Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nhiệt điện an khánh

Công ty luôn coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực qua các năm và đã c những thành công v công tác tuyển d ng, quản lý, s d ng cán bộ, đào tạo phát triển đội ng cán bộ nhân viên cả

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

NGUYỄN MINH TUÂN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN AN KHÁNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

NGUYỄN MINH TUÂN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nhiệt điện An Khánh” là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Tác giả luận văn

Nguyễn Minh Tuân

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn này, tác giả đã nhận được rất nhi u sự động viên và giúp

đ Trước tiên, tác giả xin g i l i cảm n chân thành nhất đến ngư i hướng dẫn khoa học - PGS.TS Trần Văn đã tận tình hướng dẫn để tác giả c thể hoàn thành t t

đ tài nghiên cứu của mình

Tác giả c ng xin g i l i cảm n đến tập thể các thầy cô giáo Trư ng Đại học Thủy

ợi, đ c biệt là các thầy cô giáo đã dạy d tận tình giúp các học viên tiếp thu được nhi u kiến thức và kinh nghiệm qu giá cho bản thân

Tác giả xin trân trọng cám n Ph ng Đào tạo Đại học và Sau đại học đ ng g p kiến cho việc soạn thảo tài liệu hướng dẫn trình bày uận văn thạc sĩ này

Tác giả xin g i l i cảm n đến an lãnh đạo, đồng nghiệp Công ty cổ phần nhiệt điện

An Khánh đã giúp đ , h trợ tác giả trong việc thu thập s liệu, tài liệu ph c v cho việc học tập và nghiên cứu

Và cu i c ng, tác giả cảm n gia đình, ngư i thân, các bạn c ng lớp Q KT đã bên cạnh động viên và khích lệ trong su t th i gian học tập và nghiên cứu tại trư ng

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

MỞ ĐẦU 1

C ƯƠNG CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VÀ ỨNG DỤNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT, TRUYỀN TẢI VÀ PHÂN PHỐI ĐIỆN 7

1.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.1 Nguồn nhân lực 7

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 8

3 Đ c điểm quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 9

1.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực và xác định nhu cầu nhân lực 10

1.2.2 Phân tích công việc 13

1.2.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực 15

Đánh giá nguồn nhân lực 16

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty cổ phần 17

6 Th lao lao động và các chế độ đãi ngộ, phúc lợi 18

1.3 Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất, truy n tải và phân ph i điện 21

3 Đ c điểm của các doanh nghiệp sản xuất truy n tải và phân ph i điện 21

1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp sản xuất truy n tải và phân ph i điện 21

1.4 Các nhân t ảnh hư ng đến quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất truy n tải và phân ph i điện 22

1.5 Những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học cho công ty cổ phần nhiệt điện an khánh 26

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp các nước 26

1.5.2 Bài học kinh nghiệm v quản trị nhân lực đ i với Công ty cổ phần nhiệt điện An Khánh 32

1.6 Những công trình nghiên cứu liên quan đến đ tài 34

KẾT LUẬN C ƯƠNG 34

C ƯƠNG T ỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN AN KHÁNH 36

2.1 Khái quát v công ty cổ phần nhiệt điện an khánh 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

C cấu tổ chức bộ máy quản trị 39

2.1.3 Chức năng, nhiệm v 39

2.2 Thực trang quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nhiệt điện An Khánh 44 2.2.1 Thực trạng lập kế hoạch nguồn nhân lực 44

2.2.2 Thực trạng tuyển d ng nguồn nhân lực 54

2.2.3 Tuyển d ng nhân sự 503

2.2.4 Thực trạng đào tạo và phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 56

2.2.5 Thực trạng v công tác đánh giá thực hiện công việc 58

2.2.6 Thực trạng v các chế độ đãi ngộ, phúc lợi và tạo động lực làm việc 58

3 Đánh giá v thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nhiệt điện an khánh 59

2.3.1 Những điểm mạnh 59

2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân 61

KẾT LUẬN C ƯƠNG 64

C ƯƠNG 3 GIẢI P ÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN AN KHÁNH 65

3 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nhiệt điện an khánh 65

3 Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nhiệt điện an khánh giai đoạn 2018 - 2023 65

3.3 Giải pháp tăng cư ng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nhiệt điện an khánh 67

3.3 Đổi mới công tác lập kế hoạch, quy hoạch nguồn nhân lực 67

3.3 Tăng cư ng thực hiện phân tích công việc 69

3.3.3 Đổi mới công tác tuyển d ng, b trí s d ng CBCNV hợp lý theo vị trí việc làm 69

3.3 Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dư ng nâng cao chất lượng đội ng

CBCNV 71

3.3 Đổi mới nội dung, phư ng pháp và quy trình đánh giá C CNV 72

3.3.6 Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ cho CBCNV 72

3 Các đi u kiện thực hiện giải pháp 73

3 Các đi u kiện thuộc v chính sách của nhà nước 73

3.4 Các đi u kiện thuộc v giáo d c và đào tạo 73

KẾT LUẬN C ƯƠNG 3 74

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC HÌNH

ình S đồ công nghệ Nhà máy nhiệt điện An Khánh 38 ình S đồ tổ chức công ty cổ phần nhiệt điện An Khánh 39 Hình 2.3 Biểu đồ c cấu CBCNV theo chức năng 46 Hình 2.5 Biểu đồ S lượng C CNV được công ty tuyển d ng giai đoạn 2013 - 2017 55 Hình 2.6 Quy trình tuyển d ng nhân sự tại CTCP NĐAK 53

