Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp phòng, ban thành phố biên hò

Từ thực tiễn lãnh đạo điều hành, quản lý tại các đơn vị Phòng, ban của thành phố Biên Hòa cho thấy tầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo có tác động rất lớn đến hiệu quả công việc, sự gắ

LÊ HỮU HẬU

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC TẠI ĐƠN VỊ CẤP PHÒNG, BAN

THÀNH PHỐ BIÊN HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2020

LÊ HỮU HẬU

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC TẠI ĐƠN VỊ CẤP PHÒNG, BAN

THÀNH PHỐ BIÊN HÒA

Chuyên ngành: Quản lý công Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng

Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN HỮU HUY NHẬT

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2020

tập thể cán bộ, công chức tại các đơn vị cấp Phòng, ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thu thập số liệu nghiên cứu;

Tôi chân thành biết ơn đến PGS.TS Nguyễn Hữu Huy Nhựt, Thầy rất tận tâm, nhiệt tình, và giành nhiều thời gian quý báu để hướng dẫn, hỗ trợ tôi thực hiện nghiên cứu này;

Đặc biệt cho tôi gởi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô Trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, và tập thể giảng viên tham gia giảng dạy Các Thầy, Cô đã tận tâm, nhiệt tình truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong thời gian học tập

Xin trân trọng cảm ơn!

Tp Hồ Chí Minh, ngày 04 tháng 9 năm 2020

TÁC GIẢ

LÊ HỮU HẬU

TRANG BÌA PHỤ

LỜI CAM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH, HỒ SƠ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

ABSTRACT

CHƯƠNG 1 1

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Đối tượng khảo sát 4

1.4.3 Phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.1 Nghiên cứu định tính 4

1.5.2 Nghiên cứu định lượng 4

1.6 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 5

1.6.1 Ý nghĩa khoa học 5

1.6.1 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

1.7 Bố cục của nghiên cứu 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Lý thuyết về sự hài lòng công việc và phong cách lãnh đạo phụng sự 7

2.1.1 Khái niệm Cán bộ 7

2.1.2 Khái niệm Công chức 7

2.1.3 Khái niệm về hài lòng công việc 7

2.1.4 Đo lường Hài lòng trong công việc 8

2.1.5 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên 9

2.1.6 Động lực phụng sự công (PSM) 10

2.1.7 Phong cách lãnh đạo phụng sự 11

2.1.8 Đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự 12

2.1.9 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc 13

2.2 Một số học thuyết có liên quan về hài lòng công việc 13

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 13

2.2.2 Thuyết thành tựu của McClelland 15

2.2.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) 16

2.2.4 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963) 16

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 17

2.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) 18

2.3 Các nghiên cứu có liên quan 19

2.3.1 Nghiên cứu ngoài nước 19

2.3.2 Nghiên cứu trong nước 20

2.4 Tổng kết tài liệu nghiên cứu có liên quan 21

2.5 Các nhân tố, giả thuyết và mô hình nghiên cứu 23

2.5.1 Các nhân tố, giả thuyết nghiên cứu 23

2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

3.2 Phương pháp nghiên cứu 35

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 35

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 37

3.3 Thang đo trong nghiên cứu 38

3.3.1 Thang đo Trao quyền 38

3.3.2 Thang đo Hậu thuẫn 38

3.3.3 Thang đo Tín nhiệm 39

3.3.4 Thang đo Bao dung 39

3.3.5 Thang đo Can đảm 40

3.3.6 Thang đo Chính trực 40

3.3.7 Thang đo Khiêm nhường 41

3.3.8 Thang đo Tinh thần quản gia 41

3.3.9 Thang đo Sự hài lòng trong công việc 42

3.4 Xác định cỡ mẫu 43

CHƯƠNG 4 45

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 45

4.1 Tổng quan về thành phố Biên Hòa tỉnh Đồng Nai 45

4.1.1 Vị trí địa lý 45

4.1.2 Tình hình Kinh tế - Xã hội 46

4.2 Thống kê mẫu nghiên cứu 46

4.2.1 Kết quả khảo sát về giới tính 46

4.2.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi 47

4.2.3 Kết quả khảo sát về trình độ học vấn 48

4.2.4 Kết quả khảo sát về thâm niên công tác 48

4.2.5 Kết quả khảo sát về thu nhập hàng tháng 49

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo cho các biến độc lập 49

4.3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo cho biến phụ thuộc sự hài lòng 54

4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) 54

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA các nhân tố độc lập 55

4.4.2 Phân tích nhân tố thang đo Sự hài lòng trong công việc 57

4.4.3 Tạo biến đại diện sau phân tích nhân tố khám phá EFA 58

4.5 Phân tích tương quan 59

4.6 Phân tích hồi quy tuyến tính 60

4.6.1 Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 60

4.6.2 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 60

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt về các đặc điểm cá nhân của cán bộ công chức 64

4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 67

4.7.1 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 67

4.7.2 Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu 71

4.7.3 Kết quả kiểm định sự khác biệt của các đặc điểm cá nhân 72

4.7.4 Kết quả đánh giá về thang đo sự hài lòng trong công việc 72

4.7.5 So sánh với các nghiên cứu có liên quan 73

CHƯƠNG 5 74

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 75

5.1 Kết luận 75

5.2 Hàm ý quản trị 76

5.2.1 Hàm ý về Chính trực 76

5.2.2 Hàm ý về Can đảm 78

5.2.3 Hàm ý về trao quyền 79

5.2.4 Hàm ý về Bao dung 80

5.2.5 Hàm ý về Tín nhiệm 81

5.2.7 Hàm ý về sự khác biệt của các đặc điểm cá nhân của cán bộ, công chức 83

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 83

5.3.1 Hạn chế của đề tài 83

5.3.2 Hướng đề tài nghiên cứu tiếp theo 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC A: DANH SÁCH CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC B: DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC C: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN NHÓM CHUYÊN SÂU

