Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và động lực nội tại đến sự sáng tạo của người lao động trường hợp các ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố hồ chí minh

HỒ CHÍ MINH NGUYỄN VIẾT VƯƠNG ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG, NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC VÀ ĐỘNG LỰC NỘI TẠI ĐẾN SỰ SÁNG TẠO CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG: TRƯỜNG HỢP CÁC NGÂ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN VIẾT VƯƠNG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG, NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC VÀ ĐỘNG LỰC NỘI TẠI ĐẾN SỰ SÁNG TẠO CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG: TRƯỜNG HỢP CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN VIẾT VƯƠNG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG, NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC VÀ ĐỘNG LỰC NỘI TẠI ĐẾN

SỰ SÁNG TẠO CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG: TRƯỜNG HỢP CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TẠI TP HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hướng đào tạo: Hướng nghiên cứu

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ THỊ ÁNH

TP Hồ Chí Minh - Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Nguyễn Viết Vương, là học viên Cao học khóa 28, khoa Quản trị,

trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và động lực nội tại đến sự sáng tạo của người lao động: Trường hợp các ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu khoa

học do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Ngô Thị Ánh

Tôi xin cam đoan rằng luận văn này do chính tôi thực hiện, không sao chép hoặc sử dụng các công trình nghiên cứu trước mà không có sự trích dẫn tài liệu cụ thể dưới bất kỳ hình thức nào

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2020

Học viên

Nguyễn Viết Vương

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT - ABSTRACT

Trang CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu 1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 5

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 5

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu 6

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

1.4 Phương pháp nghiên cứu 7

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 7

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 7

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu 8

1.6 Kết cấu của luận văn 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

Trình bày các khái niệm nghiên cứu, một số nghiên cứu trước đây có liên quan, đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 9

2.1.1 Lãnh đạo 9

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 10

2.2 Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức 14

2.3 Động lực nội tại 16

2.4 Sự sáng tạo của người lao động 18

2.4.1 Sự sáng tạo 18

2.4.2 Sự sáng tạo của người lao động trong tổ chức 20

2.5 Tổng quan về các nghiên cứu trước đây 23

2.5.1 Nghiên cứu của Al Harbi và cộng sự (2019) 23

2.5.2 Nghiên cứu của Duc và Lam (2019) 24

2.5.3 Nghiên cứu của Chaubey và cộng sự (2019) 24

2.5.4 Nghiên cứu của Zaitouni và Ouakouak (2018) 25

2.5.5 Nghiên cứu của Tang và cộng sự (2017) 26

2.5.6 Nghiên cứu của Suifan và cộng sự (2018) 27

2.6 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất 28

2.6.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự sáng tạo của người lao động 28

2.6.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực nội tại 30

2.6.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức 32

2.6.4 Mối quan hệ giữa động lực nội tại và sự sáng tạo của người lao động 33

2.6.5 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và sự sáng tạo của người lao động 35

2.6.6 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và động lực nội tại 36 2.6.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 37

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

Trình bày quy trình nghiên cứu, cách thức chọn mẫu, thang đo, phương pháp thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu 3.1 Quy trình nghiên cứu 40

3.2 Nghiên cứu định tính 41

3.2.1 Mục tiêu của nghiên cứu định tính 41

3.2.2 Thiết kế nghiên cứu định tính 41

3.2.3 Thang đo gốc 43

3.2.4 Kết quả nghiên cứu định tính 44

3.3 Nghiên cứu định lượng 47

3.3.1 Mục tiêu nghiên cứu định lượng 47

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 47

3.3.3 Chọn mẫu nghiên cứu 48

3.3.4 Các phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu 49

3.3.4.1 Làm sạch dữ liệu 49

3.3.4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 49

3.3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá 50

3.3.4.4 Phân tích nhân tố khẳng định 51

3.3.4.5 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính và kiểm định giả thuyết nghiên cứu 53

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 54

Trình bày đặc điểm của mẫu khảo sát, kết quả phân tích dữ liệu, kết luận đối với các giả thuyết nghiên cứu đề xuất và thảo luận kết quả nghiên cứu 4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 54

4.2 Kiểm định thang đo 56

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 56

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá 58

4.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá lần thứ nhất 58

4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá lần thứ hai 59

4.2.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo sau khi phân tích nhân tố khám phá 61

4.2.3 Phân tích nhân tố khẳng định 61

4.2.3.1 Phân tích nhân tố khẳng định cho mô hình đo lường các thành phần khái niệm đa hướng 61

4.2.3.2 Phân tích nhân tố khẳng định cho mô hình đo lường các khái niệm

đơn hướng 63

4.2.3.3 Phân tích nhân tố khẳng định cho mô hình tới hạn 64

4.3 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu 67

4.3.1 Kiểm định mô hình nghiên cứu 67

4.3.2 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 67

4.3.3 Kiểm định ước lượng mô hình nghiên cứu bằng phương pháp Bootstrap 70

4.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 71

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 77

Trình bày kết luận, đưa ra hàm ý quản trị, hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 5.1 Kết luận 77

5.2 Hàm ý quản trị 78

5.2.1 Về phong cách lãnh đạo chuyển dạng 79

5.2.2 Về nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức 81

5.2.3 Về động lực nội tại 83

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Cụm từ

viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt

AMOS Analysis of Moment Structures Phân tích cấu trúc mô măng AVE Average variance extracted Phương sai trích trung bình CFA Confirmatory factor analysis Phân tích nhân tố khẳng định CFI Comparative Fix Index Chỉ số thích hợp so sánh

theo bậc tự do

EFA Exploratory factor analysis Phân tích nhân tố khám phá EMC Employee creativity Sự sáng tạo của người lao động GFI Good of Fitness Index Chỉ số thích hợp tốt

IA Idealized Influence – Attributed Hấp dẫn bằng phẩm chất

IB Idealized Influence – Behavior Hấp dẫn bằng hành vi

IC Individual Consideration Quan tâm đến từng cá nhân

IM Inspirational Motivation Truyền cảm hứng

IS Intellectual Stimulation Kích thích trí tuệ

KMO Kaiser – Meyer – Olkin Hệ số kiểm định sự phù hợp của

mô hình MSV Maximum shared variance Phương sai được chia sẻ tối đa POS Perceived organizational support Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ

chức

SEM Structural equation modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính Sig Significance of Testing (p-value) Mức ý nghĩa của phép kiểm

định SPSS Statistical Package for the Social

Sciences

Phần mềm thống kê phân tích

dữ liệu TFL Transformational leadership Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng TLI Tucker & Lewis Index Chỉ số phù hợp của Tucker và

Lewis trong CFA TMCP Joint stock commercial bank Thương mại cổ phần

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo khái niệm nghiên cứu 43

Bảng 3.2: Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển dạng” 45

Bảng 3.3: Thang đo “Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức” 46

Bảng 3.4: Thang đo “Động lực nội tại” 46

Bảng 3.5: Thang đo “Sự sáng tạo của người lao động” 47

Bảng 4.1: Thống kê mẫu nghiên cứu 54

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha 57

Bảng 4.3: Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần thứ hai 60

Bảng 4.4: Đánh giá lại độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 61

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo thành phần khái niệm đa hướng 63

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo các khái niệm đơn hướng 64

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo các khái niệm trong mô hình tới hạn 65

Bảng 4.8: Quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu 68

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 70

Bảng 4.10: Kết quả ước lượng bằng boostrap với N = 1000 71

Bảng 4.11: Giá trị trung bình các khái niệm trong mô hình nghiên cứu 73

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Al Harbi và cộng sự (2019) 23

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Duc va Lam (2019) 24

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Chaubey và cộng sự (2019) 25

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Zaitouni và Ouakouak (2018) 26

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của của Tang và cộng sự (2017) 27

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Suifan và cộng sự (2018) 28

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 39

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 40

Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA (chuẩn hóa) cho các nhân tố thành phần thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 62

Hình 4.2: Kết quả phân tích CFA (chuẩn hóa) cho các khái niệm đơn hướng 64

Hình 4.3: Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho mô hình tới hạn 66

Hình 4.4: Kết quả phân tích SEM (chuẩn hóa) 67

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và động lực nội tại đến sự sáng tạo của người lao động: Trường hợp các ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh”

được thực hiện nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động công tác trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại TP HCM trong bối cảnh môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt Phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng được kết hợp trong bài nghiên cứu Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm tập trung và phỏng vấn thử để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu Nghiên cứu định lượng được tiến hành với việc phát trực tiếp 600 phiếu khảo sát cho người lao động bằng

kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện Tổng cộng có 569 bảng câu hỏi được thu về, sau khi làm sạch dữ liệu, còn 458 bảng câu hỏi hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi là 76.33% Trước tiên, phần mềm SPSS 26.0 được dùng để kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ

số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm kiểm định sơ bộ giá trị của thang đo Sau đó, giá trị của các thang đo khái niệm nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất được khẳng định thông qua kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) bằng chương trình AMOS 24.0 Kết quả phân tích SEM thể hiện

mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thị trường Kết quả thực nghiệm chứng minh phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, động lực nội tại ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của người lao động; phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và động lực nội tại; nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức ảnh hưởng tích cực đến động lực nội tại Nghiên cứu cũng đề xuất một số hàm ý quản trị quan trọng để thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động công tác trong các ngân hàng TMCP tại TP HCM Cuối cùng, nghiên cứu có một số hạn chế cơ bản mà các nghiên cứu trong tương lai có thể giải quyết