DANH MỤC BẢNG

ảng S lượng cán bộ công nhân viên giai đoạn 0 3-2017 45

ảng C cấu C CNV th o chức năng 45

ảng 3 C cấu C CNV th o trình độ, học vị, học hàm 46

ảng C cấu C CNV th o hợp đồng 3 tháng, -3 năm và dài hạn 47

ảng C cấu C CNV th o giới tính và độ tuổi 48

ảng 6 C cấu C CNV th o trình độ chuyên môn 49

ảng 7 S lượng C CNV được công ty tuyển d ng giai đoạn 0 3 - 2017 54

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nội dung chữ viết tắt

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự phát triển của một qu c gia, một tỉnh, một doanh nghiệp cần dựa trên nhi u yếu t như đi u kiện kinh tế xã hội, tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, công nghệ, nguồn nhân lực, trong đ nguồn nhân lực đ ng vai tr rất quan trọng Thái Nguyên là một thành ph công nghiệp, cùng với các ngành kinh tế khác ngành nhiệt điện đã đ ng g p một lượng ngân sách lớn cho tỉnh

Công ty cổ phần Nhiệt điện An Khánh (CTCPNĐAK) là một công ty hoạt động trên lĩnh vực sản xuất, truy n tải và phân ph i điện Công ty luôn coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực qua các năm và đã c những thành công v công tác tuyển d ng, quản lý, s d ng cán bộ, đào tạo phát triển đội ng cán bộ nhân viên cả v s lượng và chất lượng đã đáp ứng yêu cầu hoạt động của sản xuất Tuy nhiên trước xu thế hội nhập và toàn cầu h a, trước cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ , trước sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong và ngoài nước, để tồn tại và phát triển thì còn nhi u bất cập cần kh c ph c, nhi u vị trí nhân sự chưa được b trí hợp l đúng ngư i đúng việc cần phân tích rõ công việc, có bản mô tả công việc rõ ràng vị trí đấy phải làm

gì, làm như thế nào, tại sao phải làm như thế, báo cáo ai, liên hệ công việc với ai, Để thực hiện công việc đ nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào và chưa hoàn thiện bảng tiêu chuẩn công việc nên chưa phát huy hết khả năng chuyên môn của từng cán bộ, cách thức quản l tại một s bộ phận c n chưa đáp ứng kịp th i Chính vì vậy, tác giả luận văn chọn đ tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nhiệt điện An Khánh” àm luận văn thạc sỹ M c đích nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết vấn đ bất cập, tồn tại của thực tiễn, nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Nhiệt điện An Khánh

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

2.1 Mục đích tổng quát

Đ tài nghiên cứu nhằm m c đích đ xuất một s giải pháp c căn cứ khoa học và

có tính khả thi, phù hợp với đi u kiện thực tiễn và những quy định của pháp luật hiện hành nhằm tăng cư ng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nhiệt điện

An Khánh

- Đ xuất các giải pháp để tăng cư ng một s hoạt động c thể v quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện An Khánh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đ tài tập trung nghiên cứu các vấn đ liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Nhiệt điện An Khánh C thể:

- Nghiên cứu các lý thuyết liên quan quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp v quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện An Khánh

- Khảo sát các nhà quản trị và nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện

An Khánh v các vấn đ c liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của công ty

An Khánh Các giải pháp đ xuất được áp d ng cho giai đoạn 2018-2023

- Phạm vi v nội dung: Do quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp có nội dung rộng nên luận văn sẽ tập trung vào một s hoạt động chủ yếu như phân tách công việc, kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển d ng, đánh giá thực hiện công việc và chế độ đãi ngộ

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

4.1 Cách tiếp cận

Luận văn tiếp cận vấn đ quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện An Khánh dưới g c độ lý thuyết quản trị nguồn nhân lực th o định hướng dài hạn, mang tính tổng thể trong môi trư ng hoạt động của doanh nghiệp thư ng xuyên thay đổi và hướng đến quản trị nguồn nhân lực theo vị trí việc làm, đánh giá thực hiện công việc khoa học và trả th lao th o năng lực tư ng ứng với vị trí việc làm kết hợp với s d ng các công c tạo động lực

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn s d ng một s phư ng pháp nghiên cứu định tính S liệu d ng để phân tích trong luận văn bao gồm s liệu s cấp và dữ liệu thứ cấp

S liệu s cấp bao gồm các đánh giá v công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Nhiệt điện An Khánh như các đánh giá v công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển d ng, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực

S liệu s cấp được thu thập thông qua khảo sát các nhà quản trị và nhân viên thuộc Công ty Cổ phần Nhiệt điện An Khánh Công c d ng để thu thập s liệu s cấp được thu thập thông qua đi u tra bằng bảng hỏi Bảng hỏi được thiết kế dựa vào thang điểm