PHỤ LỤC D: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

PHỤ LỤC E: CÁC BẢNG CHẠY DỮ LIỆU SPSS 23.0

THUYẾT

VIẾT TẮT NGUYÊN NGHĨA

Bảng 2 1: Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan 21

Bảng 3 1: Thang đo Trao quyền 38

Bảng 3 2: Thang đo Hậu thuẫn 39

Bảng 3 3: Thang đo Tín nhiệm 39

Bảng 3 4: Thang đo Bao dung 40

Bảng 3 5: Thang đo Can đảm 40

Bảng 3 6: Thang đo Chính trực 41

Bảng 3 7: Thang đo Khiêm nhường 41

Bảng 3 8: Thang đo Tinh thần quản gia 42

Bảng 3 9: Thang đo Sự hài lòng trong công việc 43

Bảng 4 1: Thống kê về Thu nhập hàng tháng 49

Bảng 4 2: Độ tin cậy thang đo Tín nhiệm 50

Bảng 4 3: Độ tin cậy thang đo Trao quyền 51

Bảng 4 4: Độ tin cậy thang đo Hậu thuẫn 51

Bảng 4 5: Độ tin cậy thang đo Bao dung 52

Bảng 4 6: Độ tin cậy thang đo Chính trực 52

Bảng 4 7: Độ tin cậy thang đo Can đảm 53

Bảng 4 8: Độ tin cậy thang đo Khiêm nhường 53

Bảng 4 9: Độ tin cậy thang đo Tinh thần quản gia 54

Bảng 4 10: Độ tin cậy thang đo Sự hài lòng của CBCC 54

Bảng 4 11: Kiểm định KMO và Bartlett’s 55

Bảng 4 12: Kết quả phân tích thông số Eigenvalues 55

Bảng 4 13: Ma trận xoay nhân tố 56

Bảng 4 14: Kiểm định KMO và Bartlett’s 57

Bảng 4 15: Kết quả phân tích thông số Eigenvalues 58

Bảng 4 16: Ma trận xoay nhân tố Pattern matrixa 58

Bảng 4 18: Phân tích tương quan Pearson 59

Bảng 4 19: Phân tích phương sai (ANOVA) mô hình hồi quy 60

Bảng 4 20: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình 60

Bảng 4 21: Kết quả phân tích hồi quy 61

Bảng 4 22: Kiểm tra mẫu độc lập kiểm định T – TEST đối với Giới tính 65

Bảng 4 23: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 65

Bảng 4 24: Bảng Anova theo độ tuổi 66

Bảng 4 25: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 66

Bảng 4 26: Bảng Anova theo trình độ học vấn 66

Bảng 4 27: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 66

Bảng 4 28: Bảng Anova theo thâm niên làm việc 67

Bảng 4 29: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 67

Bảng 4 30: Bảng Anova theo thu nhập hàng tháng 67

Bảng 4 31: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 67

Bảng 4 32: Đánh giá về sự hài lòng trong công việc 73

Bảng 4 33: Mức độ tác động của nhân tố trong các nghiên cứu có liên quan 73

Bảng 5 1: Những phát hiện chính của nghiên cứu……… 76

Bảng 5 2: Thống kê mô tả về thang đo Chính trực 77

Bảng 5 3: Thống kê mô tả về thang đo Can đảm 78

Bảng 5 4: Thống kê mô tả về thang đo trao quyền 79

Bảng 5 5: Thống kê mô tả về thang đo Bao dung 80

Bảng 5 6: Thống kê mô tả về thang đo Tín nhiệm 81

Bảng 5 7: Thống kê mô tả về thang đo Khiêm nhường 82

Hình 2 1: Tháp nhu cầu của A Maslow 15

Hình 2 2: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 18

Hình 2 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 33

Hình 3 1: Quy trình nghiên cứu 34

Hình 4 1: Bản đồ Thành phố Biên Hòa 45

Hình 4 2: Kết quả khảo sát về Giới tính 47

Hình 4 3: Kết quả khảo sát về độ tuổi 47

Hình 4 4: Kết quả khảo sát về độ tuổi 48

Hình 4 5: Kết quả khảo sát về độ tuổi 49

Hình 4 6: Phân phối phần dư chuẩn hóa 63

Hình 4 7: Biểu đồ tần số Q-Q Plot 64

Hình 4 8: Biểu đồ phân tán của phần dư 64

Hình 4 9: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 72

Nghiên cứu nhằm phân tích ảnh hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai Trên cơ sở giúp cấp lãnh đạo thành phố thấy được mối quan hệ giữa các nhân tố có tác động đến động lực phụng sự công, từ đó có điều chỉnh phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, để có hiệu quả cao nhất Phương pháp thực hiện đề tài là định tính để xác định mô hình và định lượng

để xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng của cán bộ, công chức Mô hình nghiên cứu

đề xuất gồm 08 nhân tố độc lập và 01 nhân tố phụ thuộc, với 35 biến quan sát Kết quả phân tích bằng công cụ thống kê SPSS 23.0 với dữ liệu khảo sát 215 cán bộ, công chức thành phố Biên Hòa được thực hiện qua các bước: Thống kê mô

tả, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính bội, đã xác định được 06 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng theo mức độ ảnh hưởng giảm dần gồm: Chính trực; can đảm; trao quyền; bao dung; tín nhiệm và khiêm nhường Bên cạnh đó 02 nhân tố không có ảnh hưởng là: Hậu thuẫn; tinh thần quản gia Kết quả kiểm định không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của giới tính nhân viên, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên làm việc

Cuối cùng, đưa ra các hàm ý quản trị về các nhân tố: Chính trực; can đảm; trao quyền; bao dung; tín nhiệm và khiêm nhường nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai Đồng thời nêu lên các hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

Từ khóa: Sự hài lòng; cán bộ, công chức; thành phố Biên Hòa

The study to analyze the impact of leadership style on job satisfaction of cadres and civil servants in Division of Division, Division of Bien Hoa City, Dong Nai Province On the basis of helping the city leaders see the relationship between the factors that affect the motivation to serve the public, thereby making appropriate adjustments in human resource management, to achieve the highest efficiency The method of carrying out the project is qualitative to identify models and quantify to identify and measure the influence of the factors affecting the service leadership style on the satisfaction of officials and public servants

The proposed research model consists of 08 independent factors and 01 dependent factor, with 35 observed variables The results of analysis by SPSS 23.0 statistical tool with survey data of 215 cadres and civil servants in Bien Hoa city were conducted through the following steps: Descriptive statistics, EFA discovery factor analysis, correlation analysis, multiple regression linear analysis, identified

06 factors affecting satisfaction according to the level of decreasing influence, including: Integrity; brave; authorize; generous; credibility and humility Besides, there are two factors that have no influence: Support; butler spirit The test results

do not differ on the satisfaction level of respondents' gender, age, education level and seniority

Finally, provide governance implications for the following factors: Integrity; brave; authorize; generous; trust and humility to improve job satisfaction of cadres and civil servants at the division-level unit, Bien Hoa city committee, Dong Nai province At the same time, raised the limitations of the topic and the next research direction

Key words: Satisfaction; officials; Bien Hoa city

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Nguồn lực là yếu tố quyết định sự phát triển của tổ chức (Whee land, 2002) Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với các tổ chức cần tạo ra sự hài lòng của người lao động với công việc mà họ đang thực hiện Việc làm hài lòng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các nhân viên mới Đội ngũ nhân viên có chuyên môn sâu, tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất trong một thời gian ngắn hơn so với các nhân viên mới và các nhân viên thiếu kinh nghiệm trong công việc Qua các nghiên cứu của các chuyên gia, nhà nghiên cứu về hài lòng công việc đã cho ta thấy người lao động được hài lòng với công việc

sẽ làm cho họ trung thành hơn, ít nghỉ việc hơn, động cơ làm việc của họ cao hơn, đình công sẽ ít xảy ra hay gia tăng các hoạt động công đoàn (Saari and Judge, 2004)

Trước kia, nếu chủ động, tích cực trong việc điều hành, quản lý công việc thì sẽ mang lại hiệu quả, bạn sẽ trở thành nhà lãnh đạo trong mắt nhân viên Hiện nay, mỗi người đều có vai trò và những ranh giới mờ nhạt, chính vì thế việc điều hành, quản lý công việc đòi hỏi sự tư duy, khoa học và do đó không thể tự nhiên khiến bạn trở thành nhà lãnh đạo được Hai từ “lãnh đạo” không còn dùng để ám chỉ những người ăn trên ngồi trước mà “lãnh đạo” thật

sự phải hạ mình để phục vụ những đối tượng khác trong tổ chức Bây giờ, đã

có sự tiến bộ hơn trong nhận thức của các nhà lãnh đạo Nhân viên được xem trọng, là nguồn lực quý báu của bất kỳ tổ chức nào, từ đó các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc cũng được các nhà lãnh đạo chú trọng Có nhiều nhân tố tác động đến kết quả thực hiện công việc của cán

bộ công chức như: Môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, áp lực công việc, trình độ năng lực và ý thức trách nhiệm của mỗi nhân viên; trong đó, phong cách lãnh đạo có tác động quan trọng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên (Bass & Avolio, 1990) Drucker (1993) khẳng định phong cách lãnh đạo là một trong những thành phần quan trọng nhất cho sự thành công của tổ chức

Trong xu hướng phát triển chung của đất nước đối với vấn đề quản lý, điều hành và chi phối của các cấp lãnh đạo quản lý trong các đơn vị hành chính và dịch vụ công, các đơn vị cấp Phòng, ban trực thuộc UBND thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai có đóng góp tích cực nhất không những về quản

lý Nhà nước về đất đai, môi trường, xây dựng và các dịch vụ hành chính công khác trên địa bàn thành phố Biên Hòa mà còn góp phần tạo ra sự hài lòng cho cán bộ công chức đối với môi trường làm việc dưới sự điều hành, quản lý của các cấp lãnh đạo

Bên cạnh đó, cũng có những khó khăn nhất định trong phong cách lãnh đạo, chỉ đạo cũng như trong thực thi công việc được giao vẫn còn nhiều bất cập, như áp lực công việc quá lớn, lĩnh vực có nhiều rủi ro, quy trình thiếu sự đồng nhất và chưa chặt chẽ Bass & Avolio (1990) cụ thể hóa rõ hơn tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo khi chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo quyết định từ 45 đến 65% sự thành công hay thất bại của một tổ chức Như vậy phong cách lãnh đạo có vai trò rất quan trọng đối với các cơ quan, tổ chức

