Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường hà nội (enhancing marketing competitiveness of department stores and electronics chain stores in hanoi market)

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH TỪTẮT 1 ASEAN Association of Southeast Asian Nations Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á 2 CBBE Customer Based Brand Equity Giá trị thương hiệu dựa trên khách

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các sốliệu, kết luận trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa được công

bố trong bất cứu công trình khoa học nào khác và xin chịu trách nhiệm với nhữngcam đoan của mình

Tác giả luận án

Đào Duy Kiên

LỜI CẢM ƠN

Nghiên cứu sinh xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại họcThương Mại, khoa Sau Đại học và các Thầy giáo, Cô giáo đã tham gia giảng dạy,hướng dẫn nghiên cứu sinh trong quá trình học tập và làm luận án

Nghiên cứu sinh xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến hai giáo viên hướngdẫn: GS.TS Nguyễn Bách Khoa và PGS.TS Nguyễn Hoàng- những người thầy,những nhà khoa học đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ nghiên cứu sinh hoàn thànhluận án

Nghiên cứu sinh xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo trong KhoaMarketing, Bộ môn Quản trị Marketing đã luôn ủng hộ, giúp đỡ, tạo điều kiện chonghiên cứu sinh trong thời gian làm luận án

Nghiên cứu sinh xin trân trọng cảm ơn các Cơ quan quản lý Nhà nước, cácdoanh nghiệp và đơn vị có liên quan; các Nhà khoa học trong và ngoài Trường Đạihọc Thương Mại, các Doanh nhân, Người tiêu dùng đã cung cấp thông tin trong quátrình thu thập, khảo sát dữ liệu trong luận án

Đặc biệt, nghiên cứu sinh xin trân trọng cảm ơn gia đình, người thân và bạn

bè đã động viên, tạo điều kiện, giúp đỡ nghiên cứu sinh trong quá trình làm và hoànthành luận án

Hà Nội, ngày tháng năm

Nghiên cứu sinh

Đào Duy Kiên

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH TỪ

TẮT

1 ASEAN Association of Southeast Asian Nations Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

2 CBBE Customer Based Brand Equity Giá trị thương hiệu dựa trên

khách hàng

3 CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố xác định

4 CMO Chief Marketing Officer Giám đốc Marketing

5 CRM Customer Relationship Management Quản trị quan hệ khách hàng

6 EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

7 EFE External Factor Evaluation Các yếu tố ngoại vi

9 FDI Foreign Direct Invesment Đầu tư trực tiếp nước ngoài

10 FTA Free Trade Agreement Hiệp định thương mại tự do

11 GRDP Gross Regional Domestic Product Tổng sản phẩm trên địa bàn

12 IFE Internal Factor Evaluation Các yếu tố nội vi

13 IMC Integrated Marketing Communications Truyền thông Marketing tích hợp

14 MIS Marketing Information System Hệ thống thông tin Marketing

15 M&A Mergers and Acquisitions Sáp nhập và mua lại

16 PRM Partner Relationship Management Quản trị quan hệ đối tác

17 QTCS Quality- Just in time- Cost- Service Chất lượng Đúng thời điểm

-Chi phí - Dịch vụ

18 R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển

19 SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược

20 SIVA Solution- Information- Value- Giải pháp Thông tin Giá trị

21 STP Segmention- Targeting- Positioning Phân đoạn thị trường - Lựa chọn thị

trường mục tiêu - Định vị thị trường

22 SWOT Strengths- Weaknesses- Điểm mạnh- điểm yếu- thời

cơ-Opportunities- Threats thách thức

23 WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bốn loại tài sản tri thức của doanh nghiệp

Bảng 1.2: Bộ tiêu chí năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Bảng 1.3: Thang đo nghiên cứu chính thức các mô hình năng lực cạnh tranh marketing của Siêu thị điện máy Hà Nội

Bảng 2.1: Tổng hợp các nhà cung cấp chính trên thị trường điện máy

Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu theo nhóm mặt hàng

Bảng 2.3: Các chỉ số phát triển kinh tế chính của Hà Nội 2018

Bảng 2.4: Danh mục nhóm mặt hàng tại siêu thị điện máy

Bảng 2.5: Tổng hợp số lượng chi nhánh điện máy của một số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội tính đến Qúy 2, 2020

Bảng 2.6: Tình hình kinh doanh của Trần Anh

Bảng 2.7: Tình hình kinh doanh của Hệ thống thế giới di động

Bảng 2.8: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh marketing chiến lược

Bảng 2.9: Tổng hợp đánh giá các yếu tố thành phần năng lực cạnh tranh marketing chiến lược

Bảng 2.10: Mức độ đóng góp của các nhân tố tác động năng lực cạnh tranh marketing chiến lược hiện tại

Bảng 2.11: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh marketing chiến thuậtBảng 2.12: Tổng hợp đánh giá các yếu tố năng lực cạnh tranh marketing chiến thuậtBảng 2.13: Mức độ đóng góp vào năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật hiện tạiBảng 2.14: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh marketing động

Bảng 2.15: Tổng hợp đánh giá các yếu tố năng lực cạnh tranh marketing độngBảng 2.16: Mức độ đóng góp vào năng lực cạnh tranh marketing động hiện tạiBảng 2.17: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh marketing tổng lực

Bảng 2.18: Tổng hợp đánh giá các nhân tố thành phần năng lực cạnh tranh marketing tổng lực

Bảng 2.19: Mức độ đóng góp vào năng lực cạnh tranh marketing tổng lực hiện tạiBảng 2.20: Kết quả so sánh năng lực cạnh tranh marketing tổng lực

Bảng 3: Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm nội địa GRDP của Hà Nội giai đoạn 2015- 2019

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quá trình chuyển tải cung ứng giá trị khách hàng của doanh nghiệp bán lẻ/STĐM

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp điển hình

Hình 1.3: Mô hình chiến lược kinh doanh cân bằng, bền vững

Hình 1.4: Câu trúc bậc năng lực kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu lý thuyết NLCT marketing của DN/STĐM (MH 1)Hình 1.6a: Mô hình nghiên cứu lý thuyết NLCT marketing chiến lược (MH1.1)Hình 1.6b: Mô hình nghiên cứu lý thuyết NLCT marketing chiến thuật (MH 1.2)Hình 1.6c: Mô hình nghiên cứu lý thuyết NLCT marketing động (MH 1.3)Hình 2.1: Một số yếu tố môi trường marketing tại Hà Nội

Hình 2.2: Tình hình thị trường điện máy giai đoạn 2013 -2018

Hình 2.3: Thị phần thị trường điện tử 2018

Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng doanh số từng ngành hàng năm 2018

Hình 2.5: Tỷ trọng doanh thu điện máy theo nhóm sản

phẩm Hình 2.6:Thị phần thị trường điện thoại di động

Hình 2.7: Tình hình thị phần các nhà bán lẻ điện máy năm 2018

Hình 2.8: Tình hình doanh thu 2018 của một số doanh nghiệp bán lẻ điện máyHình 2.9: Dân số Hà Nội giai đoạn 2013-2018

Hình 2.10: Tỷ trọng dân số Hà Nội theo khu vực

Hình 2.11: Mô hình chuỗi cung ứng sản phẩm điện máy tại Hà Nội

Hình 2.12: Tình hình kinh doanh, kết quả doanh thu và lợi nhuận của FPT shopHình 3.1: Mô hình tổ chức marketing của DN/STĐM

Hình 3.2: Các giai đoạn phát triển mặt hàng mới của doanh nghiệp thương mạiHình 3.3: Đề xuất quy trình định giá mặt hàng của Siêu thị điện máy

Hình 3.4: Mô hình Kim tự tháp triết lý khách hàng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC HÌNH VẼ vi

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài luận án 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án 3

2.1 Về doanh nghiệp bán lẻ, siêu thị bán lẻ và chuỗi cung ứng hàng điện máy 3

2.2 Về năng lực cạnh tranh 4

2.3 Về marketing thương mại bán lẻ 5

2.4 Về chính sách Quản lý Nhà nước với cạnh tranh 6

2.5 Về năng lực cạnh tranh marketing 7

2.6 Khoảng trống nghiên cứu 8

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 9

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

5 Phương pháp nghiên cứu 9

6 Dự kiến đóng góp mới của luận án 10

7 Kết cấu luận án 12

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về năng lực cạnh tranh marketing của doanh nghiệp bán lẻ nói chung và siêu thị điện máy nói riêng 13

1.1 Một số khái niệm và lý luận căn bản 13

1.1.1 Thị trường và siêu thị điện máy 13

1.1.2 Quan niệm quản trị marketing dựa trên giá trị 16

1.1.3 Năng lực doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 21

1.2 Khái niệm các giả thuyết mô hình và bộ thang đo nghiên cứu lý thuyết về năng lực cạnh tranh marketing của DN/STĐM 35

1.2.1 Khái niệm, thực chất và vị thế năng lực cạnh tranh marketing của DN/STĐM 35

1.2.2 Cơ sở lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu 37

1.2.3 Xác lập mô hình nghiên cứu lý thuyết của các năng lực canh tranh marketing thành phần và năng lực cạnh tranh marketing tổng lực của DN/STĐM 40

1.2.4 Thiết kế và phát triển bộ thang đo nghiên cứu lý thuyết 42

1.3 Các tiêu chí đánh giá và yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh marketing của siêu

thị điện máy trên địa bàn một địa phương 47

1.3.1 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh marketing của siêu thị điện máy .47 1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh marketing của STĐM 49

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội 57

2.1 Tổng quan thị trường và ngành điện máy Hà Nội 57

2.1.1 Đặc điểm môi trường marketing TP Hà Nội 57

2.1.2 Khái quát mặt hàng bán lẻ điện máy trên thị trường Hà Nội 67

2.1.3 Khái quát đặc điểm nhu cầu và hành vi mua hàng điện máy người tiêu dùng trên thị trường Hà Nội 67

2.1.4 Khái quát ngành bán lẻ và chuỗi cung ứng hàng điện máy trên thị trường Hà Nội

67 2.1.5 Tổng quan quá trình phát triển phân loại các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội 68 2.2 Mô tả phương pháp kiểm định để xác lập mô hình nghiên cứu thực tế năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội 71

2.2.1 Quy trình và tiêu chuẩn kiểm định mô hình, thang đo lý thuyết 71

2.2.2 Mô tả mẫu điều tra nghiên cứu định tính và định lượng 72

2.3 Kết quả kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu lý thuyết năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội 77

