ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC NEU : ẢNH HƯỞNG CỦA QUÁ TRÌNH THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN THAM GIA CÔNG VIỆC VÀ BẦU KHÔNG KHÍ GIA ĐÌNH ĐẾN HÀNH VI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP XÃ HỘI Ở VIỆT NAM

Chương 1 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 4 1.1. Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xã hội 4 1.2. Quá trình thúc đẩy nhân viên tham gia vào công việc và hành vi tổ chức của nhân viên 5 1.2.1. Quá trình thúc đẩy nhân viên tham gia vào công việc 5 1.2.2. Tác động của HIWP đến hành vi tổ chức của nhân viên 7 1.3. Bầu không khí gia đình và hành vi tổ chức của nhân viên 11 1.3.1. Bầu không khí gia đình (FC) 11 1.3.2. Tác động của bầu không khí gia đình đến hành vi tổ chức của nhân viên ................................................................................................................. 13 Chương 2 Phương pháp nghiên cứu 16 2.1. Mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập dữ liệu 16 2.2. Các biến nghiên cứu và thang đo được sử dụng 17 2.2.1. Biến được giải thích 17 2.2.2. Biến giải thích 17 2.2.3. Biến kiểm soát 18 2.3. Phương pháp và công cụ phân tích 18 Chương 3 Kết quả phân tích dữ liệu 20 3.1. Thống kê mô tả các biến nghiên cứu 20 3.2. Kết quả phân tích hồi quy 23 3.2.1. Kết quả hồi quy đối với biến POS 23 3.2.2. Kết quả hồi quy đối với biến JS 24 3.2.3. Kết quả hồi quy đối với biến OC 25 3.2.4. Kết quả hồi quy đối với biến OCBI 26 3.2.5. Kết quả hồi quy đối với biến OCBO 27 3.2.6. Kết quả hồi quy đối với biến TI 28 Chương 4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 29 4.1. Kết quả kiểm định giả thuyết 29 4.2. Đóng góp của nghiên cứu 30 4.2.1. Đóng góp về lý thuyết 30 4.2.2. Hàm ý kết quả của nghiên cứu và đề xuất chính sách 30 4.3. Những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 32

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

- -BÁO CÁO KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

ĐỀ TÀI THAM GIA XÉTGIẢI THƯỞNG “SINH VIÊN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC”

NĂM 2018

ẢNH HƯỞNG CỦA QUÁ TRÌNH THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN THAM GIA CÔNG VIỆC VÀ BẦU KHÔNG KHÍ GIA ĐÌNH ĐẾN HÀNH VI TỔ CHỨC CỦA

NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP XÃ HỘI Ở VIỆT NAM

Thuộc lĩnh vực khoa học công nghệ: Quản trị kinh doanh

Hà Nội tháng 4 năm 2019

MỤC LỤC

Mục lục i

Danh mục các từ viết tắt iii

Danh mục các bảng và hình vẽ iv

Giới thiệu 1

Chương 1 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 4

1.1 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xã hội 4

1.2 Quá trình thúc đẩy nhân viên tham gia vào công việc và hành vi tổ chức của nhân viên 5

1.2.1 Quá trình thúc đẩy nhân viên tham gia vào công việc 5

1.2.2 Tác động của HIWP đến hành vi tổ chức của nhân viên 7

1.3 Bầu không khí gia đình và hành vi tổ chức của nhân viên 11

1.3.1 Bầu không khí gia đình (FC) 11

1.3.2 Tác động của bầu không khí gia đình đến hành vi tổ chức của nhân viên 13

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu 16

2.1 Mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập dữ liệu 16

2.2 Các biến nghiên cứu và thang đo được sử dụng 17

2.2.1 Biến được giải thích 17

2.2.2 Biến giải thích 17

2.2.3 Biến kiểm soát 18

2.3 Phương pháp và công cụ phân tích 18

Chương 3 Kết quả phân tích dữ liệu 20

3.1 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu 20

3.2 Kết quả phân tích hồi quy 23

3.2.1 Kết quả hồi quy đối với biến POS 23

3.2.2 Kết quả hồi quy đối với biến JS 24

3.2.3 Kết quả hồi quy đối với biến OC 25

3.2.4 Kết quả hồi quy đối với biến OCB-I 26

3.2.5 Kết quả hồi quy đối với biến OCB-O 27

3.2.6 Kết quả hồi quy đối với biến TI 28

Chương 4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 29

4.1 Kết quả kiểm định giả thuyết 29

4.2 Đóng góp của nghiên cứu 30

4.2.1 Đóng góp về lý thuyết 30

4.2.2 Hàm ý kết quả của nghiên cứu và đề xuất chính sách 30

4.3 Những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 32

Kết luận 33

Tài liệu tham khảo 34

Phụ lục 40

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

FC-cogCohe Family climate: cognitive cohesion; Sự gắn kết về nhận thức.FC-emoCohe Family climate: emotional cohesion; Sự gắn kết về tình cảm.FC-intergenAtt Family climate: intergenerational attention; Sự quan tâm giữa

các thế hệ

FC-openCom Family climate: open communication; Giao tiếp mở

HIWP High-involvement work processes; Quá trình thúc đẩy nhân

viên tham gia vào công việc

HIWP-Infor High-involvement work processes: information; Cung cấp

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ

Bảng 2.1 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 16

Bảng 3.1 Thống kê mô tả - hệ số tương quan giữa các biến nghiên cứu 21

Bảng 3.2 Kết quả hồi quy đối với biến POS 23

Bảng 3.3 Kết quả hồi quy đối với biến JS 24

Bảng 3.4 Kết quả hồi quy đối với biến OC 25

Bảng 3.5 Kết quả hồi quy đối với biến OCB-I 26

Bảng 3.6 Kết quả hồi quy đối với biến OCB-O 27

Bảng 3.7 Kết quả hồi quy đối với biến TI 28

Bảng 4.1 Kết quả kiểm định giả thuyết 29

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 15

Các nghiên cứu trước đó chỉ ra rằng quá trình thúc đẩy nhân viên tham gia vàocông việc (high-involvement work processes, HIWP) là những thực tiễn quản lý chophép nhân viên đóng góp vào sự thành công của tổ chức (Lawler, 1986, 1992).HIWP bao gồm 4 khía cạnh về trao quyền, cung cấp thông tin, trao thưởng và cungcấp kiến thức Bốn khía cạnh tương hỗ nhau tạo nên tác động tích cực làm tăng sựhài lòng trong công việc, cam kết với tổ chức, giảm áp lực công việc, giảm thiểu ýđịnh thay đổi công việc,… (Boxall và Macky, 2009; Butts, Vandenberg, DeJoy,Schaffer và Wilson, 2009; Vandenberg, Richardson và Eastman, 1999) Các thựchành thúc đẩy nhân viên tham gia vào công việc được tìm thấy trong hoạt độngquản trị của DNXH ở Việt Nam (Truong và Barraket, 2018), tuy nhiên chưa cónghiên cứu thực tiễn nào đo lường tác động của HIWP đến hành vi tổ chức của nhânviên.