Từ khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ

chức, động lực nội tại, sự sáng tạo của người lao động

ABSTRACT

Research topic “The influence of transformational leadership, perceived organizational support and intrinsic motivation on employee creativity: A case of joint stock commercial banks in Ho Chi Minh City” was conducted to promote the

creativity of employees working at various joint stock commercial banks in Ho Chi Minh City in the context of a highly competitive business environment Qualitative research and quantitative research methods were combined in this research Qualitative research was conducted using focus group discussion and trial interviews to adjust the scale to suit the research context Quantitative research was conducted with a total of 600 self-administered questionnaires were distributed to employees working at joint stock commercial banks in Ho Chi Minh City by using convenience sampling technique The number of questionnaires returned totals 569, due to outliers and missing data, the total number of usable questionnaires was 458, resulting in a response rate of 76.33 percent First, SPSS 26.0 software was used to verify the reliability of measurement scales by Cronbach's Alpha coefficient and to examine construct validity by exploratory factor analysis (EFA) Then, the validity

of the constructs and the research model were confirmed by applying structural equation modeling (SEM) approach using AMOS 24.0 program The SEM analysis results showed that the research model was consistent with market data Empirical findings proved that transformational leadership, perceived organizational support and intrinsic motivation had positive effects on employee creativity; transformational leadership had positive effects on perceived organizational support and intrinsic motivation; perceived organizational support had positive effect on intrinsic motivation The research also provided several significant managerial implications for developing the creativity of employees working at joint stock commercial banks in Ho Chi Minh City Finally, the research had some underlying limitations which show avenues for future research

Keywords: Transformational leadership, perceived organizational support,

intrinsic motivation, employee creativity

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, môi trường hoạt động của các tổ chức rất phức tạp và năng động vì

sự đe dọa của các rủi ro phát sinh từ nhiều yếu tố khác nhau như toàn cầu hóa, sự thay đổi của môi trường, công nghệ (Saeidi và cộng sự, 2019) Khi môi trường kinh doanh tương đối ổn định, sự xuất sắc thông qua các công cụ và kỹ thuật truyền thống là đủ để các tổ chức thành công Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh trong môi trường thay đổi nhanh chóng ngày nay, sự đổi mới có vai trò vô cùng quan trọng giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh và cải thiện hiệu quả hoạt động Năng lực đổi mới được xem là nhân tố quan trọng làm gia tăng lợi thế cạnh tranh cho các công ty trong thế kỷ 21 (Le và Lei, 2019) Sự sáng tạo và đổi mới là điều kiện thiết yếu để các tổ chức kinh doanh hiện đại thành công (Golden và Shriner, 2019) Đúng như Drucker (1993) đã từng nói bất kỳ tổ chức nào từ chối đổi mới sẽ chứng kiến sự tụt hậu và kết cục là sẽ sụp đổ

Sáng tạo và đổi mới có quan hệ chặt chẽ với nhau Sáng tạo là tạo ra các ý tưởng hoặc giải pháp mới và hữu ích cho các vấn đề (Amabile, 1983; Sternberg, 1988; Weisberg, 1988) Trong khi đó, đổi mới là việc hiện thực hóa các ý tưởng sáng tạo (Amabile và cộng sự, 1996) Mặc dù sáng tạo và đổi mới là hai khái niệm riêng biệt (Shalley và cộng sự, 2004) nhưng sự sáng tạo không thể thiếu trong quá trình đổi mới và là nền tảng quan trọng cho sự đổi mới (Kremer và cộng sự, 2019)

Sự sáng tạo có thể được xem là giai đoạn đầu tiên trong quá trình đổi mới (Baer, 2012) Sự sáng tạo của người lao động mang đến những đầu vào quan trọng để tổ chức phát triển hàng hóa và dịch vụ mới (Bharadwaj và cộng sự, 2000) và để tổ chức có khả năng cạnh tranh trong dài hạn (Wikhamn, 2019)

Việt Nam có khát vọng mạnh mẽ là đến năm 2035 sẽ trở thành một nước công nghiệp hiện đại, hướng tới sáng tạo, thịnh vượng, công bằng và dân chủ (Ngân hàng Thế giới và Bộ kế hoạch và Đầu tư, 2016) Để đạt được điều này, tăng trưởng kinh

tế cần đi đôi với đổi mới sáng tạo và đổi mới sáng tạo là động lực để tạo ra các giá trị gia tăng cho nền kinh tế Tuy nhiên năng lực đổi mới, sáng tạo của Việt Nam vẫn

còn hạn chế Mặc dù tình hình tăng năng suất trong doanh nghiệp đã đạt được kết quả tích cực, số lượng các sáng kiến đổi mới, sáng tạo vẫn thấp hơn so với trình độ phát triển chung, đặc biệt là về đổi mới sản phẩm (Ngân hàng Thế giới, 2020) Nền kinh tế Việt Nam ngày càng tham gia sâu, rộng hơn vào sân chơi quốc tế, trong đó có lĩnh vực tài chính ngân hàng Hệ thống ngân hàng thương mại đang tái cấu trúc một cách mạnh mẽ, mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng theo các cam kết quốc tế Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế, các ngân hàng trong nước trải qua

sự cạnh tranh gay gắt do sự hiện diện của ngân hàng nước ngoài có lợi thế về năng lực, công nghệ và kỹ năng quản trị vượt trội Đặc biệt, TP HCM là đầu tàu kinh tế của cả nước nên áp lực cạnh tranh càng trở nên khốc liệt Đồng thời, do tác động của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, ngành ngân hàng đối mặt với những thay đổi lớn do những thành tựu công nghệ mang lại, điều này mang đến nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng đòi hỏi các ngân hàng phải thay đổi cách thức hoạt động

Xu hướng mới đòi hỏi người lao động phải tiếp thu kiến thức mới, trau dồi kỹ năng làm việc, đón nhận những thay đổi, sáng tạo trong công việc thay vì cố gắng duy trì các quan điểm, phương thức làm việc cũ đã lạc hậu

Bên cạnh đó, theo văn bản số 986/QĐ-TTg ban hành ngày 08/08/2018 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030, các ngân hàng TMCP cần kịp thời nắm bắt cơ hội và thách thức từ tác động của cách mạng công nghiệp lần thứ tư

để định hướng hoạt động, trong đó đổi mới sáng tạo là rất quan trọng để các ngân hàng phát triển nhanh và bền vững, nâng cao sức cạnh tranh so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới Trước tình hình đó, các ngân hàng TMCP cần phải xây dựng tổ chức sáng tạo bằng cách sáng tạo các sản phẩm, dịch vụ mang đến giá trị cao nhất cho khách hàng, sáng tạo phương thức kinh doanh, sáng tạo trong công tác điều hành, quản trị và đặc biệt là khuyến khích người lao động sáng tạo trong việc thực hiện công việc hàng ngày

Chủ đề sự sáng tạo của người lao động đã thu hút được sự chú ý từ các học giả trong và ngoài nước như Bùi Thị Thanh (2014), Akgunduz và cộng sự (2018),

Zaitouni và Ouakouak (2018), Chaubey và Sahoo (2019), Duc và Lam (2019), Thuan và Thanh (2019, 2020), Asgari và cộng sự (2020) và nhiều nghiên cứu khác Các nghiên cứu cho thấy sự sáng tạo chịu tác động của nhiều yếu tố Một số nghiên cứu hướng vào các yếu tố thuộc về từng cá nhân như phong cách giải quyết vấn đề (Scott và Bruce, 1994), tính cách (Feist, 1999), quá trình nhận thức (Ward và cộng

sự, 1999) và thái độ (Basadur và cộng sự, 2000) Một số học giả khác tập trung vào những yếu tố thuộc ngữ cảnh như đặc điểm công việc và phong cách lãnh đạo (Shalley và cộng sự, 2004), hành vi chia sẻ kiến thức của lãnh đạo (Thuan, 2020) Trong số các yếu tố ngữ cảnh, phong cách lãnh đạo chuyển dạng được nhấn mạnh có vai trò quan trọng tác động đến sự sáng tạo bởi vì phong cách lãnh đạo này

có thể khiến cấp dưới vượt qua khả năng của họ bằng cách gợi ý phương pháp tốt hơn để hoàn thành công việc và giải quyết vấn đề (Cheung và Wong, 2011) Bên cạnh đó, Kaur (2015) cho rằng nhận thức của người lao động về ngân hàng là vấn