2.3.1 Về năng lực marketing chiến lược của siêu thị điện máy 77

2.3.2 Về năng lực marketing chiến thuật của siêu thị điện máy 78

2.3.3 Về năng lực marketing động của siêu thị điện máy 79

2.3.4 Về năng lực marketing tổng lực của siêu thị điện máy 80

2.4 Phân tích thống kê mô tả thực trạng năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên địa bàn TP Hà Nội 81

2.4.1 Về năng lực cạnh tranh marketing chiến lược 81

2.4.2 Về năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật 85

2.4.3 Về năng lực cạnh tranh marketing động 89

2.4.4 Về năng lực cạnh tranh marketing tổng lực 92

2.5 Đánh giá chung thực trang và nguyên nhân các hạn chế tồn tại 97

2.5.1 Những điểm mạnh, ưu thế năng lực cạnh tranh marketing 97

2.5.2 Những hạn chế, điểm yếu năng lực cạnh tranh marketing 98

2.5.3 Những nguyên nhân của hạn chế tồn tại 98

Chương 3: Một số quan điểm v giải ph p chủ yếu nhằm n ng cao năng lực cạnh tranh marketing của c c si u thị điện m tr n thị trường Nội giai đoạn đến 2 25 101

3.1 Nhận dạng các cơ hội, thách thức và quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường Thành phố Hà Nội đến 2025

101

3.1.1 Cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh marketing với Siêu thị điện máy 101

3.1.2 Thách thức nâng cao năng lực cạnh tranh marketing với Siêu thị điện máy105 3.1.3 Định hướng phát triển hệ thống siêu thị bán lẻ nói chung và siêu thị điện máy nói riêng đến 2025 tầm nhìn đến 2030 109

3.1.4 Quan điểm nâng cao năng lực canh tranh marketing cho các siêu thị điện máy trên thị trường TP Hà Nội giai đoạn đến 2025 109

3.1.5 Nhận dạng cơ sở để xác lập năng lực marketing cốt lõi cho các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội giai đoạn đến 2025 111

3.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing chiến lược 116

3.2.1 Đổi mới cơ chế vận hành hệ thống marketing của DN/STĐM 116

3.2.2 Hoàn thiện tổ chức marketing và phát triển năng lực marketing cốt lõi 116

3.2.3 Hoàn thiện quản trị năng lực marketing khác biệt……….124

3.3 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực marketing động 126

3.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật 131

3.4.1 Nâng cấp năng lực marketing mặt hàng bán lẻ 131

3.4.2 Nâng cao năng lực marketing giá bán lẻ 134

3.4.3 Nâng cấp năng lực marketing chất lượng dịch vụ khách hàng 136

3.4.4 Nâng cấp năng lực marketing địa điểm, bầu không khí và hình ảnh thương hiệu Siêu thị điện máy 137

3.4.5 Nâng cao năng lực marketing truyền thông trưng bày chào hàng tại siêu thị 139

3.5 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, quản trị tổ chức marketing DN/STĐM như là một chỉnh thể 140

3.6 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước với phát triển siêu thị điện máy Việt Nam 142

3.6.1 Về chính sách kiểm soát nhu cầu kinh tế với nhà bán lẻ điện máy nước ngoài 142

3.6.2 Về chính sách quy hoạch phát triển mạng lưới siêu thị điện máy 143 3.6.3 Về chính sách thu hút nhà đầu tư Việt lớn vào phát triển siêu thị điện máy hiện đại

3.6.4 Về chính sách hỗ trợ phát triển năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp, sản phẩm điệnmáy sản xuất trong nước và quy định tỉ lệ tối thiểu, yêu cầu trưng bày hàng điện máy made

in và made by Việt Nam trong các siêu thị điện máy 1463.6.5 Về chính sách hỗ trợ và khuyến khích phong trào “Người Việt ưu tiên dùng hàngViệt chất lượng cao” 1463.6.6 Về chính sách quản lý thị trường, quản lý hàng điện máy nhập khẩu và bảo vệ quyềnlợi người tiêu dung và nhà sản xuât trong nước 147

KẾT LUẬN 148 DANH MỤC CÁC BÀI BÁO KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài luận án

Hiện nay sau rất nhiều năm nỗ lực đổi mới và mở cửa nền kinh tế, kinh tế ViệtNam đã có những bước phát triển vượt bậc cả về lượng và chất Cơ cấu ngành nghềthay đổi theo hướng giảm lao động trong nông nghiệp, tăng số lao động trên lĩnhvực công nghiệp, dịch vụ và khoa học kỹ thuật cao Đồng thời thị trường (TT) được

mở cửa đã thu hút các doanh nghiệp (DN) nước ngoài tham gia đầu tư ngày càngnhiều, hành lang pháp lý cũng được cải cách theo các quy chế kinh doanh quốc tế,môi trường chính trị ở Việt nam được đánh giá là môi trường ổn định và an toànnhất thế giới, môi trường kinh tế, quy mô thị trường với hơn 90 triệu dân (2013)luôn là sức hút mạnh mẽ với rất nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước

Từ ngày 07-11-2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên chính thức thứ

150 của tổ chức thương mại lớn nhất toàn cầu WTO đánh dấu bước ngoặt quantrọng trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu cũng như trong tiến trình cải cách kinh tếcủa nền kinh tế trong nước WTO tạo ra nhiều điều kiện thuận lợi cũng như vô vàn tháchthức đối với kinh tế Việt Nam nói chung và khó khăn cạnh tranh với

DN trong nước nói riêng

Với hàng loạt các bước đổi mới và phát triển nền kinh tế, thu nhập và yêu cầumức sống của người dân ngày càng được nâng cao, nhất là khu vực thành thị, thịtrường bán lẻ Việt Nam với gần 100 triệu dân và mức độ tiêu dùng ngày càng lớn,mức độ tăng trưởng thị trường ngày càng cao đang trở thành một trong những thịtrường bán lẻ hấp dẫn nhất hiện nay Việc tổ chức các kênh phân phối tới người tiêudùng (NTD) cuối cùng sao cho hiện đại và phù hợp với nhu cầu mua sắm của ngườidân một cách hiệu quả nhất đã trở thành vấn đề cấp thiết Việc phân phối truyềnthống theo kiểu từ nhà sản xuất (NSX) qua rất nhiều khâu trung gian đến các cửahàng bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng đã bộc lộ nhiều vấn đề bất cập như: giá

cả cao, hàng hoá lưu thông chậm, bán hàng mang tính tự phát, tính chuyên nghiệptrong quá trình phục vụ hạn chế, không đáp ứng nhu cầu mua sắm theo xu hướnghiện đại hoá của người dân , chính vì vậy xu hướng tổ chức phân phối theo phongcách mới với hệ thống bán hàng thuận tiện, hiện đại là nhu cầu cấp thiết cần đượcđáp ứng ngay của thị trường bán lẻ Việt nam nhất là khu vực đô thị Các doanhnghiệp nước ngoài là các doanh nghiệp nắm bắt đầu tiên xu hướng đó khi mà thịtrường bán lẻ ở các nước phát triển đã trải qua từ lâu, các doanh nghiệp này đã tổchức các hình thức phân phối bán lẻ thực sự hiệu quả và hiện đại như các hệ thống

siêu thị, như Big C, Metro với tư cách là nơi gặp gỡ của NSX và khách hàng (KH)chứ không phải qua hàng loại các hệ thống trung gian, trên thực tế các hệ thống này

đã kinh doanh thực sự thành công và trở thành đối thủ của bất cứ doanh nghiệp nàotham gia thị trường đặc biệt với các doanh nghiệp trong nước Thị trường bán lẻViệt nam nhất là khu vực các đô thị hiện nay đang trong quá trình phát triển mộtcách nhanh mạnh theo các xu hướng đó, chính điều đó đã đặt ra nhiều cơ hội vàthách thức cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt nam nói chung sao có thể chiếmlĩnh, thâm nhập, tổ chức hệ phân phối một cách hiệu quả nhất, tạo sức cạnh tranhvơi các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài có nguồn tài chính mạnh, có kinhnghiệm trong tổ chức quản lý và kinh doanh trong môi trường kinh tế WTO

Siêu thị (ST) - loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyêndoanh; có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng; đápứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổchức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãnnhu cầu mua sắm hàng hóa của KH- một trong những xu hướng tiến bộ trongthương mại bán lẻ nước ta thời gian qua Đặc biệt với xu hướng phát triển hiện đạitheo hướng công nghệ thì các siêu thị điện máy (STĐM) trở thành một ngành kinhdoanh bán lẻ rất phát triển thời gian qua ở các đô thị lớn Đây vừa là sự kết hợp giữahình thức bán lẻ chuyên doanh với công nghệ bán lẻ tự phục vụ kiểu siêu thị đãmang lại nhiều lợi thế cạnh tranh (LTCT) marketing cho loại hình này Tuy nhiênthời gian qua cũng đã bộc lộ những mặt hạn chế năng lực cạnh tranh (NLCT) nóichung và cạnh tranh marketing nói riêng như định vị giá trị cung ứng của chào hàngthị trường, hiệu năng phối thức bán lẻ hỗn hợp cũng như các công cụ marketing(MKT) được vận dụng, các năng lực marketing cốt lõi còn chưa được xác lập và tậptrung nâng cao, bản sắc dịch vụ phân phối kiểu siêu thị còn nhiều mặt bất cập cả vềgiá trị và chất lượng dựa trên khách hàng

Những hạn chế này lại đặt trong bối cảnh kinh tế từ ngày 1-1-2009 theo lộtrình cam kết WTO của Việt Nam, thị trường bán lẻ của Việt Nam sẽ được mở cửa

tự do cho các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tham gia đầu tư, đây là thời điểmthuận các nhà kinh doanh bán lẻ xuyên quốc gia có năng lực (NL) tài chính mạnh,

bề dầy kinh nghiệm và năng lực quản trị marketing có thương hiệu bán lẻ toàn cầu

sẽ thâm nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam, tạo ra sự đe doạ với sức ép cạnh tranhrất lớn cho các nhà đầu tư bán lẻ trong nước

Do vậy nghiên cứu sinh (NCS) đã lựa chọn vấn đề nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing củ s u t n m tr n t trường Hà Nội” làm đề tài nghiên

cứu cho luận án của nghiên cứu sinh

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có li n quan đến đề tài luận án

Trong thời gian gần đây đã có nhiều công trình nghiên cứu và công trình xuấtbản trong nước liên quan đến năng lực cạnh tranh, đến quản trị marketing, đến công

cụ và các phương pháp xác định năng lực cạnh tranh marketing, đến hệ thống bán lẻ

và quản trị các siêu thị bán lẻ Có thể kể ra một vài công trình như sau:

2.1 Về doanh nghiệp bán lẻ, siêu thị bán lẻ và chuỗi cung ứng h ng điện máy.

Nguyễn Thị Nhiều (2006), Siêu th - P ương t ức kinh doanh bán lẻ hi n ại

ở Vi t Nam, NXB Lao động xã hội [22] Trong cuốn sách này, NCS đã tổng hợp

một số lý thuyết căn bản về siêu thị cũng như kinh nghiệp của một số quốc gia trên thếgiới Cùng với đó trong nội dung cuốn sách NCS cũng đã khái lược tình hình siêu thị củaViệt Nam trong thời gian qua và cũng đã đưa ra một số giải pháp về quản lý Nhà nướcnhằm phát triển hệ thống siêu thị trong giai đoạn tới