để tạo sự hài lòng với công việc của nhân viên Có nhiều nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo, tuy nhiên chỉ phân tích đánh giá đến sự thỏa mãn, lòng trung thành (Trần Thị Thu Trang, 2006) và gắn kết của nhân viên trong tổ chức (Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2008) Từ thực tiễn lãnh đạo điều hành, quản lý tại các đơn vị Phòng, ban của thành phố Biên Hòa cho thấy tầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo có tác động rất lớn đến hiệu quả công việc, sự gắn kết trong môi trường làm việc và đặc biệt là giúp các nhà quản lý các cấp gia tăng sự hài lòng đối với cán bộ, công chức tại đơn vị công tác, góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc, phục vụ cho công tác cải cách hành chính tại địa phương Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi chọn nghiên cứu đề

tài “Ảnh hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong

công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai” nhằm nghiên cứu và đề xuất những giải pháp góp phần

gia tăng sự hài lòng trong công việc cao nhất cho cán bộ, công chức đang công tác tại đơn vị cấp Phòng, ban thuộc thành phố Biên Hòa

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Xác định các nhân tố ảnh hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến

sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban

thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, trên cơ sở đó đề xuất hàm ý quản trị để gia tăng sự hài lòng công việc của cán bộ, công chức

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Mục tiêu 1: Xác định các nhân tố ảnh hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

- Mục tiêu 2: Đo lường mức độ ảnh hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

- Mục tiêu 3: Kiểm tra sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức, theo đặc tính cá nhân là giới tính, tình trạng hôn nhân, độ tuổi, thâm niên làm việc và trình độ học vấn

- Mục tiêu 4: Đề xuất một số hàm ý quản trị về phong cách lãnh đạo phụng sự nhằm gia tăng sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Câu hỏi 1: Các nhân tố nào của phong cách Lãnh đạo phụng sự ảnh

hưởng đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai?

- Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai như thế nào?

- Câu hỏi 3: Có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức, theo đặc tính cá nhân là giới tính, tình trạng hôn nhân, độ tuổi, thâm niên làm việc và trình độ học vấn hay không?

- Câu hỏi 4: Hàm ý quản trị nào về phong cách lãnh đạo phụng sự nhằm gia tăng sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố ảnh hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

1.4.2 Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát là cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

1.4.3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại đơn vị cấp

Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

- Phạm vi về thời gian: Thời gian nghiên cứu đề tài từ tháng 10/2019

đến tháng 6/2020; thời gian thực hiện khảo sát các cán bộ, công chức là trong tháng 12/2019

- Phạm vi về nội dung: Tập trung xác định, đo lường các nhân tố ảnh

hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm các nhà lãnh đạo của các đơn vị (17 người) nhằm xác định, điều chỉnh, bổ sung các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của mô hình nghiên cứu đề xuất và điều chỉnh thang đo phù hợp với thực tiễn tại các đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

1.5.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách thu thập dữ liệu thông qua khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi soạn sẵn Dữ liệu thu thập sẽ được

xử lý bằng phần mềm (SPSS 23.0) Thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Anpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Mô hình lý thuyết được kiểm định bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội qua đó xác định mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn

vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai Cuối cùng, kiểm định T-test, ANOVA được thực hiện để so sánh khác biệt về sự khác biệt về mức

độ ảnh hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức, theo đặc tính cá nhân là giới tính, tình trạng hôn nhân, độ tuổi, thâm niên làm việc và trình độ học vấn

1.6 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

1.6.1 Ý nghĩa khoa học

Nghiên cứu góp phần làm phong phú các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức và cán bộ, công chức tại Việt Nam nói chung; đồng thời, nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo và gợi mở vấn đề nghiên cứu mới cho các nghiên cứu tiếp theo

1.6.1 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu nhằm làm rõ, xác định các nhân tố ảnh hưởng của phong cách Lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, trên cơ

sở đó giúp nhà quản trị gia tăng sự hài lòng công việc của cán bộ, công chức

1.7 Bố cục của nghiên cứu

Bố cục của luận văn gồm có 03 phần (Phần mở đầu, nội dung, và kết luận) bao gồm 5 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài nghiên cứu

Chương này giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và

phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa (thực tiễn và khoa học) và bố cục của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Nội dung chương này trình bày các lý thuyết về sự hài lòng công việc, các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự theo quan điểm của các nhà nghiên cứu Từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Nội dung chương này sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây dựng và mã hóa thang đo để đo lường khái niệm nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Nội dung chương này sẽ trình bày tổng quan về thành phố Biên Hòa, kết quả nghiên cứu và các kiểm định Đồng thời tác giả cũng thảo luận về các biến nghiên cứu theo kết quả có đối chiếu với các nghiên cứu có liên quan

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Nội dung chương này sẽ tóm tắt lại kết quả nghiên cứu, đề xuất các hàm

ý quản trị, nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đưa ra hướng nghiên cứu

mới cho những nghiên cứu tiếp theo

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày lý do của việc lựa chọn nghiên cứu

đề tài, cũng như mục tiêu mà nghiên cứu này sẽ hướng đến, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu mà tác giả sẽ sử dụng Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu này cũng đã được trình bày Bố cục của bài nghiên cứu được thiết kế năm chương của một nghiên cứu định tính kết hợp nghiên cứu định lượng

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 2, khái niệm về sự hài lòng công việc, khái niệm về phong cách lãnh đạo phụng sự, các học thuyết liên quan đến sự hài lòng công việc

và một số nghiên cứu đã được công bố trên thế giới cũng như tại Việt Nam sẽ được tổng hợp Từ đó, đề xuất mô hình nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu về các nhân tố của phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

2.1 Lý thuyết về sự hài lòng

2.1.1 Khái niệm Cán bộ

Theo Điều 4 Luật cán bộ công chức năm 2008 quy định về cán bộ, công chức như sau: Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước

2.1.2 Khái niệm Công chức

Theo Luật cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 ngày 13/11/2008 của Quốc hội: Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập)

2.1.3 Khái niệm về hài lòng công việc

Hoppock định nghĩa sự hài lòng của công việc là sự kết hợp của tâm lý, hoàn cảnh sinh lý và môi trường làm việc tác động đến nhân viên (Hoppock, 1935) (được trích bởi Aziri B., 2011) Theo phương pháp này mặc dù sự hài

lòng công việc chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố bên ngoài, nó vẫn còn các yếu tố bên trong có thể làm cho các nhân viên cảm thấy hài lòng Sự hài lòng công việc là một tập hợp các yếu tố gây ra một cảm giác hài lòng

Theo Vroom (1964) (được trích bởi Aziri B., 2011), trong định nghĩa về

sự hài lòng công việc là tập trung vào vai trò của các nhân viên tại nơi làm việc Vì vậy, sự hài lòng của công việc như là định hướng tình cảm của cá nhân đối với công việc

Theo Mullins (2005), cho rằng sự hài lòng công việc là một khái niệm phức tạp và nhiều nghĩa mà có thể có nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau Hài lòng công việc thường được liên kết với động lực, nhưng bản chất của mối quan hệ này là không rõ ràng Sự hài lòng là không giống như động lực Sự hài lòng công việc là một thái độ, một trạng thái nội bộ

Tóm lại, hài lòng công việc là một khái niệm trừu tượng, nhưng có một khái niệm chung mà được nhiều nhà nghiên cứu tạm chấp nhận: Sự hài lòng công việc là trạng thái hài lòng dễ xúc cảm do một sự đánh giá, một phản ứng xúc động, một thái độ trong công việc của người lao động

2.1.4 Đo lường Hài lòng trong công việc

Theo Smith & cộng sự (1967); theo Brown và Peterson (1993); Weiss & cộng sự (1967), sự hài lòng trong công việc có thể được đo lường theo 02 mặt hài lòng bên trong và hài lòng bên ngoài Hài lòng bên trong nói đến các mặt năng lực được tận dụng, đạt thành tựu, có cơ hội giúp đỡ người khác qua công việc, v.v Hài lòng bên ngoài nói đến sự hài lòng về chính sách, sự quản lý từ công ty, môi trường làm việc thoải mái, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo

Theo Hackman & Oldham (1976); McCann và cộng sự (2014), sự hài lòng trong công việc bao gồm cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị (autonomy), độc lập (independence) trong công việc, công việc ổn định, hài lòng về lương thưởng, đồng nghiệp và mối quan hệ với quản lý

Đo lường sự hài lòng trong công việc theo quan điểm các tác giả trên có

ưu điểm là thích hợp cho các nghiên cứu đi sâu vào cấu trúc của sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên, nhược điểm của các nghiên cứu này là đo lường khái niệm với thang đo quá dài Một số bảng câu hỏi lên đến 100 câu, dẫn đến tốn kém thời gian khi khảo sát tại nơi làm việc (Ironson & cộng sự, 1989;

Konrad & cộng sự, 1999; Lloyd & cộng sự, 1994; Macdonald & MacIntyre, 1997; Sauter & cộng sự, 1997)

Theo Camman & cộng sự (1979); Macdonald & MacIntyre (1997), sự hài lòng trong công việc có thể được đo lường tổng thể, bao gồm các nội dung: sự hài lòng nói chung đối với công việc; sự công nhận thành quả, quan

hệ với đồng nghiệp, môi trường làm việc, công việc không rủi ro, quan tâm từ phía lãnh đạo, lương tốt, năng lực được sử dụng và đảm bảo sức khoẻ

Trong nghiên cứu này, để phù hợp bối cảnh nghiên cứu, tác giả theo quan điểm của Macdonald & MacIntyre (1997) và Camman & cộng sự (1979)

đo lường hài lòng công việc một cách tổng thể

2.1.5 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên

Những ảnh hưởng của hài lòng công việc

Nghiên cứu Luddy (2005), đã tóm tắt một số nhân tố ảnh hưởng của sự hài lòng công việc đến năng suất làm việc, nghỉ việc, vắng mặt như sau:

Năng suất làm việc

Kết quả nghiên cứu của John (1996), cho thấy rằng mối quan hệ giữa hài lòng và năng suất là tích cực, nhưng rất thấp và không phù hợp Theo Luuthans (1989), mặc dù mối quan hệ giữa việc làm hài lòng và năng suất tồn tại, nhưng mối liên hệ giữa các biến này là không mạnh mẽ Các tác giả nghiên cứu cho thấy rằng các nhân viên hài lòng nhất sẽ không chắc đã phải

là nhân viên làm việc có hiệu quả nhất Theo nghiên cứu của Robbins và cộng

sự (2003), cho thấy ở cấp độ cá nhân bằng chứng thường là không phù hợp về mối quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất, nhưng ở một mức độ tổ chức một mối quan hệ mạnh mẽ tồn tại giữa sự hài lòng và năng suất

Nghỉ việc

Theo nghiên cứu của Griffon, Tay, Meglino & Mobley (1979) và Giá cả (1877) (trích dẫn trong Robbins và cộng sự, 2003), tác giả đã nghiên cứu ảnh hưởng mạnh mẽ quan điểm rằng nghỉ việc tỷ lệ nghịch với mức độ hài lòng công việc Nghiên cứu của French (2003), tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao thường phổ biến trong môi trường mà người lao động thường rất không hài lòng với công việc của họ Nghiên cứu của Greenberg và Baron (1995), cho rằng người lao động không hài lòng công việc họ thường có xu hướng nghỉ việc như một phương tiện để đối phó với sự bất mãn Một hình thức giúp nhân viên là tự nghỉ việc Bằng cách không báo cáo, hoặc từ chức để tìm kiếm

triển vọng công việc mới, cá nhân có thể được bày tỏ sự không hài lòng của

họ với công việc của họ hoặc cố gắng thoát ra khỏi những khía cạnh khó chịu

mà họ có thể gặp Nghiên cứu của Phillips (2001), đồng tình với việc nghỉ việc của nhân viên là biến quan trọng nhất Nghiên cứu của Steel và Ovalle (1984), cho thấy thành lập một mối quan hệ tương đối chặt chẽ giữa việc làm hài lòng và nghỉ việc, tác giả chỉ ra rằng nhân viên không hài lòng có nhiều khả năng rời khỏi công việc họ đang đảm nhận Nghiên cứu của Lee và Mowday (1987), một mối quan hệ vừa phải tồn tại giữa sự hài lòng công việc

và vấn đề nghỉ việc Các nhà nghiên cứu cũng thừa nhận rằng việc làm hài lòng công việc cao sẽ không nhất thiết là có tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng vô tình sẽ hỗ trợ trong việc duy trì tỷ lệ nghỉ việc thấp

Sự vắng mặt

Nghiên cứu của Hellriegel, Slocum & Woodman (1989), cho thấy rằng

sự vắng mặt có liên quan đến hài lòng công việc của nhân viên

Nel et al (2004), nghiên cứu cho thấy rằng sự vắng mặt là một hành vi thu hồi khi nó được sử dụng một cách để thoát khỏi môi trường làm việc mà

họ không mong muốn, không hài lòng với công việc mà họ đảm nhận

Robbins (1993), ủng hộ quan điểm của mối quan hệ vừa phải tồn tại giữa

sự hài lòng và vắng mặt Nghiên cứu Robbins et al (2003), mối quan hệ vừa phải giữa các biến này có thể do các yếu tố như nghỉ ốm tự do, theo đó nhân viên được khuyến khích để có thời gian nghỉ ngơi Cản trở việc cuối cùng có thể làm giảm hệ số tương quan giữa hài lòng và vắng mặt

Saari and Judge (2004), cũng cho thấy rằng sự hài lòng công việc có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu suất công việc của người lao động Qua các nghiên cứu của các chuyên gia, nhà nghiên cứu về hài lòng công việc đã cho ta thấy người lao động được hài lòng với công việc sẽ làm cho người lao động trung thành hơn, ít nghỉ việc hơn, động cơ làm việc của họ cao hơn, đình công sẽ ít xảy ra hay gia tăng các hoạt động công đoàn (Saari and Judge, 2004)

2.1.6 Động lực phụng sự công (PSM)

Perry và Wise (1990), PSM là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ chủ yếu từ các cơ quan và tổ chức công Theo đó, có 3 nhóm động

cơ phổ biến của người lao động trong khu vực công bao gồm:

Một là, động cơ duy lý - vốn ít được thừa nhận Theo đó, động lực để người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì muốn tham gia

vào các quy trình hoạch định chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó

Hai là, động cơ chuẩn tắc - được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, động lực để người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là

vì sự khao khát phục vụ cho lợi ích cộng đồng và những chuẩn mực tốt đẹp của xã hội

Ba là, động cơ duy cảm; lúc này, động lực tham gia là do niềm tin cá nhân vào hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát vì lòng nhân

từ

2.1.7 Phong cách lãnh đạo phụng sự

Phong cách lãnh đạo phụng sự là đề tài được đưa ra bàn luận trong thập niên trở lại đây và được nhiều học giả nghiên cứu như là mô hình lãnh đạo của thế kỷ 21 Năm 1977, Robert Greenleaft đã phát triển khái niệm người lãnh đạo như một người phục vụ, với tên gọi lãnh đạo phụng sự Theo quan điểm này, lãnh đạo phụng sự là người làm cho nhân viên của mình trở nên thông thái hơn, tự do hơn, mức độ tự chủ cao hơn Chủ nghĩa phát triển cá nhân là tâm điểm của phong cách lãnh đạo này (Searl, 2011)

Sự phát triển của thuật lãnh đạo phụng sự trải dài hơn một thập kỷ (Russell & Stone, 2002; Sendjaya & Sarros, 2002; Stone & cộng sự, 2004) Trong các năm gần đây, số lượng ngày càng dày đặc, tiêu biểu có thể kể đến các nghiên cứu của: Barbuto Wheeler (2006); Ehrhart (2004); Laub (1999); Liden & cộng sự (2008, 2014); Russell & Stone (2002); Sendjaya & cộng sự (2008); Dierendonck & Nuijten (2011)

Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự bắt nguồn từ kết quả quan sát của Greenleaf (1977), miêu tả rằng đó là phong cách lãnh đạo mà đặt nhu cầu cấp thiết của người khác lên trước và được đề cập lần đầu qua nghiên cứu của Graham (1991) Graham (1991) đã khái niệm hóa người lãnh đạo phụng sự là người khiêm tốn, tập trung vào lợi ích chung, có quyền lực, tầm nhìn, phong cách sống định hướng phục vụ, trao quyền tự trị cho người dưới quyền, phát triển đạo đức và có nhân viên là những người học theo hình mẫu lãnh đạo phụng sự

Lãnh đạo phụng sự là dạng phong cách lãnh đạo đặt lợi ích của người khác lên trên bản thân mình Người lãnh đạo phụng sự nhận diện các nhu cầu

và sự quan tâm của nhiều bên liên quan (Graham, 1991; Liden & cộng sự,

2008), tìm cách đáp ứng các nhu cầu này thông qua hành động hỗ trợ với tâm thế sẵn sàng phục vụ (Barbuto & Wheeler, 2006; Smith & cộng sự, 2004) Người lãnh đạo phụng sự góp phần tạo nên môi trường gắn kết, quan tâm và tin tưởng thông qua việc tập trung vào hỗ trợ nhu cầu của người dưới quyền (Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Walumbwa & cộng sự, 2010)

Spear (1995) nhận thấy rằng đây là mô hình lãnh đạo mới trái ngược với các mô hình lãnh đạo truyền thống thiên về sự độc trị và thứ bậc, nó có thể áp dụng cho nhiều loại hình tổ chức từ kinh doanh, giáo dục, khởi nghiệp đến phi lợi nhuận, tôn giáo và cộng đồng Năm 2000, Spear nói về phong cách lãnh đạo phụng sự với ý nghĩa là thuật tìm cách kéo người khác vào quá trình ra quyết định, dựa trên nền tảng hành vi đạo đức và sự quan tâm, nâng cao sự phát triển của người lao động trong khi cải thiện sự chăm sóc và chất lượng cuộc sống của tổ chức

Như vậy, với những khái niệm đã nêu trên cho thấy dù trãi qua nhiều giai đoạn lịch sử khác nhau, người lãnh đạo luôn giữ một vai trò vô cùng quan trọng trong công tác điều hành, quản lý và đưa ra những chính sách phù hợp cho sự phát triển của một tổ chức hoặc đơn vị Để thực hiện tốt cho vấn đề này thì phong cách người lãnh đạo đóng vai trò chủ chốt, quyết định cho mọi vấn đề cần thực hiện; bên cạnh đó phong cách lãnh đạo còn đem đến sự gắn kết hoặc không gắn kết trong môi trường làm việc, thúc đẩy tinh thần lạc của người lao động cho vị trí công tác của họ cũng như thể hiện giá trị đạo đức cao đẹp trong cuộc sống nếu phong cách lãnh đạo mang tính tích cực

2.1.8 Đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự

Trải dài hơn 03 thập niên, đã có nhiều nghiên cứu xây dựng đo lường cho khái niệm này, mang cả ưu và nhược điểm riêng Trong đó, một điều dễ nhận thấy đó là sự trùng lấp (overlaps) các thành phần trong khái niệm này giữa các nghiên cứu với nhau (Dierendonck, 2010) Theo Dierendonck (2010), mô hình và từ ngữ có thể khác nhau dựa vào bối cảnh nghiên cứu, tuy nhiên khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự có 06 nội dung chính bao hàm trong tất cả các nghiên cứu về lĩnh vực này đó là: (1) Trao quyền và phát triển con người; (2) Khiêm nhường; (3) Chính trực; (4) Đồng cảm; (5) Lãnh đạo; (6) Tinh thần quản gia

Năm 2011, Dierendonck và Nuijten đã tổng hợp lý thuyết và giới thiệu

08 thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo phụng sự, bao hàm toàn diện 06 nội dung nêu trên; hơn nữa, khắc họa rõ nét đặc trưng của phong cách lãnh đạo phụng sự, khắc phục được hạn chế của các nghiên cứu đi trước 08 thành phần đó bao gồm: (1) Trao quyền;(2) Tín nhiệm; (3) Hậu thuẫn; (4) Khiêm nhường; (5) Chính trực; (6) Bao dung; (7) Can đảm; (8) Tinh thần quản gia (Dierendonck & Nuijten, 2011)

Nhìn chung, khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự đã được nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu và khám phá Các thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo này xoay quanh việc phát triển và đặt lợi ích người khác lên trước; chia sẻ sự lãnh đạo; xây dựng một cộng đồng trong tổ chức và hành

xử đạo đức Đo lường các thành phần trong phong cách lãnh đạo phụng sự tuy mang nhiều nét khác nhau ở mỗi nghiên cứu, nhưng tựu chung lại đều thể hiện nội dung xoay quanh các giá trị trên

2.1.9 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc

Phong cách lãnh đạo phụng sự còn có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng trong công việc do đáp ứng được các nhu cầu bên trong của nhân viên như phụng sự lý tưởng, được hỗ trợ, giúp sức và được tự quyết định trong công việc của mình (Anderson, 2005; Caffey, 2012; Thompson, 2002; Washington, 2007)

Càng vận dụng phong cách lãnh đạo phụng sự trong tổ chức, nhân viên càng hài lòng trong công việc (Laub, 1999; Washington, 2007)

2.2 Các học thuyết liên quan

Có rất nhiều học thuyết về sự hài lòng công việc, do đó trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này chỉ trình bày một số lý thuyết về sự hài lòng công việc như sau:

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được xếp thành năm bậc sau:

+ Những nhu cầu sinh học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác, ;

+ Những nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự an toàn, không bị đe doạ về tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình, ;

+ Những nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó; + Những nhu cầu được tôn trọng: là những nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá; + Những nhu cầu tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ,

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao (gồm các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện) và cấp thấp (gồm các nhu cầu sinh học và

an toàn) Sự khác biệt giữa hai loại này là sự thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của con người Abraham Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn; việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài

Mặt khác, Ông cho rằng đầu tiên là các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là yếu tố động viên Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó là các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Hình 2 1: Tháp nhu cầu của A Maslow

(Nguồn: A Maslow, 1954)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn tạo động lực cho người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ

sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

2.2.2 Thuyết thành tựu của McClelland

Học thuyết bổ sung cho lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow; ông quan tâm đến các nhu cầu bậc cao của con người Học thuyết thành tựu của McClelland tập trung tạo động lực làm việc và cải thiện quá trình thực hiện công việc do đem lại sự thỏa mãn nhu cầu thành tựu của con người Ông cho rằng nhu cầu của con người tập trung và ba loại nhu cầu của con người đó là: Nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Ba nhu cầu này được thể hiện như sau:Nhu cầu về thành tựu: là sự cố gắng nhằm đạt được những thành tựu xuất sắc, sự nỗ lực để thành công về công việc mà bản thân họ mong muốn; Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu khiến người khác cư

xử theo cách họ mong muốn; Nhu cầu về liên minh: là mong muốn được nhiều mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác

Trong ba nhu cầu trên, McClelland và cộng sự chủ yếu tập trung chú ý nhu cầu thành tích Người có nhu cầu thành tích cao làm việc tốt khi xác định được cơ hội thành công

Học thuyết này quan tâm nhiều đến việc tạo động lực cho các nhân viên cấp quản lý và những người có nhu cầu thăng tiến, để tạo động lực cho họ cần

đặc biệt quan tâm đến nhu cầu thành đạt và quyền lực

2.2.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Để xây dựng học thuyết hai yếu tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường

Đây là lý thuyết về thúc đẩy động lực cho con người dựa trên các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc Herzberg quan niệm rằng quan hệ cá nhân đóng vai trò thiết yếu và quan điểm trong công việc có thể quyết định sự thành công hay thất bại Theo Herzberg các yếu tố liên quan trực tiếp từ công việc như sự thách thức công việc, trách nhiệm của cá nhân, sự thành đạt, triển vọng nghề nghiệp…được xem như là các yếu tố tạo sự thúc đẩy và là nguồn gốc của sự thỏa mãn trong công việc Điều kiện làm việc, chính sách và cách quản trị của tổ chức, chất lượng quản lý, mối quan hệ với các đồng nghiệp, lương bổng, địa vị xã hội và sự an toàn của công việc được xem là các yếu tố thuộc về bên ngoài của công việc

và là nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công việc

Herzberg cho rằng không bất mãn về công việc không có nghĩa là hài lòng Những yếu tố của sự hài lòng là tách rời và riêng biệt với yếu tố gây ra

sự bất mãn Vì vậy, việc nhà quản lý loại bỏ sự bất mãn trong công việc điều này chỉ đóng vai trò là tạo sự xoa dịu và không có nghĩa là tạo động lực làm việc cho nhân viên

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm yếu tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các yếu tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc Thực tế rằng các nhà quản lý phải ứng dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, những yếu tố như nạn vắng mặt,

bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy

2.2.4 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963)

Qua nghiên cứu Adams (1963) nhận thấy rằng, sự hài lòng công việc của người lao động phụ thuộc vào sự so sánh giữa 2 nhóm yếu tố “đầu vào” mà

người lao động đóng góp công sức trong công việc của bản thân như mức độ công việc, kỹ năng, thời gian làm việc…, và yếu tố “đầu ra” mà người lao động nhận được như: tiền lương, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thông cảm,… Nếu yếu tố đầu ra mà người lao động nhận được lớn hơn yếu tố đầu vào thì người lao động sẽ hài lòng với công việc của họ Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự cân bằng Nếu người lao động nghĩ rằng đang được trả lương cao, họ sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác

có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ

có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì sự cân bằng

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Theo nghiên cứu của Vroom (1964) xây dựng trên quan niệm động cơ của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Động lực thúc đẩy người lao động làm việc sẽ hình thành khi họ mong đợi, phụ thuộc vào ba nhân tố: Khả năng giải quyết công việc của cá nhân; Phần thưởng đối với họ là hấp dẫn; Niềm tin vào

sự đền đáp của tổ chức

Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra động lực làm việc của người lao động Người lao động sẽ hài lòng công việc khi nhận thấy cả 3 nhân tố này đều tích cực Nói cách khác là khi người lao động tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự hài lòng của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng, những kết quả họ đạt

được chắc chắn được sự ghi nhận và được tổ chức khen thưởng

2.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974)

Qua nhiều nghiên cứu Hackman và Oldham (1974), thông qua mô hình đặc điểm công việc cho rằng có 3 nhân tố chính tạo ra động lực làm việc từ bên trong để tạo ra hiệu quả công việc, như: Sự trải nghiệm rất thú vị trong công việc như: đa dạng kỹ năng, xác định tính chất công việc, tầm quan trọng công việc; Sự trải nghiệm cần có trách nhiệm với kết quả công việc như: quyền quyết định độc lập và suy xét chín chắn khi lên kế hoạch và xác định các thủ tục để hoàn thành công việc; Nhận thức về kết quả công việc như: phản hồi quá trình thực hiện công việc cho cấp trên, từ đó cấp trên ghi nhận, đánh giá thành tựu của người lao động cũng như phê bình, góp ý nhằm khắc phục sai sót trong công việc

Mục tiêu của mô hình này tạo điều kiện thúc đẩy động lực bên trong và làm gia tăng sự thỏa mãn hay hài lòng công việc của người lao động như tạo động lực làm việc cao, thỏa mãn hay hài lòng công việc cao, hiệu suất công việc cao

Hình 2 2: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

(Nguồn: Hackman & Oldham (1974)

2.3 Các nghiên cứu có liên quan

2.3.1 Nghiên cứu ngoài nước

Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011), cho thấy các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc gồm: (1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường Trong đó, tác động mạnh nhất là các thành phần: Trao quyền, hậu thuẫn và khiêm nhường Tác giả thực hiện khảo sát với 362 nhân viên về Phong cách lãnh đạo phụng sự được đo lường với 08 thành phần: (1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường và (8) Tinh thần quản gia Sự hài lòng trong công việc kế thừa từ nghiên cứu của Camman & cộng sự (1979), được đo lường với 03 biến quan sát

Nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015), nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ tại Thổ Nhĩ Kỳ Phong cách lãnh đạo phụng sự trong nghiên cứu được đo lường với 07 thành phần, kế thừa từ nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011), gồm: (1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường Tác giả kế thừa thang đo hài lòng trong công việc của nhân viên từ nghiên cứu của Weiss & cộng sự (1967), đo lường đơn hướng hài lòng nói chung trong công việc Kết quả nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng của các nhân

tố tác động giảm dần: (1) Trao quyền, (2) Khiêm nhường, (3) Hậu thuẫn, (4) Tín nhiệm, (5) Can đảm, (6) Chính trực, đều tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Trong đó, Bao dung không có tác động đến sự hài lòng công việc

Nghiên cứu của Hashim và cộng sự (2016) nghiên cứu mối quan hệ của phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc tại trường đại học Penshawar, Pakistan Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự kế thừa từ nghiên cứu của Barbuto & Wheeler (2006), với các thành phần: (1) Lý tưởng phụng sự; (2) Xoa dịu cảm xúc; (3) Thông thái; (4) Hướng dẫn thuyết phục; (5) Quản gia tổ chức Thang đo hài lòng trong công việc kế thừa từ nghiên cứu của Weiss & cộng sự (1967), đo lường đơn hướng hài lòng trong công việc nói chung Kết quả nghiên cứu cho thấy, có mối quan hệ tích cực, có ý nghĩa giữa: (1) Lý tưởng phụng sự, (2) Sự thông thái và (3) Quản gia tổ chức

với sự hài lòng trong công việc Các thành phần như xoa dịu cảm xúc và hướng dẫn thuyết phục chưa thể khẳng định được có mối quan hệ với sự hài lòng công việc trong mẫu nghiên cứu này Nghiên cứu khuyến khích các nghiên cứu sau tiếp tục kiểm định lại các mối quan hệ với các biến này

Nghiên cứu của Tischler và cộng sự (2016) nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự, đánh giá bản thân và sự hài lòng trong công việc Tác giả nghiên cứu mẫu gồm 510 nhân viên đang làm việc tại 03 công ty tại Hoa Kỳ với 427 nhân viên, 69 quản trị viên và 14 lãnh đạo, độ tuổi từ 30 đến 49 Đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự và hài lòng trong công việc được kế thừa từ nghiên cứu của Laub (1999) Trong đó, phong cách lãnh đạo phụng sự tác động ảnh hưởng gồm: (1) Đánh giá cao nhân viên; (2) Phát triển nhân viên; (3) Xây dựng tập thể; (4) Chính trực; (5) Lãnh đạo; (6) Chia sẻ sự lãnh đạo; Hài lòng trong công việc được đo lường đơn hướng với 06 biến quan sát Kết quả nghiên cứu cho thấy, phong cách lãnh đạo phụng sự có mối quan hệ tích cực với sự đánh giá bản thân và sự hài lòng trong công việc của nhân viên

2.3.2 Nghiên cứu trong nước

Nguyễn Hồng Phước (2014) nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc, cam kết của nhân viên với quản lý và hành vi công dân tổ chức tại ngành bán lẻ hàng điện tử Phong cách lãnh đạo phụng sự kế thừa từ nghiên cứu của Ehrhart (2004), đo lường tổng thể khái niệm này với các nội dung: (1) Tạo lập quan hệ với cấp dưới, (2) Trao quyền cấp dưới, (3) Giúp đỡ cấp dưới phát triển và thành công, (4)

