Bài giảng Kế toán quản trị: Chương 5 - ThS. Nguyễn Thu Ngọc (2017)

[r]

Trang 1

Đánh giá trách nhiệm quản lý g q ý

Mục tiêu

• Sau khi học xong chương này, người học có thể:

– Giải thích được sự cần thiết của việc đánh giá trách nhiệm trong tổ chức phân quyền.

– Trình bày khái niệm kế toán trách nhiệm – Giải thích cách đánh giá trách nhiệm trong các loại trung tâm trách nhiệm khác nhau.

2

– Giải thích cách lập và phân tích báo cáo bộ phận – Trình bày các phương pháp tính giá chuyển nhượng nội bộ

Nội dung

• Tổng quan

• Đánh giá thành quả quản lý

• Giá chuyển giao nội bộ

• Báo cáo bộ phận

Tổng quan

• Tại sao phải đánh giá trách nhiệm quản lý?

1

Tích tụ

tư bản Phân quyền

Đánh giá trách nhiệm

ế

Kế toán trách nhiệm

Trang 2

Phân quyền theo chức năng

Giám đốc

Bộ phận

Kinh doanh

Bộ phận Sản xuất

Bộ phận Tài chính

5

Phân quyền theo sản phẩm

Giá đố

Sản phẩm B

Giám đốc

6

Bộ phận Kinh doanh

Bộ phận Sản xuất

Bộ phận Tài chính

Phân quyền theo khu vực địa lý

Giá đố Giám đốc

7

Hoa Kỳ EU ASIAN Miền Bắc Miền Nam

Ưu điểm của phân quyền

• Chuyên biệt hóa thông tin

• Ra quyết định kịp thời hơn

• Tiết kiệm thời gian cho các nhà quản lý cấp cao

• Giảm sự phức tạp trong tính toán các phương án

• Đào tạo cán bộ

• Khuyến khích sự năng động sáng tạo của các nhà

8

quản lý cấp dưới

Trang 3

Nhược điểm của phân quyền

• Các nhà quản lý cấp dưới khơng thấy được tổng

thể

• Các nhà quản lý cấp dưới cĩ mục tiêu khơng

nhất quán với mục tiêu của tồn tổ chức

• Thiếu sự phối hợp giữa cácnhà quản lý được

giao quyền chủ động

9

Cần thiết một hệ thống kế tốn trách nhiệm để

phục vụ việc đánh giá trách nhiệm quản lý

Kế tốn trách nhiệm

• Hệ thống kế tốn trách nhiệm giúp liên kết các nhà quản trị các cấp được giao kết các nhà quản trị các cấp được giao quyền quyết định với kết quả của các quyết định của họ.

10

Quyền ra quyết định

Kết quả của quyết định

Kế tốn trách nhiệm

• Hệ thống kế tốn trách nhiệm được thiết

lập cho một cơ cấu tổ chức sao cho doanh

thu và chi phí được tập hợp và báo cáo

bởi các trung tâm trách nhiệm trong tổ

chức

• Mỗi trung tâm trách nhiệm trong tổ chức

chỉ được tính thu nhập và chi phí trong

phạm vi mà nĩ chịu trách nhiệm và về

những gì mà nĩ cĩ thể kiểm sốt được

Cơ cấu tổ chức và trung tâm trách nhiệm

Tổng công ty

Cửa hàng B Nhà máy A

Khu vực Miền Bắc

Khu vực Miền Trung

Khu vực Miền Nam

Phân xưởng A

Khối sản xuất

Phòng kế toán Phòng kinh doanh Khối phòng ban

Trang 4

Có thể kiểm soát

Phân loại trung tâm trách nhiệm

• Trung tâm chi phí

• Trung tâm doanh thu

• Trung tâm lợi nhuận

• Trung tâm đầu tư

14

Cơ sở phân loại

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Sử dụng các

nguồn lực, đo

ằ

Sản phẩm, dịch vụ cung ấ

15

Trung tâm chi phí

• Là trung tâm trách nhiệm trong đó đầu vào được lượng hóa bằng tiền nhưng đầu vào được lượng hóa bằng tiền nhưng đầu

ra không thể lượng hóa bằng tiền được

Bao gồm:

– Trung tâm chi phí định mức – Trung tâm chi phí linh hoạt (trung tâm chi

16

tiêu)