5 mức độ - Likert Các phiếu đi u tra sẽ được g i trực tiếp tới các CBCNV của Công

ty Cổ phần Nhiệt điện An Khánh S liệu s cấp được x lý bằng phư ng pháp th ng

kê mô tả, trong đ trọng tâm là chỉ tiêu giá trị trung bình

S liệu thứ cấp bao gồm các thông tin định lượng v nguồn nhân lực như s lượng nhân lực, c cấu nhân lực, trình độ nhân lực, s lượng tuyển d ng, đào tạo, đãi ngộ….được thu thập thông qua các kế hoạch, báo cáo của Công ty hàng năm v nguồn nhân lực Luận văn s d ng phư ng pháp phân tích, so sánh để phân tích sự thay đổi của c cấu, trình độ nguồn nhân lực, s lượng tuyển d ng, s lượng cán bộ công nhân viên (CBCNV) c đi đào tạo…

Câu hỏi đ t ra mà đ tài cần giải quyết:

- Thực trạng chất lượng quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần nhiệt điện An Khánh như thế nào?

- Những yếu t nào ảnh hư ng đến chất lượng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần nhiệt điện An Khánh?

- Những giải pháp nào nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực Công ty

cổ phần nhiệt điện An Khánh?

Dựa vào việc nghiên cứu, xem xét chất lượng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần nhiệt điện An Khánh thông qua tác động của môi trư ng hoạt động, nhân t con ngư i trong công ty và nhân t nhà quản trị

4.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

4.2.1.1 Thu thập thông tin sơ cấp:

Đ là những dữ liệu chưa qua x lý, do tác giả trực tiếp thu thập tại Công ty cổ phần nhiệt điện An Khánh Thông qua phỏng vấn và đi u tra trực tiếp các ý kiến sẽ được tổng hợp vào trong các bảng biểu nhằm phân tích và đưa ra các kết luận v các vấn đ cần đi u tra

Khi thiết lập các phiếu phỏng vấn thì các nội dung trong phiếu đáp ứng được tính cần thiết

và đầy đủ, nội dung của các câu hỏi rõ ràng và ng n gọn để ngư i trả l i có thể n m b t được nội dung câu hỏi nhanh nhất sau đ trả l i câu hỏi một cách chính xác nhất

Đ i tượng đi u tra v nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực công ty cần thiết phải được nhân rộng và bám sát vào tình hình thực tế của công ty Đ là các nhà quản

lý, các nhân viên làm việc làm việc tại các phòng ban, phân xư ng

4.2.1.2 Thu thập số liệu thứ cấp

Là dữ liệu thứ cấp là dữ liệu có sẵn đã được thu thập từ trước như: uật lao động; các loại văn bản của Nhà nước quy định v nhân lực, quản trị nguồn nhân lực Các báo cáo của công ty trong các năm từ 2013 đến năm 0 7; các thông tin đã được công b trên các tài liệu báo, tạp chí trong nước để làm c s nghiên cứu, đánh giá v thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngay tại Công ty cổ phần (CTCP) nhiệt điện An Khánh

Phư ng pháp này được áp d ng trong luận văn tại một s phần như: Tổng hợp tình hình nhân sự, c cấu lao động

4.2.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Từ những thông tin s cấp và thông tin thứ cấp đã thu được, tổng hợp các thông tin để lên bảng biểu, phản ánh thông qua bảng th ng kê, s d ng phư ng pháp phân tích, đánh giá,

so sánh và rút ra kết luận cần thiết nhằm đạt được m c tiêu cho quá trình nghiên cứu

4.2.3 Phương pháp phân tích tổng hợp

Phư ng pháp phân tích tổng hợp được s d ng để phân tích đánh giá thực trạng chất lượng CBCNV tại công ty, đánh giá mức độ đạt được hiệu quả trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, những kết quả đã đạt được và những hạn chế vướng m c trong quá trình thực hiện quá trình quản trị nguồn nhân lực Qua phân tích thấy được sự hợp lý hay bất hợp l trong c cấu nguồn nhân lực; chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả của việc khai thác và tận d ng nguồn nhân lực của công ty, c ng như việc phân bổ nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực công ty Đây là c s để đ xuất hệ th ng các giải pháp, các kiến nghị để góp phần nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực nói chung, đ c biệt là đội ng CBCNV cho Công ty cổ phần nhiệt điện An Khánh

* Phương pháp phân tích chi tiết

- Chi tiết các bộ phận cấu thành chỉ tiêu: Chi tiết các chỉ tiêu theo các bộ phận cùng với sự biểu hiện v lượng của các bộ phận đ sẽ giúp ích rất nhi u trong việc đánh giá chính xác kết quả đạt được M c đích c bản của phư ng pháp này là thiết lập m i quan

hệ nhân t tổng thể từ đ áp d ng các phư ng pháp phân tích ph hợp Phư ng pháp này được áp d ng trong phân tích c cấu lao động, trình độ lao động trong tổng thể