Cư xử đạo đức, (5) Có kỹ năng cần thiết để hỗ trợ, (6) Đặt lợi ích cấp dưới lên trước, (7) Tạo giá trị cho bên ngoài tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo phụng sự có quan hệ tích cực với sự hài lòng trong công việc và sự cam kết của nhân viên với quản lý, cũng như hành vi công dân trong tổ chức Bên cạnh đó, hành vi công dân tổ chức tác động thận chiều đến

sự cam kết đối với quản lý và sự cam kết đối với quản lý sẽ dẫn đến gia tăng

sự hài lòng trong công việc

Nghiên cứu của Cao Minh Trí, Cao Thị Út (2017), Tác động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của cán

bộ công chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc Trăng, tạp chí khoa học Đại học Mở TP HCM – số 54 (3) 2017 Mô hình nghiên cứu gồm: (1) Sự hấp

dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo, (2) sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo, (3) sự kích thích trí tuệ, (4) sự truyền cảm hứng, (5) sự quan tâm nhân viên, (6) thưởng theo thành tích và (7) quản lý bằng ngoại lệ Nghiên cứu vỡi cỡ mẫu 229 cán bộ công chức qua các bước thống kê mô tả, phân tích nhân tố EFA, Kết quả phân tích hồi qui cho thấy có 6 nhân tố tác động đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ công chức theo thứ tự tác động giảm dần là: (1) Quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, (2) sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo, (3) sự kích thích trí tuệ, (4) sự truyền cảm hứng, (5) sự quan tâm, (6) thưởng theo thành tích

Nghiên cứu của Trương Vũ Châu Phúc (2018), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên: Trường hợp các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM, luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh Mô hình nghiên cứu bao gồm các thành phần của Phong cách lãnh đạo phụng sự là: (1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường, (8) Tinh thần quản gia Kết quả nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy, 07 trong số 08 giả thuyết được chấp nhận và mô hình nghiên cứu sau phân tích có 07 thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến

sự hài lòng trong công việc là: (1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Can đảm, (5) Bao dung, (6) Chính trực, (7) Tinh thần quản gia

2.4 Tổng kết tài liệu nghiên cứu có liên quan

Từ kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả tổng hợp nghiên cứu như sau:

Bảng 2 1: Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan

Dierendonck &

Nuijiten (2011)

(1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường và (8) Tinh thần quản gia

(1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường

Akdol & Arikboga

(2015)

(1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường

(1) Trao quyền, (2) Khiêm nhường, (3) Hậu thuẫn, (4) Tín nhiệm, (5) Can đảm, (6) Chính trực

Hashim và cộng sự

(2016)

1) Lý tưởng phụng sự; (2) Xoa dịu cảm xúc; (3) Thông thái;

(4) Hướng dẫn thuyết phục; (5)

(1) Lý tưởng phụng sự, (2) Sự thông thái và (3) Quản gia tổ chức

Tác giả Mô hình nghiên cứu Kết quả nghiên cứu

(5) Lãnh đạo; (6) Chia sẻ sự lãnh đạo

(1) Đánh giá cao nhân viên; (2) Phát triển nhân viên; (3) Xây dựng tập thể; (4) Chính trực; (5) Lãnh đạo; (6) Chia sẻ sự lãnh đạo

Nguyễn Hồng

Phước (2014)

(1) Tạo lập quan hệ với cấp dưới, (2) Trao quyền cấp dưới, (3) Giúp đỡ cấp dưới phát triển

và thành công, (4) Cư xử đạo đức, (5) Có kỹ năng cần thiết

để hỗ trợ, (6) Đặt lợi ích cấp dưới lên trước, (7) Tạo giá trị cho bên ngoài tổ chức

(1) Tạo lập quan hệ với cấp dưới, (2) Trao quyền cấp dưới, (3) Giúp

đỡ cấp dưới phát triển và thành công, (4) Cư xử đạo đức, (5) Có kỹ năng cần thiết để hỗ trợ, (6) Đặt lợi ích cấp dưới lên trước, (7) Tạo giá trị cho bên ngoài tổ chức

Cao Minh Trí, Cao

Thị Út (2017)

(1) Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo, (2) sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo, (3) sự kích thích trí tuệ, (4) sự truyền cảm hứng, (5) sự quan tâm nhân viên, (6) thưởng theo thành tích và (7) quản lý bằng ngoại lệ

(1) Quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, (2) sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo, (3) sự kích thích trí tuệ, (4) sự truyền cảm hứng, (5) sự quan tâm, (6) thưởng theo thành tích

Trương Vũ Châu

Phúc (2018)

(1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường, (8) Tinh thần quản gia

(1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Can đảm, (5) Bao dung, (6) Chính trực, (7) Tinh thần quản gia

(Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu liên quan, 2020)

Khoảng trống nghiên cứu: Qua lược khảo nghiên cứu tác giả nhận thấy rằng: Lãnh đạo là người đứng đầu một đội nhóm, tổ chức, công ty hay doanh nghiệp Vai trò của người lãnh đạo là điều phối các hoạt động của cá nhân trong một tập thể bằng nhiều cách khác nhau Phong cách lãnh đạo là cách thức tiếp cận của một người lãnh đạo khi đề ra phương hướng, triển khai kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên, tạo sự hài lòng của nhân viên với công việc Thông qua góc nhìn của nhân viên, phong cách lãnh đạo thường được thể hiện bằng hành động Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lý Tuy nhiên, ở Việt Nam có rất ít nghiên cứu về ảnh hưởng, hay tác động của lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng của cán bộ, công chức trong công việc, mà hầu như chỉ phân tích về sự hài lòng của nhân viên với công việc hoặc với tổ chức, vì vậy nghiên cứu được thực hiện

2.5 Các nhân tố, giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.5.1 Các nhân tố, giả thuyết nghiên cứu

Thông qua lược khảo tài liệu nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên cho thấy có rất nhiều nhân tố khác nhau, tuỳ theo theo từng trường hợp cụ thể mà các nhân tố này sử dụng cho phù hợp Do đó, các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức được tác giả kế thừa từ nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011) và đưa vào mô hình nghiên cứu, gồm: (1) Chính trực, (2) can đảm, (3) bao dung, (4) khiêm nhường, (5) trao quyền, (6) hậu thuẫn, (7) tín nhiệm; đồng thời tác giả đề xuất thêm nhân tố có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ, công chức là (8) tinh thần quản gia (Hashim và cộng sự, 2016) đề xuất mô hình nghiên cứu của mình

2.5.1.1 Nhân tố Chính trực

Theo diễn giả và tác giả tạo động lực Brian Tracy: “Bất kỳ khi nào tôi tổ chức một phiên kế hoạch chiến lược, giá trị đầu tiên mà mọi giám đốc điều hành đều đồng ý, đó là sự chính trực Các lãnh đạo biết rằng sự trung thực và chính trực là nền tảng của khả năng lãnh đạo Các lãnh đạo đứng lên vì chính điều mà họ tin tưởng” Giá trị đầu tiên mà tất cả các nhà điều hành cùng thống nhất với nhau là sự chính trực Các nhà lãnh đạo biết rằng sự chính trực, lòng tin và sự tín nhiệm là những nến tảng cùa công việc lãnh đạo Người lãnh đạo

sẽ bảo vệ cho những điểu mà họ tin tưởng Chính trực có nghĩa là nói lên sự thật dù sự thật đó có thể khó nghe Tốt hơn là nên trung thực, thay vì lừa dối người khác, bởi khi đó có thể bạn cũng đang lừa dối chính bản thân mình Chính trực: Nghĩa là thật với chính mình, thể hiện chính xác những gì bên trong, những ý định, sự cam kết của mình ngay cả trong lúc riêng tư và trong một tập thể (Dennis & Bocarnea, 2005; Dierendonck & Nuijten, 2011; Patterson, 2003, theo Waddell, 2006; Russell & Stone, 2002) Sự chính trực còn thể hiện ở người lãnh đạo phụng sự nhận thức tốt về bản thân, cởi mở giao tiếp, không phán xét và luôn đón nhận mọi người dù họ có phạm sai lầm;