Nguyễn Thị Nhiễu (2007), Nghiên cứu các d ch vụ bán buôn bán lẻ của một

số nước và khả năng vận dụng vào Vi t Nam, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ

[23] Đề tài đã nghiên cứu kinh nghiệm phát triển dịch vụ bán buôn bán lẻ của một

số nước trên thế giới và trên các phương diện định chế pháp lý, mô hình hoạt động

và tổ chức quản lý, trên cơ sở đó đề xuất được một số giải pháp đổi mới và hoànthiện các chế định pháp lý, vận dụng và phát triển các mô hình và phương thức tổchức quản lý bán buôn, bán lẻ hiện đại với tư cách là các phân ngành của ngànhdịch vụ phân phối, trong đó tập trung nghiên cứu các điều kiện, xu hướng phát triển

và chính sách quản lý các dịch vụ này ở một số nước, vận dụng phù hợp với điềukiện thực tế của Việt Nam

Nguyễn Thanh Hải (2011), Nâng cao hi u quả kinh doanh của các doanh nghi p t ương mại bán lẻ hi n ạ tr n a bàn thành phố Hà Nội, Luận án Tiến sĩ kinh tế

[7] Luận án đã hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về bán lẻ hiện đại, hiệu quả kinhdoanh của các DN thương mại bán lẻ hiện đại Phân tích quan điểm đánh giá hiệuquả, xác định tiêu chuẩn và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của các DNthương mại bán lẻ hiện đại và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh củacác doanh nghiệp này trong bối cảnh hiện nay Khái quát được tình hình hoạt độngkinh doanh của các DN thương mại bán lẻ hiện đại trên địa bàn thành phố Hà Nội,

đã đi sâu phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh của các DN thương mại bán

lẻ hiện đại, đưa ra được các nhận định chung về những vấn đề cơ bản cần được giảiquyết nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của các DN này.

Phạm Huy Giang (2011), Phát triển h thống phân phối hi n ại dạng chuỗi siêu

th bán lẻ tr n a bàn thành phố Hà Nội, Luận án Tiến sĩ kinh tế [5] Luận án đã xây

dựng được mô hình tổng quát về hệ thống phân phối hàng hóa bán lẻ và xây dựngđược các nội dung cơ bản của các bộ phận cấu thành mô hình hệ thống phân phốihiện đại dạng chuỗi siêu thị bán lẻ của một khu vực hay một địa bàn nhất định trên

ba góc độ: tổ chức, quản trị và nguồn lực của hệ thống phân phối Luận án cũng đãphân tích và đánh giá thực trạng hệ thống phân phối hiện đại dạng chuỗi siêu thị bán

lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội theo mô hình đã phát triển và theo các nội dung đãxây dựng ở phần cơ sở lý luận, đã đánh giá được những hạn chế, tồn tại và nguyênnhân hạn chế sự phát triển các hệ thống phân phối hiện đại dạng chuỗi siêu thị bán

lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội Đề xuất được các giải pháp có tính hệ thống nhằmphát triển hệ thống phân phối hiện đại dạng chuỗi siêu thị bán lẻ theo các nội dungcủa mô hình đề tài đề cập đến nhằm nâng cao hiệu quả của toàn hệ thống chuỗi vàđáp ứng với các yêu cầu phát triển của lĩnh vực thương mại của thành phố, đồngthời thỏa mãn được toàn diện nhu cầu của người dân trên địa bàn thành phố Hà Nội

và phù hợp với điều kiện phát triển hiện tại của thành phố Hà Nội cũng như ở ViệtNam

Lê Quân (2007), Hoàn thi n h thống bán lẻ ti n ích tạ k u ô t mới ở Hà Nội, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ [25] Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận về bán lẻ tiện

ích trong quá trình phát triển kinh tế và đô thị hóa; Chỉ ra một số kinh nghiệm quốc

tế về phát triển bán lẻ tiện ích; Nghiên cứu được thực trạng hế thống bán lẻ tiện íchtại các khu đo thị mới của Hà Nội Đề tài cũng đưa ra một số giải pháp hoàn thiện

hệ thống bán lẻ tiện ích tại các khu đô thị mới của Hà Nội

ra được các tiêu chí và hệ số quan trong của các tiêu chí trong việc đánh giá nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp

Nguyễn Hoàng Việt và Chu Đình Động (2013), Nghiên cứu năng lực cốt lõi của các DN Vi t N m g oạn hi n nay, Tạp chí Khoa học thương mại số 62 + 63

[4] Nghiên cứu này tìm kiếm lại các bài học lịch sử của những năm 1990 - thời kỳchịu tác động của khủng hoảng tài chính thế giới những năm cuối thập kỷ 80, thế kỷtrước cho thầy hầu hết các doanh nghiệp tồn tại được qua thời kỳ này đều tiến hành táicấu trúc doanh nghiệp và bên cạnh xu thế M&A các doanh nghiệp thành công đều tiếnhành tái cấu trúc chiến lược kinh doanh (CLKD) của mình và đều dẫn tới một kết luậnrằng, các CLKD thành công trong thời kỳ này thường định hướng không phải sản phẩm(SP) mà là giá trị nhiều hơn với thị trường và dựa nhiều hơn vào những năng lực màchúng thương khó bị tấn công và bắt chước bởi các nhà cạnh tranh, nghĩa là các chiếnlược đang trở nên “tri thức” hơn, dựa nhiều hơn vào các căng lực cốt lõi nằm sâu ở bêntrong các quá trình và các hành vi của tổ chức DN Năng lực đáp ứng nhanh và hiệu quảcủa doanh nghiệp trở thành một nhân tố then chốt cho thành công của DN giai đoạn hậukhủng hoảng

2.3 Về marketing thương mại bán lẻ

Từ Thanh Thủy (2009), Hoàn thi n mô trường kinh doanh nhằm phát triển d

ch vụ bán buôn, bán lẻ của Vi t Nam, đề tài khoa học cấp Bộ [30] Đề tài đã nghiên

cứu tổng quan về dịch vụ bán buôn, bán lẻ ở Việt Nam, đánh giá thực trạng về đềxuất hoàn thiện môi trường kinh doanh cho lĩnh vực này theo một số tiêu chí chủyếu từ góc độ thuận lợi hóa thương mại thương mại cho thương nhân

Phan Thị Thu Hoài (2008), Xu th lựa chọn cửa hàng bán lẻ củ người tiêu dùng theo cách ti p cận marketing ở DN t ương mạ tr n a bàn thành phố Hà Nội, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ [10] Đề tài đã nghiên cứu và xây dựng

nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn cửa hàng để mua sắm của người tiêu dùng; Nghiêncứu được thực trạng hành vi và xu thế lựa chọn cửa hàng mua sắm của NTD trên địabàn thành phố Hà Nội, đặc điểm của hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt độngmarketing của DN thương mại bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội Đề tài tậptrung nghiên cứu hành vi lựa chọn cửa hàng bán lẻ của NTD trên địa bàn thành phố

Hà Nội ở khu vực nội thành và đề xuất được các giải pháp marketing cho các DNthương mại bán lẻ trên địa bàn nội thành Hà Nội nhằm khai thác hiệu quả nhữngđặc điểm và xu thế lựa chọn điểm bán và dịch vụ phân phối bán lẻ của NTD

Nguyễn Thu Hà (2015), Chất lượng d ch vụ bán lẻ của các siêu th và cửa hàng ti n ích tại Hà Nội, Luận án Tiến sĩ kinh tế [6] Luận án đã hệ thống hóa cơ sở

lý luận về chất lượng dịch vụ, các cách tiếp cận khác nhau về đánh giá chất lượng

dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ bán lẻ nói riêng Tổng hợp và chỉ ra cácđiểm khác biệt và tương đồng giữa các cách tiếp cận, phát triển khung phân tích vàđánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ Luận án đã xây dựng được khung phân tích cácthành phần chất lượng dịch vụ bán lẻ và thang đo chất lượng dịch vụ bán lẻ dựa trênmột số lý thuyết và thực nghiệm tiêu biểu được sử dụng từ 1990 đến 2010 nhưSERVQUAL, SERVPERF, RSQS Luận án đã sử dung khung phân tích và bộ tiêuchí đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ đã được kiểm chứng và điều chỉnh để đánhgiá thực trạng và các yếu tố chất lượng dịch vụ bán lẻ tại các siêu thị và cửa hàngtiện ích, so sánh chỉ ra các điểm mạnh/yếu về chất lượng dịch vụ bán lẻ Khungphân tích và bộ tiêu chí có tính khoa học, thực tiễn và có khả năng áp dụng cao Dựatrên những quan điểm, định hướng, luận án đã đề xuất các giải pháp khoa học vàthực tiễn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại các siêu thị và cửa hàng tiệních, đồng thời cũng đưa ra được những khuyến nghị các giải pháp chuyển giao vàứng dụng khung phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Hà Nội nhằm nângcao chất lượng hoạt động kinh doanh, hướng tới nâng cao sự hài lòng của kháchhàng.

2.4 Về chính sách Quản lý Nh nước với cạnh tranh

Trần Hùng (2006), Các giải pháp phát triển h thống phân phối hi n ại của thành phố Hà Nộ g oạn 2006 - 2010, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ [12] Đề tài

đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hệ thống phân phối hiện đại, vai trò củacác hệ thống phân phối hiện đại trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các

DN thương mại nói riêng và ngành thương mại Hà Nội nói chung, sự cần thiết phảiphát triển hệ thống phân phối hiện đại ở Hà Nội; Nghiên cứu khảo sát thực trạnghình thành và phát triển hệ thống phân phối hiện đại ở Hà Nội; Nghiên cứu kinhnghiệp phát triển hệ thống phân phối hiện đại ở một số nước và một số hệ thốngphân phối của các tập đoàn lớn trên thế giới Đề tài cũng đã đưa ra các quan điểmđịnh hướng và đề xuát được mốt số giải pháp phát triển hệ thống phân phối hiện đại

ở Hà Nội trong thời gian đến 2010 và những năm tiếp theo

Lê Văn Hóa (2008), Nghiên cứu các giải pháp nhằm phát triển t ương mại thông qua vi c thâm nhập vào h thống phân phố quốc gia, đề tài nghiên cứu khoa

học cấp Bộ [9] Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển thương mại

và hệ thống phân phối, qua đó đề xuất được một số giải pháp nhằm phát triểnthương mại quốc gia thông qua việc xâm nhập vào hệ thống phân phối của tập đoàn

đa quốc gia tại Việt Nam

2.5 Về năng lực cạnh tranh marketing

Lê Trịnh Minh Châu và cộng sự (2002), Phát triển h thống phân phối hàng hóa ở Vi t Nam trong bối cảnh hội nhập kinh t quốc t Đề tài nghiên cứu khoa học

cấp bộ [26] Trong đó, đã nghiên cứu là rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về quản lý

hệ thống phân phối hàng hóa; Đánh giá thực trạng và chỉ ra các nguyên nhân cản trởviệc phát triển hệ thống phân phối hàng hóa của các DN Việt Nam Tập trungnghiên cứu những vấn đề liên quan đến việc phát triển hệ thống phân phối, trong đótập trung làm rõ cơ sở khoa học và các giải pháp phát triển các mối liên kết dọc vàliên kết ngang trong các hệ thống phân phối

Phùng Thị Thủy (2013), Năng lực cạnh tranh marketing của các ngân hàng

t ương mại Vi t Nam, luận án tiến sĩ kinh tế, trường Đại học Thương mại [29].

