Chuyên đề Kỹ năng khuyến khích nhân viên

Chuyên đề Kỹ năng khuyến khích nhân viên

CHUYÊN ĐỀ

KỸ NĂNG KHUYẾN KHÍCH

NHÂN VIÊN

PGS.TS TRẦN THỊ THU KHOA KTL Đ & DS, ĐH KTQD Đ & DS, ĐH KTQD & DS, H KTQD & DS, H KTQD Đ & DS, ĐH KTQD Đ & DS, ĐH KTQD

CHUYÊN ĐỀ

KỸ NĂNG KHUYẾN KHÍCH

NHÂN VIÊNPGS.TS TRẦN THỊ THU KHOA KTL Đ & DS, ĐH KTQD Đ & DS, ĐH KTQD & DS, H KTQD & DS, H KTQD Đ & DS, ĐH KTQD Đ & DS, ĐH KTQD

yÕu tè nµo quan träng nhÊt trong c«ng

Sù ph¸t triÓn Mèi quan hÖ

I.Sự cần thiết khuyến khích nhân viên

II.Các học thuyết tạo động lực LĐ

III.Khuyến khích thông qua Quản lý bằng mục tiêu

việc, xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

V.Kích thích lao động

I.Sự cần thiết khuyến khích

nhân viên

– Động lực lao động là sự tự nguyện của ng ời lao động, sự sẵn

sàng đem hết nhiệt tình và cố gắng để giành mục tiêu

của tổ chức

– Tạo động lực là quá trình tạo ra kích thích cho hành

động, động viên những cố gắng của ng ời lao động.

– Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ng ời

trong những điều kiện cụ thể nhất định Lợi ích càng lớn thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, động lực lao động càng đ ợc tạo ra

Nhu cầu => Lợi ích => Động lực

Kết quả công việc = Khả năng + Động lực L Đ

• Khả năng = Kiến thức+ Kỹ năng + Nguồn lực

• Động lực L Đ & DS, ĐH KTQD = Sự mong muốn +Nhiệt huyếtVậy kết quả thực hiện công việc kém:

Do khả năng không đủ?

Do thiếu động lực?

Do cả hai?

Nhân viên sẽ trả lời các câu

hỏi sau như thế nào?

• Ai trả lương cho bạn?

• Vai trò của bạn trong công ty là gì?

• Khi nào bạn cảm thấy thoả mãn với công việc của mình?

• Khi gặp công việc khó ngoài chức năng bạn thường làm gì?

• CV ngày mai khác gì hôm nay?

• Ai là người ra quyết định trong tổ chức?

• Ai là người đề xướng các chương trình đổi mới?

Cỏc kiểu động c lao động (David C ơ lao động (David C McClelland):

Nhận thức về công việc khác nhau dẫn đến kích thích hành vi c ng khác nhau: ũng khác nhau:

sớm chấm dứt, sớm bị triệt tiêu.

trong một thời gian ngắn.

thích (love) => tồn tại lâu dài.

Ng ời quản lý cần hiểu rõ:

•Mỗi ng ời lao động đang cần cái gì?

• Cái gì đang động viên, kích thích ng ời lao động?

• Biện pháp thích ứng trong quản lý để đạt hiệu quả

cao?

Điều gì sẽ xẩy ra khi nhu cầu không đ ợc

đáp ứng/không có động lực lao động?

– Đ ơng đầu (copping)

– Tìm mục tiêu thay thế

– Từ chức, hoặc trả đũa ng ời quản lý

– Ph¶n øng kh«ng lµnh m¹nh

Khi nào được coi là có động

lực LĐ ?

• Hoàn thành CV theo chức trách? >< Làm việc theo yêu cầu của khách hàng?

• Gọi các bộ phận khác là “họ” >< Gọi các

bộ phận khác trong công ty là “chúng ta”?

• Trả lời “không biết” đối với CV của bộ

phận khác >< Sẵn sàng xin lỗi cho công ty?

Để tạo động lực cho nhân viên thực hiện CV ng ời quản lý phải

làm.

Để tạo động lực cho nhân viên thực hiện CV ng ời quản lý phải

làm.

II.Các học thuyết tạo động lực

lao động

mô hình của quá

trình tạo động lực

Nhu cầu- Mong muốn thỏa mãn

nhu cầu (thức ăn, tình bạn, ghi

nhận, thành tích)

hành vi- Hành vi thỏa mãn nhu cầu

phần th ởng- Thỏa mãn nhu cầu: hữu hình

hoặc vô hình

phản hồi - phần th ởng sẽ cho ng ời này biết là hành vi đó có hợp lý không và

có nên lặp lại không.