Cùng với HIWP, các học giả kinh tế đưa ra khái niệm FC – Bầu không khí gia đình,được mô tả như những cam kết tình cảm, hoặc cảm giác thuộc về tổ chức (Ohana,Meyer và Swaton, 2013) Sự gắn kết về tình cảm và nhận thức, giao tiếp và quantâm giữa các thành viên trong tổ chức giúp xây dựng mối quan hệ, cùng tham giacác hoạt động, tạo liên kết trong các nhóm, liên quan đến quy trình nhận thức vàtình cảm (Ashforth, Harrison và Corley, 2008; Brewer và Gardner, 1996; Riketta,

2005) Môi

trường làm việc trong DNXH ở Việt Nam được cho rằng có bầu không khí nhưtrong gia đình, khiến cho các thành viên có cảm giác hòa nhập, dễ dàng cảm thấyhài lòng và có cảm giác ơn huệ, mong muốn đền đáp tổ chức thông qua các cam kếtlàm việc lâu dài (Ohana, Meyer và Swaton, 2013; Truong và Barraket, 2018), tuynhiên chưa có nghiên cứu đo lường về tác động của FC đến hành vi tổ chức củanhân viên trong DNXH Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng thông tin thứ cấp từ các tài liệu sẵn có trên hệ thống cơ sở

dữ liệu để xây dựng khung lý thuyết, mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu.Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua phiếu khảo sát, kiểm định các giả thuyếtnghiên cứu bằng phân tích theo mô hình hồi quy bội (hierarchical multipleregressions) bằng phần mềm SPSS

Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung vào tác động của HIWP và FC đến hành vi tổ chức củanhân viên trong các doanh nghiệp xã hội Nhóm nghiên cứu thực hiện khảo sát bằngcách tiếp cận trực tiếp với người lao động tại các doanh nghiệp xã hội trên địa bànthành phố Hà Nội Thời gian nghiên cứu từ tháng 12/2018 đến tháng 4/2019

Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu được thu thập thông qua phiếu khảo sát, bản in Phiếu khảo sát đượcđưa đến tận tay nhân viên hoặc thông qua người quản lý của tổ chức

Nội dung chính của báo cáo

Nội dung chính của báo cáo nghiên cứu này bao gồm:

 Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Giới thiệu cơ sở lý

thuyết về DNXH, những nghiên cứu về HIWP và FC ảnh hưởng đến hành

vi tổ chức của công dân trước đó Từ đó xây dựng mô hình lý thuyết nghiêncứu mối quan hệ này trong doanh nghiệp xã hội trên địa bàn Hà Nội

 Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Trình bày đặc điểm của mẫu nghiên

cứu và phương pháp thu thập dữ liệu; thực hiện xây dựng thang đo kế thừa

từ các nghiên cứu trước; phương pháp và công cụ sử dụng để kiểm định cácgiả thuyết đưa ra

 Chương 3: Kết quả phân tích dữ liệu Nêu lên các kết quả thực hiện nghiên

cứu bao gồm: thống kê mô tả các biến nghiên cứu, kết quả phân tích hồiquy của từng biến được giải thích

 Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu Đưa ra kết quả kiểm định các giả

thuyết, đồng thời đề xuất những chính sách giúp doanh nghiệp xã hội nângcao hành vi tổ chức của nhân viên, giúp giữ chân người lao động ở lại với

tổ chức

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xã hội

Hiện nay, địa vị pháp lý của DNXH được quy định tại điều 10, Luật Doanhnghiệp năm 2014 (Quốc hội Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2014) vàNghị định số 96/2015/NĐ-CP (Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa ViệtNam, 2015) Theo đó, DNXH phải được thành lập theo quy định của pháp luật, thựchiện kinh doanh với mục tiêu giải quyết các vấn đề xã hội, và vì lợi ích cộng đồng;

sử dụng ít nhất 51% tổng lợi nhuận hàng năm của doanh nghiệp để tái đầu tư nhằmthực hiện mục tiêu xã hội như đã đăng kí Theo (British Council in Vietnam, CSIP

và National Economics University, 2016; Cung, Duc, Oanh và Gam, 2012), DNXH

sử dụng hoạt động kinh doanh làm công cụ cho nhiệm vụ giải quyết những vấn đề

cơ bản của xã hội và môi trường Ngay từ khi bắt đầu thành lập, doanh nghiệp cầnphải lấy mục tiêu xã hội làm sứ mệnh hoạt động của mình Đồng thời những điềunày đều được tuyên bố công khai, rõ rành và minh bạch Với bối cảnh xã hội ở ViệtNam, doanh nghiệp xã hội đã có nhiều sáng kiến đóng góp vào việc thực hiện mụctiêu kinh tế - xã hội, xóa đói giảm nghèo, bảo vệ môi trường, công bằng xã hội,…Các DNXH tham gia vào đa dạng lĩnh vực như giáo dục và đào tạo, chăm sóc sứckhỏe, y tế cộng đồng, truyền thông cộng đồng, nghệ thuật, thủ công mỹ nghệ, vănhóa và bảo vệ môi trường Họ nhằm mục đích giải quyết các vấn đề đói nghèo,những người thiệt thòi và bị thiệt thòi, lực lượng lao động không có kỹ năng, bấtbình đẳng,…(British Council in Vietnam, CSIP và National Economics University,

2016; British Council in Vietnam, CSIP và Spark Centre, 2011; Cung và cộng sự,

2012; Nguyen, 2013; Vo, 2013) Việc phát triển các DNXH bằng cách đào tạo, tưvấn hoặc tài trợ vốn khởi nghiệp là rất cần thiết cho sự phát triển toàn diện và bềnvững của đất nước (British Council in Vietnam, CSIP và National EconomicsUniversity, 2016)