Trong đó, NCS đã phân tích có hệ thống và đánh giá khách quan thực trạng các yếu tốNLCT nguồn lực marketing, NLCT marketing chiến thuật, NLCT marketing động và đưa

ra các nhận định về những thành công, những hạn chế trong NLCT marketing của cácNgân hàng Thương mại Cổ phần cũng như chỉ ra nguyên nhân của những hạn chế trên,

Bên cạnh những tài liệu nghiên cứu trong nước nêu trên, thì có rất nhiều tàiliệu nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng dạng siêu thị, về liên kết các thành viênnhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị, về các tiêu chí đánh giá năng lựccạnh tranh, về vận dụng tư duy chiến lược và chiến thuật nhằm phát triển năng lựccạnh tranh; về kinh nghiệp quản trị chuỗi và nâng cao năng lực cạnh tranh của cácchuỗi siêu thị trên thế giới Có thể kể đến một số công trình như sau:

- A.Rowe et Al (1993), Strategic Management: Methodological Approach, P Addison Weslay

- Ph Kotler (2000), Marketing Management, Pr Hall

- Andrew Cox, Paul Ireland, Chris Lonsdale, Joe Sanderson and Glyn Watson(2002), Supply Chain, Markets anh Power: Mapping buyer and Supperlier power regimer, Routledge, London.

- A Thompson, A Strickland (2001), Strategic Management: Concepts and Cases- McGraw Hill, Newyork

- M Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York

- Dr Gerd Wolfram (2004), Metro group: Future store initiative, RFID Journal

- David Simchi-Levi, Philip Kaminsky and Edith Simchi-Levi (2004),

Managing the Supply Chain, McGraw Hill Professional

- S Hollander (1990), The Wheel of Retailing, Journal of Marketing

- R Davies, D Rogers (1984), Store Location and Store Assessment Research,John Wiley, New York

- P.Reed (1997), Marketing: Planning and Strategy, Harcourt Brace, Sydney

- L Stern, A El Ansary (1996), Marketing Channels, Pr Hall, New York

- Allan Fels (2009), The regulation of retailing - lessons for developing

countries, Asia Pacific Business Review

- AT Kearney (2009), Windows of Hope for Global Retailers, A.T.Kearney Global Retail Development Index

- Kotler and Armstrong (2004), Principples of Marketing, United States of America: Pearson Education

- Ph Kotler, K.Keller (2014), Marketing Management, Mac Millan, Newyork.Đây là những tài liệu nghiên cứu chuyên sâu về marketing hoặc về năng lực

cạnh tranh bán lẻ trong đó có NLCT bán lẻ tại các siêu thị, tuy nhiên chưa có côngtrình nào nghiên cứu chuyên biệt về NLCT marketing tại các siêu thị điện máy(STĐM)

2.6 Khoảng trống nghiên cứu

Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước đều có những nội dung liênquan phần nào đến đề tài của luận án, NCS có thể kế thừa các kết quả nghiên cứunày để phục vụ cho việc nghiên cứu của NCS trong quá trình thực hiện luận án Tuynhiên, từ góc độ đánh giá năng lực cạnh tranh marketing của các STĐM nói chung

và STĐM tại Hà Nội thì chưa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện cótính hệ thống cả về lý thuyết và thực tiễn, nhất là trong điều kiện nền kinh tế ViệtNam đang có nhiều thay đổi như hiện nay Nhận thấy đây là khoảng trống trong các

nghiên cứu, NCS đã lựa chọn hướng nghiên cứu là nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy tại thị trường Hà Nội cho luận án.

3 M c đ ch v nhiệm v nghiên cứu

Tìm kiếm và xác lập các giải pháp có luận cứ lý luận và thực tiễn nhằm nângcao NLCT Marketing của các Siêu thị điện máy Việt Nam trên thị trường Hà Nộigiai đoạn đến năm 2025

- Xây dựng cơ sở lý luận về NLCT marketing của doanh nghiệp bán lẻ nói chung và siêu thị điện máy nói riêng;

- Xác lập mô hình và thang đo thực tế NLCT marketing tổng thể và thành phần phù hợp với môi trường và thị trường Hà Nội của các Siêu thị điện máy Việt Nam;

- Phân tích, thống kê mô tả thực trạng, NLCT marketing của các Siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội;

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao NLCT marketing cho các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội giai đoạn đến 2025

4 Đối tư ng v phạm vi nghi n cứu

Năng lực cạnh tranh marketing của các STĐM trên thị trường Hà Nội

Phạm vi khách thể: Tiêu điểm nghiên cứu cho các siêu thị bán lẻ điện máy

(độc lập hoặc thành viên chuỗi) của các nhà bán lẻ Việt Nam

Phạm vi không gian: Nghiên cứu trên thị trường Hà Nội, chủ yếu trên thị

trường các quận nội đô- nơi thể hiện tập trung nhất các yếu tố NLCT Marketing củamột Siêu thị điện máy

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực tiễn năng lực cạnh tranh marketing của

các STĐM trên thị trường Hà Nội từ 2013 đến nay và đề xuất giải pháp đến 2025

5 Phương ph p nghi n cứu

Sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Hệ thống hóa và khái quát hóa,Logic, phân tích, tổng hợp, chứng minh, diễn dịch, quy nạp, thống kê - so sánh Đồngthời NCS cũng kết hợp hình thức nghiên cứu tại bàn với kế thừa kết quả của một số dự

án điều tra thực tiễn có liên quan đến các siêu thị do Viện nghiên cứu thương mại chủtrì, thực hiện và một số cơ quan trong và ngoài Bộ Công Thương cụ thể:

Sử dụng phương pháp hệ thống hóa để kế thừa có chọn lọc các kết quả nghiêncứu của các công trình Khoa học đã công bố về những nội dung liên quan đến đề tàiLuận án trên cơ sở đó sử dụng phương pháp khái quát hóa để rút ra những vấn đề lýluận và thực tiễn có tính logic của đề tài đồng thời dùng phương pháp tổng hợp đểxây dựng các luận cứ khoa học có tính độc lập và rút ra các kết luận khoa học củaLuận án.

Sử dụng phương pháp logic kết hợp với phân tích, chứng minh, thống kê – sosánh và quy nạp, diễn dịch để đánh giá tình tình kinh doanh của các siêu thị điệnmáy tại Hà Nội; đồng thời dự báo điều kiện và hoạch định các giải pháp nâng caoNLCT cho các siêu thị này giai đoạn đến 2025

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luậnnhóm tập trung và phỏng vấn sâu, với sự tham gia của một nhóm giảng viên chuyênngành MKT của Đại học Thương mại, một nhóm chuyên gia về kinh doanh bán lẻ

và quản lý tại các STĐM tại Hà Nội, cùng một số khách hàng thường xuyên của cácsiêu thị để tìm hiểu, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố tạo NLCT marketing cho cácSTĐM, các biến quan sát đo lường những yếu tố này và thảo luận kết quả xây dựng

- kiểm định mô hình các yếu tố tạo NLCT marketing cho các STĐM

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm khẳng định các yếu

tố cũng như các giá trị, độ tin cậy và mức độ phù hợp của các thang đo các yếu tốtạo NLCT marketing cho các STĐM; kiểm định mô hình nghiên cứu và các giảthuyết nghiên cứu; kiểm định có hay không sự khác biệt về giá trị vị thế và giá trịthực trạng của các yếu tố tạo NLCT marketing của STĐM và đặc điểm cá nhân củakhách hàng, đặt cơ sở cho việc định vị giá trị vị thế và đánh giá thực trạng các yếu

tố tạo NLCT marketing cho các STĐM

6 Dự kiến đóng góp mới của luận n

Trên cơ sở các định mục tiêu và vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoahọc, luận án đã đạt được các kết quả nghiên cứu và có một số đóng góp mới về khoahọc và thực tiễn sau:

Một là, trên cơ sở hệ thống hóa, cập nhật lý luận và nghiên cứu trích dẫn vềnăng lực marketing dựa trên giá trị đã xác lập khung khổ lý luận về NLCTmarketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội theo cách tiếp cận của các nhà khoahọc trong và ngoài nước đã xác lập khái niệm, đặc điểm về năng lực marketing củaSTĐM và nội hàm nghiên cứu: năng lực cạnh tranh marketing chiến lược, năng lựccạnh tranh marketing chiến thuật, năng lực cạnh tranh marketing động và năng lực

cạnh tranh marketing tổng thể Đồng thời xây dựng được bộ thang đo đánh giá nănglực cạnh tranh marketing của các STĐM Từ đó luận án đã lựa chọn và xác lập môhình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh marketing của các STĐM (gồm mô hìnhNLCT marketing chiến lược, NLCT marketing chiến thuật, NLCT marketing động

Năm là, vận dụng mô hình thực tế trên phân tích thống kê thực trạng NLCTmarketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội đã rút ra được điểm mạnh/ưu điểm;điểm yếu/hạn chế và những nguyên nhân hạn chế trong nâng cao NLCT marketingcủa các STĐM trên địa thị trường Hà Nội giai đoạn vừa qua và hiện tại Kết quảnghiên cứu điển hình và phân tích thống kê mô tả đã tạo những luận cứ thực tiễn vànhững vấn đề đặt ra cho việc nâng cao NLCT marketing cho các STĐM trên địa bàn

marketing cũng vừa nhằm giải quyết các yếu tố ảnh hưởng và các nguyên nhân củahạn chế/tồn tại từ thực trạng NLCT marketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội.