H C Thuyết X & H C ỌC Thuyết X & HỌC ỌC Thuyết X & HỌC

Quản lý chỉ nờn định h ớng, hướng dẫn … .

H C THUY T nhu cầu ỌC Thuyết X & HỌC Ế

của Maslow

Physiological Needs Safety Needs Belongingness Needs

Môi tr ờng làm việc an toàn côn g việc ổn định

Ghi nhận, có vị trí, trách nhiệm cao

Đào tạo, sở thích, phát triển cá nhân

Khía cạnh ngoài công việc Khía cạnh liên quan đến công việc

Xã hội

An toàn

Sinh học

Tự khẳng định mình đ ợc tôn trọng

Physiological Needs Safety Needs

Belongingness Needs Xã hội

An toàn

Sinh học

Tự khẳng định mình đ ợc tôn trọng

Liờn h h th ng nhu c u nào là quan tr ệ hệ thống nhu cầu nào là quan tr ệ hệ thống nhu cầu nào là quan tr ốn trốn ầu nào là quan tr ọng nhất đối với bạn? ng nh t đ i v i b n? ất đối với bạn? ốn trốn ới bạn? ạn?

Gi i thớch t i sao? ải thớch tại sao? ạn?

Quy n l c ền lực ực Tụn tr ng ọng

Phỏt tri n ển Khỏc? (C th ) ụ thể) ển

Người lãnh đạo/Quản lý cần?

• Thấu hiểu nhu cầu của nhân viên

• Tìm biện pháp thoả mãn nhu cầu NV, tạo động lực LĐ

• Nhu cầu của mỗi Nhân viên trong tập thể không hoàn toàn giống nhau.

Nhận thức nhu cầu của NV?

2 An toàn trong thực hiện CV 4

3 Thăng tiến và phát triển 6

4 Môi trường làm việc tốt 7

5 Công việc có hứng thú 1

6 Bồi dưỡng kỹ thuật 10

7 Sự trung thực với NV 8

8 Khen thưởng thành tích của NV 2

9 Giúp dỡ các vấn đề riềng tư 9

10 Cảm giác thân thuộc 3

H C ThuyÕt kú väng ( ỌC ThuyÕt X & HỌC Victor

Vroom )

Nç lùc c¸

nh©n

KÕt qu¶ lµm viÖc cña c¸

nh©n

PhÇn th ëng cña

tæ chøc

Môc tiªu c¸ nh©n

1 – Mqh gi÷a nç lùc vµ kqcv

2 - Mqh gi÷a kqcv vµ phÇn th ëng

H C THUY T hai yếu tố của ỌC Thuyết X & HỌC Ế

Herzberg

Sự hài lòng

Sự bất mãn hay không hài lòng

Nguyên nhân mang đến sự hài thu ộc nội c n i ộc nội dung/b n ải thớch tại sao?

ch t ất đối với bạn? CV

Nguyên nhân gây

ra sự bất mãn thu ộc nội c môi tr ờng

Yếu tố tạo động lực

Yếu tố duy trì

Thành tích

Sự công nhận Trách nhiệm Bản thân công việc Phát triển cá nhân

ĐKLV Tiền l ơng và ổn

định CV Chính sách và quy

• Cụng bằng bờn ngoài?

o NV cảm thấy có động lực khi họ đ ợc đối xử công bằng về những phần th ởng mà họ mong đợi.

o Đối phó với không công bằng?

.

Học thuyết Tăng c ờng tích cực (B F Skinner)

– Thay đổi hành vi của con ng ời thông qua các tác

động tăng c ờng

 Những hành vi đ ợc th ởng sẽ có xu h ớng đ ợc

lặp lại, còn những hành vi không đ ợc th ởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu h ớng không đ ợc lặp lại

 Khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành

vi và thời điểm th ởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi

Học thuyết Tăng c ờng tích cực (B F Skinner)

– Để tạo động lực lao động, ng ời quản lý cần

quan tâm đến các thành tích tốt và th ởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức th ởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Các yếu tố tạo động lực lao động

1) Những yếu tố thuộc về con ng ời:

Các yếu tố tạo động lực lao động

2) Những yếu tố thuộc về bản chất công

việc

 Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm mà

công việc đòi hỏi

 Mức độ tự chủ khi th c hi n CV ực ện CV

 Các loại tiền th ởng có giá trị

Các yếu tố tạo động lực lao động

III.Khuyến khích thông qua

quản lý theo mục tiêu

H C THUY T Qu¶n lý ỌC ThuyÕt X & HỌC Ế theo môc tiªu (MBO)

Qu¶n lý theo môc tiªu

Các b ớc trong quản lý theo mục

tiêu

Phát triển các mục tiêu chung của tổ chức

Xây dựng kế hoạch hành động cam kết thực hiện

mục tiờu Cỏc đơn vị và cỏ nhõn thực hiện kế hoạch Xem xét tiến trình thực hiện mục tiờu theo định kỳ

Đ a ra các mục tiêu cụ thể cho các bộ phận và đơn vị

Điểm mạnh của quản lý

theo mục tiêu

• Có mục tiêu nhất quán

• Xác định đ ợc nhu cầu đào tạo và phỏt triển nghề nghiệp cỏ nhõn

• Thông tin giữa các cấp tốt hơn

• Làm tăng nỗ lực của nhân viên, lụi cuốn người

LĐ tham gia thực hiện mục tiờu của TC

• Phương phỏp này ngày càng trở nờn phổ biến ở nhiều nước.

§iÓm yÕu cña qu¶n lý

theo môc tiªu

• Việc xác định các mục tiêu không dễ dàng.

• Thường quá tập trung vào các mục tiêu

định lượng

IV.Khuyến khích thông qua thiết

kế công việc, xác định nhiệm vụ

và tiêu chuẩn thực hiện công

việc

CV 2

CV 3

NL§ A NL§ C NL§ B

CV

1

CV 2

CV 3

1.C¸c ph ¬ng ph¸p thiÕt kÕ c«ng viÖc

truyÒn thèng

Chuyên môn hóa Mỗi một ng ời lao động

chỉ tập trung vào một

công việc nhất định

luân chuyển công việc

• Có nghĩa là chuyển nhân

viên qua một số công việc

khác nhau có mức độ phức

tạp công việc t ơng tự

“Ng ời ta cứ đẩy tôi từ công

việc nhàm chán này sang

công việc nhàm chán

khác”

• Có nhiều sự tự kiểm soát hơn

đối với công việc họ làm

• Có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công việc

làm giàu công việc

• Lợi ích: Làm giàu

công việc th ờng tạo

điều kiện cho nhân

viên tích lũy kinh

nghiệm và trau dồi

năng lực

• Lý do: Luân chuyển

CV hay MRCV có thể không làm tăng động lực làm việc nếu

chúng không tạo ra cơ hội phát triển

cách làm giàu công việc

• Phõn quyền và trách nhiệm

• Trao đổi thông tin và cung

cấp thông tin phản hồi

• Góp ý có tính xây dựng

• Tăng c ờng tính tự chủ, tức tạo

thêm nhiều cơ hội cho nhân

viên

phân quyền cho cấp d ới

• Khi nào phân quyền cho cấp d ới?

– Cấp d ới có đầy đủ thông tin và kiến thức không?

– Cắp d ới có gắn bó với kết quả công việc không?

– Năng lực của cấp d ới có đ ợc nâng lên sau khi hoàn thành công việc không?

– Cấp d ới có hiểu, có cùng cách suy nghĩ, đánh giá vấn

đề?

– Có đủ thời gian để giao quyền có hiệu quả không?

Ph©n quyÒn, giao viÖc:

Ph©n quyÒn, giao viÖc

Giao viÖc hiÖu qu¶ cÇn nhÊn m¹nh vµo kÕt qu¶

Khi giao viÖc, cÇn lµm râ:

Ph ơng pháp phân quyền

• Lựa chọn công việc để giao quyền

• Phân tích các công việc giao quyền

• Lựa chọn ng ời để giao quyền

• Lên kế hoạch cho việc giao quyền

• Giao việc

• Quản lý công việc của cấp d ới

• Bàn luận kết quả với cấp d ới

• Khuyến khích động viên cấp d ới

Ph ân quyền cho cấp dưới

Tại sao có người không phân quyền cho cấp dưới?

• Thiếu tin tưởng vào năng lực của cấp dưới.

• Ý thức cá nhân-Tìm cảm giác an toàn cho

cá nhân.

• Thiếu kỹ năng quản lý.