đề cao hòa thuận, cởi mở đón nhận các chỉ trích cũng như thử thách từ mọi người; chân thành, kiên định và thể hiện hành vi chuẩn mực đạo đức (Ehrhart, 2004; Farling & cộng sự, 1999; Laub, 1999; Liden & cộng sự, 2008) Người lãnh đạo thể hiện sự chính trực có tác dụng củng cố sự tự quyết và nhận diện bản thân của nhân viên với công việc, tổ chức và cảm thấy hài lòng trong

công việc Hơn nữa, người lãnh đạo thể hiện sự chính trực sẽ tạo môi trường

an toàn tâm lý, giá trị lao động và sự tin tưởng cho nhân viên, từ đó dẫn đến nhân viên ngày càng hài lòng trong công việc (Burd, 2003; Cavazotte & cộng

sự, 2013; Darvish & Rezaei, 2011; Khan & cộng sự, 2017; Liu & cộng sự, 2015; Meng & cộng sự, 2016; Nielsen & cộng sự, 2013) Theo đó, khi người lãnh đạo chính trực thể hiện giá trị bản thân, nhân viên sẽ học tập theo nên càng nhận diện được bản thân với môi trường (tổ chức) nên sẽ càng hài lòng trong công việc Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011), Akdol & Arikboga (2015), Tischler và cộng sự (2016), Trương Vũ Châu Phúc (2018)

đã xác định nhân tố chính trực của phong cách lãnh đạo phụng sự, có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H 1 : Chính trực có ảnh hưởng thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

2.5.1.2 Nhân tố Can đảm

Can đảm: Là dám chấp nhận rủi ro và thử tiếp cận các vấn đề cũ theo cách mới (Greenleaf, 1991; Russell & Stone, 2002) Theo Greenleaf (1991), can đảm là một đặc tính quan trọng phân biệt phong cách lãnh đạo phụng sự với các phong cách lãnh đạo khác Trong tổ chức, can đảm thể hiện ở sự xem xét, thử thay đổi các mô hình làm việc thông thường (Dierendonck & Nuijten, 2011) Can đảm có liên quan đến hành động tiên phong, dũng cảm tiên phong

để thực hiện sự sáng tạo, đổi mới (Russell & Stone, 2002) Trong các nghiên cứu khác, sự can đảm được thể hiện trong tầm nhìn, và giao tiếp, thuyết phục, động viên để nhân viên thực hiện tầm nhìn khi nó vẫn còn trong vùng mơ hồ (Barbuto & Wheeler, 2002; Beck, 2010; Dennis & Bocarnea, 2005; Ehrhart, 2004; Farling & cộng sự, 1999; Liden & cộng sự, 2008; Russell & Stone, 2002)

Người dám tiến lên bước đầu tiên thực sự là nhà lãnh đạo, nhưng cần phải có can đảm mới có thể lãnh đạo một cách thành công Lãnh đạo không

hề dễ dàng, lãnh đạo phải đủ táo bạo để quyết định mục tiêu, phải vững vàng trong thử thách, kiên định giữa bão giông, và thừa nhận sai lầm khi mắc phải Không ai tôn trọng một nhà lãnh đạo “thỏ đế”, không dám ra quyết định và cũng chẳng nhận trách nhiệm về mình Nhưng nếu nhà lãnh đạo luôn lo lắng

về bản thân và để cho nỗi sợ hãi ngăn trở hành động của mình, thì làm sao có thể truyền cảm hứng và dẫn đường cho những người khác? Kashyap & Rangnekar (2014) cho thấy sự can đảm trong phong cách lãnh đạo phụng sự

có tác động nghịch chiều với ý định nhảy việc (turnover) của nhân viên Khi nhân viên thấy không còn sự phát triển nào cho mình tại tổ chức, họ thường rút lui và buồn bã Và khi nhân viên không thể tự cứu mình, họ chỉ còn lựa chọn duy nhất là rời bỏ tổ chức hoặc bị sa thải (Appelbaum & cộng sự, 2000)

Do đó, khi người lãnh đạo dám chấp nhận rủi ro để tìm kiếm cơ hội phát triển, đem lại lợi ích cho tổ chức và cho nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn trong công việc Kouzes & Posner (1995) khuyến nghị lãnh đạo nên là người tiên phong đi trước, sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tìm kiếm cơ hội mới nhằm nâng cao tổ chức; hành vi này của người lãnh đạo tác động tích cực đến

sự hài lòng công việc của nhân viên (Chiok Foong Loke, 2001) Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011), Akdol & Arikboga (2015), Trương Vũ Châu Phúc (2018) đã xác định nhân tố can đảm của phong cách lãnh đạo phụng sự, có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H 2 : Can đảm có ảnh hưởng thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

2.5.1.3 Nhân tố Bao dung

Bao dung: Khả năng hiểu và cảm nhận cảm xúc của người khác, hiểu hoàn cảnh của họ, bỏ qua những điều không tốt mà mình nhận được, cũng như không giữ trong lòng sự thù hằn (Dierendonck & Nuijten, 2011) Nói cách khác, bao dung là nói về khả năng đồng cảm (Barbuto & Wheeler, 2002, 2006; Beck, 2010; Greenleaf, 1999; Liden & cộng sự, 2008; Russell & Stone, 2002; Spears, 2004, 2010) Đó là khả năng chấp nhận quan điểm của người khác với sự cảm thông và lòng trắc ẩn (Dennis & Bocarnea, 2005) Hơn thế nữa, bao dung là khả năng tha thứ khi đối diện với điều không hay, sự tranh cãi và lỗi lầm Điều này rất quan trọng đối với người lãnh đạo phụng sự vì họ

sẽ tạo bầu không khí tin tưởng, nơi mọi người cảm thấy được chấp nhận, cho

dù có phải phạm sai lầm nhưng vẫn sẽ không bị ruồng bỏ (Barbuto & Wheeler, 2006; Dierendonck & Nuijten, 2011; Spears, 2004, 2010) Do đó, bao dung sẽ tạo ra mối quan hệ cá nhân tốt đẹp thông qua sự hiểu biết về hành

vi của người khác Người lãnh đạo phụng sự bao dung không thù hằn hoặc thích trả đũa, điều này khơi dậy nên những điều tốt đẹp nhất trong người nhân viên

Một người bao dung, cao thượng sẽ luôn toả sáng và tạo dựng được lòng tin, sự tín nhiệm cho dù ở nơi đâu, trong hoàn cảnh nào Đó là độ lượng trước thất bại của người khác và cho phép những người thất bại vẫn bảo toàn được nhân cách, phẩm giá của họ Lãnh đạo bao dung phải là người biết ghi nhận thành công của nhân viên và chiụ trách nhiệm cá nhân đối với những thất bại

Có một sự thật là những người nóng tính khó có thể là những người lãnh đạo tốt Bởi vì đa phần những người nóng tính là những người thiếu khả năng nhận thức bản thân và cái nhìn thấu đáo mọi sự việc Tính nóng của mỗi người thường bắt nguồn từ nguyên nhân: Chúng ta thiếu sự bao dung, chúng

ta không chấp nhận một điều hiển nhiên rằng, mỗi con người là một thế giới, mỗi người có cách suy nghĩ, hành động và quan điểm sống riêng của họ Khi khó chấp nhận sự thật này, người ta sẽ rất khó chấp nhận những người có ý kiến trái chiều, có cách ăn nói, làm việc khác với quan điểm của ta Người lãnh đạo bao dung tạo cảm giác tin tưởng, nhận thức môi trường an toàn từ nhân viên, từ đó nhân viên cảm nhận sự hỗ trợ từ tổ chức, có thể tự chủ hơn trong công việc và dẫn đến hài lòng trong công việc (Nahrgang & cộng sự, 2010; Ayim Kyekye, 2005) Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011), Trương Vũ Châu Phúc (2018) đã xác định nhân tố bao dung của phong cách lãnh đạo phụng sự, có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H 3 : Bao dung có ảnh hưởng thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị cấp Phòng, Ban thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

2.5.1.4 Nhân tố Khiêm nhường

Khiêm nhường (Humility): Là khả năng xem sự thành công hoặc thất bại của một người ở một quan điểm đúng đắn (Patterson, 2003, theo Waddell, 2006; Page & Wong, 2000) Người lãnh đạo khiêm nhường hiểu rằng một người không thể nào không sai sót và họ vẫn có thể phạm sai lầm (Dierendonck & Nuijten, 2011) Sự khiêm nhường là hiểu biết đúng đắn về điểm mạnh và điểm yếu của một người, và người lãnh đạo phụng sự khiêm nhường hiểu biết nhân viên có điểm mạnh và điểm yếu riêng, qua đó để tâm