Mặc dù DNXH ở Việt Nam đang phát triển, các nghiên cứu trước đó đã xácđịnh rằng nguồn lực hạn chế bao gồm cả nguồn lực tài chính và nguồn lực conngười là mối đe dọa lớn nhất đối với sự phát triển toàn diện và bền vững của DNXH(British Council in Vietnam, CSIP và Spark Centre, 2011; Pham, Nguyen vàNguyen, 2016; Smith và Darko, 2014) Việc huy động nguồn vốn tái đầu tư, nguồnvốn tài trợ hay vốn vay đối với DNXH đều gặp nhiều khó khăn (Nguyen, 2013).Lực lượng lao động

của DNXH chủ yếu là những người chịu thiệt thòi (người tàn tật, người nhiễm HIV,trẻ em có hoàn cảnh khó khăn,…) Đồng nghĩa với việc, nếu được hỗ trợ, DNXHđóng vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm cho những đối tượng chịu thiệt thòi(British Council in Vietnam, CSIP và Spark Centre, 2011) Như vậy, nguồn nhânlực có ý nghĩa cốt lõi để tạo nên thành công của tổ chức, đáp ứng nhu cầu xã hội.Nguồn lực hạn chế trong DNXH có thể hạn chế năng lực của DNXH trong việc thuhút và duy trì lực lượng lao động có chất lượng cao so với các doanh nghiệp kinhdoanh thông thường (Sunley và Pinch, 2012; VanSandt, Sud và Marmé, 2009) CácDNXH ở Việt Nam cần tìm các giải pháp để thu hút và duy trì nguồn lực lao độngbởi lực lượng lao động được xác định thế mạnh chính của họ Đây vừa là điều bắtbuộc, vừa là thách thức cho DNXH (British Council in Vietnam, CSIP và SparkCentre, 2011; Lee, Battilana và Wang, 2014; Smith và Darko, 2014).

Việc thu hút và duy trì lực lượng lao động nhằm nâng cao hiệu suất của công

ty thông qua tác động vào hành vi tổ chức của các nhân viên là chủ đề được nghiêncứu phổ biến trong nền kinh tế toàn cầu hóa, ví dụ tác động của Thực hành thúc đẩynhân viên tham gia vào công việc (High-involvement work practices - HIWP)(Boxall và Macky, 2009; Vandenberg, Richardson và Eastman, 1999), hay tác độngcủa Bầu không khí Gia đình (Family Climate - FC) (Björnberg và Nicholson, 2012).Bài nghiên cứu đóng góp những hiểu biết sẵn có về HIWP và FC tác động đến hành

vi tổ chức của nhân viên, những người làm việc trong doanh nghiệp xã hội ở ViệtNam

1.2 Quá trình thúc đẩy nhân viên tham gia vào công việc và hành vi tổ chức

của nhân viên

1.2.1 Quá trình thúc đẩy nhân viên tham gia vào công việc

Trong hai thập kỉ qua, có nhiều sự thay đổi rõ rệt trong lĩnh vực quản lí nhân

sự tại các doanh nghiệp, các tổ chức Để duy trì sự thành công, tăng khả năng sángtạo, sự đổi mới và độc đáo trong phương thức kinh doanh của mình, các doanhnghiệp thường đòi hỏi chiều sâu của các kĩ năng và mức độ cam kết cao hơn từnhững nhân viên HIWP được đưa ra như là các thực tiễn quản lý liên quan đếnquyền lực, kiến thức, thông tin và phần thưởng cho các cấp thấp nhất trong hệ thốngphân cấp tổ chức, để cho phép nhân viên cảm thấy có trách nhiệm và tham gia vào

sự thành công của tổ chức (Arthur, 1994; Lawler, 1986) Trong nhiều nghiên cứu

sẵn có, HIWP được gọi theo nhiều cách khác nhau như thúc đẩy sự tham gia cao

(Lawler, 1992), sự cam

kết cao (Arthur, 1994), hiệu suất cao (Huselid, 1995) hoặc độ phức tạp cao

(sophisticated, Koch và McGrath, 1996) để nhấn mạnh vào sự thực hành công việc;đồng thời nhấn mạnh vào cách sử dụng một hệ thống quản lý mang lại cho nhânviên các kĩ năng, thông tin, động lực Qua đó, HIWP tạo những tác động tích cựcđến hành vi tổ chức của nhân viên, tạo nên một lực lượng lao động cao, trở thànhmột lợi thế trong cạnh tranh của mỗi tổ chức Nhiều nhà nghiên cứu nổi tiếng trênthế giới cũng đã tranh luận và phát triển một danh sách dài các phương pháp quản lí

để tạo ra sự tham gia cao và hiệu suất cao trong nhân viên Chúng bao gồm từ việcchọn đúng người cho tổ chức đến cam kết đào tạo và phát triển kỹ năng, tổ chứccông việc theo nhóm, bảo đảm công việc và trả lương dựa trên khuyến khích Họcgiả Lawler (1986) và các đồng nghiệp đã xác định bốn khía cạnh củng cố lẫn nhau,

là trọng tâm của HIWP để xây dựng một quá trình làm việc có sự tham gia cao giúpđảm bảo hiệu quả của hệ thống Các khía cạnh này là (a) quyền lực để hành động vàđưa ra quyết định trong mọi mặt của công việc; (b) thông tin về các quy trình, chấtlượng, phản hồi của khách hàng, sự kiện và kết quả kinh doanh; (c) phần thưởnggắn liền với kết quả kinh doanh và tăng trưởng về năng lực và đóng góp; và (d) kiếnthức về công việc, kinh doanh và toàn bộ hệ thống công việc Các nghiên cứu sau

đó ngày càng mở rộng hiểu biết về bốn khía cạnh này (Boxall và Macky, 2009;Butts và cộng sự, 2009; Harmon và cộng sự, 2003; Vandenberg, Richardson vàEastman, 1999) như sau

Quyền lực có nghĩa là nhân viên có quyền đưa ra các quyết định quan trọng

đối với cách thức thực hiện công việc của họ Quyền lực ở đây chỉ là những quyếtđịnh có ảnh hưởng tương đối thấp như cung cấp những điều kiện về thông tin, cơ sởvật chất cho người khác đưa ra quyết định Nó cũng có thể là nhân viên có quyền vàchịu trách nhiệm cuối cùng với những quyết định đưa ra và kết quả cần đạt Sự thamgia được tối đa hóa khi mức độ quyền lực cao nhất có thể được đẩy xuống cho cácnhân viên phải thực hiện các quyết định