đề quan trọng mà mọi ngân hàng phải chú trọng Nghiên cứu của Rhoades và Eisenberger (2002) cho thấy nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có thể gia tăng sự sáng tạo thông qua sự gắn kết cao hơn với tổ chức, kết quả hoàn thành công việc tốt hơn và giảm thiểu hành vi nghỉ việc Ngoài ra, Amabile (1988) cho rằng động lực nội tại ảnh hưởng đến việc người lao động quyết định khởi xướng hành động và kiên trì nỗ lực sáng tạo theo thời gian Hơn nữa, các cá nhân có động lực nội tại linh hoạt hơn về mặt nhận thức, kiên trì hơn (McGraw và Fiala, 1982), thực hiện nhiều hành vi và hoạt động chấp nhận rủi ro hơn (Condry và Chambers, 1978)

Như vậy, người lao động có thể phát huy khả năng sáng tạo khi các yếu tố tác động đến sự sáng tạo xuất hiện Thứ nhất, đó là phong cách lãnh đạo của cấp trên

Sự sáng tạo của người lao động được thúc đẩy khi cấp trên khuyến khích, động viên, truyền cảm hứng để họ thấy được ý nghĩa của sự sáng tạo Thứ hai, người lao động nhận thức được sự hỗ trợ từ ngân hàng, từ đó họ có xu hướng đền đáp lại bằng cách phát huy sự sáng tạo để đóng góp cho thành công của tổ chức Yếu tố tiếp theo

là động lực nội tại, tức là người lao động cảm thấy thỏa mãn, tìm thấy niềm vui trong chính công việc, nhiệm vụ của họ tại ngân hàng

Tuy nhiên, theo “Báo cáo một số vấn đề nổi bật về nhân sự ngành ngân hàng” của Tập đoàn Navigos Group với đối tượng tham gia khảo sát là nhà tuyển dụng trong ngành ngân hàng và ứng viên người Việt đang làm việc trong các ngân hàng tại Việt Nam, 52% người lao động tham gia khảo sát cho biết họ chưa có nhiều cơ hội thăng tiến Chỉ có 10% người lao động cho rằng tổ chức của họ đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên tinh thần làm chủ, tầm nhìn, các ý tưởng mới cùng những thay đổi liên tục và chỉ có 14% người lao động cho rằng hiệu quả hoạt động được đánh giá dựa trên sự gắn kết người lao động ở mức độ cao và chiến lược phát triển nhân lực Người lao động cho rằng những điểm người quản lý trực tiếp cần cải thiện

là phong cách quản lý tiểu tiết, đối xử chưa công bằng giữa những người lao động, chưa trao đổi công việc với người lao động hàng ngày, chưa lắng nghe và ghi nhận những ý kiến phản hồi từ người lao động, chưa tạo cơ hội để nhân viên phát triển và thăng tiến và 30% người lao động cho biết có bất đồng giữa nhân viên và quản lý trực tiếp Ngoài ra, đa số người lao động cho biết họ cảm thấy căng thẳng và áp lực trong công việc Có ba nguyên nhân lớn khiến ứng viên tham gia khảo sát e ngại khi làm việc tại ngân hàng: khối lượng công việc nhiều, áp lực chỉ tiêu doanh số cao và rủi ro pháp lý cao (Navigos Group, 2017)

Do đặc thù công việc trong ngành ngân hàng tiềm ẩn nhiều rủi ro, áp lực và phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Pháp luật cũng như quy định nội bộ nên người lao động hiếm khi đề xuất các ý tưởng mới lạ, có tính chất đột phá và họ chưa thực sự yêu thích công việc Ngoài ra, các chính sách kích thích sáng tạo chưa thật

sự được các ngân hàng triển khai áp dụng quyết liệt, mạnh mẽ Hệ quả là người lao động của các ngân hàng chưa có nhiều đột phá trong công việc và do đó đã ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động kinh doanh Để mang đến chất lượng phục

vụ khách hàng tốt nhất mà vẫn đảm bảo tuân thủ quy định của Pháp luật, các ngân hàng TMCP phải thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động để có được những ý tưởng mới lạ, hữu ích khi thực hiện công việc, nhiệm vụ Trái lại, nếu các ngân hàng không có giải pháp phát huy sự sáng tạo của người lao động thì họ chỉ thực hiện theo những quy định được ban hành sẵn và trở nên thụ động theo thời gian

Qua quá trình tổng kết lý thuyết, đến thời điểm hiện tại có rất ít nghiên cứu về mối quan hệ đồng thời giữa bốn yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức

về sự hỗ trợ từ tổ chức, động lực nội tại và sự sáng tạo của người lao động trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam Bên cạnh đó, số lượng nghiên cứu về hiệu quả của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong bối cảnh tại châu Á và nghiên cứu về sự sáng tạo của người lao động tại các quốc gia đang phát triển vẫn còn khan hiếm (Mahmood và cộng sự, 2019) Xuất phát từ những lý do trên, đề tài: “Ảnh hưởng

của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và động lực nội tại đến sự sáng tạo của người lao động: Trường hợp các ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện nghiên cứu Thông qua

kết quả của nghiên cứu này, những hàm ý quản trị hữu ích được đề xuất để các ngân hàng TMCP có các chương trình và chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động, từ đó ngân hàng có thể phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt và biến động hiện nay

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu này hướng đến việc đánh giá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và động lực nội tại đến sự sáng tạo của người lao động công tác trong các ngân hàng TMCP tại TP HCM, đồng thời kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm được đề xuất trong mô hình nghiên cứu

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Nghiên cứu được thực hiện với các mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định mối quan hệ giữa các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, động lực nội tại và sự sáng tạo của người lao động;

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và động lực nội tại đến sự sáng tạo của người lao động làm việc trong các ngân hàng TMCP tại TP HCM;

- Đề xuất hàm ý quản trị nhằm giúp các ngân hàng TMCP tại TP HCM có

những chương trình, chính sách phù hợp để thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, động lực nội tại và sự sáng tạo của người lao động có mối quan hệ như thế nào?

- Các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, động lực nội tại có mức độ ảnh hưởng như thế nào đến sự sáng tạo của người lao động?

- Những hàm ý quản trị nào được đề xuất nhằm giúp các ngân hàng TMCP tại

TP HCM có những chương trình, chính sách phù hợp để thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng,

nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, động lực nội tại, sự sáng tạo của người lao động

và mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nhận thức về sự hỗ trợ

từ tổ chức, động lực nội tại đến sự sáng tạo của người lao động công tác trong các ngân hàng TMCP tại TP HCM

Đối tượng khảo sát: Người lao động công tác trong các ngân hàng TMCP tại

TP HCM và có thời gian công tác trong tổ chức hiện tại từ 01 năm trở lên

Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về không gian: Nghiên cứu này được giới hạn trong phạm vi 14 ngân

hàng TMCP sau tại TP HCM: Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt, ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, ngân hàng TMCP Quân Đội, ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng, ngân hàng TMCP Á Châu, ngân hàng TMCP Tiên Phong, ngân hàng TMCP Sài Gòn –

Hà Nội, ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh, ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín, ngân hàng TMCP Sài Gòn, ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam

TP HCM là đầu tàu kinh tế của cả nước với hầu hết các tổ chức tín dụng trong nước tập trung tại đây và có sự hiện diện của số lượng lớn các tổ chức tín dụng quốc

tế với công nghệ cũng như năng lực quản trị vượt trội dẫn đến áp lực cạnh tranh đối với các ngân hàng TMCP rất gay gắt, người lao động phải có những ý tưởng sáng tạo trong công việc để mang lại lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng của họ Lực lượng lao động tại TP HCM cũng rất dồi dào và đa dạng về trình độ, văn hóa Do đó, kết quả nghiên cứu tại TP HCM có thể mang tính chất đại diện cao đối với vấn đề nghiên cứu

Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu này được thực hiện trong khoảng thời gian

từ tháng 06 năm 2020 đến tháng 09 năm 2020

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp hai phương pháp, đó là phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với 02 nhóm: nhóm thứ nhất gồm 06 chuyên viên/nhân viên và nhóm thứ hai gồm 06 cán bộ quản lý từ cấp Trưởng/phó phòng trở lên công tác trong các ngân hàng TMCP tại TP HCM nhằm điều chỉnh thang đo các khái niệm nghiên cứu Kết thúc thảo luận nhóm, thang đo nháp được hình thành, phỏng vấn thử được tiến hành với 20 người lao động đang công tác trong các ngân hàng TMCP tại TP HCM nhằm đánh giá lại nội dung thang đo và thiết kế bảng câu hỏi khảo sát chính thức

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua việc phát trực tiếp 600 bảng câu hỏi khảo sát đến đối tượng khảo sát là các cán bộ nhân viên công tác trong 14 ngân hàng TMCP khác nhau tại TP HCM Kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện được sử dụng để thu thập dữ liệu Dữ liệu sau khi thu thập được làm sạch, phân tích bằng phần mềm SPSS 26.0 và AMOS 24.0 Các bước phân tích bao gồm: Trước hết, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và đánh giá

sơ bộ giá trị của thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA) Sau đó, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được thực hiện, kiểm định mô hình nghiên cứu

và các giả thuyết đề xuất thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