Trang 5

Trung tâm chi phí định mức

• Trung tâm chi phí định mức là trung định mức là trung tâm chi phí mà đầu

ra có thể xác định và lượng hóa bằng tiền được trên cơ sở đã biết lượng đầu vào

17

ợ g cần thiết cho một đơn vị sản phẩm ở đầu ra

Trung tâm chi phí linh hoạt

• Trung tâm chi phí linh hoạt là trung linh hoạt là trung tâm mà đầu ra không thể lượng hóa bằng tiền hoặc hầu như không có ố

18

mối quan hệ chặt chẽ̃ giữa đầu vào và đầu ra

Trung tâm doanh thu

• Trung tâm doanh thu được hình thành nhằm

tổ chức và thực hiện hoạt động tiêu thụ của ự ệ ạ ộ g ụ

đơn vị Trong đó, người quản lý chịu trách

nhiệm về giá bán và khối lượng sản phẩm

tiêu thụ, nhưng không chịu trách nhiệm về

giá thành hay giá vốn sản phẩm

• Đầu ra có thể lượng hóa bằng tiền nhưng

đầu vào không thể lượng hóa được

Trung tâm lợi nhuận

• Trung tâm lợi nhuận là trung tâm mà cả đầu vào

và đầu ra đều có thể lượng hóa bằng tiền và so ợ g g sánh với nhau để xác định hiệu quả hoạt động

• Người quản lý trung tâm lợi nhuận có quyền và trách nhiệm trong việc quyết định về nguồn cung cấp và lựa chọn thị trường, nhưng không

có trách nhiệm và không kiểm soát về vấn đề đầu tư

đầu tư

Trang 6

Trung tâm đầu tư

• Trung tâm đầu tư là một trung tâm trách nhiệm

mà người quản lý được trao một sự linh hoạt tối

đa trong việc đưa ra các quyết định; khơng chỉ

là những quyết định hoạt động ngắn hạn (cơ cấu

sản phẩm, giá bán, phương thức sản xuất…) mà

cịn là những quyết định về đầu tư

21

Xác định loại trung tâm trách nhiệm

Tổng công ty

Cửa hàng B Nhà máy A

Khu vực Miền Bắc

Khu vực Miền Trung

Khu vực Miền Nam

22

Phân xưởng A

Khối sản xuất

Phòng kế toán Phòng kinh doanh Khối phòng ban

Bạn cĩ biết?

• Một nghiên cứu do James S Reece và William

R Cool tiến hành trên 620 cơng ty sản xuất tại

Mỹ (cơng bố trên Fortune 1000 năm 1976),

trong đĩ chỉ cĩ 26 cơng ty là khơng sử dụng cả

trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư Trong

594 cơng ty cịn lại, cĩ 135 cơng ty chỉ cĩ trung

tâm lợi nhuận và 459 cơng ty cĩ ít nhất 2 trung

23

tâm đầu tư

Bạn cĩ biết?

• Năm 2003, cơng ty Tyco International đã dính vào hàng loạt vụ scandal lớn, trong đĩ cĩ vụ 2 g ạ ụ , g ụ

tỷ USD sai lệch về kế tốn

• Lý do là Kozlowski, CEO của Tyco đã thúc đẩy

sự tăng trưởng thơng qua một chế độ khen thưởng rất lớn dựa trên lợi nhuận Điều này thúc đẩy các nhà quản lý cấp dưới “chế biến” số liệu để được hưởng các khoản thưởng khổng lồ

24

liệu để được hưởng các khoản thưởng khổng lồ trên lợi nhuận

Trang 7

Đánh giá thành quả quản lý

• Đánh giá thành quả quản lý là xác định thành

quả của nhà quản lý ở các cấp khác nhau trên

2

quả của nhà quản lý ở các cấp khác nhau trên

phương diện hữu hiệu và hiệu quả.

• Các trung tâm trách nhiệm khác nhau sẽ được

đánh giá khác nhau dựa trên những gì mà họ có

thể kiểm soát được.

• Cần đánh giá thêm bằng các chỉ tiêu phi tài

25

Cần đánh giá thêm bằng các chỉ tiêu phi tài

chính

Đánh giá trung tâm chi phí định mức

• Về hiệu quả, trung tâm chi phí định mức được đánh giá dựa trên so sánh giữa chi được đánh giá dựa trên so sánh giữa chi phí thực tế và chi phí dự toán.

Phân xưởng

26

Phân xưởng sản xuất

CP NVLTT

CP NCTT

CP SXC

?

• Các chi phí không thuộc phạm vi kiểm

soát của người quản lý cũng được loại ra

không tính.