Thông tin có nghĩa là dữ liệu bao gồm thông tin về số lượng và chất lượng đầu

ra của đơn vị kinh doanh, chi phí, doanh thu, lợi nhuận và phản ứng của kháchhàng Một thách thức lớn đối với các nhà quản lý phát triển hệ thống làm việc có sựtham gia cao là tạo ra một hệ thống thông tin cung cấp cho nhân viên dữ liệu kịpthời và phù hợp với quy trình làm việc cụ thể của họ

Kiến thức là những kỹ năng và khả năng của nhân viên, đó là dữ liệu nhân

viên sử dụng để đưa ra quyết định và hành động Cải thiện kiến thức của nhân viên

có nghĩa là một cam kết đào tạo và phát triển Các khoản đầu tư đào tạo là rất cầnthiết

trong một tổ chức có sự tham gia cao bởi vì khi nhân viên đưa ra quyết định quantrọng tại nơi làm việc, điều quan trọng là họ phải có kỹ năng và khả năng để đưa raquyết định đúng đắn Cách duy nhất để tạo ra sự khác biệt này là huy động kiếnthức, kỹ năng và cam kết của lực lượng lao động và thiết kế các hệ thống và tổ chứclàm việc theo cách đạt được chất lượng và năng suất cao hơn".

Trao thưởng có nghĩa là thưởng cho nhân viên vì đã nỗ lực hết sức để tăng

cường hiệu suất của tổ chức Một trong những ý nghĩa quan trọng mà các nhà quản

lý cho rằng những phần thưởng cho hiệu suất đảm bảo rằng nhân viên sử dụngquyền lực, thông tin và kiến thức của họ vì lợi ích của công ty

1.2.2 Tác động của HIWP đến hành vi tổ chức của nhân viên

Nhóm thực hiện nghiên cứu về Hành vi tổ chức của nhân viên thông qua cáckhía cạnh: Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (Perceived Organizational Support –POS), Sự hài lòng trong công việc (Job Satisfaction – JS), Sự cam kết với tổ chức(Organizational Commitment – OC), Hành vi bổn phận hướng tới cá nhân(Organizational Citizenship Behaviors directed at Individuals – OCB-I), Hành vibổn phận hướng tới tổ chức (Organizational Citizenship Behaviors directed atOrganizations – OCB-O), Ý định thay đổi công việc (Turnover Intention – TI) Cácnghiên cứu sẵn có chỉ ra tác động của HIWP đến hành vi tổ chức của nhân viênđược trình bày dưới đây

1.2.2.1 Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS)

Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) được định nghĩa là mức độ mà nhânviên nhận thấy rằng tổ chức đánh giá cao sự đóng góp và quan tâm đến hạnh phúccủa họ POS đặc trưng cho niềm tin ổn định, lâu dài về tổ chức (Eisenberger,Huntington, Hutchison và Sowa, 1986) POS dựa trên bị ảnh hưởng bởi tần suất,mức độ nổi trội và sự đánh giá tính chân thành của những lời khen ngợi, tuyêndương (Blau, 1964) Các phần thưởng khác nhau như lương, cấp bậc, công việcphong phú, và quyền lợi tác động đến các chính sách của tổ chức sẽ ảnh hưởng đếnPOS, khiến các nhân viên đưa ra những đánh giá tích cực về tổ chức (Brinberg vàCastell, 1982) POS sẽ bị ảnh hưởng bởi các khía cạnh khác nhau trong cách đối xửcủa nhân viên đối với tổ chức, và ngược lại, tổ chức sẽ ảnh hưởng đến các giải thíchcủa nhân viên về động cơ làm việc cho giá trị của tổ chức Điều này chỉ ra rằng, có

sự đồng tình về

mức độ hỗ trợ từ tổ chức mà nhân viên mong muốn trong nhiều trường hợp Nó baogồm các phản hồi từ tổ chức về lỗi sai hoặc hiệu suất vượt trội của nhân viên; mongmuốn của tổ chức để trả lương công bằng và khiến các công việc của nhân viên trởnên ý nghĩa và thú vị hơn (Eisenberger và cộng sự, 1986).

Một số nghiên cứu đã tìm thấy một mối quan hệ tích cực mạnh mẽ giữa POS

và trao quyền (Chow, Lo, Sha và Hong, 2006); tuy nhiên các nghiên cứu khác đãkhông tìm thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa hai cấu trúc này (Corsun và Enz, 1999).Một lời giải thích cho những phát hiện không nhất quán này là trao quyền và mốiquan hệ của nó với hỗ trợ tổ chức được chỉ định phù hợp hơn theo cách tương tác(Logan và Ganster, 2007) Các nỗ lực của tổ chức để xây dựng môi trường, thậmchí theo một các tích cực, có thể được xem là thao túng hoặc có lợi tùy thuộc vàonhận thức chung về chính tổ chức Có thể là những nỗ lực để tăng quyền lực cónhiều khả năng dẫn đến kết quả có lợi khi những nỗ lực của tổ chức được coi làđộng lực bởi mối quan tâm thực sự đối với phúc lợi của nhân viên thay vì lợi ích cánhân (Butts và cộng sự, 2009) Cùng với các nghiên cứu khác về hiệu ứng tương táccủa POS (ví dụ, (Stamper và Johlke, 2003)), nhận thấy POS đóng vai trò điều tiếtchính cho mối quan hệ giữa trao quyền và kết quả của nhân viên Cụ thể, HIWPthúc đẩy POS tăng cao sẽ giúp tăng cường mối quan hệ giữa việc trao quyền lực chonhân viên và kết quả của nhân viên (sự hài lòng của công việc, cam kết của tổ chức,hiệu suất công việc và áp lực công việc) bởi vì các nỗ lực tích cực để làm việc phùhợp với nhận thức tích cực của nhân viên trong tổ chức (Butts và cộng sự, 2009)