Kết quả của nghiên cứu có thể giúp các ngân hàng TMCP biết được mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự sáng tạo của người lao động, động lực nội tại và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức; mức độ ảnh hưởng của động lực nội tại đến sự sáng tạo của người lao động; mức độ ảnh hưởng của nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức đến sự sáng tạo của người lao động và động lực nội tại Các hàm ý quản trị cũng được đề xuất nhằm giúp các ngân hàng TMCP thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động từ đó có thể gia tăng lợi thế cạnh tranh

1.6 Kết cấu của luận văn

Bài nghiên cứu bao gồm 5 chương được trình bày theo thứ tự như sau:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 2, các khái niệm nghiên cứu, bao gồm: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership), nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (perceived organizational support), động lực nội tại (intrinsic motivation), sự sáng tạo của người lao động (employee creativity) được trình bày và mối quan hệ giữa các khái niệm được xác định rõ Từ đó, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu được

Theo House và cộng sự (2004), lãnh đạo đề cập đến khả năng tạo ra sự ảnh hưởng, tạo động lực của một cá nhân và cho phép các cá nhân khác trong tổ chức

đóng góp vào hiệu quả và thành công của tổ chức Ngoài ra, McLaurin và Al Amri (2008) cho rằng lãnh đạo là một mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và người phò tá dẫn đến mức độ động lực và sự phát triển cao hơn vì nó thúc đẩy những thay đổi

Gần đây, Northouse (2012) cho rằng lãnh đạo là quá trình liên quan đến hành

vi, qua đó một cá nhân tạo ra sự ảnh hưởng lên một nhóm người bằng cách thể hiện hành vi phù hợp để đạt được mục tiêu chung Trong định nghĩa này, “quá trình ảnh hưởng” là mấu chốt để hiểu về lãnh đạo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng bao gồm những hành vi quan tâm, động viên, tin tưởng, phát triển và cách những hành

vi này ảnh hưởng đến tập thể và việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức Do đó, định nghĩa của Northouse (2012) phù hợp với mục tiêu của nghiên cứu này Đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong nghiên cứu này là cấp trên trực tiếp có khả năng ảnh hưởng đến tập thể người lao động trong việc chinh phục các mục tiêu của nhóm, bộ phận, tổ chức bằng các hành vi, phẩm chất phù hợp

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Lý thuyết phong cách lãnh đạo chuyển dạng thu hút nhiều sự chú ý về mặt học thuật kể từ khi xuất hiện hơn 40 năm trước và tiếp tục là một trong các mô hình lãnh đạo được nghiên cứu phổ biến và tích cực nhất (Lei và cộng sự, 2020; Alrowwad và cộng sự, 2020) Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng đây là một trong những lý thuyết về lãnh đạo có ảnh hưởng nhất trong quản trị kinh doanh (Thomson và cộng sự, 2016;

Le và Lei, 2017, 2019) Phong cách lãnh đạo này có thể dẫn đến đến một số kết quả tích cực của người lao động, chẳng hạn như hạnh phúc (Nielsen và cộng sự, 2009),

sự sáng tạo (Shin và Zhou, 2003), kết quả thực hiện công việc (Piccolo và Colquitt, 2006), nâng cao mức độ trưởng thành và lý tưởng của những người phò tá, gia tăng

sự quan tâm của người phò tá về thành quả trong công việc, việc tự thực hiện công việc, sự thịnh vượng của tổ chức và xã hội (Erkutlu, 2008) Có nhiều định nghĩa về phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong những năm qua (Suifan và cộng sự, 2018) Burns (1978) là học giả đầu tiên đề xuất lý thuyết phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong nghiên cứu mô tả về những nhà lãnh đạo chính trị Ông mô tả đó là một

quá trình trao đổi mà người lãnh đạo và người phò tá giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau để có được mức độ tinh thần, đạo đức và động lực cao hơn Theo Burns, phong cách lãnh đạo này tạo ra những thay đổi có ý nghĩa trong cuộc sống của con người và tổ chức Thông qua phong cách lãnh đạo này, các mối quan hệ trong tổ chức được sắp xếp phục vụ cho mục đích chung theo cách thức tạo ra sự thay đổi, đầy động lực, gia tăng các hành động và khát vọng đạo đức của những người phò tá Sau đó Bass (1985, 1990) đã mở rộng phạm vi khái niệm này áp dụng trong bối cảnh tổ chức Kể

từ đó, phong cách lãnh đạo này được rất nhiều học giả tập trung nghiên cứu xuất phát từ sự nhấn mạnh vào việc thay đổi các quy tắc tại nơi làm việc và khiến người lao động thực hiện công việc vượt lên trên kỳ vọng của chính họ

Bass (1985) định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển dạng khiến những người phò tá vượt lên trên lợi ích của cá nhân bằng cách thay đổi tinh thần, lý tưởng, lợi ích và giá trị của họ, thúc đẩy họ thực hiện tốt hơn so với những gì được dự kiến ban đầu Phong cách này trái ngược với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, dựa trên mối quan hệ trao đổi trong đó nhà lãnh đạo nói rõ điều gì được kỳ vọng ở những người phò tá (Bass, 1999; Yukl, 1999) Nhà lãnh đạo nghiệp vụ không cố gắng thay đổi văn hóa tổ chức mà họ làm việc trong nền văn hóa đang tồn tại, trong khi đó nhà lãnh đạo chuyển dạng cố gắng thay đổi văn hóa tổ chức (Fernandes và Fresly, 2017) Thông qua việc tạo ra và truyền đạt một tầm nhìn hấp dẫn, nhà lãnh đạo là hình mẫu vai trò cho sự cam kết với tầm nhìn đó, họ quan tâm đến các mong muốn, nhu cầu và tài năng của đội ngũ nhân viên, nhà lãnh đạo chuyển dạng truyền cảm hứng để người phò tá thực hiện những nỗ lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu phi thường (Bass và Avolio, 1995) Do đó, động lực là một cơ chế tâm lý quan trọng mà qua đó nhà lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy hiệu quả của cá nhân và đơn vị (Piccolo và Colquitt, 2006)

Các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể truyền cảm hứng cho những người phò

tá thông qua bốn thành phần riêng biệt nhưng có liên quan với nhau, đó là ảnh hưởng bằng sự hấp dẫn, kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng, quan tâm đến từng cá nhân (Bass, 1985) Bass và Avolio (1993) cải tiến thành phần ảnh hưởng bằng sự

hấp dẫn thành hai thành phần: hấp dẫn bằng hành vi và hấp dẫn bằng phẩm chất Theo Bass và Avolio (2004) năm thành phần thuộc khái niệm phong cách lãnh đạo

chuyển dạng được giải thích như sau: (1) Hấp dẫn bằng phẩm chất: Nhà lãnh đạo

chuyển dạng lan tỏa niềm tự hào trong những người phò tá, họ coi trọng lợi ích của

tập thể, tổ chức hơn lợi ích của bản thân; (2) Hấp dẫn bằng hành vi: Nhà lãnh đạo

chuyển dạng tuyên bố rõ ràng về những niềm tin, giá trị quan trọng nhất và họ cho rằng việc người phò tá phải có cảm xúc mãnh liệt khi thực hiện mục tiêu là rất quan

trọng; (3) Quan tâm đến từng cá nhân: Nhà lãnh đạo dành sự quan tâm nhiều hơn

đến từng cá nhân, hỗ trợ người phò tá hoàn thành công việc, nhiệm vụ và dành nhiều thời gian đào tạo, phát triển cấp dưới Quan tâm đến từng cá nhân mô tả cách nhà lãnh đạo lan tỏa quyền lực bằng cách hành động như một huấn luyện viên hay

một nhà cố vấn với thái độ định hướng con người; (4) Truyền cảm hứng: Nhà lãnh

đạo truyền tải, lan tỏa một tầm nhìn, vẽ lên một bức tranh tương lai vô cùng hấp dẫn đối với những người phò tá Nhà lãnh đạo tạo động lực cho những người phò tá bằng những tiêu chuẩn cao, họ khiến người phò tá lạc quan trong quá trình chinh phục các mục tiêu tương lai và khiến người phò tá thấy được công việc của họ thực

sự có ý nghĩa; (5) Kích thích trí tuệ: Với thành phần này, nhà lãnh đạo khơi dậy và

khuyến khích người phò tá phát huy sự sáng tạo của bản thân bằng cách thách thức

tư duy, quan điểm mới, đặt nghi vấn về các giả định, xem xét sự việc từ nhiều góc nhìn khác nhau và giải quyết các vấn đề trước đây bằng những phương pháp mới để đạt hiệu quả cao nhất