- Chi tiết theo th i gian: Chi tiết theo th i gian sẽ giúp cho việc đánh giá kết quả được sát, đúng và tìm được các giải pháp có hiệu quả cao cho công việc quản trị nhân lực

M c tiêu của phư ng pháp này là chỉ ra được quy luật vận động của hiện tượng theo

th i gian và được áp d ng trong việc đánh giá tình hình biến động nhân sự các năm, tình hình quản trị nhân sự của công ty

4.2.4 Phương pháp so sánh

Phư ng pháp so sánh là phư ng pháp chủ yếu dùng trong phân tích hoạt động kinh tế, phư ng pháp so sánh đ i hỏi các chỉ tiêu phải đồng nhất cả v th i gian và không gian Tùy theo m c đích phân tích mà xác định g c so sánh, g c so sánh được chọn là g c

v th i gian ho c không gian

4.2.5 Phương pháp chuyên gia

Xin ý kiến chuyên gia v biện pháp phát triển đội ng CBCNV Trao đổi phỏng vấn với các cán bộ quản lý có kinh nghiệm, đội ng CBCNV lâu năm c uy tín, thế hệ CBCNV trẻ mới vào ngh

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

-Ý nghĩa khoa học: Kết quả đ tài góp phần hệ th ng hóa những vấn đ lý luận và thực tiễn v vấn đ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

-Ý nghĩa thực tiễn của đ tài:

- Kết quả nghiên cứu của đ tài có giá trị ứng d ng nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nhiệt điện An Khánh

- Các kết quả nghiên cứu có thể dùng tài liệu tham khảo cho các c quan doanh nghiệp

6 Kết quả đóng góp của đề tài

- Khái quát được các vấn đ lý luận và thực tiễn v công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

- Đánh giá được hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nhiệt điện An Khánh

- Đ xuất được các giải pháp mang tính thực tiễn nhằm thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

7 Cấu trúc của luận văn

Ngoài những nội dung quy định của một bản luận văn thạc sĩ như: Phần m đầu, kết luận, kiến nghị, danh m c tài liệu tham khảo,… luận văn được kết cấu b i 3 chư ng nội dung chính sau:

Chư ng : C s lý luận và thực tiễn v công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp và ứng d ng tại các doanh nghiệp sản xuất, truy n tải và phân ph i điện Chư ng : Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện An Khánh Chư ng 3: Giải pháp tăng cư ng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện An Khánh

CHƯƠNG 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VÀ ỨNG DỤNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT, TRUYỀN TẢI VÀ PHÂN PHỐI ĐIỆN

1.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

i tổ chức đ u được tạo thành b i các thành viên là con ngư i hay c n gọi là nguồn nhân lực (NNL) Do đ có thể nói NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những ngư i lao động làm việc trong tổ chức đ , c n nhân lực được hiểu là năng lực của m i con ngư i trong tổ chức gồm có tâm lực, thể lực và trí lực

Việc xem xét yếu t con ngư i với tư cách là nguồn lực c bản cho sự phát triển kinh

tế - xã hội đã hình thành khái niệm mới v NNL với nhi u cách đánh giá khác nhau, xét trên g c độ:

- Trên phư ng diện tăng trư ng kinh tế, yếu t con ngư i được đ cập đến với tư cách

là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phư ng tiện để sản xuất hàng hóa dịch v , được xem xét là lực lượng lao động c bản nhất của xã hội Việc cung cấp đầy đủ và kịp th i lực lượng lao động theo yêu cầu của n n kinh tế là vấn đ quan trọng nhất đảm bảo t c độ tăng trư ng sản xuất và dịch v

- Trên phư ng diện khía cạnh v v n, con ngư i được x m xét trước hết là một yếu t của quá trình sản xuất, một phư ng tiện để phát triển kinh tế - xã hội Lý luận v con ngư i

c n x m xét con ngư i từ quan điểm nhu cầu v các nguồn cho sự phát triển kinh tế Theo cách nghiên cứu trên, Ngân hàng Thế giới cho rằng: Nguồn nhân lực là toàn bộ

v n ngư i (tâm lực, thể lực, trí lực) mà m i cá nhân s hữu, trong đ trí lực gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ Như vậy nguồn nhân lực được coi như một nguồn v n bên cạnh những nguồn v n vật chất khác như v n ti n, v n công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… Đầu tư cho con ngư i giữ vị trí trung tâm và được coi là c s ch c ch n cho

sự phát triển b n vững

C ng trên c s nghiên cứu này, Liên hiệp qu c (UN) đưa ra khái niệm nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con ngư i có quan hệ tới sự phát triển của đất nước Đây là yếu t quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng xã hội - kinh tế

Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đ n thuần là lực lượng lao động đã c và sẽ c mà đ là cả một tổng hợp gồm nhi u yếu t như trí tuệ, sức lực,

kỹ năng làm việc… g n với sự tác động của môi trư ng đ i với lực lượng lao động đ

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhi u ngư i, một cách có ý thức,