7 Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, lời cam đoan, lờicảm ơn, danh mục bảng biểu sơ đồ hình vễ, danh mục từ viết tắt thì nội dung luận

án được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về năng lực cạnh tranhmarketing của doanh nghiệp bán lẻ nói chung và siêu thị điên máy nói riêng

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điệnmáy trên thị trường Hà Nội

Chương 3: Một số quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lựccạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội giai đoạn đến2025

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về năng lực cạnh tranh marketing của doanh nghiệp bán lẻ nói chung và siêu thị điện máy nói riêng 1.1 Một số khái niệm và lý luận căn bản

1.1.1 Thị trường và siêu thị điện máy

Quản trị MKT khái niệm thị trường thực tế và trực quan sinh động hơn Cácchuyên gia MKT sử dụng thuật ngữ thị trường để bao hàm các nhóm KH khác nhau

Họ xem người bán như là nhân tố cấu thành ngành, và người mua như là nhân tốcấu thành thị trường Họ nói về các thị trường nhu cầu (thị trường ăn kiêng), thịtrường sản phẩm (thị trường giày dép), thị trường nhân khẩu học (thị trường trẻ) vàthị trường địa lý (thị trường Trung Quốc); hoặc mở rộng khái niệm nhằm bao hàmcác thị trường bầu cử, thị trường nhân lực, thị trường showbiz…)

1.1.1.1 Thị trường bán lẻ hàng hoá theo tiếp cận marketing

Theo Kotler và Keller (2015) [13], nhà nghiên cứu về ngành tiếp thị nổi tiếngtrên thế giới, khái niệm bán lẻ được định nghĩa trong cuốn “Quản trị Marketing”như sau: “Bán lẻ là mọi hoạt động nhằm bán các sản phẩm là hàng hoá hoặc dịch vụtrực tiếp cho NTD cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân, không mang tính thươngmại” Theo đó bất cứ tổ chức bao gồm NSX, nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ bán choNTD cuối cùng đều làm chức năng bán lẻ; bất kể sản phẩm là hàng hoá hay dịch vụđược bán thông qua người bán, qua thư tín, điện thoại, máy bán hàng tự động, bánqua thương mại điện tử hoặc bất cứ chúng được bán ở đâu dù là trên đường phố,trong cửa hàng hoặc tại nhà của KH (Goworek và McGoldrick, 2015)

Thị trường bán lẻ là nơi mà các nhà bán lẻ và NTD thực hiện các hoạt độngmua bán Trong đó, khái niệm cung bán lẻ ở đây bao gồm tất cả các tổ chức hay cánhân mua hàng hoá bán lại với mục đích kiếm lời; cầu bán lẻ là những NTD cuốicùng, có nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ (Kotler, 2007)

Hàng hoá được bán trực tiếp, thẳng đến tay NTD cuối cùng không phục vụ chomục đích kinh doanh hay bất cứ mục đích thương mại nào khác mà chỉ để phục vụmục đích tiêu dùng Đây là một trong những đặc trưng cơ bản nhất của thị trườnghàng hoá bán lẻ

Người mua hàng sẽ là NTD cuối cùng Hàng hoá một khi được định giá vàđịnh khối lượng giữa người bán và người mua sẽ không có cơ hội quay lại thịtrường nữa, kết thúc vòng luân chuyển hàng hoá

Tính chất đa dạng của thị trường bán lẻ thể hiện qua các khía cạnh về thươnghiệu hàng hoá khác nhau, chủng loại, sản phẩm từ thông thường đến cao cấp, thờihạn sử dụng từ ngắn ngày đến dài ngày đáp ứng được nhu cầu của tất cả các đốitượng khách hàng.

Sản phẩm tại các điểm bán lẻ: Có thể là hình thức chuyên kinh doanh về mộtmặt hàng, hoặc kinh doanh một tập hợp các mặt hàng, chẳng hạn như hình thức bán

lẻ tại các siêu thị số mặt hàng có thể lên tới hàng nghìn loại sản phẩm từ hàng trămNSX Khách hàng có thể mua rất nhiều loại sản phẩm chỉ tại một điểm kinh doanh

Bán lẻ thông qua cửa hàng: Đối với hình thức bán lẻ thông qua các cửa hàng

có thể phân loại căn cứ vào chủng loại hàng hoá kinh doanh: Gồm các cửa hàngchuyên doanh, siêu thị, các cửa hàng bách hoá tổng hợp, các cửa hàng phục vụ nhucầu thường ngày; căn cứ vào sự quan tâm về giá của các nhà bán lẻ có thể chiathành: Các cửa hàng hạ giá, bán hàng theo mẫu, bán lẻ lộng giá; căn cứ vào mức độdịch vụ mà nhà bán lẻ cung cấp có thể phân loại thành: Cửa hàng bán lẻ tự phục vụ,bán lẻ tự chọn, bán lẻ phục vụ hạn chế, bán lẻ phục vụ đầy đủ

Bán lẻ không thông qua cửa hàng: là hình thức bán lẻ hàng hoá không thôngqua các cửa hàng, thay vào đó là bán hàng thông qua: máy bán hàng tự động, quađiện thoại, qua thương mại điện tử hay bán lẻ phục vụ trực tiếp tại nhà

Xét theo kênh phân phối: có thể phân loại thị trường bán lẻ thành 2 kênh phânphối đó là phân phối truyền thống và phân phối hiện đại (Mai Thanh Lan và cáccộng sự, 2015)

Thị trường bán lẻ đang là một trong những yếu tố quan trọng trong việc phát triển nền kinh tế xã hội hiện nay, cụ thể biểu hiện qua một số khía cạnh như sau:Thứ nhất, thị trường bán lẻ là cầu nối quan trọng giữa NSX tới tay NTD.Thứ hai, thị trường bán lẻ là kênh cung cấp thông tin từ NSX đến NTD và ngược lại phản hồi thông tin từ NTD tới NSX

Thứ ba, thị trường bán lẻ là công cụ phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh vàmức sống của dân cư trong xã hội hiện nay

Thứ tư, thị trường bán lẻ giúp Nhà nước xây dựng những chính sách phát triển kinh tế và định hướng trong tiêu dùng

Thứ năm, thị trường bán lẻ là yếu tố giữ vai trò quan trọng trong quá trình tái sản xuất mở rộng xã hội

1.1.1.2 Siêu thị bán lẻ và siêu thị bán lẻ hàng điện máy

Một cách tổng quát, cơ sở kinh doanh thương mại được gọi là siêu thị nếu cóđịa điểm kinh doanh phù hợp với quy hoạch phát triển mạng lưới thương mại củatỉnh, thành phố và có quy mô, trình độ tổ chức kinh doanh đáp ứng được cái quychuẩn cơ bản của một trong ba hạng theo phân loại của quy định (Quyết định số1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/09/2004) dưới đây:

Áp dụng đối với các siêu thị kinh doanh tổng hợp: Có diện tích từ 5.000 m2trở lên; có danh mục hàng hoá từ 20.000 tên hàng trở lên; Có công trình kiến trúcđảm bảo an toàn, thẩm mỹ, đầy đủ các chức năng về phòng cháy chữa cháy, vệ sinh,

…; Có hệ thống kho và các thiết bị bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán

và quản lý kinh doanh tiên tiến, hiện đại

Áp dụng với các siêu thị chuyên doanh: Tiêu chuẩn diện tích từ 1000 m2 trởlên, các tiêu chuẩn khách như siêu thị kinh doanh tổng hợp

Áp dụng đối với siêu thị kinh doanh tổng hợp: Có diện tích từ 2000 m2 trở lên;

có danh mục hàng hoá từ 10.000 tên hàng trở lên; Có công trình kiến trúc đảm bảo

an toàn, thẩm mỹ, đầy đủ các chức năng về phòng cháy chữa cháy, vệ sinh,…; Có

hệ thống kho và các thiết bị bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán vàquản lý kinh doanh tiên tiến, hiện đại

Áp dụng đối với các siêu thị chuyên doanh: Tiêu chuẩn diện tích từ 500 m2 trởlên, tiêu chuẩn danh mục hàng hoá từ 1000 tên hàng trở lên, các tiêu chuẩn khácnhư siêu thị kinh doanh tổng hợp

Áp dụng đối với siêu thị kinh doanh tổng hợp: Có diện tích từ 500 m2 trở lên;

có danh mục hàng hoá từ 4.000 tên hàng trở lên; Có công trình kiến trúc đảm bảo antoàn, thẩm mỹ, đầy đủ các chức năng về phòng cháy chữa cháy, vệ sinh,…; Có hệthống kho và các thiết bị bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán và quản

lý kinh doanh tiên tiến, hiện đại

Áp dụng đối với các siêu thị chuyên doanh: Tiêu chuẩn diện tích từ 250 m2 trởlên, tiêu chuẩn danh mục hàng hoá từ 500 tên hàng trở lên, các tiêu chuẩn khác nhưsiêu thị kinh doanh tổng hợp

 Siêu th bán lẻ hàng n máy

Siêu thị điện máy (bán lẻ hàng điện máy) là mô hình bán lẻ chuyên biệt kinhdoanh các mặt hàng có cùng tính chất liên quan đến máy, điện tử, có thể kể đến cácmặt hàng như: tủ lạnh, máy giặt, điều hoà, bếp điện,…Các mặt hàng có thể là củanhiều hãng khác nhau tuy nhiên cùng hướng đến một phân khúc thị trường cụ thế vàmột nhóm đối tượng khách hàng nhất định Những nhà kinh doanh cung cấp cácdịch vụ điện máy để thoả mãn nhu cầu về điện máy của KH như phân phối, tíndụng, dịch vụ khách hàng (DVKH), đặt hàng qua thư, máy tính,… Các STĐM cókhả năng duy trì sự hiện diện quảng cáo ở mức độ cao bằng việc tập trung ngân sáchdành cho quảng cáo và xúc tiến bán hàng một cách hiệu quả vào nhóm các phânkhúc KH mục tiêu

1.1.2 Quan niệm quản trị marketing dựa trên giá trị

Quan niệm quản trị MKT dựa trên giá trị được xác lập từ 04 khái niệm cốt lõi sau:

1.1.2.1 Giá trị và sự thỏa mãn khách hàng

Những nghiên cứu thực chứng và học thuật thời gian qua đã chỉ ra rằng, trongbối cảnh phải đối diện với càng nhiều những lựa chọn thương hiệu và sản phẩm, giábán và nhà cung cấp (NCC), các khách hàng trên cơ sở đánh giá xem sản phẩm vàchào hàng thị trường nào cung ứng giá trị tốt nhất, đáp ứng cao nhất về giá trị và sựthỏa mãn của cá nhân để quyết định mua và xác suất mua lặp lại

Ở đây, theo P.Kotler & K.Keller (2013), “giá trị cung ứng khách hàng là chênhlệch (hoặc tỷ lệ) giữa tổng giá trị khách hàng và tổng chi phí khách hàng” [13] Trong đó,tổng giá trị khách hàng là một tập các lợi ích mà KH nhận được từ một chào hàng thịtrường; tổng chi phí khách hàng là một tập các chi phí mà KH phải bỏ ra trong tìm kiếm,đánh giá, dành được, sử dụng và loại bỏ sản phẩm/dịch vụ (SP/DV) từ chào hàng thịtrường đó

Từ khái niệm trên, công thức xác định giá trị cung ứng khách hàng (V) mà khách hàng kỳ vọng từ STĐM là:

V =

 Lợi ích KH

=

 Lợi ích của SP + Dịch vụ + Con người + Hình ảnh

 Chi phí KH  Chi phí bằng tiền + Thời gian + Năng lượng + Tâm lựcTrên cơ sở kết quả xác định giá trị cung ứng khách hàng (V), khách hàng sẽlựa chọn và quyết định mua sản phẩm có trị số V lớn nhất, ví dụ: Khách hàng sẽ lựachọn 2 chào hàng thị trường/ 2 DN bán lẻ như sau: Nếu V1/V2 >1- chọn V1, ngượclại chọn V2; nếu V1/V2 =1- khách hàng chọn tùy hứng hoặc thêm tiêu chí bổ sung

Theo P.Kotler (2008), sự thỏa mãn là “mức độ trạng thái cảm giác của cá nhânkhách hàng bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ SP/DV với những kỳvọng của họ đó” [19].