Theo Podsakoff và cộng sự (1990), có sáu hành vi chủ yếu được bao hàm

trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng, đó là: Kích thích trí tuệ, tức là thách thức

cấp dưới có quan điểm khác về mọi vấn đề và xem xét lại phương pháp làm việc

Nêu lên một tầm nhìn có nghĩa là cấp trên tạo động lực cho cấp dưới bằng một tầm nhìn rất hấp dẫn mà tổ chức đang hướng đến Cung cấp một hình mẫu phù hợp liên quan đến việc cấp trên như một hình mẫu vai trò cho cấp dưới Thúc đẩy việc chấp nhận các mục tiêu của nhóm đề cập đến các hành vi thúc đẩy sự hợp tác của cấp dưới và điều đó dẫn dắt họ làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung Kỳ

vọng kết quả thực hiện công việc cao nói đến kỳ vọng của cấp trên về kết quả thực hiện công việc của cấp dưới Cung cấp sự hỗ trợ cá nhân tập trung vào cảm xúc của

cấp dưới

Carless và cộng sự (2000) mô tả nhà lãnh đạo chuyển dạng có các hành vi sau: (1) họ truyền đạt một tầm nhìn (phát triển một hình ảnh tương lai lôi cuốn của tổ chức và truyền đạt nó tới người phò tá), (2) phát triển đội ngũ nhân viên (tìm hiểu nhu cầu và năng lực và thể hiện sự quan tâm cá nhân đối với từng người lao động), (3) cung cấp sự hỗ trợ người lao động đạt được các mục tiêu, (4) trao quyền cho người lao động (cho họ quyền tự quyết, quyền được ra quyết định), (5) tư duy sáng tạo bằng cách khuyến khích người phò tá tư duy về vấn đề gặp phải theo các phương pháp mới, đặt nghi vấn về các giả định để tìm giải pháp phù hợp, (6) lãnh đạo bằng làm gương, tức là nhà lãnh đạo làm rõ những giá trị họ theo đuổi và thực hiện những gì họ truyền đạt và (7) có sức lôi cuốn thông qua truyền cảm hứng cho người lao động vượt qua lợi ích và giới hạn cá nhân, phát triển nhận thức về lợi ích của tập thể và hướng dẫn họ đạt được những mục tiêu phi thường

Những nghiên cứu gần đây đã chỉ ra làm cách nào những hành vi của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tạo ra kết quả hoàn thành công việc tốt (Kale, 2020) Nhà lãnh đạo chuyển dạng rất năng động, chủ động và họ có khả năng lãnh đạo không chỉ bản thân họ mà còn cả những người phò tá họ để nắm bắt những thay đổi (Ahangar, 2009) Nhà lãnh đạo chuyển dạng kích thích người lao động làm việc vượt trên sự mong đợi và chinh phục được các mục tiêu mà tổ chức đặt ra thông qua việc tự thực hiện công việc (Lindebaum và Cartwright, 2010) Họ truyền cảm hứng đến từng thành viên trong tổ chức và thúc đẩy nhận thức của cấp dưới thông qua những lý tưởng cao hơn như sự công bằng, chính trực và tự do (Woods, 2007) Họ hướng dẫn người lao động trong mọi tình huống, giúp đỡ họ bất cứ khi nào được yêu cầu, truyền tải kiến thức, trau đồi các kỹ năng của người lao động và đối xử công bằng với người lao động (Bass, 1985) Họ có nhiều khả năng duy trì kết nối với người phò tá, do đó cung cấp nguồn cảm hứng và mang đến ý nghĩa của mục đích tại nơi làm việc (Trehan, 2007) Nhà lãnh đạo chuyển dạng có được niềm tin

cao hơn từ người phò tá và trao quyền trong công việc nhiều hơn cho các cá nhân,

từ đó làm gia tăng sự tự tin của các cá nhân (Mao và cộng sự, 2019)

Trong phạm vi của nghiên cứu này, định nghĩa của Bass (1985) được sử dụng, phong cách lãnh đạo chuyển dạng khiến những người phò tá vượt lên trên lợi ích của cá nhân bằng cách thay đổi tinh thần, lý tưởng, lợi ích và giá trị của họ, thúc đẩy họ thực hiện tốt hơn so với những gì được dự kiến ban đầu Theo định nghĩa này, nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến hành vi, thái độ của người phò tá khiến họ cảm thấy đầy nhiệt huyết trong việc chinh phục mục tiêu của tổ chức Nhà lãnh đạo chuyển dạng không mãn nguyện với kết quả đã đạt được mà họ luôn tìm kiếm những phương pháp mới hiệu quả hơn để giải quyết các vấn đề gặp phải Bằng phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo thách thức các tiêu chuẩn truyền thống để người lao động tạo ra và thực hiện ý tưởng mới thông qua việc hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm đến từng cá nhân

2.2 Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

Trong khoa học tổ chức, việc xem xét làm cách nào để tổ chức có thể đóng góp tích cực hơn vào đời sống công việc hàng ngày của người lao động và loại bỏ các trở ngại ngăn cản người lao động làm việc hiệu quả là vấn đề thiết yếu (Bukhari

và Kamal, 2017) Người lao động có vai trò vô cùng quan trọng trong tổ chức và họ luôn tìm kiếm cam kết từ tổ chức đối với những nhu cầu cảm xúc – xã hội của họ (Riggle và cộng sự, 2009) Ngày nay, các tổ chức cố gắng gia tăng sự hỗ trợ dành cho người lao động, đây là công cụ quan trọng để người lao động có được kết quả thực hiện công việc cao và khiến họ trung thành với tổ chức (Tremblay và cộng sự, 2019)

Theo Simosi (2012), nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức là niềm tin mãnh liệt của người lao động rằng tổ chức đánh giá cao đóng góp của người lao động và quan tâm đến sức khỏe, hạnh phúc của người lao động Ngoài ra, Krishnan và Mary (2012) cho rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức là sự nhạy cảm và quan điểm của người lao động về mức độ mà những đóng góp của họ được coi trọng và được công

nhận bởi tổ chức của họ Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức được định nghĩa phổ biến là niềm tin của người lao động về mức độ tổ chức đánh giá cao những đóng góp của người lao động và quan tâm đến người lao động (Eisenberger và cộng sự, 1986; Rhoades và Eisenberger, 2002)

Rhoades và Eisenberger (2002) đề xuất hai yếu tố trải nghiệm công việc chủ yếu ảnh hưởng đến nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức: nhận thức về sự hỗ trợ từ cấp trên và công bằng trong quy trình Nhận thức về sự hỗ trợ từ cấp trên nghĩa là cấp trên hành xử như người đại diện của tổ chức, có bổn phận đánh giá người lao động

và truyền đạt những giá trị, mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức đến người lao động Công bằng trong quy trình là sự công bằng của tổ chức trong việc phân bổ nguồn lực (Greenberg, 1990) Khi người lao động liên tục tiếp xúc với các quy trình công bằng, họ cảm thấy được hỗ trợ bởi tổ chức (Shore và Shore, 1995)

Lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) cho rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức dẫn đến kết quả có đi có lại Trao đổi xã hội liên quan đến việc củng cố và kết nối đối ứng giữa những người thực hiện trao đổi trong bối cảnh phụ thuộc lẫn nhau Các mối quan hệ xã hội có thể phát sinh chi phí vì các bên phải đầu tư nguồn lực vào quá trình trao đổi xã hội Người lao động nhận thấy tổ chức coi trọng những đóng góp, nỗ lực của họ phát triển cảm giác tích cực của họ dành cho công việc, nhiệm vụ và gia tăng thái độ tích cực đối với tổ chức (Tsarenko và cộng sự, 2018)

Từ lập luận trên, sự hỗ trợ của tổ chức có thể được xem là những sáng kiến của tổ chức nhằm cung cấp các nguồn lực khác nhau được người lao động đánh giá cao với kỳ vọng người lao động sẽ đền đáp lại một cách có lợi cho tổ chức trong thời gian dài Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức thường có ảnh hưởng mạnh mẽ đến người lao động vì những lý do sau: tổ chức đáp ứng các nhu cầu cảm xúc xã hội của

cá nhân, tổ chức cung cấp các nguồn lực cần thiết để người lao động đạt được kết quả công việc tốt và tổ chức chủ động thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với người lao động (Cropanzano và cộng sự, 2017)

Theo quan điểm trao đổi xã hội, sự hỗ trợ từ tổ chức dẫn đến mối quan hệ trao đổi giữa tổ chức và người lao động (Ahmed và cộng sự, 2013), trong đó các cam kết

của tổ chức dành cho người lao động tạo ra nhận thức về sự hỗ trợ (Baran và cộng

sự, 2012), từ đó người lao động có ý thức trách nhiệm đền đáp lại cho tổ chức của

họ (Shore và Wayne, 1993) Nói cách khác, nhận thức về sự hỗ trợ là một phần của thỏa thuận trao đổi được thiết lập trong đó tổ chức đối xử tốt với người lao động và đổi lại, người lao động phát triển ý thức trách nhiệm để giúp tổ chức chinh phục thành công các mục tiêu đặt ra (Shore và Shore, 1995) Epitropaki và Martin (2013) giải thích rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức phản ánh các cam kết của tổ chức dưới các hình thức tôn trọng, quan tâm, kết nối thành viên với tổ chức và các nguồn lực hữu hình như phúc lợi và tiền lương, xuất phát từ đó người lao động phản hồi lại cam kết đó dưới hình thức gia tăng nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Trong phạm vi nghiên cứu này, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức là niềm tin của người lao động về mức độ tổ chức đánh giá cao những đóng góp của người lao động và quan tâm đến người lao động (Eisenberger và cộng sự, 1986; Rhoades và Eisenberger, 2002)