để nhằm hoàn thành những m c tiêu chung Những tập thể đ được gọi là các tổ chức

và tổ chức là môi trư ng của hoạt động quản trị Quản trị tổ chức là sự tác động có tổ chức, c hướng đích của chủ thể quản trị lên đ i tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm s d ng có hiệu quả nhất các ti m năng và c hội của tổ chức để đạt được m c tiêu đ t ra trong đi u kiện biến động của môi trư ng

Quản trị nguồn nhân lực ( uman R sourc anag m nt), được hiểu trên nhi u g c độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng c bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm: việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy

và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, s d ng và phát triển con ngư i để có thể đạt được các m c tiêu của tổ chức

Song dù g c độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, s d ng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả v m t s lượng và chất lượng

Đ i tượng của QTNN là ngư i lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ công nhân viên trong một tổ chức và các vấn đ liên quan đến họ như công việc và các quy n lợi, nghĩa v của họ trong doanh nghiệp

M c tiêu c bản của QTNNL là s d ng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng xuất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng th i đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của CBCNV, tạo đi u kiện cho họ phát huy t i đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhi u nhất trong công việc và tận tâm trung thành với doanh nghiệp

Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và s d ng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các m c tiêu của tổ chức

Qua nghiên cứu khái quát v nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực có thể thấy rằng: Quản trị NNL có vai trò vô cùng quan trọng nó là yếu t giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động t t hay không? thành công hay không thành công được quyết định chủ yếu b i nguồn nhân lực của nó, những con ngư i c thể với lòng nhiệt tình và óc sáng tạo Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ

kỹ thuật đ u có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con ngư i thì không thể Vì vậy quản trị nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đ i với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức nói chung và một doanh nghiệp nói riêng

Trong mọi tổ chức, quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được m c đích thông qua n lực của ngư i khác Các nhà quản trị có vai

tr đ ra các chính sách, đư ng l i, chủ trư ng c tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đ nhà quản trị phải là ngư i biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Ngư i thực hiện các đư ng l i chính sách mà nhà quản trị

đ ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành t t hay không ph thuộc rất nhi u vào năng lực của nhân viên, vì vậy, có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho c ng c ng là quản trị con ngư i”

Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các m t kinh tế xã hội của vấn đ lao động Đ là vấn đ chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế n i chung đ u đi đến một

m c đích sớm hay muộn là làm sao cho ngư i lao động hư ng thành quả do họ làm ra Quản trị nhân lực g n li n với mọi tổ chức, bất kỳ một c quan tổ chức nào c ng cần phải có bộ phận nhân lực Quản trị nhân lực hiện diện kh p các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào c ng c nhân viên dưới quy n vì thế đ u phải có quản trị nhân lực Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn h a cho một doanh nghiệp Đây là một trong những yếu t quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

1.1.3 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Trong b i cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 0 và những thay đổi lớn v l thuyết quản trị doanh nghiệp, trong đ c quản trị nguồn nhân lực, một s đ c trưng c bản sau đây cần quán triệt:

- Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp dựa trên định hướng phát triển và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đi u này đ i hỏi quản trị nguồn nhân lực

phải xác định được s lượng và chất lượng đáp ứng m c tiêu chiến lược của doanh nghiêp, ph hợp với sự thay đổi của môi trư ng kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi trong tư ng lại, cân đ i cung - cầu nguồn nhân lực dài hạn Đ c điểm này cho phép phân biệt quản trị nguồn nhân lực với quản trị nhân sự của doanh nghiệp

- Quản trị nguồn nhân lực hiện đại đ i hỏi phải thực hiện đầy đủ các nội dung c t lõi

từ xác định vị trí công việc hiện tại và tư ng lai; xác định các tiêu chuẩn nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc; b trí nguồn nhân lực c năng lực đ p ứng yêu cầu công việc; thực hiện tuyển d ng, đánh giá, chính sách ti n công, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (tuyển d ng, đào tạo) để bảo đảm nguồn nhân lực cho sự phát triển của doanh nghiệp th o đúng chiến lược và định hướng tư ng lai Toàn bộ các hoạt động này luôn luôn hướng đến viễn cảnh tư ng lai của doanh nghiệp

- Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải thực hiện tổng thể các vấn đ thông tin, hợp tác, đánh giá thực hiện công việc Đây là những hoạt động nghiệp v c thể phải được thư ng xuyên thực hiện để g p phần thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

1.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực và xác định nhu cầu nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một tiến trình xây dựng và triển khai chiến lược, các

kế hoạch, các chư ng trình v nhân lực, nhằm đảm bảo tổ chức c đúng, c đủ v s lượng, c cấu lao động được b trí đúng n i, đúng lúc và đúng ch

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa

ra các chính sách và thực hiện các kế hoạch, chư ng trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp c đủ nhân lực với các phẩm chất và kỹ năng ph hợp để thực hiện công việc, tạo năng xuất, chất lượng hiệu quả

Tùy theo những yêu cầu c thể thư ng áp d ng các hình thức hoạch định nhân lực như: oạch định th o xu hướng lâu dài, hoạch định biến thiên theo chu kỳ, hoạch định biến thiên theo th i v , hoạch định biến thiên ngẫu nhiên

Xác định nhu cầu nhân lực bao gồm các bước chủ yếu như:

-Xác định m c tiêu chiến lược trên c s phân tích môi trư ng, hiện trạng quản lý nhân sự, dự báo kh i lượng công việc

-Phân tích cung cầu; khả năng đi u chỉnh, đ ra chính sách, kế hoạch chư ng trình v nhân lực

-Tổ chức thực hiện các chính sách và các kế hoạch nhân lực

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chính sách, kế hoạch nhân lực

- Khi tiến hành hoạch định nhân lực cần đ t các yếu t của hệ th ng quản lý và quá trình quản lý nhân sự vào môi trư ng làm việc c thể của doanh nghiệp

- Một yêu cầu quan trọng trong hoạch định là phải dự báo chính xác nhu cầu lao động cho doanh nghiệp, có thể lựa chọn áp d ng các phư ng pháp dự báo: S d ng máy tính để dự báo, phán đoán của cấp quản trị, phư ng pháp chuyên gia…

- Trong hoạch định nhân lực c ng phải dự báo tình hình tinh giảm biên chế Tùy vào tình hu ng c thể v nguồn nhân lực của doanh nghiệp mà lựa chọn áp d ng các hình thức tinh giản biên chế phù hợp như: cho nghỉ việc; nghỉ không lư ng; cho thuê lao động; giảm gi làm ho c làm chung việc; nghỉ hưu; b trí kiêm nhiệm không tuyển thêm lao động; dù hình thức nào c ng phải có chính sách thỏa đáng các quan hệ lợi ích của ngư i lao động và các doanh nghiệp trong khuôn khổ pháp luật

1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là công c c bản nhất trong QTNNL, chính phân tích công việc giúp doanh nghiệp thực hiện một cách có hiệu quả QTNNL làm cho hoạt động này mang lại giá trị cao h n

Nếu phân tích công việc một cách không rõ ràng dẫn đến tình trạng ngư i này làm công việc của ngư i kia, mọi ngư i không rõ trách nhiệm quy n hạn của mình và đổ

l i cho nhau Thiếu sự phân tích công việc ho c phân tích không khoa học c ng không thể tránh khỏi tình trạng việc tăng thư ng ho c lư ng bổng sẽ được thực hiện tùy tiện

và không c căn cứ, việc đào tạo được thực hiện không có kế hoạch và không triệt để dẫn đến năng xuất và chất lượng công việc thấp

Để có thể đưa ra một khái niệm v phân tích công việc rõ ràng, trước hết ta xem xét một s khái niệm liên quan

Ngh nghiệp: Loại việc mà m i ngư i chuyên làm (hầu như su t đ i) theo sự phân công lao động của xã hội, có vị trí ph c v trong xã hội, mang lại nguồn thu nhập chính dựa vào những kỹ năng chuyên môn được đào tạo theo các cách khác nhau Công việc: Là các công tác c thể do một các nhân hay một nh m ngư i ho c một bộ phận nào đ phải thực hiện để đạt được m c tiêu của tổ chức

Chức danh: tên gọi chính thức của một công việc g n với trách nhiệm của m i ngư i trong tổ chức

Nhiệm v : biểu thị từng hoạt động riêng biệt với tính m c đích c thể mà m i ngư i lao động phải thực hiện

Vị trí: biểu thị tất cả các nhiệm v được thực hiện b i một ngư i lao động

Phân tích công việc là một quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định

đi u kiện tiến hành, các nhiệm v , trách nhiệm, quy n hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng ngư i lao động cần c để hoàn thành công việc

Phân tích công việc giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng thể v một vấn đ nào đ mà với đầy đủ nhiệm v và trách nhiệm cần thiết, m i tư ng quan v công việc đ với các công việc khác trong tổ chức, kiến thức và các kỹ năng cần thiết và các đi u kiện làm việc c thể Các yếu t liên quan đến công việc đ u được thu nhập, phân tích và ghi chép lại như n đang tồn tại trên thực tế chứ không phải các công việc đ cần làm như thế nào

Phân tích công việc phải được thực hiện trong ba trư ng hợp sau:

- Khi tổ chức mới được thành lập và việc phân tích công việc được tiến hành lần đầu tiên

- Khi cần thêm một vị trí chức danh mới cho nững công việc mới nẩy sinh trong tổ chức

- Khi các công việc trong tổ chức phải thay đổi do ứng d ng kho học kỹ thuật mới, các phư ng pháp ho c thủ t c mới ho c hệ th ng mới

Phân tích công việc được coi là công c QTNN c bản nhất Khi tiến hành phân tích công việc, tổ chức đ cần xây dựng hai tài liệu c bản là bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn chức danh Bản mô tả công việc giúp cho ngư i lao động hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quy n hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc đ ản tiêu chuẩn chức danh giúp ngư i quản lý hiểu được cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc t t nhất