1.2.2.2 Sự hài lòng trong công việc (JS)

Có nhiều định nghĩa về sự hài lòng theo các cách tiếp cận khác nhau, trong đóbao gồm sự hài lòng về các khía cạnh trong công việc và tình hình công việc Đứngtrên cách tiếp cận đề cao vai trò của nhân viên Mobley (1977a) đã định nghĩa sự hàilòng trong công việc là một định hướng cá nhân về tình cảm mà cá nhân đó đóngvai trò chính trong những việc họ đang làm hàng ngày Armstrong (2006) thì chorằng sự thỏa mãn trong công việc đề cập đến những người có cảm xúc và suy nghĩ

về công việc của họ Nếu nhân viên có thái độ tích cực, điều đó cho thấy sự hài lòngcủa họ trong công việc Ngược lại, khi nhân viên biểu lộ các thái độ tiêu cực, điều

đó cho thấy họ không hài lòng về công việc của mình tại tổ chức Có nhiều giả định

đã tiếp cận HIWP như là một quy trình có lợi cho cả tổ chức và cho nhân viên của

họ (Macky và Boxall, 2008) Khi phạm vi trách nhiệm của nhân viên lớn hơn, nhânviên sẽ thấy

công việc có ý nghĩa hơn (Griffin, 1991) Và khi mức độ tham gia của nhân viênvào các công việc có ý nghĩa cao hơn, thì tổ chức sẽ có được sự hài lòng của nhânviên cao hơn trong công việc (Hackman và Oldham, 1980) Việc trao quyền nhiềuhơn cho nhân viên sẽ có mối quan hệ trực tiếp tới sự hài lòng của nhân viên trongkhi làm việc (Spreitzer, 1995) Các tài liệu khổng lồ về các hệ thống công nghệ xãhội, hệ thống thúc đẩy tham gia cho rằng một số đặc điểm của công việc có thể làmtăng sự hài lòng (Mohr và Zoghi, 2008) Các đặc điểm như tham gia, học tập và tựchủ làm tăng tiềm năng thúc đẩy công việc (Hackman và Oldham, 1976) Sự hàilòng có thể đến từ học tập, giải quyết vấn đề, hợp tác giữa các nhóm và từ đó nhânviên có thể làm tốt công việc Tất cả các mối quan hệ này ngụ ý rằng các công việc

có mức độ tham gia cao của nhân viên có thể làm tăng sự hài lòng

1.2.2.3 Sự cam kết với tổ chức (OC)

Khái niệm cam kết tại nơi làm việc vẫn là một trong những khái niệm đượcthử thách và nghiên cứu nhiều nhất trong lĩnh vực quản lý, hành vi tổ chức và HRM(Cohen, 2003) Trao quyền là một chức năng của các nỗ lực của tổ chức, trongtrường hợp này là HIWP Nhân viên đó có thể nhận ra rằng việc trao quyền cho họ

là kết quả của những nỗ lực từ tổ chức Họ sẽ đáp lại bằng cách chứng minh rằng họ

sẽ tỏ ra gắn bó cao hơn với tổ chức (Vandenberg, Richardson và Eastman, 1999).Một số nghiên cứu đã phát hiện ra rằng HIWP (dựa trên các hoạt động nhân sự và

cơ hội tham gia cao) có liên quan tích cực đến sự hài lòng và cam kết cao trongcông việc (Mohr và Zoghi, 2008) Bằng cách cho phép nhân viên có các quyền lực

để đưa các quyết định, HIWP đã giúp cho nhân viên có thể lựa chọn các tùy chọncủa mình để giảm thiểu được các xung đột với các cam kết đã có sẵn từ ban đầu.(Vandenberg, Richardson và Eastman, 1999) Nhân viên báo cáo mức độ tham giacao hơn (ví dụ: làm việc theo nhóm, tham gia các chương trình phản hồi trở lên vànhận thông tin về kết quả tổ chức) thường hài lòng hơn và cam kết với nơi làm việc(Zatzick và Iverson, 2011) Vandenberg, Richardson và Eastman (1999) quan sátthấy rằng, có một số kỳ vọng về HIWP tác động đến sự hài lòng trong công việccũng như sự cam kết với tổ chức của nhân viên

1.2.2.4 Hành vi bổn phận (OCB)

Hành vi bổn phận (OCB) là những hành động nhằm mục đích mang lại lợi íchcho đồng nghiệp, khách hàng, người quản lí, toàn bộ nhóm hoặc tổ chức, và không

được quy định chính thức cũng như không nhận được sự khen thưởng từ tổ chức(Organ, 1988) Những hành vi này đóng góp vào việc duy trì và nâng cao tinh thần

xã hội, nâng cao bối cảnh tâm lí của nhân viên (Organ, 1997) (Organ, 1988) đề xuấtphân loại OCB bao gồm tận tình, lịch thiệp, cao thượng, lương tâm, phẩm hạnhnhân viên Năm 1991, (Williams và Anderson, 1991) đã đề xuất rằng phân chiaOCB thành hành vi bổn phận hướng đến cá nhân, đồng nghiệp (OCB-I) và hành vibổn phận hướng đến tổ chức (OCB-O) OCB-I đề cập đến các hành vi xã hội hướngđến những người hoặc nhóm người cụ thể trong tổ chức Các hành vi này có thể lànhững bối cảnh tâm lý, những vấn đề trong tổ chức và trong xã hội giúp nhân viênthực hiện công việc của họ (Hosseini, 2013; Patki và Abhyankar, 2014) Nó cũng cóthể bao gồm sự tạo điều kiện thuận lợi giữa các cá nhân, sự hòa hợp giữa các cánhân và giúp đỡ giữa các cá nhân (Farh, Earley và Lin, 1997; Van Scotter vàMotowidlo, 1996) OCB-O đề cập đến các hành vi xã hội hướng đến mục tiêu cólợi cho tổ chức nói chung, nó cũng được gọi là trợ giúp tổ chức Nó có thể bao gồm

sự cống hiến trong công việc (Van Scotter và Motowidlo, 1996), những hành vi bày

tỏ ý kiến (LePine và Van Dyne, 1998) Theo nghiên cứu của (Newland, 2012)những người tham gia có nhiều khả năng tham gia vào OCB-O hơn OCB-I, cho dùvới động cơ là gì (những người tham gia vào động lực quản lý, tham gia vào độnglực xã hội, tham gia vào động cơ quan tâm của tổ chức)

