Chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty Điện thoại Đông Thành phố( TP HCM) từ năm 2004 đến năm 2010 2

MỞ ĐẦU Trong hơn một thế kỷ , phát minh của Alexander Graham Bell không hề thay đổi về mặt phương thức: Tiếng nói được truyền đi giữa các điện thoại cố định theo một mạng dây dẫn và trong thế k

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

II.1 Khái niệm về Chiến lược

II.1.1 Các định nghĩa về Chiến lược:

Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): Chiến lược là sự ấn định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động hoặc phân phối những nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện những mục tiêu đó

Theo James B.Qyuinn (ĐH Dartmouth): Chiến lược là kế hoạch nhằm phối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và các loạt hành động của đơn vị thành một tổng thể

Theo William F.Glueck: Chiến lược là kế hoạch tổng hợp, dễ hiểu và

Tuy nhiên, ngày nay những định nghĩa trên đã không còn phù hợp Giờ đây hầu hết các công ty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động và phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm … Vì vậy các công ty cần phải nắm bắt những cơ hội thị trường và tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên có những biến động của các yếu tố bên ngoài sao cho có hiệu quả cao, nhằm đạt được các mục tiêu và chiến lược của công ty

Như vậy, chiến lược giúp các công ty duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty, bên kia là các cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường

II.1.2 Quản trị chiến lược :

Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được sự thành công của tổ chức

II.1.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược:

Theo Fred R.David , quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn :

 Hình thành chiến lược

 Thực hiện chiến lược

 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá

Các yếu tố bên ngoài

(EFE)

Ma trận Hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá Các yếu tố bên trong

(IFE)

Giai đoạn 2 : Giai đoạn kết hợp

Ma trận

Điểm mạnh – Điểm yếu

– Cơ hội – Nguy cơ

(SWOT)

Các phương pháp Porfolio

 Ma trận BCG

 Ma trận Mc Kinsey

 Ma trận HOFER

 Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

 Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

II.2 Các loại chiến lược trong thực tiễn

II.2.1 Các chiến lược kết hợp

II.2.1.1.Kết hợp phía trước

Kết hợp phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ Một phương cách hiệu quả để việc thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền

II.2.1.2 Kết hợp về phía sau:

Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ các nhà cung cấp Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty Chiến lược này có thể đặt biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty

II.2.1.3.Kết hợp theo chiều ngang:

Kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty Một trong các khuynh hướng nổi bật nhất trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực

II.2.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

II.2.2.1.Thâm nhập thị trường:

Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nổ lực tiếp thị lớn hơn.Chiến lược được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết hợp với chiến lược khác.Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng các nổ lực quảng cáo

II.2.2.2 Phát triển thị trường:

Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

II.2.2.3.Phát triển sản phẩm:

Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Phát triển sản phẩm thường đòi hòi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn

II.2.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:

Có 3 loại chiến lược mở rộng hoạt động tổng quát đó là chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, theo chiều ngang và hỗn hợp Nói chung, các chiến lược đa dạng hóa hoạt động ngày càng ít phổ biến hơn và các công ty ngày càng khó quản lý các hoạt động kinh doanh khác nhau

a Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản

phẩm hoạc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau

b Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm

hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau

c Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào các

sản phẩm hoặc dịch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có

II.2.4 Các chiến lược khác:

Ngoài các chiến lược kết hợp, chiến lược chuyên sâu và chiến lược đa dạng hóa hoạt động, các công ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ bớt các hoạt động, thanh lý hoặc một chiến lược kết hợp

II.2.4.1.Liên doanh:

Liên doanh là một chiến lược phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều các công

ty thành lập nên một công ty hợp doanh nhằm mục tiêu khai thác các cơ hội nào đó Thường thì hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu vốn trong công ty mới đó Các hình thức hợp doanh khác gồm có liên doanh nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phối chéo sản phẩm Các liên doanh và hợp đồng hợp tác đang được sử dụng rất nhiều ở nước ta và chúng cho phép các công ty cải thiện những mối liên hệ hợp tác, để có được vốn và kỹ thuật, phát triển những sản phẩm mới và thâm nhập

vào các thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa những rủi ro

II.2.4.2 Thu hẹp bớt hoạt động:

Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm Đôi khi được gọi là chiến lược xem xét lại hay tổ chức lại, Việc thu hẹp bớt hoạt động lập ra nhằm cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty

II.2.4.3.Cắt bỏ bớt hoạt động:

Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty gọi là cắt bớt hoạt động Cắt bỏ bớt hoạt động thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các hoạt động kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động của công ty

II.2.4.4.Thanh lý:

Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng được gọi là thanh lý Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì vậy nó có thể là một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động thì tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn

II.2.4.5 Chiến lược tổng hợp :

Rất nhiều công ty, nếu không nói là đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng một chiến lược tổng hợp có thể có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa Không có một công ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty Các công ty và các cá nhân phải lựa chọn giữa các chiến lược và tránh mắc nợ tràn lan

Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc vì các nguồn tài nguyên và năng lực phải trải mỏng và các đối thủ cạnh tranh có lợi thế Trong các công ty có những hoạt động đa dạng một chiến lược tổng hợp thường được sử dụng khi các bộ phận khác nhau theo đuổi các chiến lược khác nhau Ngoài ra, các công

ty đang cố gắng duy trì hoạt động có thể kết hợp một số chiến lược bảo vệ như cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, và thu hẹp bớt hoạt động cùng một lúc

II.3 Mô hình quản lý chiến lược

II.3.1 Khung hình thành chiến lược

- QUẢN TRỊ

- TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN

- MARKETING

- NGHIÊN CỨU & PHÁT TRIỂN

- HỆ THỐNG THÔNG TIN

ĐIỂM YẾU

Công nghệ

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Chính trị Pháp luật

Văn hóa Xã hội nhân khẩu

Địa lý tự nhiên

Đối thủ tiềm ẩn:

Saigon Postel, Cty

VT quân đội

Rào cản cạnh tranh

Đối thủ cùng ngành: Saigon Postel, Viettel

Sản phẩm thay thế

Nhà cung

SO SÁNH VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

CÁC CHIẾN LƯỢC MONG

CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC CHỌN Kinh tế

II.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài:

II.3.2.1 Môi trường vĩ mô:

Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, và công nghệ.Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho tổ chức biết được mình đang đối diện với những gì

 Yếu tố kinh tế

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các yếu tố kinh tế bao gồm: Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính và tiền tệ, mức thất nghiệp, cán cân thanh toán

 Yếu tố chính trị và pháp luật

Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi Những quy định của nhà nước: Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế, bảo vệ môi trường, các sắc luật thuế, quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước, các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức

 Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý

Những thay đổi về địa lý, xã hội, văn hóa tác động chậm tới tổ chức nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu rộng Các yếu tố xã hội bao gồm: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán

 Yếu tố tự nhiên.

Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến các hoạt động của mình như: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, dịch họa

 Yếu tố công nghệ

Những phát minh kỹ thuật đưa lại những thay đổi to lớn, tác động mạnh đến các tổ chức, nó có thể tạo cơ hội hoạc những khó khăn cho tổ chức Các yếu tố công nghệ gồm: Sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những vật liệu mới liên quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên cứu phát triển, bảo vệ bản quyền

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố trong mối quan hệ qua lại với nhau

II.3.2.2.Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp ảnh hưởng tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế

 Đối thủ cạnh tranh

Mỗi tổ chức đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt Do đó, việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm giúp tổ chức hoạch định chiến lược của mình chủ động hơn

 Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức Lượng khách hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của tổ chức càng giảm Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của tổ chức Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía cạnh: Sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm, quan điểm của khách hàng đối với tổ chức, hành vi mua sắm và khả năng thay đổi sản phẩm

 Nhà cung cấp

Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho tổ chức các yếu tố: Vật tư, thiết

bị, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

 Các đối thủ tiềm ẩn

Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại

 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

II.3.3 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm:

Quản trị: Hoạch định (plan), tổ chức (organization), thúc đẩy (promotion), nhân sự (Personel), kiểm soát (Controll)

Sản xuất – Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu

Tài chính – Kế toán: Các chức năng tài chính – kế toán, các quyết định đầu tư, tài chính, tiền lãi cổ phần , các loại chỉ số tài chính cơ bản

Marketing: bao gồm các hoạt động: phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hoạch định dịch vụ và sản phẩm, định giá, phân phối, nghiên cưú thị trường, phân tích cơ hội

Nghiên cứu và Phát triển (R&D): bao gồm tất cả các hoạt động nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí

II.3.4 Thiết lập chiến lược dài hạn

Nhằm mục đích đưa ra các phương án để:

 Tận dụng thời cơ ( cơ hội – O – Opportunities )

 Hạn chế nguy cơ ( đe doạ – T – Threats )

 Phát huy điểm mạnh ( S – Strengths )

 Khắc phục điểm yếu ( W – Weaknesses )

Để lựa chọn chiến lược hoạt động dài hạn của công ty, căn cứ vào điều kiện thực tế, dùng ma trận Điểm mạnh–điểm yếu– cơ hội– mối nguy cơ (SWOT) sẽ cho ta loại bỏ những chiến lược không cần thiết hay không mang tính mục tiêu

II.4 Các công cụ hoạch định chiến lược

II.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, chính phủ, tự nhiên, công nghệ có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

II.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìm

ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

II.4.3 Ma Trận SWOT.

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa của môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Các yếu tố đó có thể được sắp xếp thành một ma trận để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Ma trận SWOT có dạng như sau:

Hình 2.1: Ma trận SWOT (Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược.)

NHỮNG ĐIỂM MẠNH - S Liệt kê các điểm mạnh

NHỮNG ĐIỂM YẾU - W Liệt kê các điểm yếu

CÁC CƠ HỘI – O

Liệt kê các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC SO

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC WO

Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

CÁC MỐI ĐE DOẠ – T

Liệt kê các mối đe dọa

CÁC CHIẾN LƯỢC ST

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe doạ

CÁC CHIẾN LƯỢC WT

Tối thiểu hoá các điểm yếu để tránh các mối đe doa

S : Strengths = Những mặt mạnh O : Opportunities = Các cơ hội