Tôi đâu có chịu trách nhiệm về chi phí khấu hao

Lập dự toán

Dự toán bán hàng

Dự toán sản xuất

Dự toán chi phí Dự toán chi phí Dự toán chi phí

Dự toán chi phí NVL trực tiếp

Dự toán chi phí

NC trực tiếp

Dự toán chi phí

SX chung Chỉ tính các chi phí trong phạm vi kiểm soát

Trang 8

Lập dự toán

Phân xưởng Hoá chất

Dự toán chi phí sản xuất tháng 2.20x0

Chi phí có thể kiểm soát

(ngàn đồng) Định mức chi phí lượng Sản Chi phí dự toán

Chi phí NVLTT 20 1.000 20.000

Chi phí NVCTT 10 1.000 10.000

Biến phí SX chung

Tiền điện chạy máy 5 1.000 5.000

Vật liệu phụ 2 1 000 2 000

29

Vật liệu phụ 2 1.000 2.000

Định phí sản xuất chung

Chi phí hành chính 1.500 1.500

Tiền điện, nước sinh hoạt 5.000 5.000

• Chi phí dự toán cần được điều chỉnh để loại trừ ảnh hưởng của sản lượng (không thuộc phạm vi ảnh hưởng của sản lượng (không thuộc phạm vi kiểm soát của người quản lý trung tâm)

Tôi sản xuất theo yêu cầu của bộ phận bán hàng nên đâu có

hị á h hiệ ề

30

chịu trách nhiệm về việc quý vị bán hàng như thế nào?

Phân xưởng Hoá chất Chi phí sản xuất thực tế tháng 2.20x0

Chi phí có thể kiểm soát (ngàn đồng) Số tiền

Biến phí SX chung

31

Định phí sản xuất chung

Tiền điện, nước sinh hoạt 4.800

Cộng 50.200

Sản lượng thực tế: 1200

Phân xưởng Hoá chất

Dự toán chi phí sản xuất tháng 2.20x0

Thực tế

Chênh lệch với dự toán điều chỉnh

Dự toán điều chỉnh

Chênh lệch do sản lượng

Dự toán chưa điều chỉnh

Chi phí NVLTT 22.000 (2.000) 24.000 4.000 20.000 Chi phí NVCTT 13.000 1.000 12.000 2.000 10.000

-Tiền điện chạy máy 6.500 500 6.000 1.000 5.000

32

ệ ạy y Vật liệu phụ 2.500 100 2.400 400 2.000

-Chi phí hành chính 1.400 (100) 1.500 - 1.500 Điện, nước sinh hoạt 4.800 (200) 5.000 - 5.000 Cộng 50.200 (700) 50.900 7.400 43.500

Trang 9

Chi phí tăng do sản lượng

tă Cò hú tôi thì đã ử Coi chừng ấ ề ấ

tăng Còn chúng tôi thì đã sử

dụng chi phí hiệu quả vấn đề chất lượng và

thời hạn giao hàng

33

Các chỉ tiêu phi tài chính

• Phản ảnh tính hữu hiệu

– Chất lượng sản phẩm – Tiến độ giao hàng – Các vấn đề khác

34

Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt

• Trung tâm chi phí linh hoạt có đầu ra không thể

lượng hóa bằng tiền hoặc hầu như không có

mối quan hệ chặt chẽ giữa đầu vào và đầu ra

• Việc đánh giá các trung tâm chi phí linh hoạt chủ yếu dựa vào đối chiếu giữa ngân hoạt chủ yếu dựa vào đối chiếu giữa ngân sách và chi phí thực tế

• Người đánh giá phải dựa nhiều vào sự xét đoán theo kinh nghiệm và hiểu biết của mình

Trang 10

Mục tiêu

Kết quả

Dự toán

Thực tế

Đánh giá trung tâm doanh thu

• Việc đánh giá trung tâm doanh thu dựa trên hai mặt hoạt động riêng của nó : – Về mặt doanh thu, so sánh giữa doanh thu thực tế và doanh thu dự toán

– Về mặt chi phí, đánh giá giống như một trung tâm chi phí linh hoạt

38

Lập dự toán

Dự toán bán hàng

Dự toán sản xuất

Dự toán chi phí Dự toán chi phí Dự toán chi phí Chỉ tính

Dự toán CP bán hàng

39

Dự toán chi phí NVL trực tiếp

Dự toán chi phí

NC trực tiếp

Dự toán chi phí

SX chung các chi phí

trong phạm vi

kiểm soát

Lập dự toán

Phòng kinh doanh

Dự toán bán hàng tháng 2.20x0

Sản phẩm Đơn giá Dự toánSố lượng Thành tiền

40

Định dạng
Số trang	10
Dung lượng	443,07 KB