3.Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn

thực hiện công việc cho nhân viên

• Xác định mục tiêu hoạt động cuả TC và làm cho NV hiểu rõ

• Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn

THCV (Ví dụ: Bản mô tả CV; Tiêu chuẩn

THCV).

• Đánh giá thường xuyên và công bằng mức

độ hoàn thành nhiệm vụ của NV

Phân công công việc hợp lý

• Đỳng người, đỳng việc, đỳng thời gian.

• Giao việc rõ ràng và đầy đủ

• Cho phép cấp d ới tham gia vào quá trình giao việc

• Cân đối giữa trách nhiệm và quyền hạn

• Tạo đ ợc sự ủng hộ đối với công việc đ ợc giao

• Tập trung giám sát vào kết quả

4.Tạo điều kiện thuận lợi để

người LĐ hoàn thành nhiệm vụ

• Loại trừ các trở ngại cho THCV.

• Cung cấp các điều kiện cần thiết cho CV.

V Kích thích lao động

Kích thích lao động

‘Khích lệ bằng khen ngợi là biện pháp hữu hiệu để

cổ vũ người LĐ”

“Khen ngợi là sự đầu tư món tiền nho nhỏ nhưng

thường được đền đáp lại bằng thu hoạch bất ngờ

Nó còn là phương thức để khơi thông tình cảm

với cấp dưới, là động lực thúc đẩy hữu hiệu hoàn toàn đáng tin cậy, là thủ pháp hữu hiệu để cổ vũ sĩ khí, khích lệ cấp dưới vươn lên”

Kớch thớch lao động

 Có mong muốn thực sự ở ng ời lao động

Khớch lệ bằng sự quan tõm yờu mến, tỡnh cảm s ẽ khơi dạy tinh thần cống hiến của con người

• “Nhõn tài đõu cú thể trường tồn như vàng như đồng cú thể vựi mói

trong đất vẫn cũn nguyờn vẹn? Xin cỏc vị hóy yờu kẻ sĩ như kớnh yờu người bề trờn, đừng để họ mai một để rồi lại phải tiếc than rằng ta đó khụng gặp họ” (Viờn Mai)

• Người tham gia đưa ví dụ khen ngợi NV …

Kích thích lao động

Kớch thớch lao động

b Kích thích vật chất:

 Sử dụng tiền l ơng/tiền công nh đòn bẩy kinh tế:

• Yêu cầu của tiền công/tiền l ơng

• Thiết kế hệ thống thang bảng l ong;

Kớch thớch lao động

• Mức tiền công, tiền l ơng trả cho ng ời lao động

• Lựa chọn chế độ trả công phù hợp nhằm khuyến khích ng ời lao động

Kích thích lao động

b KÝch thÝch vËt chÊt:

Khen th ëng phải i c«ng b»ng, hîp lý:

 Công bằng với người phạm khuyết điểm.

 Phải công bằng với những người trội hơn ta.

 Khen ngợi đúng mức những cấp dưới mà ta mến.

Kớch thớch lao động

c Chú ý kết hợp hài hoà kích thích vật chất và kích thích

tinh thần

 Là một nguyên tắc hết sức quan trọng.

 Không nên quá coi trọng khuyến khích vật

chất hoặc tinh thần

 Phải kết hợp chặt chẽ, hài hoà, th ởng phạt

nghiêm minh thì tạo động lực mới mạnh mẽ

Kớch thớch lao động

c Chú ý kết hợp hài hoà kích thích vật chất và kích thích tinh

thần

viên bằng cách khác nhau, tại các thòi điểm khác nhau.

khi nhãng quên những cản trở của nó đối với doanh nghiệp.

Kích thích lao động

Những điều cấm kỵ khi khen ngợi:

• Không tranh công “thành tích của tôi,

khuyết điểm của chúng ta”.

• Khen ít chê nhiều.

• Tuỳ tiện tâng bốc.

Vai trò của nhà quản

lý

• Tạo động lực làm việc

cho nhân viên là vai

trò chính yếu nhất của

nhà quản lý

l u ý!

Bạn không thể từ bỏ việc đạt đ ợc mục tiêu của doanh nghiệp chỉ vì mục đích tăng động lực làm việc cho nhân viên

Bài tập

1.Hai người đối diện với nhau mỗi người tìm

ra những cái đáng khen của người kia và

khen bằng lời (ít nhất tìm được 2 điều đáng khen).

2.Bài tập trắc nghiệm: xác định động cơ lao động.

3.Thảo luận: Các bài tập tình huống.