuyển ñổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế sự xâm nhập khi các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà ñối thủ cạnh tranh không tạo ra ñược; có thể quay lại liên kết với các ñối thủ cạnh tranh ñể bảo vệ thị trường của mình

Phân tích khả năng của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của ñối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoạt ñộng kinh doanh cùng có chức năng ñáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống

nhau của khách hàng Ví dụ: các công ty trong ngành cà phê gián tiếp cạnh trạnh với các công ty chế biến chè và các loại nước giải khát

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý ñến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu lại với các thị trường nhỏ bé Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới Các công ty muốn ñạt ưu thế cạnh tranh cần biết cách dành nguồn lực ñể vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình trên phương diện tổng thể, ñồng thời ñịnh hướng nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện bộ phận chức năng

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 M ột số chiến lược kinh doanh trong nước

2.2.1.1 Chi ến lược kinh doanh của bưu chính – Viễn thông Việt Nam

a Quan ñiểm: Bưu chính, viễn thông Việt Nam là một ngành mũi nhọn, phát triển mạnh hơn nữa, cập nhật thường xuyên công nghệ và kỹ thuật hiện ñại Phát triển ñi ñôi với quản lý và khai thác có hiểu quả Phát triển nhanh, chiếm lĩnh và ñứng vững ở thị trường trong nước, ñồng thời chủ ñộng vươn ra hoạt ñộng kinh doanh trên thị trường quốc tế Chủ ñộng hội nhập kinh tế quốc

tế, phát triển ñi ñôi với ñảm bảo an ninh, an toan thông tin, góp phần vào bảo

vệ vững chắc tổ quốc Việt Nam xã hội chủ nghĩa

b Chiến lược kinh doanh:

* Phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông, tin học

- Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông, tin học quốc gia tiên tiến, hiện ñại, hoạt ñộng có hiệu quả, an toàn và tin cậy, phủ trong cả nước, ñến vùng sâu, vùng xa, biên giới hải ñảo

* Phát triển các mạng thông tin dùng riêng

- Phát triển các mạng thông tin dùng riêng hện ñại, phù hợp với sự phát triển của mạng công cộng quốc gia; vừa ñáp ứng nhu cầu thông tin riêng của các ngành, vừa sử dụng có hiệu quả cơ sở hạ tầng thông tin của mạng công cộng ñã xây dựng

- Ưu tiên phát triển mạng thông tin dùng riêng hiện ñại phục vụ ðảng, Chính phủ, quốc phòng, an ninh; ñảm bảo chất lượng phục vụ, yêu cầu bảo mật và an toàn thông tin

* Phát triển dịch vụ

- Phát triển nhanh, ña dạng hoá, khai thác có hiệu quả các loại hình dịch

vụ trên nền cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia nhằm cung cấp cho người sử dụng các dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet với chất lượng cao, an toàn, bảo mật, giá cước thấp hơn hoặc tương ñương mức bình quân của cả nước và trong khu vực Phục vụ sự phát triển kinh tế – Xã hội, an ninh, quốc phòng, công nghiệp hoá, hiện ñại hoá ñất nước

- ðẩy nhanh tốc ñộ phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong cả nước

* Phát triển thị trường

Phát huy mọi nguồn lực của ñất nước kết hợp với hợp tác quốc tế hiệu quả ñể mở rộng, phát triển thi trường Tiếp tục xoá bỏ những lĩnh vực ñộc quyền doanh nghiệp, chuyển sang thị trường cạnh tranh, tạo ñiều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia các hoạt ñộng dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong mối quan hệ giữ vai trò chủ ñạo của nền kinh tế nhà nước

- Tích cực khai thác thị trường trong nước, ñồng thời vươn ra hoạt ñộng trên thị trường quốc tế Chủ ñộng hội nhập kinh tế quốc tế theo lộ trình ñược cam kết ña phương và song phương

* Phát triển khoa học công nghệ

- Cập nhật công nghệ hiên ựại, tiên tiến trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia Các công nghệ ựược lựa chọn phải mang tắnh ựón ựầu, tương thắch, phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ

- đẩy mạnh công tác nghiên cứu, ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ trong tất cả các lĩnh vực: thiết bị, mạng lưới, dịch vụ, công nghiệp quản

lý, nguồn nhân sựẦ làm chủ công nghệ nhập, tiến tới sáng tạo ngày càng nhiều sản phẩm mang công nghệ Việt Nam

* Phát triển công nghiệp Bưu chắnh, viễn thông, tin học

- Khuyến khắch các thành phần kinh tế trong và ngoài nước tham gia phát triển công nghiệp bưu chắnh, viễn thông, tin học; các hình thức ựầu tư nước ngoài có chuyển giao công nghệ cao, kể cả hình thức 100%vốn nước ngoài

- Tăng cường tiếp tục chuyển giao công nghệ hiện ựại; từng bước tiến tới làm chủ công nghệ cả phần cứng và phần mềm, sản xuất các sản phẩm có chất lượng quốc tế Nâng cao năng lực sản xuất thiết bị trong nước đẩy mạnh tiến trình nâng cao giá trị lao ựộng Việt Nam trong các sản phẩm Tăng cường hợp tác trao ựổi, tham gia thị trường phân công lao ựộng quốc tế, thực hiện chuyên môm hoá sản xuất một số sản phẩm tại Việt Nam; ựẩy mạnh thị trường xuất khẩu ra nước ngoài