Trong kinh doanh hiện đại, khách hàng luôn là trung tâm, thỏa mãn nhu cầu,ước muốn của khách hàng vừa là mục đích, vừa là động cơ vận hành kinh doanh.Các STĐM phải thực hành quản trị MKT để tạo lập và triển khai giá trị cung ứngcho KH lớn nhất và lớn hơn đối thủ cạnh tranh (ĐTCT) và đảm bảo chắc chắn rằngthị trường mục tiêu của DN biết được điều đó Đồng thời STĐM luôn đổi mới, sángtạo, thực hành quản trị MKT, tối đa hóa thỏa mãn nhằm giữ gìn, phát triển kháchhàng trong mỗi quan hệ để tăng khả năng sinh lời và vị thế trên thị trường Nếu DNlàm tăng sự thỏa mãn khách hàng bằng cách hạ giá, hoặc tăng dịch vụ bán lẻ có thể

sẽ dẫn đến giảm lợi nhuận Vì vậy để tiếp tục tăng sự thỏa mãn khách hàng, duy trì

và làm tăng lợi nhuận, STĐM cần tập trung thực hiện đồng bộ và hiệu quả R&Dtrong quản trị kinh doanh và MKT đảm bảo lợi ích của khách hàng, các cổ đông củachuỗi Điều đó có nghĩa là STĐM phải kinh doanh theo một triết lý rằng DN phải

nỗ lực cung ứng một mức thỏa mãn KH cao tùy thuộc vào việc cung ứng nhữngmức chấp nhận được sự thỏa mãn cho các Cổ đông kinh doanh khác trong sự ràngbuộc của tổng các nguồn lực của DN đó

1.1.2.2 Giá trị khách hàng cảm nhận trong bán lẻ

Từ những năm đầu thế kỷ XXI, nhiều nhà khoa học và các nhà quản trị điềuhành thực tiễn trên thế giới và tại Việt Nam đã đồng nhất khái niệm giá trị kháchhàng và giá trị cảm nhận khách hàng Theo Tai (2011) [48] cho rằng giá trị cảmnhận của khách hàng được xem xét qua hai khía cạnh: (1) “Giá trị chức năng cảmnhận” là cảm nhận của khách hàng về các biểu hiện hoặc sự thỏa dụng của SP/DV;(2) “Giá trị quan hệ cảm nhận” là sự tin cậy hoặc niềm tin cảm nhận của khách hàng

để tạo lập mối quan hệ với nhà cung ứng Giá trị cảm nhận của khách hàng từ sự so sánhcủa khách hàng về lợi ích và chi phí cho một hay nhiều nhà cung ứng dịch vụ mang lại,trong đó: (1) Chi phí/phí tổn mà khách hàng bỏ ra khi mua SP/DV gồm: chi phí bằngtiền, chi phí công sức, chi phí thời gian, chi phí tinh thần; (2) Giá trị (lợi ích) mà KHnhận được gồm: giá trị chức năng, giá trị điều kiện, giá trị xã hội, giá trị cảm xúc, giá trịtri thức (Sharmar & Dhanda, 2007) [40] Trong đó, phí tổn gồm: (1) Phí tổn bằng tiền:

Đề cập đến giá tiền mà KH phải trả để có được SP; (2) Phí tổn công sức: Đề cập đến sự

nỗ lực bằng sức lực của mình để có được SP/DV;

(3) Phí tổn thời gian: Đề cập đến thời gian khách hàng phải mất đi để nhận được

SP/DV; (4) Phí tổn tinh thần: Đề cập đến sự căng thẳng về tinh thần mà KH phảigánh chịu.

Giá trị cảm nhận khách hàng luôn thay đổi theo thời gian do sự thay đổi nhucầu của khách hàng và sự biến động các yếu tố trong môi trường kinh doanh vì vậytheo Setijono&Dahlgaard (2008) [43] đã đưa ra mô hình và sử dụng cụm từ “Giá trịkhách hàng cảm nhận” để mô tả sự thay đổi giá trị cảm nhận của khách hàng theothời gian như sau:

PCVi+1 = PCVi*RPCVPCVi (Perceived Customer Value at time i): giá trị KH cảm nhận ở thời điểm iRPCV (The Relative change in PCV from time to i to (i+1), stated (PCVi+1)/PCVi):Mức thay đổi tương quan của giá trị KH cảm nhận từ thời điểm i đến thời điểm(i+1), được xác nhận qua công thức (PCVi+1)/PCVi

Theo mô hình này, giá trị KH cảm nhận với dịch vụ nói chung dịch vụ thươngmại nói riêng bị tác động bởi 5 thành phần sau: phản ứng cảm xúc, chất lượng cảmnhận, danh tiếng, giá cả mang tính tiền tệ, giá cả hành vi (hay giá cả không mangtính tiền tệ) và được đo lường qua ba biến gồm: (1) Giá trị nhận được cao; (2)Những gì nhận được cao hơn so với những gì bỏ ra; (3) Đáp ứng nhu cầu và mongmuốn

Từ quan điểm tiếp cận trên và với đặc điểm của môi trường, thị trường bán lẻnăm 1998, Zeithaml [46] đã nêu khái niệm “giá trị khách hàng cảm nhận là sự đánhgiá toàn diện của KH về lợi ích một SP mà KH cảm nhận được rằng mình nhậnđược gì mà mình phải chi trả hoặc tốn kém gì để có được SP” Điều đó cũng cónghĩa là trong thương mại bán lẻ, giá trị KH cảm nhận là sự đánh giá tổng hợp vềlợi ích mà mình nhận được từ cơ cấu và chất lượng mặt hàng bán lẻ; giá bán lẻ; cơcấu & chất lượng dịch vụ bán lẻ; hình ảnh & thương hiệu của nhà bán lẻ

1.1.2.3 Quá trình cung ứng giá trị khách hàng

Trong lý luận quản trị MKT hiện đại, theo P.Kotler (2008) thay cho quan niệmsản phẩm là quan niệm giá trị, thay cho quan niệm quá trình cung ứng sản phẩmtruyền thống (với hai bước: sản xuất sản phẩm, MKT và bán sản phẩm) là quanniệm quá trình MKT cung ứng giá trị hiện đại cho khách hàng theo ba bước: Lựachọn, đề xuất giá trị; Kiến tạo, chuyển tải giá trị; Truyền thông, thực hiện giá trị.Vận dụng quan niệm này trong thương mại bán lẻ cho phép NCS xác lập quá trìnhchuyển tải cung ứng giá trị khách hàng của DN bán lẻ qua hình 1.1

Quá trình chuyển tải cung ứng giá trị khách hàng của DN bán lẻ/STĐM đượctriển khai từ ba bước:

Bước 1: Lựa chọn v ề xuất giá tr cung ứng Trong bước này nhiệm vụ cơ bản

đặt ra cho STĐM là xác định khách hàng –người tiêu dùng mục tiêu? Cung ứng cho

họ những hàng hóa/dịch vụ gì? Và chúng có đặc điểm gì khác so với hàng hóa vàdịch vụ của ĐTCT? Điều đó có nghĩa là bước đầu tiên của quá trình chuyển tải cungứng giá trị cho NTD không phải là tạo ra hàng hóa/dịch vụ theo chủ quan củaDN/chuỗi mà là xác định chính xác cập nhật nhu cầu, mong muốn của NTD mụctiêu để đề xuất và định vị giá trị cung ứng, có tính cạnh tranh cao, giá trị cung ứngphù hợp

Bước 2: Ki n tạo và chuyển tải giá tr cung ứng Trong bước này, STĐM kiến

tạo giá trị chuyển tải qua quản trị mặt hàng; quản trị nguồn cung cấp và nhập hàng;quản trị giá bán lẻ; quản trị tạo nguồn LTCT marketing, quản trị hệ thống và mạnglưới cơ sở bán lẻ đảm bảo giá trị và sự sẵn sàng để cung ứng cho KH mục tiêu

Bước 3: Truyền thông thực hi n giá tr cung ứng Khi mọi điều kiện về cung

ứng giá trị đã được chuẩn bị, doanh nghiệp bán lẻ/STĐM thông qua hoạt động trưngbày, truyền thông và chào hàng; khuyến mãi, MKT trực tiếp và quan hệ công chúngtạo môi trường, bầu không khí và thực hiện giá trị hàng hóa với NTD

chuyển tải giá trị thực hiện giá trị

Phát triển sản phẩm Truyền thông đại chúng

Phát triển dịch vụ Truyền thông cá nhân

Marketing chiến lược Marketing chiến thuật

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.1.2.4 Chuỗi giá trị doanh nghiệp

Chuỗi giá trị DN là tập hợp các hoạt động căn bản tạo giá trị cho KH và các hoạt động hỗ trợ có quan hệ

M.Porter nghiên cứu các hoạt động tạo giá trị có ý nghĩa và hiệu suất cao trongdoanh nghiệp đã đưa ra mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp (Xem hình 1.2)

R&D và phát triển công nghệ, hệ thống

Quản trị tổng hợp

Nguồn: M.Porter (1980) [24]

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp điển hình

 Các hoạt ộng ăn bản

Mua và logistics đầu vào - Các hoạt động chi phí và tài sản được họi tụ vớimua hàng, nguyên phụ liệu và vật dụng có tính tiêu dùng từ các người bán, tiếpnhận, dự trữ và phân phát từ NCC, giám sát và quản trị tồn kho

Tác nghiệp - các hoạt động, chi phí và tài sản có quan hệ với chuyển hóa đầuvào thành dạng thức sản phẩm cuối cùng (sản xuất, lắp ráp, bao gói, bảo hành thiết

bị, tiện nghi, nghiệp vụ, bảo hiển chất lượng, bảo vệ môi trường)