Dựa trên việc phân tích công việc, doanh nghiệp c c s để tiến hành các hoạt động

v hoạch định nguồn nhân lực, tuyển d ng, đào tạo và phát triển, đánh giá hoàn thành công tác, lư ng bổng và các hình thức đãi ngộ khác, an toàn kỹ thuật lao động, quan

hệ lao động … một cách có hiệu quả

1.2.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực

Quá trình tuyển d ng được chia thành 3 giai đoạn

- Giai đoạn tuyển mộ: Trên c s căn cứ vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, mô tả công việc và tiêu chuẩn, yêu cầu đ i với chức danh tuyển d ng tiến hành tuyển mộ nhân lực đây là các hoạt động nhằm thu hút hồ s các ứng viên có khả năng từ lực lượng lao động xã hội, có nguyện vọng làm việc tại doanh nghiệp để b trí vào các vị trí lao động trong doanh nghiệp

- Giai đoạn tuyển chọn: Gồm các bước s tuyển qua hồ s chọn lọc các ứng viên trên nhi u tiêu chí khác nhau nhằm tìm kiếm những ứng viên phù hợp với các yêu cầu, tiêu chuẩn của vị trí tuyển d ng, sau đ tr c nghiệm, phỏng vấn, thi tuyển và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất để th việc trong doanh nghiệp

- Giai đoạn hội nhập gồm các bước th việc và ra quyết định tuyển d ng

Để ngư i lao động mới hội nhập làm quen với công việc và môi trư ng làm việc mới doanh nghiệp c ngư i giới thiệu tất cả những đi u liên quan đến tổ chức, chính sách

đi u lệ, môi trư ng làm việc, công việc để ngư i lao động n m vững, thích ứng và hòa nhập với tư cách là thành viên của doanh nghiệp sau đ ngư i ph trách đánh giá thực

tế khả năng và b trí công việc phù hợp nhằm phát huy được năng lực, s trư ng, thế mạnh của ngư i được tuyển, bảo đảm hoàn thành công việc c năng xuất đồng th i bản thân ngư i lao động c ng được phát triển toàn diện

Sau th i gian th việc ứng viên làm báo cáo kết quả th việc, Tổ chức cần đánh giá kết quả ứng viên c đáp ứng được công việc không Nếu đáp ứng được thì ra quyết định tuyển d ng, nếu không đáp ứng được thì loại bỏ ứng viên

1.2.4 Đánh giá nguồn nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng của Q N được tiến hành một cách hệ th ng và chính thức trong các doanh nghiệp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của ngư i lao động và giúp ngư i quản l đưa ra các quyết đinh đúng đ n

hệ th ng đánh giá hoàn thành công việc (ĐG TCV) bao gồm 3 yếu t c bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lư ng kết quả thực hiện công việc, đánh giá thực hiện công việc và thông tin phản hồi

Đánh giá thực hiện công việc bao gồm các hoạt động chủ yếu như: s p xếp, đánh giá thành tích, đi u động nhân sự

S p xếp nhân sự: Là căn cứ năng lực để s p xếp nhân sự mới cho phù hợp với công việc để họ c đi u kiện sớm phát huy được khả năng của mình Để đạt được m c đích

đ đ i hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phư ng pháp giúp nhân viên mới tiếp cận được với công việc và xu hướng phát triển công việc cho họ

Đánh giá thành tích nhân viên: à việc x m xét đánh giá nhân viên c đạt được yêu cầu đ ra đ i với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đ giúp cho đ i tượng biết

rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, kh n thư ng, bồi dư ng thêm trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn cứ để đi u động nhân sự Việc đánh giá này được tiến hành thư ng xuyên su t tiến trình b trí nhân sự

Đi u động nhân sự: Việc đi u động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá định kỳ Có

ba cách đi u động chính: Đ bạt (bổ nhiệm), thuyên chuyển công tác ho c đưa xu ng chức v thấp h n

- Đ bạt là s p xếp, b trí cán bộ lên chức v cao h n, ho c giao cho họ những nhiệm

v , trách nhiệm quan trọng h n Trong đ bạt cán bộ, cần chú ý 3 vấn đ :

Thứ nhất, cần xác định c thể, rõ ràng những c s tiêu chuẩn có tính nguyên t c như dựa trên c s phân tích công việc, thành tích, ti m năng

Thứ hai, việc đ bạt phải góp phần thực hiện được m c đích quản lý của tổ chức: khuyến khích được những ngư i lãnh đạo c năng lực, những bậc thang tiến bộ được xác định ranh giới trách nhiệm

Thứ ba, áp d ng phư ng pháp đ bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc đánh giá cán

bộ được giới thiệu vào chức v mới có thể dùng một tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu chuẩn Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có cán bộ trong một vị trí công tác c thể s p được giao phó

- Chuyển công tác: Là b trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm v khác phù hợp với khả năng của họ Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi ngh nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện m c tiêu của tổ chức, nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán bộ toàn năng (giỏi một việc, tiến tới giỏi nhi u việc); tạo cho cán bộ có sự năng động, tránh cùn mòn trong công việc