- Chú trọng ưu tiên huy ựộng và ựầu tư về nguồn nhân lực cho phát triển công nghệ phần mềm Tăng nhanh tỷ trọng phần mềm trong các sản phẩm; từng bước thâm nhập thị trường khu vực và quốc tế thông qua phân công lao ựộng, chuyên môm hoá sản xuất

* Phát triển nguồn nhân lực

- đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên môn ngành nghề, có phẩm chất; làm chủ công nghệ, kỹ thuật hiện ựại; vững vàng về quản lý kinh tế

- Năm 2015, ñạt chỉ tiêu về năng xuất chất lượng lao ñộng, phục vụ bưu chính, viễn thông Việt Nam ngang bằng trình ñộ các nước tiên tiến trong khu vực

(Bộ Bưu chính viễn thông 2008)

2.2.1.2 Chi ến lược kinh doanh của công ty Cổ phần công trình hàng không

a Quan ñiểm: tiến tới quá trình hội nhập của nền kinh tế thế giới nhằm phát huy thế mạnh sẵn có, nâng cao ñược hiệu quả trong quá trình kinh doanh, cạnh tranh ñược với sức ép của thị trường, ñưa công ty phát triển mạnh theo

xu hướng của thế giới Công ty ñưa ra chiến lược kinh doanh như sau:

b Chiến lược kinh doanh:

Quan tâm ñến vấn ñề thị trường, phát huy nội lực hiện có, tăng cường phát triển năng lực; phấn ñấu ñạt ñược vị thế vững chắc trong thị trường ngành Hàng không và mở rộng ña ngành nghề

Nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, Công ty cũng ñã nghiên cứu, ñang và sẽ tiến hành tổ chức thực hiện các phương án liên doanh, liên kết

Chiến lược sản phẩm là một chiến lược rất quan trọng nằm trong chiến lược bộ phận của Công ty Công Trình Hàng Không và hỗ trợ cho chiến lược thị trường của Công ty bao gồm: Tập trung vào sản phẩm ñặc thù chuyên ngành hàng không, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm mang ñậm ý nghĩa chất lượng sản phẩm với tiêu chuẩn chuyên ngành hàng không, linh hoạt, uyển chuyển và khoa học vận dụng sản phẩm ñặc thù chuyên ngành hàng không phục

vụ các nhu cầu thị trường khác

Công ty sẽ nâng cao tính chuyên môn hoá, ñầu tư trang thiết bị, tăng cường công tác quản lý và ñề ra tiêu chuẩn riêng của Công ty nhằm ñảm bảo tiêu chuẩn của ngành xây dựng và ngành hàng không; nghiên cứu ứng dụng công nghệ, máy móc thiết bị chuyên ngành phục vụ thi công các công trình có tính chất lượng tương tự

Trong chiến lược tổng quát, mục tiêu của công ty Công Trình Hàng Không trong những năm tới là tăng doanh thu, lợi nhuận, xâm nhập chiếm lĩnh thị trường và tăng thị phần tại thị trường xác ñịnh Vì vậy ñặt ra chiến lược giá cả là rất cần thiết Từ ñó xác ñịnh ñược mức chi phí thấp nhất trong sản xuất và ñề ra chiến lược giá cả cho từng thị trường hướng tới mục tiêu tối

ña hoá lợi nhuận với giá cả ñược thị trường chấp nhận ñồng thời sử dụng công

cụ giá ñể tăng khả năng cạnh tranh của công ty khi thực hiện chiến lược xâm nhập, chiếm lĩnh thị phần

Công ty Công Trình Hàng Không cần xây dựng chiến lược yểm trợ tốt hơn nữa như công tác quảng cáo, cung cấp thông tin về năng lực của công ty cho khách hàng và công tác bảo hành sản phẩm Bên cạnh ñó, chiến lược yểm trợ của công ty còn bao gồm chương trình dịch vụ cộng thêm (sửa chữa, thay thế các công trình, thiết bị phụ…) chương trình xúc tiến tìm kiếm, xâm nhập thị trường, hỗ trợ ñấu thầu có hiệu quả, hướng tới mục tiêu thiết thực nhất là xây dựng củng cố vị thế, tạo uy tín và mở rộng thị trường

(vietnamairlines.2007)

2.2.1.3 Chi ến lược của ñiện lực Việt Nam

a Quan ñiểm phát triển :

Phát triển ñồng bộ nguồn và mạng lưới ñiện theo hướng hiện ñại Phát triển thuỷ ñiện, nhiệt ñiện than, nhiệt ñiện khí, ñiện nguyên tử … kết hợp trao ñổi, liên kết lưới ñiện với các nước trong khu vực Tổng công ty ñiện lực Việt Nam chỉ ñầu tư vào những công trình phát ñiện có công suất từ 100

MW trở lên, tạo ñiều kiện cho các doanh nghiệp khác ñầu tư các công trình

có công suất nhỏ hơn Phát triển nhanh, ñồng bộ, hiện ñại hệ thống chuyền tải, phân phối nhằm nâng cao ñộ tin cậy, an toàn cung cấp ñiện và giảm tổn thất ñiện năng