Phân phối & Logicstics đầu ra - Các hoạt động, chi phí và tài sản cho phânphối vật lý các sản phẩm tới người mua (kho thành phẩm, xử lý đơn hàng, thành lập

và đóng gói đơn hàng, gửi hàng, vận chuyển hàng, thiết lập và đảm bảo mạng cácnhà phân phối/buôn lại)

Marketing và bán hàng - Các hoạt động, chi phí và tài sản có quan hệ tớinghiên cứu các phát triển lựa chọn và định vị thị trường, phát triển các chào hàng thị

Dịch vụ - Các hoạt động, chi phí và tài sản liên quan tới cung cấp các trợ giúpcho người mua như: lắp đặt, cung ứng phụ tùng thay thế, bảo hành và sửa chữa, trợgiúp kỹ thuật, xử lý lời yêu cầu và phàn nàn khách hàng

Kết cấu hạ tầng - Các hoạt động và chi phí, tài sản có quan hệ với đầu tư xâydựng cơ bản, vận hành, sửa chữa nhỏ và vừa, xếp đặt và quy hoạch các yếu tố cơ sởvật chất, kỹ thuật phù hợp yêu cầu vận hành

R&D và phát triển hệ thống, công nghệ - Các hoạt động, chi phí, tài sản có liênquan tới R&D sản phẩm, dịch vụ, quá trình, phát triển phần mềm máy tính, hệ thốngtruyền thông, các năng lực cơ sở dữ liệu mới và phân tích dữ liệu lớn, các ứng dụngcông nghệ 4.0

Thực hành quản trị nguồn nhân lực - Các hoạt động, chi phí và tài sản có quan

hệ với tuyển lựa, thuê mướn, đào tạo, phát triển và đãi ngộ cho tất cả các loại nhânlực, các năng lực quan hệ lao động, phát triển kỹ năng và năng lực cốt lõi dựa trêntri thức

Quản trị tổng hợp - Các hoạt động chi phí, tài sản có quan hệ tới quản trịchung, kế toán và tài chính, định chế và pháp luật, an toàn và an ninh, MIS, thiết lậpliên minh chiến lược và hiệp đồng với các đối tác chiến lược và các chứng năng

“đầu não” khác

1 1 3 Năng lực doanh nghiệp v năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Trong tiểu mục này đề cập tới một số khái niệm liên quan sau:

1.1.3.1 Khả năng doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng DN được hiểu là tổng hợp các yếu tố vốn có cả về nguồn lực vậtchất và tinh thần, hiện hữu và tiềm năng mà DN có thể huy động, kiến tạo, cung ứng

để thực hiện một hoạt động kinh doanh xác định

Khả năng doanh nghiệp gắn liền với nguồn lực doanh nghiệp vì vậy khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp cũng gắn liền với điểm mạnh/yếu của các nguồn lựcdoanh nghiệp Trong đó điểm mạnh nguồn lực biểu thị khả năng tài sản cạnh tranhcủa doanh nghiệp, ngược lại điểm yếu nguồn lực doanh nghiệp biểu thị bất khả(Liability) cạnh tranh của doanh nghiệp

Một DN được định vị cho thành công trong cạnh tranh nếu nó có sự bổ sungcân bằng và có giá trị cạnh tranh các nguồn lực hiện có thể khai thác được(Thompson et al, [52])

1.1.3.2 Năng lực doanh nghiệp và năng lực marketing của doanh nghiệp

Năng lực doanh nghiệp (NLDN) hay còn gọi là năng lực kinh doanh (NLKD)của doanh nghiệp hoặc năng lực vận doanh của doanh nghiệp về cơ bản luôn là sảnphẩm của quá trình học hỏi, trải nghiệm được tích lũy và hình thành, nâng cấp quathời gian và biểu thị tri thức sự thành thạo thực trong thực hiện một hoạt động nộitại của DN

Để phát triển chiến lược MKT định hướng thị trường và dựa trên năng lực vàtái cấu trúc chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam, một vấn đề tiênquyết và quan trọng là đánh giá năng lực kinh doanh của doanh nghiệp và tệp doanhnghiệp cùng ngành kinh doanh Mục này tập trung xây dựng các luận cứ khoa học

và thực tiễn xây dựng cấu trúc bậc, bộ tiêu chí và tham số đánh giá NLKDmarketing phù hợp điều kiện và bối cảnh hiện nay của DN Việt Nam gồm năng lựcnguồn lực kinh doanh, NLKD hiển thị và NLKD động

Theo quan điểm quản trị chiến lược dựa trên NLKD, các nhà quản trị chiếnlược cần đánh giá các năng lực kinh doanh của doanh nghiệp Ở đây, các NLKDđược hiểu là các khả năng và nguồn lực được sử dụng cho hoạt động kinh doanhcủa DN Quan điểm chiến lược kinh doanh định hướng thị trường dựa trên NLKDkhẳng định rõ mức độ hấp dẫn của các cơ hội thị trường đối với một doanh nghiệpphụ thuộc vào khả năng và nguồn lực có thể huy động để khai thác cơ hội đó Vìvậy, nhà quản trị doanh nghiệp phải hiểu rõ và nắm vững các NLKD của doanhnghiệp Nguồn năng lực kinh doanh là cơ sở để các DN dựa vào đó xây dựng vị thếcạnh tranh và bất kỳ CLKD nào cũng bị chi phối và phụ thuộc vào các năng lực này.Một chiến lược kinh doanh không được xây dựng dựa vào những thế mạnh vàkhông khai thác triệt để được NLKD sẽ khó thành công Nếu không có được nhữngNLKD, hoặc không tận dụng, khai thác được chúng, CLKD cũng sẽ thất bại trongquá trình triển khai thực hiện

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có một danh sách các năng lực nhưng điều quantrọng là nhà quản trị doanh nghiệp phải xác định được những năng lực nào có thểgiúp doanh nghiệp có khả năng dự báo được tương lai Nguyên lý quản trị kinhdoanh đã chỉ ra rằng, những năng lực có khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh dàihạn khi chúng có những đặc điểm sau: mang lại giá trị cho khách hàng cao hơn sảnphẩm ĐTCT; không phổ biến; chống được sự sao chép của ĐTCT; giá trị đó đượcdoanh nghiệp đánh giá cao

Những năng lực kinh doanh được coi là lợi thế cạnh tranh tiềm năng là: sự nổitiếng của thương hiệu, mối quan hệ với KH, mạng lưới phân phối hiệu quả, quátrình kiến tạo tri thức mới và vị thế cạnh tranh trên thị trường Những năng lực nàyđược coi là NLKD, do đó nó liên quan trực tiếp tới các hoạt động kinh doanh vàthúc đẩy trực tiếp vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và vai trò của chúng là tạo

ra lợi ích gia tăng cho khách hàng Nhưng mức độ các năng lực này được bảo vệchống lại sự sao chép, bắt chước của ĐTCT là như thế nào? Một số năng lực nhưvốn, thiết bị, nhà xưởng dễ bị ĐTCT sao chép hơn một số năng lực khác như danhtiếng của doanh nghiệp, thương hiệu, vị thế trên thị trường ngày càng được củng cố

và phát triển Nhiều năng lực kinh doanh là vô hình, vì vậy khó bị đối thủ bắtchước Vì vậy, khi phân tích về NLKD, nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải tự hỏi:năng lực đó có giúp tạo lợi thế bền vững cho DN không? Nó phát huy tác dụng khinào? ở đâu? Các năng lực đó nên coi là năng lực tiềm tàng để phát triển một chiếnlược cạnh tranh hiệu quả và cần được bảo vệ khỏi sự sao chép không?

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiều năng lực nhưng chỉ số ít trong những năng lực

đó mang lại khả năng tạo LTCT khác biệt cho doanh nghiệp Đây là những hả năngkhác biệt trong cung ứng giá trị cho khách hàng và khó bị đối ĐTCT bắt chước.Trên thực tế, DN có thể có 4 cách chủ yếu để tạo khác biệt hóa giá trị cho kháchhàng khác nhau và mỗi cách lại yêu cầu cá năng lực khác nhau: SP/DV, nhân lực,kênh phân phối, hình ảnh

Nhà quản trị doanh nghiệp cần nhận thức được tầm quan trọng trong việc phânloại năng lực thành các nhóm CLKD không chỉ bao gồm sự hoàn thiện về khả năngvận hành và cũng chỉ đơn giản tập trung vào một vài năng lực cốt lõi Những lợi thếbền vững thực sự được hình thành từ rất nhiều nguồn khác nhau, chúng được tạohợp lại và tạo ra những năng lực đặc thù cho một CLKD đặc thù Nhiều doanhnghiệp có thương hiệu nổi tiếng nhưng lợi nhuận lại thấp - các DN này trung thànhvới cạnh tranh về hiệu suất thực hiện công việc, họ cung ứng các dịch vụ cơ bảngiống nhau với công nghệ như nhau Ngược lại, các DN nhỏ trong cùng ngành lạiđạt được hiệu quả kinh doanh rất tốt thông qua hệ thống đại lý nhỏ hơn, quảng cáo íthơn và sử dụng các lực lượng bán hàng B2C tốt hơn Vấn đề ở đây là họ sở hữunhững năng lực không có gì nổi bật nhưng họ lại kết hợp với nhau tạo nên năng lựctổng hợp

Từ quan điểm quản trị doanh nghiệp dựa trên NLKD, chiến lược kinh doanhhiệu quá có tính bền vững là chiến lược định hướng thị trường dựa trên năng lực

khác biệt hóa của doanh nghiệp Nhưng trên thực tế, luôn có mâu thuẫn và sự khácbiệt giữa nhu cầu thị trường và năng lực của doanh nghiệp Tất nhiên, nhà quản trịdoanh nghiệp sẽ phải lựa chọn vị thế cạnh tranh để đưa ra nhữn phương án giảiquyết mâu thuẫn tiềm tàng này Vị thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp xây dựng đượcCLKD thông qua việc xác định thị trường mục tiêu và lợi thế cạnh tranh, những lợithế cạnh tranh này sẽ giúp DN đáp ứng thị trường mục tiêu đó Vì vậy, sự hấp dẫncủa thị trường phụ thuộc một phần vào năng lực mà doanh nghiệp sẵn có, giúp DNđịnh vị cạnh tranh vững mạnh Tương tự như vậy, quan điểm định vị cũng nhận rarằng để năng lực của DN đem lại lợi ích kinh tế thì những vận dụng của nó phảiđược thực hiện trên thị trường Tuy nhiên, để những vận dụng này phát huy đượctác dụng lâu dài và chống được đối thủ cạnh tranh thì LTCT phải được xây dựngtrên cơ sở các năng lực khác biệt hóa của DN Bản thân việc định hướng thị trườngcũng được coi như là một năng lực chủ chốt của doanh nghiệp được tích lũy và họchỏi qua một thời gian dài và liên tục.