Không giống như các hành vi khác, OCB khó có thể dự đoán trước để có thểđưa vào những quy định, những chính sách của tổ chức Tuy nhiên, chúng có thểđược đưa vào một hợp đồng tâm lý không chính thức giữa công nhân và tổ chức(Rousseau, 1995) Các nhà nghiên cứu cũng khẳng định HIWP ảnh hưởng đến hành

vi của nhân viên (Zatzick và Iverson, 2011) HIWP không chỉ cung cấp cơ hội thamgia mà còn tạo điều kiện cung cấp các nguồn lực cần thiết để nhân viên có thể thựchiện hành động của mình một cách tự chủ (Butts và cộng sự, 2009) Khi có sự thamgia cao trong công việc, giữa các nhân viên sẽ có một mối liên hệ chung, từ đó thúcđẩy những hành vi của nhân viên, giúp các nhân viên có thể hành động đúng đắn,luôn suy nghĩ đến lợi ích của người khác, của doanh nghiệp trên lợi ích của bảnthân

1.2.2.5 Ý định thay đổi công việc (TI)

Về ý định thay đổi công việc, được khái niệm hóa là hành vi có ý thức và cố ýrời khỏi tổ chức, thường được tham chiếu trong một khoảng thời gian cụ thể (có thể

là trong vòng 1 năm tới) (Mobley, 1977b) Một trong những lý do của ý định thayđổi

công việc vì họ thấy công việc của họ không thú vị (Boxall, 2003) Khi xuất hiệncác hành vi như vắng mặt và nghỉ việc, điều đó phản ánh sự không hài lòng trongcông việc cũng như cam kết của tổ chức thấp; ngược lại sự hài lòng công việc caohơn và cam kết của tổ chức cao hơn chứng tỏ rằng sự vắng mặt và ý định thay đổicông việc thấp hơn (Hanisch và Hulin, 1991) Sự vắng mặt của nhân viên, trong đó

đề cập đến việc rút tạm thời khỏi tổ chức, được coi là cách thức để nhân viên thoátkhỏi tình huống làm việc được coi là căng thẳng và khó chịu (Deery, Iverson vàWalsh, 2006) Các đơn vị làm việc nào mà có mức độ tham gia vào công việc mạnh

mẽ hơn thì sẽ có mức độ vắng mặt của nhân viên thấp hơn (Richardson vàVandenberg, 2005) Hệ thống làm việc hiệu suất cao của một tổ chức có liên quantiêu cực đến sự vắng mặt của nhân viên ở cấp độ tổ chức (Guthrie, Flood, Liu vàMacCurtain, 2009)

Từ đó chúng tôi đưa ra các giả thuyết:

H1: HIWP sẽ có tác động dương tới (a) nhận thức về sự hỗ trợ về tổ chức, (b) sự hài lòng trong công việc, (c) sự cam kết với tổ chức, (d) hành vi bổn phận hướng đến cá nhân, và (e) hành vi bổn phận hướng đến tổ chức.

H2: HIWP sẽ có tác động âm tới ý định thay đổi công việc của nhân viên.

1.3 Bầu không khí gia đình và hành vi tổ chức của nhân viên

1.3.1 Bầu không khí gia đình (FC)

Bằng việc nhấn mạnh sự tương đồng giữa nơi làm việc và gia đình, các thànhviên trong tổ chức cho rằng đặc điểm chức năng của tổ chức giống với một gia đình(Brotheridge và Lee, 2006) Tổ chức làm việc mang bầu không khí gia đình được đềcập đến như một tập hợp các cá nhân trong một hệ thống mở về mặt xã hội Hệthống này tồn tại trong bối cảnh của các hệ thống lớn hơn nhưng vẫn có những nétriêng biệt (McKenna và Wright, 1992) Các thành viên trong tổ chức thường mô tảnơi họ làm việc giống như gia đình, mang bầu không khí yêu thương và cởi mở nhưngười thân trong gia đình (Schein, 1998) Những người quản lý thậm chí cố gắngtạo ra bầu không khí gia đình và thu hút các nhân viên mới hoặc cá nhân có tiềmnăng gia nhập vào gia đình Trong nhiều bài tuyển dụng của các tổ chức, yếu tố nàyđược thêm vào để hấp dẫn các ứng viên (Alakavuklar, 2009) Các thành viên trong

tổ chức quan tâm đến nhau bên trong cũng như bên ngoài công việc Mọi người đềucam kết tạo và duy trì một môi trường làm việc như gia đình, nơi coi trọng sự khácbiệt giữa con người và khuyến khích biểu lộ cảm xúc Ẩn ý về gia đình này rấtmạnh mẽ vì nó ‘gợi lên

những hình ảnh đẹp đẽ về các mối quan hệ họ hàng và sự chung tay hiệp lòng chốnglại nghịch cảnh’ (Casey, 1999) Các phân hệ trong tổ chức có thể công khai hoặcgiữ kín nhưng đều bao gồm các nhóm quản lý, các nhóm làm việc, các bộ phận vàđồng nghiệp ngang hàng Các hệ thống phân cấp và phân chia quyền lực được thiếtlập để mỗi thành viên đều đảm nhận một vai trò và nhiệm vụ trong tổ chức Ngườiquản lý có thể đảm nhận vai trò của cha mẹ, trong khi người lao động có thể đảmnhận vai trò như anh chị em với đồng nghiệp (Morgan, 1986).

Gia đình là cụm từ được dùng phổ biến trong các tổ chức nói chung và trongDNXH nói riêng Tất cả các nhà sáng lập và hầu hết các nhân viên tham gia vàohoạt động của DNXH như staff, nhân viên, đối tượng được hưởng lợi,… đều mô tảvăn hóa của doanh nghiệp giống như một gia đình, nơi có ông bà, cha mẹ, anh chị

em và con cái cùng chăm sóc lẫn nhau, chia sẻ và lắng nghe người khác Các thựchành xã hội - như chia sẻ bữa ăn, sống cùng nhau và nghỉ cùng nhau – là nét đặcbiệt trong công việc hàng ngày của DNXH Điều này tạo nên động lực về mặt xãhội cho các thành viên trong tổ chức (Truong và Barraket, 2018) Môi trường làmviệc như một gia đình được vun đắp trong các DNXH khiến cho các thành viên cócảm giác hòa nhập, dễ dàng cảm thấy hài lòng và có cảm giác ơn huệ, mong muốnđền đáp tổ chức thông qua các cam kết làm việc lâu dài (Ohana, Meyer và Swaton,