Deci (1971) cho rằng có hai hệ thống động lực: nội tại và ngoại sinh Một cá nhân được cho là có động lực nội tại khi họ thực hiện một nhiệm vụ vì sự hứng thú hoàn toàn do chính nhiệm vụ đó thay vì đơn giản là do kết quả của nhiệm vụ Động lực nội tại xuất hiện khi mọi người có động lực tham gia thực hiện công việc vì

chính công việc, bởi vì các trải nghiệm tích cực họ có được trực tiếp từ sự tham gia này thay vì các yếu tố bên ngoài trải nghiệm làm việc chẳng hạn như phần thưởng cho kết quả thực hiện công việc (Amabile, 1996; Gumusluoglu và Ilsev, 2009) Họ không bị ảnh hưởng bên ngoài chi phối, họ thích thú hoặc say mê với nhiệm vụ và gắn kết vào nhiệm vụ vì chính nhiệm vụ đó (Utman, 1997) Động lực ngoại sinh đòi hỏi một nguồn phần thưởng liên tục không phải là kết quả trực tiếp của việc tham gia vào hoạt động, khi phần thưởng hết, động lực ngoại sinh cũng hết Trong khi đó, động lực nội tại có thể tiếp tục trong thời gian dài bởi vì nguồn gốc của nó – cho dù

là niềm vui có được từ nhiệm vụ hoặc ý thức rằng mục đích của nhiệm vụ là có giá trị đều có khả năng không giới hạn Đây là nền tảng để Hackman và Oldham (1980) khẳng định rằng động lực nội tại có thể tự sinh ra và tự tồn tại lâu dài

Các nghiên cứu trước đây về động lực nội tại đã phát hiện ra rằng từ khi sinh

ra, nhiều cá nhân đã tham gia vào các hành vi khám phá, muốn có niềm vui và tò

mò ngay cả khi không có sự củng cố hoặc khen thưởng (White, 1959) Động lực nội tại xuất phát từ phản ứng tích cực của cá nhân về chính nhiệm vụ, công việc và liên quan đến sự tham gia, tò mò, quan tâm và cảm giác thỏa mãn (Deci và cộng sự, 2017) Thuật ngữ “nội tại” là hoạt động, không phải con người (Amabile, 1996; George, 2007) Những người có động lực nội tại cao nhấn mạnh vào chính công việc và chú ý nhiều hơn đến sự thích thú mà công việc mang lại Ngoài ra, họ có nhiều khả năng đương đầu với những thử thách, khó khăn trong công việc, chấp nhận các hoạt động mạo hiểm vừa phải vì những thách thức này không chỉ giúp họ

có thêm sự hứng thú với công việc (Amabile, 1997), mà còn thỏa mãn sự tò mò và nhận ra giá trị bản thân của họ (Forbes và Domm, 2004)

Hackman và Oldham (1980) cho rằng động lực nội tại là chìa khoá để hiểu về năng suất của tổ chức và chất lượng trải nghiệm công việc của người lao động Một

số học giả quản trị thậm chí còn cho rằng thúc đẩy động lực nội tại quan trọng đối với tổ chức hơn là gia tăng động lực ngoại sinh như yếu tố kinh tế Chẳng hạn Simon (1991) khẳng định rằng các tổ chức sẽ là hệ thống kém hiệu quả hơn nhiều

so với thực tế nếu phần thưởng kinh tế là phương tiện duy nhất, hoặc thậm chí là phương tiện chính để tạo động lực

Động lực nội tại có thể đặc biệt quan trọng để hiểu các hành vi tự nguyện tại nơi làm việc như hành vi công dân tổ chức, việc thực hiện thêm vai trò (Podsakoff

và cộng sự, 2000), sự sáng tạo (George, 2007) và hành vi chủ động (Grant và Parker, 2009) Động lực nội tại cũng có thể thay đổi cách thức các cá nhân thực hiện các hành vi làm việc bắt buộc Như Kahn (1990, 1992) cho rằng các cá nhân khác nhau về mức độ họ đầu tư vào việc thực hiện vai trò Khi một nhiệm vụ thực

sự thúc đẩy, mọi người có khả năng gắn kết cao hơn, họ đầu tư sức khỏe, nhận thức hoặc cảm xúc vào nhiệm vụ hơn Người lao động có động lực nội tại có nhiều khả năng linh hoạt và kiên trì hơn (McGraw và Fiala, 1982) Động lực nội tại là duy nhất đối với cá nhân và có thể thay đổi trong từng cá nhân theo nhiệm vụ (Ryan và Deci, 2000)

Trong phạm vi nghiên cứu này, định nghĩa động lực nội tại của Amabile (1996) được sử dụng, động lực nội tại xuất hiện khi mọi người có động lực tham gia thực hiện công việc vì chính công việc, bởi vì các trải nghiệm tích cực họ có được trực tiếp từ sự tham gia này thay vì các yếu tố bên ngoài trải nghiệm làm việc chẳng hạn như phần thưởng cho kết quả thực hiện công việc

2.4 Sự sáng tạo của người lao động

2.4.1 Sự sáng tạo

Các nhà nghiên cứu định nghĩa khác nhau về sự sáng tạo (DiLiello và

Houghton, 2008) Guilford (1950) cho rằng người sáng tạo có những ý tưởng mới lạ

và sẽ đưa ra các phản hồi không phổ biến, tuy nhiên có thể chấp nhận Sternberg và Lubart (1999) định nghĩa sự sáng tạo là khả năng tạo ra công việc mới lạ (tức là nguyên bản, bất ngờ) và phù hợp (tức là hữu ích, thích ứng với các ràng buộc nhiệm vụ) Martindale (1989) nhấn mạnh sự sáng tạo phải là nguyên bản, phải hữu ích hoặc phù hợp với tình huống và nó thực sự phải được đưa vào sử dụng

Ngoài ra, sự sáng tạo xuất hiện khi các ý tưởng rời rạc nhau được kết nối với nhau để các mối quan hệ chưa được nhận ra trước đây giữa chúng trở nên rõ ràng

(Kapur và cộng sự, 1997) Theo Amabile (1988, trang 126) sự sáng tạo là việc đề xuất các ý tưởng mới và hữu ích bởi một cá nhân hay một nhóm nhỏ gồm các cá nhân làm việc cùng nhau Sự sáng tạo còn được định nghĩa là quá trình tạo ra tri thức nhằm phát triển, thay đổi, tạo ra các giá trị kinh doanh và cuối cùng nó trở thành lợi thế cạnh tranh cho một tổ chức Sự sáng tạo nên thay đổi một lĩnh vực hiện có hoặc tạo ra một lĩnh vực mới (Csikszentmihalyi, 1996) Gong và cộng sự (2009) thì cho rằng sự sáng tạo đề cập đến việc phát triển các ý tưởng mới, có tiềm năng hữu ích giúp các quy trình hiệu quả hơn.

Sự sáng tạo là một chuỗi liên tục với những điều chỉnh nhỏ những ý tưởng hiện có là sáng tạo ở mức độ thấp và tạo ra những ý tưởng mới hoàn toàn là sáng tạo ở mức độ cao (Perry-Smith và Shalley, 2003) Bản chất của khái niệm này là các

ý tưởng ít sáng tạo thì phổ biến hơn các ý tưởng sáng tạo cao (Henker và cộng sự, 2015) Sự sáng tạo là một quá trình trong đó cá nhân phát triển các giải pháp mới lạ

và hữu ích để đáp ứng những thách thức và xử lý các vấn đề công việc phát sinh trên hành trình chinh phục mục tiêu (Amabile, 1988)

Gần đây, Amabile (2012) định nghĩa sự sáng tạo là việc tạo ra các phản hồi, sản phẩm hoặc giải pháp mới lạ và phù hợp cho một nhiệm vụ có kết thúc mở Mặc

dù phản hồi phải là mới, nó không thể chỉ là khác biệt mà phải phù hợp với nhiệm

vụ cần được hoàn thành hoặc vấn đề cần được giải quyết, nghĩa là nó phải có giá trị, đúng đắn, khả thi, phù hợp với một mục tiêu cụ thể Hơn nữa, nhiệm vụ phải có kết thúc mở (dựa trên quá trình học hỏi và khám phá) hơn là có một giải pháp duy nhất,

rõ ràng (hoàn toàn được lập trình)

Trong phạm vi nghiên cứu này, sự sáng tạo được định nghĩa là việc tạo ra các

ý tưởng mới và hữu ích liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, quy trình, thủ tục mới và hữu ích (Amabile, 1996; Oldham và Cummings, 1996) Định nghĩa này có thể bao hàm các giải pháp sáng tạo đối với các vấn đề kinh doanh, các chiến lược kinh doanh sáng tạo hoặc những thay đổi sáng tạo trong các quy trình làm việc