Có thể nêu một số khái niệm năng lực doanh nghiệp của một số tác giả:

- Gonobolin (1976) định nghĩa ngắn gọn năng lực là khả năng thực hiện 1 hoạtđộng xác định với chất lượng cao [53]

- P.Reed (1998) khái niệm NLDN được hiểu là một tập hợp các kiến thức, kỹnăng, know-how mà khi tích hợp với những hoạt động xác định cho phép tối đa hóa sựthỏa dụng của chúng [55]

- A.Thomson et al (2007) định nghĩa NLDN là sản phẩm của học hỏi và và trảinghiệm được tích lũy theo thời gian và biểu thị độ thành thực trong thực hiện một hoạtđộng nội tại của doanh nghiệp [52]

- Phạm Minh Hạc (1990) đưa ra khái niệm năng lực được hiểu là những thuộctính của tâm sinh lý lao động tạo cho 1 cá nhân, nhóm, tổ chức khả năng hoàn thành

2 hoạt động nào đó với chất lượng cao

- Nguyễn Hoàng Việt (2013) khái niệm năng lực doanh nghiệp hay NLKD củadoanh nghiệp là tích hợp các khả năng cạnh tranh và nguồn lực kinh doanh mà doanhnghiệp có thể huy động, kiểm soát và vận dụng để đề xuất và cung ứng giá trị đáp ứng thịtrường và mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong dài hạn Năng lựcdoanh nghiệp có cấu trúc gồm cả năng lực tài sản, nguồn lực kinh doanh, NLKD hiển thị

và NLKD động của doanh nghiệp [32] Trong đó:

 Năng lực nguồn lực kinh doanh của DN là những nguồn lực mà một DNtích lũy được từ kết quả hoạt động kinh doanh trước đó và được tái đầu tư vào hoạt

động kinh doanh

 NLKD hiển thị phản ánh sự kết hợp các yếu tố khả năng tiềm tàng đê khaithác toàn bộ thời cơ kinh doanh và lợi thế nguồn lực của DN trên thị trường trong bốicảnh cụ thể NLKD hiển thị và sự kết hợp phức tạp giữa kỹ năng, công nghệ và quá trìnhkiến tạo tri thức mới nhằm đảm bảo cho sự kết hợp chặt chẽ các hoạt động chức năngtrong các quy trình hoạt động kinh doanh thực tế của DN

 NLKD động là sự phát triển cao hơn của năng lực chuyển hóa nguồn lựckinh doanh thành các quyết định hiệu quả theo bối cảnh Hiệu quả sử dụng nguồn lựckinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng tạo ra, mở rộng hoặc điều chỉnhnguồn lực của doanh nghiệp Vì vậy khi thị trường biến đổi nhanh chóng, toàn cầu hóa,nhiều hình thức cạnh tranh mới xuất hiện, nhiều công nghệ mới được sử dụng, doanhnghiệp không thể phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng hiện có mà cần chủ động nỗlực tái tạo, đổi mới thông qua việc mở rộng hoặc điều chỉnh quá trình vận hành mô hìnhkinh doanh của DN Quan điểm cạnh tranh dựa trên NLKD động này giúp doanh nghiệpxác định cơ hội thị trường và gia nhập thị trường với những mô hình kinh doanh mớithông qua việc sáng tạo mới hay nâng cấp giá trị cho KH Chắc chắn rằng, NLKD động

có cả vai trò tích hợp và vai trò kiến tạo tri thức cho phép DN kết hợp với các hoạt độngbên ngoài của nó Những hoạt động này liên quan đến năng lực thích nghi và sáng tạo vớinhững thay đổi trong bối cảnh môi trường và thị trường của doanh nghiệp giúp doanhnghiệp không chỉ hiểu được nhu cầu của khách hàng mà còn quản trị hiệu quả quan hệvới KH và ĐTCT trong dài hạn Có thể nói rằng, quá trình kiến tạo tri thức là một nhân

tố cốt lõi của quan điểm năng lực kinh doanh động

Để tiến tới đưa ra một khái niệm năng lực doanh nghiệp trong nghiên cứu nàycần phân biệt rõ hai ý: một là, hầu hết các tác giả đều không đồng nhất khái niệmnăng lực với khái niệm tri thức, kỹ năng và thái độ mặc dù chúng có quan hệ biệnchứng với nhau; hai là, khi khái niệm năng lực là tập hợp các khả năng và nguồn lựccủa DN sẽ bị trùng lặp nội hàm vì khả năng DN như nêu trên đã hàm ý nguồn lựcdoanh nghiệp Trên cơ sở đó, trong nghiên cứu này lựa chọn khái niệm năng lực

doanh nghiệp của Nguyễn Bách Khoa (2016) sau: “Năng lực doanh nghi p hay năng lực kinh doanh của doanh nghi p hay năng lực vận o n ược hiểu là 1 loại hình sản phẩm của vi c vận dụng các tài sản tri thứ ược doanh nghi p tí lũ

và/hoặc ki n tạo liên tụ ể chuyển hóa những khả năng doanh nghi p khi tích hợp với những hoạt ộng qu trìn k n o n nh trong những ều ki n và bối cản n o p ép ạt ược mức thỏa dụng cao củ úng v óng góp u quả vào chuỗi giá tr doanh nghi p ó”.

Từ khái niệm trên cho phép rút ra một số nhận xét sau:

Một là, khi nói về NLDN luôn gắn thuật ngữ năng lực với một hoạt động hoặcmột quá trình quản trị hoặc công nghệ kinh doanh xác định, không tồn tại một kháiniệm năng lực chung chung

Hai là, giữa khả năng doanh nghiệp và NLDN có mối quan hệ tiến hóa và biệnchứng với nhau, khả năng doanh nghiệp là tiền đề hình thành và phát triển NLDN,đến lượt nó năng lực doanh nghiệp sẽ phát huy và nâng cấp khả năng doanh nghiệp.Tuy nhiên đây là hai khái niệm không đồng nhất Từ rất nhiều khả năng doanhnghiệp, mỗi doanh nghiệp xây dựng được khá nhiều năng lực doanh nghiệp MộtNLDN thường bắt nguồn với những nỗ lực có chủ đích để triển khai một khả năng

DN nhằm làm một công việc cho dù hoàn hảo hay không, Những nỗ lực này luônkéo theo việc lựa chọn người có kiến thức và kỹ năng theo yêu cầu, nâng cấp và mởrộng các khả năng cá biệt theo nhu cầu; rồi uốn nắng các nỗ lực và sản phẩm củacông việc của các cá nhân vào nỗ lực nhóm hiệp tác để tạo ra khả năng tổng thể tổchức DN Tiếp theo, các kỹ năng, sự thành thực và kinh nghiệp được xây dựng.Bằng cách đó doanh nghiệp đạt tới một mức khả năng thực hiện tốt hoạt động mộtcách liên tục với một chi phí khả chấp nhận - lúc này khả năng doanh nghiệp bắtđầu chuyển hóa thành NLDN thực (Real Company Conpetence)

Ba là, NLDN không xuất hiện tức thời mà là quá trình xây dựng và phát triểnliên tục tích lũy qua thời gian, thường gắn với việc vận dụng một tệp các kỹ năng,nguồn lực, công nghệ tích hợp chứ không phải là những kỹ năng hay công nghệ rờirạc, biệt lập

Bốn là, NLDN không đồng nhất với tài sản tri thức (hay còn gọi là vốn trithức, vốn trí tuệ) của doanh nghiệp Ở đây tài sản tri thức doanh nghiệp là một kháiniệm phổ quát hơn so với khái niệm “tập hợp các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm

và thái độ hành vi” khi đánh giá năng lực của một, một nhóm nhân lực như nhiềunhà nghiên cứu đã nêu

Trong hơn hai thập kỷ qua, tầm nhìn của Drucker về vai trò thiết yếu của côngtác tri thức trong việc đảm bảo duy trì thịnh vượng kinh tế và nhận thức của Nonakarằng tri thức là nguồn độc lập nhất tạo LTCT bền vững cho các DN đã có tác động

đáng kể lên cả lý thuyết lẫn tập quản trị Như vậy, bên cạnh các nguồn lực truyềnthống như tài chính, nguồn nhân lực, các phương tiện vật chất kỹ thuật và tạo lậpnên vốn và tài sản hữu hình của DN nay xuất hiện nguồn lực cực kỳ có ý nghĩa làthông tin và tri thức và tạo lập nên một loại tài sản đặc biệt quan trọng là tài sản trithức được hiểu như là vốn trí tuệ của 4 loại tài sản tri thức xã hội, khái niệm, hìnhthức và phi hình thức (xem bảng 1.1)

Bảng 1.1: Bốn loại tài sản tri thức của doanh nghiệp Tài sản tri thức xã hội Tài sản tri thức khái niệm

- Kiến thức ngầm được chia sẻ - Kiến thức lộ được biểu đạt qua hình

- Kỹ năng và bí quyết của các cá nhân ảnh, biểu tượng và ngôn ngữ

- Chăm sóc, yêu thương, tin cậy và an - Các lý thuyết quản trị điều hành

- Nồng nhiệt, say mê và cường độ - Thiết kế mẫu mã

- Uy tín thương hiệu

Tài sản tri thức thường lệ, phi hình Tài sản tri thức hệ thống, hình thức

- Kiến thứ ngầm được thường quy hóa, đóng gói

đưa vào hành động và thực hành - Các cấu trúc, chính sách, quá trình

- Bí quyết tác nghiệp hàng ngày - Văn bản, quy định, cẩm nang

- Thường quy tổ chức - Cơ sở dữ liệu

- Văn hóa tổ chức - Bằng sáng chế và li-xăng

NLDN không phải là tập hợp các yếu tố tài sản tri thức doanh nghiệp mà nóphản ánh mức độ thỏa dụng trong thực hiện những hoạt động, quá trình kinh doanhkhi vận dụng các tài sản tri thức này về chất lượng thực hiện, độ thành thục tácnghiệp, chi phí thực hiện và năng suất thực hiện, nhất là năng suất các nhân tố tổnghợp Có thể nói NLDN là khái niệm rất tương đồng với khái niệm năng suất nhân tốtổng hợp này mặc dù khi bàn về năng suất nhân tố tổng hợp thường nhấn mạnh vaitrò công nghệ, còn NLDN lại nhấn mạnh vai trò tri thức

Năm là, NLDN không phải là khái niệm cô lập, cố định mà nó luôn đặt trong

và có nghĩa tùy biền theo bối cảnh thay đổi của các biến số thị trường và điều kiệnnguồn lực khác

Sáu là, nếu như độ thỏa dụng và tùy biến quyết định NLDN theo tiếp cận sảnphẩm của hoạt động và/hoặc quá trình kinh doanh, để chuyển hóa năng lực doanh