đề chia rẽ và mất mát (LaFarge và Nurick, 1993) Các thách thức còn tồn tại là do

sự hỗ trợ hoặc kiểm soát của các thành viên trong nhóm; mỗi cá nhân sẽ trải nghiệmcác mức độ gắn kết và xung đột khác nhau trong môi trường làm việc như gia đình.Giống như giữa cha mẹ và con cái có thể là một mối quan hệ xa cách nếu thiếu sựtôn trọng và tin tưởng lẫn nhau, người giám sát và nhân viện cũng có thể gặp phảitrường hợp tương tự

Hoặc giống như cha mẹ cố gắng kiểm soát con cái của họ trong từng hành động,người quản lý có thể kiểm soát quá chi tiết từng hoạt động của nhân viên, đặc biệt lànhững người cùng làm việc trong một nhóm tương đối nhỏ và tương tác thườngxuyên Trong một thời gian dài, họ có thể bị phụ thuộc lẫn nhau về mặt cảm xúc(Fitness, 2000) Ngoài ra, Hochwald (1990) nhấn mạnh khả năng xung đột giữa các

cá nhân trong tổ chức giống như gia đình Các cá nhân có thể gặp nhiều thách thứctrong thực tế thực hiện các hành động trong tổ chức này Văn hóa “một gia đìnhhạnh phúc lớn” (one big happy family) có thể là một cái bẫy cho các thành viêntrong tổ chức, khiến họ rơi vào cảm giác tội lỗi hay xung đột do những ranh giới mờnhạt gây ra (Hochwald, 1990) Do đó, ẩn ý về gia đình trong tổ chức có thể làm nổibật đặc trưng văn hóa của tổ chức là sự nhận thức cao về sự hiệp một trong côngviệc hay sự phân rẽ (Brotheridge và Lee, 2006)

1.3.2 Tác động của bầu không khí gia đình đến hành vi tổ chức của nhân viên

Một trong số ít những nỗ lực để đo lường tính gia đình được xây dựng trongmột tổ chức cụ thể là nghiên cứu của (Björnberg và Nicholson, 2007) với Thang đobầu không khí gia đình (Family Climate Scales) dựa trên tâm lý học về gia đình vànhững tài liệu nghiên cứu liệu pháp tâm lý gia đình (Cabrera-Suárez, Déniz-Déniz

và Martín-Santana, 2014) Nhóm nghiên cứu xem xét các khía cạnh cụ thể về đặcđiểm môi trường làm việc như gia đình, bao gồm sự gắn kết tình cảm, sự gắn kếtnhận thức, sự quan tâm/chú ý giữa các thế hệ và giao tiếp mở (Björnberg vàNicholson, 2007)

Trong một tổ chức, sự gắn kết, giao tiếp và sự quan tâm giữa các thế hệ là cáckhía cạnh quan trọng của môi trường làm việc giúp xây dựng mối quan hệ, hoạtđộng tổ chức lành mạnh, tạo ra một sự lãnh đạo mạnh mẽ dựa trên các chuẩn mực,giá trị đó, đồng thời xã hội hóa các thành viên trong tổ chức để họ chấp nhận cácquy tắc và các giá trị đó Do đó, sự gắn kết trong nhóm liên quan đến các quá trìnhphân loại tình cảm và nhận thức (Ashforth, Harrison và Corley, 2008; Brewer vàGardner, 1996; Riketta, 2005) Sự gắn kết tình cảm (emotional cohesion) có liên

quan đến sức mạnh của sự gắn kết tình cảm mà các thành viên trong tổ chức cảmnhận Nó có thể được xem như là “chất keo” tình cảm giữa những người họ hàngthân thích, cần thiết cho việc xây dựng mối quan hệ làm việc không chỉ trong công

ty mà còn với các bên liên quan trong cộng đồng, đồng thời cũng tránh sự chia rẽtrong nội bộ tổ chức (Cabrera-Suárez, Déniz-Déniz và Martín-Santana, 2014;Nicholson và Björnberg, 2004) Sự gắn kết nhận thức (cognitive cohesion) là thước

đo về mức độ tương đồng

giữa các thành viên trong tổ chức về quan điểm, giá trị, sở thích và thị hiếu(Cabrera- Suárez, Déniz-Déniz và Martín-Santana, 2014) Sự gắn kết nhận thứcđóng vai trò quan trọng để tạo ra một sự lãnh đạo mạnh mẽ và thống nhất dựa trêncác chuẩn mực và giá trị được chia sẻ trong tổ chức Các thành viên đều có thể hiểu

rõ và dễ dàng truyền đạt cho những người bên ngoài tổ chức (Björnberg vàNicholson, 2007) Sự thiếu hụt trong gắn kết về nhận thức và cảm xúc có thể gây ra

sự tự ái, dẫn đến sự xung đột tiêu cực, gây nguy hiểm cho sự an toàn của doanhnghiệp Xung đột của các mối quan hệ đặc biệt nguy hiểm trong các nhóm, tráingược với xung đột nhiệm vụ và quá trình (Jehn, 1997) Như vậy sự gắn kết về tìnhcảm và nhận thức thể hiện ở việc cá nhân đó tự gắn mình với số phận của tổ chức,xem thành công hay thất bại của tổ chức là thành công hay thất bại của chính mình(Kepner, 1983)Các cá nhân tự xác định về sự hòa nhập của họ trong mối quan hệvới những người khác và tự đánh giá bản thân thông qua các chuẩn mực xã hội đó(Ashforth, Harrison và Corley, 2008; Brewer và Gardner, 1996; Kepner, 1983) Sự

quan tâm giữa các thế hệ (intergenerational attention) phản ánh mức độ tham gia

và quan tâm của những lớp người đi trước can thiệp vào các hoạt động, nhu cầu vàmục tiêu của các thế hệ theo sau trong tổ chức Trong tổ chức giống như gia đình,những người có thâm niên liên kết với những người khác theo nhiều cách khácnhau Các cách ứng xử này đóng vai trò là cấu trúc khuôn mẫu cho các mối quan hệtrong tổ chức (Cabrera-Suárez, Déniz- Déniz và Martín-Santana, 2014) Cuối cùng,

giao tiếp mở (open communication) đề cập đến mức độ tương tác giữa các thành

viên trong tổ chức liên quan đến việc bày tỏ ý kiến và dành thời gian để thảo luận vềcác vấn đề và mối quan tâm (Cabrera- Suárez, Déniz-Déniz và Martín-Santana,

2014) Tương tác trong môi trường làm việc như gia đình giúp giải quyết bầu khôngkhí giữa các thành viên Từng cá nhân sẽ dựa vào sự tương tác mang tính điềuhướng tâm lý hệ thống này để thích ứng với việc thực hiện chức năng và nhiệm vụcần thiết (Björnberg và Nicholson, 2007)

Từ đó chúng tôi đưa ra các giả thuyết:

H3: FC sẽ có tác động dương tới (a) nhận thức về sự hỗ trợ về tổ chức, (b) sự hài lòng trong công việc, (c) sự cam kết với tổ chức, (d) hành vi bổn phận hướng đến cá nhân, và (e) hành vi bổn phận hướng đến tổ chức.