2.4.2 Sự sáng tạo của người lao động trong tổ chức

Trước đây, sự sáng tạo thường gắn liền với các ngành công nghiệp nghệ thuật như phim ảnh, hội họa, âm nhạc và thơ ca; tuy nhiên, hiện nay tầm quan trọng của

sự sáng tạo cũng được công nhận đối với sự tồn tại và năng lực cạnh tranh của một

tổ chức (Gong và cộng sự, 2009) Ngày nay, thay vì giới hạn cho nhân viên nghiên cứu và phát triển, sự sáng tạo đã được mở rộng cho tất cả người lao động có thể đóng góp những ý tưởng mới lạ của họ, do đó các ý tưởng sáng tạo có thể được tạo

ra bởi mọi người lao động ở bất kỳ vị trí nào, ở mọi cấp độ của tổ chức (Bai và cộng

sự, 2016) Sự sáng tạo thường được thể hiện trong chiến lược tổng thể của tổ chức

và tạo nên lợi thế cạnh tranh, liên quan mật thiết đến kết quả thực hiện công việc của người lao động (Gong và cộng sự, 2009) Việc tạo ra điều kiện thuận lợi nhất để người lao động phát huy khả năng sáng tạo có vai trò quyết định để tổ chức tồn tại

và thành công (Alén và cộng sự, 2017)

Trong bối cảnh tổ chức, sự sáng tạo của người lao động là thực hiện công việc theo cách mới và tốt hơn hoặc tạo ra những ý tưởng hữu ích liên quan đến các quy trình, dịch vụ, phương pháp, sản phẩm hoặc các giải pháp đối với các vấn đề để đóng góp cho môi trường và sự phát triển của doanh nghiệp (Amabile, 1988; George và Zhou, 2001; Woodman và cộng sự, 1993) Thông qua sự sáng tạo, người lao động mang đến điều gì đó độc đáo, lạ thường, nguyên bản, một quan điểm mới, suy nghĩ sáng tạo và đóng góp điều gì đó chưa từng có trước đây cho tổ chức (Shrafat và cộng sự, 2016; Shehadeh và cộng sự, 2016) Người lao động sáng tạo có thể khám phá nhu cầu khách hàng tốt hơn, giải quyết vấn đề theo cách thức mới và hiệu quả, cuối cùng họ tạo ra kết quả vượt trội (Grewal và cộng sự, 2009)

Người lao động sáng tạo đóng vai trò quan trọng trong việc giúp tổ chức tồn tại trong một thế giới kinh doanh cạnh tranh (Dayan và cộng sự, 2013) Càng nhiều người lao động sáng tạo, khả năng đổi mới của tổ chức càng cao (Yao và cộng sự, 2010) Những ý tưởng sáng tạo cung cấp nguyên liệu thô để phát triển và triển khai thực hiện thông qua đó từng người lao động, nhóm làm việc hoặc toàn bộ tổ chức có thể thích nghi với các vấn đề, cơ hội và những tình huống bất thường (Amabile và

cộng sự, 1996) Sự sáng tạo của người lao động được xem là một trong những điều kiện tiên quyết của sự đổi mới trong công ty (Hon, 2012) Mặc dù thường tốn kém

và rủi ro, sự đổi mới góp phần giúp tổ chức có được lợi thế cạnh tranh (Hon và Lu, 2015)

Amabile (1988) đã đề xuất lý thuyết các thành phần sáng tạo tại nơi làm việc, một phần dựa trên mô hình thành phần tâm lý xã hội của sự sáng tạo mà bà đã xây dựng và kiểm định trước đó (Amabile, 1983) Lý thuyết này đại diện cho một trong những lý thuyết toàn diện và có cơ sở đầu tiên về sự sáng tạo Kể từ đó, lý thuyết này tiếp tục được thử nghiệm, sửa đổi và cập nhật (Amabile, 1988, 1996, 2012) Về

cơ bản, lý thuyết cho rằng có ba thành phần quan trọng của sự sáng tạo hoặc hiệu quả sáng tạo của cá nhân: những kỹ năng liên quan đến lĩnh vực (chuyên môn trong lĩnh vực hoặc lĩnh vực có liên quan), các quá trình liên quan đến sự sáng tạo (các quá trình nhận thức và tính cách có lợi cho tư duy mới lạ) và động lực làm việc (cụ thể là động lực nội tại để tham gia vào hoạt động vì hứng thú, thích thú hoặc thử thách bản thân) Sự sáng tạo nằm ở giao điểm của ba thành phần này Khi hiệu quả của mỗi thành phần tăng lên, sự sáng tạo cũng tăng lên (Amabile, 1988) Thành phần thứ tư nằm ngoài cá nhân là môi trường làm việc – cụ thể là môi trường xã hội Lý thuyết này xác định rằng kết hợp tất cả bốn thành phần sẽ tạo ra sự sáng tạo,

sự sáng tạo cao nhất khi cá nhân có động lực nội tại cao, chuyên môn trong lĩnh vực cao, kỹ năng tư duy sáng tạo tốt làm việc trong môi trường tạo điều kiện tốt để sự sáng tạo được phát huy Theo Amabile (2012) các thành phần của sự sáng tạo được

mô tả như sau:

Thành phần đầu tiên, các kỹ năng liên quan đến công việc bao gồm kiến thức,

kỹ năng, chuyên môn, tài năng, trí thông minh của cá nhân trong lĩnh vực công tác Các kỹ năng này bao gồm các nguyên liệu thô mà cá nhân có thể rút ra thông qua quá trình sáng tạo – các yếu tố có thể kết hợp để tạo ra những phản hồi khả thi và chuyên môn mà dựa vào đó cá nhân sẽ đánh giá tính khả thi của các phản hồi Các

kỹ năng liên quan đến lĩnh vực chủ yếu được phát triển thông qua giáo dục và kinh nghiệm làm việc

Thành phần thứ hai, ban đầu được gọi là các kỹ năng liên quan đến sáng tạo nhưng sau đó đã được thay đổi thành các quy trình liên quan đến sáng tạo, được thể hiện qua phong cách nhận thức của cá nhân và tính cách độc lập, chấp nhận rủi ro, đưa ra các quan điểm mới về vấn đề, kỷ luật trong công việc và kỹ năng tạo ra ý tưởng Quy trình nhận thức là khả năng sử dụng đa dạng, linh hoạt các yếu tố để tổng hợp thông tin, khả năng thoát ra khỏi lối mòn nhận thức và thực hiện công việc Đặc điểm tính cách bao gồm kỷ luật tự giác và khoan dung với sự không chắc chắn

Thành phần thứ ba, động lực làm việc nội tại, chính là niềm đam mê, là động lực để thực hiện công việc bởi vì nó thú vị, thử thách bản thân hoặc thỏa mãn thay

vì thực hiện nó từ động lực ngoại sinh phát sinh từ phần thưởng, giám sát, cạnh tranh, đánh giá hoặc yêu cầu phải làm việc theo cách thức nhất định Nguyên lý trung tâm của lý thuyết thành phần sáng tạo là nguyên tắc về động lực nội tại: Con người sáng tạo nhất khi được thúc đẩy chủ yếu bởi sự quan tâm, thích thú, thỏa mãn, thử thách của chính công việc và không phải bởi các động lực ngoại sinh Thành phần cuối cùng là môi trường xã hội Thành phần này bao gồm tất cả các yếu tố ngoại sinh có thể đóng vai trò là trở ngại hoặc thúc đẩy động lực nội tại cũng như sự sáng tạo Những yếu tố có thể cản trở sự sáng tạo như việc phê phán gay gắt các ý tưởng mới, việc đổ lỗi khi áp dụng các ý tưởng mới thất bại, vấn đề chính trị trong tổ chức, thái độ bảo thủ, việc chấp nhận rủi ro thấp của ban lãnh đạo cấp cao và áp lực quá mức về thời gian Trái lại, một số yếu tố khác có thể kích thích sự sáng tạo như nhận thức về thử thách tích cực trong công việc, các nhóm làm việc hợp tác, tự do thực hiện công việc, cấp trên khuyến khích các ý tưởng mới, ban lãnh đạo hàng đầu hỗ trợ đổi mới bằng tầm nhìn khuyến khích sáng tạo và công nhận nỗ lực sáng tạo, các cơ chế phát triển ý tưởng mới và việc chia sẻ ý tưởng một cách tích cực trong tổ chức

Trong phạm vi của nghiên cứu này, sự sáng tạo của người lao động là thực hiện công việc theo cách mới và tốt hơn hoặc tạo ra những ý tưởng hữu ích liên quan đến các quy trình, dịch vụ, phương pháp, sản phẩm hoặc các giải pháp đối với

các vấn đề để đóng góp cho môi trường và sự phát triển của doanh nghiệp (Amabile, 1988; George và Zhou, 2001; Woodman và cộng sự, 1993).