H4: FC sẽ có tác động âm tới ý định thay đổi công việc của nhân viên.

Mô hình nghiên cứu được thể hiện ở Hình 1.1

Sự gắn kết về tình cảm Ý định thay đổi công việc

Sự quan tâm giữa các thế hệ

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập dữ liệu

Chúng tôi đã tạo ra một danh sách gồm 48 doanh nghiệp xã hội Việt Nam trênđịa bàn Hà Nội, nhờ những thông tin tìm được trên trang web của Tổ chức Sángkiến vì cộng đồng (CSIP) và bản đồ Imap của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân(National Economics University, 2019) Chúng tôi đã liên hệ với những doanhnghiệp này để xin phép và làm việc trực tiếp với những người quản lý tại đây Được

sự đồng ý của người lãnh đạo, chúng tôi sử dụng phiếu khảo sát bằng bản in, đưatận tay hoặc thông qua người quản lý để đưa tới các nhân viên trong doanh nghiệp.Với những người lao động không biết chữ, chúng tôi trực tiếp đọc các câu hỏi vàđiền câu trả lời của họ vào phiếu khảo sát Kết quả là, chúng tôi đã nhận được sựchấp thuận của lãnh đạo và tiến hành khảo sát tại 27 doanh nghiệp Tổng số phiếuphát ra là 335 phiếu, tổng số phiếu thu là 176 (tỷ lệ phản hồi là 52,5%) và số phiếuđược sử dụng cho phân tích là 153 Thông tin mô tả mẫu nghiên cứu được thể hiệntrong Bảng 2.1

Bảng 2.1 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu

2.2 Các biến nghiên cứu và thang đo được sử dụng

2.2.1 Biến được giải thích

Biến được giải thích thể hiện hành vi tổ chức của nhân viên, được đo bằng

thang đo Likert với 5 cấp độ, trong đó 1 = hoàn toàn không đồng ý đến 5 = hoàn

toàn đồng ý (xem Phụ lục), bao gồm:

 Thang đo khía cạnh nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) được đo bằngcủa thang đo của Eisenberger, Cummings, Armeli và Lynch (1997) với 8

biến quan sát, có độ tin cậy Cronbach α = 0,881;

 Thang đo khía cạnh sự hài lòng trong công việc (JS) – được đo bằng thang

đo của Judge, Bono, Erez và Locke (2005) với 5 biến quan sát, có độ tin cậy

α = 0,877 và Hành vi bổn phận tổ chức (OCB-O) – với 4 biến quan sát, có

độ tin cậy Cronbach α = 0,844; và

 Thang đo khía cạnh ý định tìm việc ở nơi khác (TI) được đo bằng thang đocủa Judge và cộng sự (2005) với 3 biến quan sát, có độ tin cậy Cronbach α

= 0,949.

2.2.2 Biến giải thích

HIWP thể hiện quá trình thúc đẩy nhân viên tích cực tham gia vào công việc,bao gồm các yếu tố trao quyền lực, cung cấp thông tin, phần thưởng, cung cấp kiến

thức HIWP được đo bằng thang đo gồm 32 câu hỏi, kế thừa từ nghiên cứu của (Vandenberg, Richardson và Eastman, 1999) (xem Phụ lục), cụ thể:

 Thang đó khía cạnh trao quyền lực (HIWP-Power) – với 7 biến quan sát, có

độ tin cậy Cronbach α = 0,876;

 Thang đo khía cạnh cung cấp thông tin (HIWP-Infor) – với 10 biến quan

sát, có độ tin cậy Cronbach α = 0,895;

 Thang đo khía cạnh phần thưởng (HIWP-Reward) – với 7 biến quan sát, có

độ tin cậy Cronbach α = 0,899; và

 Thang đo khía cạnh cung cấp kiến thức (HIWP-Knowledge) – với 8 biến

quan sát, có độ tin cậy Cronbach α = 0,940.

FC đề cập đến tính gia đình của môi trường làm việc trong tổ chức, bao gồmcác yếu tố giao tiếp mở, sự gắn kết về nhận thức, sự gắn kết về tình cảm và sự quantâm tâm giữa các thế hệ Biến này được đo bằng thang đo gồm 12 câu hỏi, kế thừa

từ nghiên cứu của Björnberg và Nicholson (2007) (xem Phụ lục), cụ thể:

 Thang đo khía cạnh Giao tiếp mở (FC-openCom) – với 3 biến quan sát, có

độ tin cậy Cronbach α = 0,896;

 Thang đo khía cạnh gự gắn kết về mặt nhận thức (FC-cogCohe) – với 3

biến quan sát, có độ tin cậy Cronbach α = 0,736;

 Thang đo khía cạnh gự gắn kết về mặt tình cảm (FC-emoCohe) – với 3 biến

quan sát, có độ tin cậy Cronbach α = 0,830; và

 Thang đo khía cạnh gự quan tâm giữa các thế hệ (FC-intergenAtt) – với 3

biến quan sát, có độ tin cậy Cronbach α = 0,870.

2.2.3 Biến kiểm soát

Các biến kiểm soát bao gồm: giới tính (nữ = 0, nam = 1); trình độ học vấn cao nhất (từ cử nhân trở lên = 1; khác = 0); số năm làm việc cho doanh nghiệp (tính

theo năm)

2.3 Phương pháp và công cụ phân tích

Nghiên cứu này kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng phân tích theo môhình hồi quy bội (hierarchical multiple regressions) bằng phần mềm SPSS Các môhình phân tích như sau:

 Mô hình 1: chỉ bao gồm các biến kiểm soát (Giới tính, Trình độ học vấn, và

Số năm làm việc);

 Mô hình 2 = Mô hình 1 + các khía cạnh của HIWP; và

 Mô hình 3 = Mô hình 2 + các khía cạnh của FC