2.5 Tổng quan về các nghiên cứu trước đây

2.5.1 Nghiên cứu của Al Harbi và cộng sự (2019)

Nghiên cứu xem xét thực nghiệm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng lên sự sáng tạo của cá nhân Bảng câu hỏi tự điền được phát cho một số tổ chức thuộc Chính phủ tại thành phố Riyadh, thủ đô của nước Ả-rập Xê-út để thu thập dữ liệu Một mẫu cuối cùng gồm 503 đáp viên được lựa chọn bằng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên Dữ liệu được phân tích bằng hương pháp phân tích hồi quy bội thứ bậc

Kết quả thể hiện phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng cùng chiều đến

sự sáng tạo của cá nhân, trao quyền tâm lý, động lực nội tại, nhận thức về sự hỗ trợ đổi mới, mối quan hệ xã hội tại nơi làm việc Các yếu tố động lực nội tại, trao quyền tâm lý, nhận thức về sự hỗ trợ đổi mới, mối quan hệ xã hội tại nơi làm việc ảnh hưởng cùng chiều đến sự sáng tạo của cá nhân Ngoài ra, tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự sáng tạo của cá nhân thông qua vai trò trung gian của từng yếu tố trao quyền tâm lý, sự hỗ trợ đổi mới, các mối quan hệ nơi làm việc

Mối quan hệ xã hội nơi làm việc

Phong cách lãnh

đạo chuyển dạng

Sự sáng tạo của cá nhân

2.5.2 Nghiên cứu của Duc và Lam (2019)

Nghiên cứu xem xét mối quan hệ đồng thời giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, hành vi công dân của khách hàng, động lực nội tại và sự sáng tạo của người lao động Mẫu nghiên cứu bao gồm các nhân viên kinh doanh, nhân viên tiếp xúc với khách hàng (dọn phòng, thực phẩm và đồ uống, nhà hàng, phòng tập thể dục, bán hàng) và hướng dẫn viên du lịch tại các khách sạn và công ty lữ hành tại Việt Nam Những người tham gia khảo sát được lựa chọn dựa trên kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện Thiết kế khảo sát cắt ngang được thực hiện để thu thập dữ liệu Tổng cộng 350 bảng câu hỏi được phát đi, sau khi làm sạch dữ liệu còn lại 279 bảng câu hỏi trả lời hợp lệ đủ điều kiện phân tích thêm, tỷ lệ phản hồi hợp lệ là 80% SPSS 20

và AMOS 20 được dùng để phân tích dữ liệu

Kết quả nghiên cứu thể hiện động lực nội tại ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của người lao động, phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi công dân tổ chức của khách hàng đều ảnh hưởng tích cực đến động lực nội tại và sự sáng tạo của người lao động

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Duc va Lam (2019)

Nguồn: Duc va Lam (2019)

2.5.3 Nghiên cứu của Chaubey và cộng sự (2019)

Nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự sáng tạo của người lao động để gia tăng sự đổi mới của tổ chức thông qua ảnh hưởng trung gian của động lực nội tại và ảnh hưởng điều tiết của văn hóa tổ chức

Sự sáng tạo của người lao động

lên mối quan hệ giữa sự sáng tạo của người lao động và sự đổi mới của tổ chức Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản phân tầng được sử dụng Tổng cộng có

343 phiếu khảo sát tự điền được phát đi, trong đó có 251 phiếu hợp lệ thu được từ các kỹ sư, nhà quản trị và chuyên gia nghiên cứu và phát triển tại các đơn vị sản xuất, nghiên cứu và phát triển xe hơi tại phía Nam Ấn Độ SPSS 20 và AMOS 20 được dùng để xử lý dữ liệu

Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng cùng chiều đến động lực nội tại và sự sáng tạo của người lao động; động lực nội tại tác động cùng chiều đến sự sáng tạo, động lực nội tại là biến trung gian giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự sáng tạo của người lao động; sự sáng tạo của người lao động tương quan thuận với sự đổi mới của tổ chức và cuối cùng, văn hóa

tổ chức là biến điều tiết, làm mạnh hơn ảnh hưởng của sự sáng tạo đến sự đổi mới của tổ chức

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Chaubey và cộng sự (2019)

Nguồn: Chaubey và cộng sự (2019)

2.5.4 Nghiên cứu của Zaitouni và Ouakouak (2018)

Nghiên cứu phát triển và kiểm định thực nghiệm một mô hình trong đó bao gồm các giả thuyết về những yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của cá nhân ở nền văn hóa Trung Đông Nghiên cứu này dựa trên một mẫu gồm 163 người lao động công tác trong các tổ chức dịch vụ khác nhau ở Kuwait và đang học thạc sĩ quản trị kinh doanh Những người tham gia học nhiều chuyên ngành khác nhau (quản trị, marketing, tài chính, kế toán) và làm việc trong lĩnh vực dịch vụ (ví dụ ngân hàng,

Phong cách

lãnh đạo

chuyển dạng

Sự sáng tạo của người lao động

Sự đổi mới của

tổ chức

Động lực nội tại

Văn hóa

tổ chức

viễn thông, bảo hiểm) Các phần mềm SPSS, SmartPLS, AMOS được dùng để phân tích dữ liệu

Kết quả thể hiện rằng các yếu tố động lực nội tại, sự không hài lòng với tình trạng hiện tại, mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên tác động cùng chiều đến sự sáng tạo của cá nhân; nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có tác động cùng chiều đến động lực nội tại Ngoài ra, động lực nội tại là biến trung gian trong mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và sự sáng tạo của cá nhân Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên có vai trò điều tiết làm gia tăng ảnh hưởng tích cực của sự khuyến khích sáng tạo của lãnh đạo đến sự sáng tạo của cá nhân

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Zaitouni và Ouakouak (2018)

Nguồn: Zaitouni và Ouakouak (2018)

2.5.5 Nghiên cứu của Tang và cộng sự (2017)

Nghiên cứu nhằm mục đích kiểm tra mối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu quả cao, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, quản trị trao quyền và sự sáng tạo của

Sự sáng tạo của cá nhân

Biến kiểm soát:

Tuổi Giới tính

Hiệu quả của

sự sáng tạo

người lao động với kích thước mẫu là 268 người lao động và các cấp trên của họ từ hai công ty hóa chất thuốc trừ sâu ở tỉnh Sơn Đông, Trung Quốc

Trong đợt khảo sát đầu tiên, 350 bảng câu hỏi được phát cho người lao động

để họ trả lời thông tin về nhân khẩu học (ví dụ học vấn, giới tính), nhận thức của họ

về hệ thống làm việc hiệu quả cao, quản trị trao quyền và nhận thức về sự hỗ trợ từ

tổ chức Khoảng 40 ngày sau, trong đợt thứ hai, các bảng câu hỏi được phát cho 80 giám sát viên là lãnh đạo của những người lao động đã trả lời bảng câu hỏi trong lần thu thập dữ liệu thứ nhất, yêu cầu họ đánh giá mức độ sáng tạo của cấp dưới Tổng cộng có 268 bảng câu hỏi hợp lệ CFA được tiến hành để kiểm định giá trị thang đo Tiếp theo, phương pháp hồi quy tuyến tính được sử dụng để kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Kết quả thể hiện hệ thống làm việc hiệu quả cao tác động cùng chiều đến sự sáng tạo của người lao động và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức; nhận thức về sự

hỗ trợ từ tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của người lao động Ngoài ra, kết quả cũng cho thấy quản trị trao quyền điều tiết tích cực tác động của nhận thức

về sự hỗ trợ từ tổ chức đến sự sáng tạo của người lao động

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của của Tang và cộng sự (2017)

Nguồn: Tang và cộng sự (2017)

2.5.6 Nghiên cứu của Suifan và cộng sự (2018)

Nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng lên sự sáng tạo của người lao động trong lĩnh vực ngân hàng ở Jordan thông qua ảnh hưởng trung gian của nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

trao quyền

Có 400 phiếu khảo sát được phát ra dựa trên kỹ thuật chọn mẫu theo tỷ lệ Trong mỗi ngân hàng, bảng câu hỏi được phát cho người lao động bằng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản Sau khảo sát, thu về 369 phiếu trả lời hợp lệ, tỷ lệ phản hồi là 92.25% Phân tích SEM cho kết quả phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của người lao động và nhận thức về sự hỗ trợ từ

tổ chức

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Suifan và cộng sự (2018)

Nguồn: Suifan và cộng sự (2018)

2.6 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất

2.6.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự sáng tạo của người lao động

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng lớn đối với sự sáng tạo của người lao động (Gong và cộng sự, 2009) Nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể xác định

và đưa ra một tầm nhìn chung, tạo điều kiện cho việc phát triển các ý tưởng sáng tạo

để theo đuổi tầm nhìn chung đó Họ chia sẻ kiến thức, thúc đẩy các ý tưởng mới lạ

và hỗ trợ người lao động suy nghĩ sáng tạo (Jyoti và Dev, 2015) Nhà lãnh đạo chuyển dạng hỗ trợ người lao động vượt qua nỗi sợ rủi ro và thay đổi cách làm việc thông thường, dẫn đến mức độ sáng tạo cao Phong cách lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích người lao động áp dụng những cách thức mới để hoàn thành nhiệm

vụ, giúp gia tăng sự sáng tạo của người phò tá (Howell và Avolio, 1993) Nhà lãnh

Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

 Kinh nghiệm

 Tư duy khác biệt

 Trao quyền tâm lý

 Khen thưởng