- Giáng chức là chuyển cán bộ xu ng chức v thấp h n ho c giao cho họ những nhiệm

v ít quan trọng h n trước vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn cần có trong quá trình đánh giá Đây là việc áp d ng nguyên t c “c lên thì c xu ng”, là động lực tạo

sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty cổ phần

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được với bất cứ một doanh nghiệp, một tổ chức và một qu c gia nói chung Các nhà quản lý phải thấy trước được

sự thay đổi để kịp th i đào tạo và phát triển đội ng lao động của mình

Giáo d c mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể s

d ng vào các lĩnh vực khác nhau; đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng c tính chất chuyên môn, ngh nghiệp nhất định nhằm thực hiện các công việc nâng cao khả năng trí tuệ và năng lực cần thiết để đáp ứng các công việc mới trong phát triển trong tư ng lai của doanh nghiệp Giáo d c, đào tạo và phát triển có m i liên

hệ mật thiết với nhau, có thể gọi chung là đào tạo - phát triển ho c đào tạo với nghĩa rộng nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp, một tổ chức và một qu c gia

- Có nhi u hình thức đào tạo t y th o phư ng thức phân loại:

a Th o định hướng nội dung đào tạo c : Đào tạo định hướng công việc, đào tạo định hướng doanh nghiệp

b Theo m c đích của nội dung đào tạo c : Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật; đào tạo phát triển năng lực quản lý

c Theo cách tổ chức c : Đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo kèm c p tại ch ,

tổ chức lớp học tại doanh nghiệp

d Th o địa điểm ho c nới đào tạo: Đào tạo tại n i là việc và đào tạo ngoài n i làm việc Th o đ i tượng học viên: Đào tạo mới và đào tạo lại

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất ph thuộc vào yêu cầu, quy mô, độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và đi u kiện trang bị kỹ thuật, tài chính, địa điểm lớp học… c thể của từng doanh nghiệp

G n với m i hình thức đào tạo thư ng áp d ng phư ng pháp đào tạo tư ng thích Do vậy, c ng c nhi u phư ng pháp đào tạo khác nhau M i phư ng pháp đ u c ưu nhược điểm nhất định đ i hỏi nhà quản lý phải biết phân tích, so sánh để chọn lựa các phư ng pháp đào tạo phù hợp với m c tiêu, yêu cầu, đ i tượng và những đi u kiện c thể của từng lớp học

Tiến trình đào tạo gồm 6 bước quan trọng: Xác định rõ nhu cầu đào tạo, xác định m c tiêu đào tạo, lựa chọn các phư ng pháp đào tạo, lựa chọn các phư ng tiện thích hợp, thực hiện chư ng trình đào tạo, đánh giá chư ng trình đào tạo Các bước này liên hệ mật thiết theo quy trình ch t chẽ và ảnh hư ng rất lớn đến môi trư ng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.6 Thù lao lao động và các chế độ đãi ngộ, phúc lợi

Th lao lao động c ng là biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm duy trì nguồn nhân lực

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngư i trong một đi u kiện c thể nhất định Nhu cầu của con ngư i tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động, song chính lợi ích

của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao Đi u đ đ i hỏi nhà quản lý phải đ c biệt quan tâm tới lợi ích của ngư i lao động Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn

Để kích thích ngư i lao động hăng say làm việc cần s d ng nhi u biện pháp khác nhau; trong đ , đ c biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là lợi ích tinh thần Hai loại kích thích này được coi như là một công c , một phư ng tiện, một c chế để

có thể thực hiện được những lợi ích của ngư i lao động trong thực tiễn hoạt động của

và mức lư ng giữa các lao động trong cùng một ngành ngh ho c nhóm ngh (công việc) gi ng nhau th o trình độ đào tạo, lành ngh của họ Trình tự xây dựng bảng

lư ng tổng quát gồm bước; Nghiên cứu ti n lư ng trên thị trư ng, xác định giá trị công việc, nhóm các công việc tư ng tự vào một ngạch lư ng, xác định mức lư ng cho m i ngạch

Hệ th ng ti n lư ng khi xây dựng đ ng một vai tr đ c biệt quan trọng trong tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần Vì vậy, s d ng đ n bẩy ti n lư ng nhằm đảm bảo sản suất kinh doanh phát triển, duy trì đội ng lao động c trình độ kỹ thuật nghiệp v cao với ý thức kỷ luật vững vàng Để duy trì những nhân viên giỏi, trả

lư ng cao chưa đủ mà còn có tính công bằng trong nội bộ tổ chức Khi nhân viên nhận thấy rằng tổ chức trả lư ng cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán nản, thậm chí r i bỏ tổ chức Do vậy, tuỳ theo quy mô, tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động… m i tổ chức cần xây dựng một hệ th ng phân ph i lư ng hợp lý và bảo đảm những nguyên lý sau:

Thứ nhất, cách tính đ n giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngư i đ u có thể nhận thức và kiểm tra dễ dàng ti n lư ng của chính mình

Thứ hai, c cấu lư ng cần có 2 phần: phần ổn định và phần linh động để dễ đi u chỉnh khi có sự thay đổi các yếu t liên quan đến trả công lao động

Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật v ti n lư ng t i thiểu, các chế độ trợ cấp, ph cấp, bảo hiểm…

Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức lư ng phổ biến trong n n kinh tế

Thứ năm, mức lư ng phải dựa trên các c s : năng lực, sự c g ng, đi u kiện làm việc, hiệu suất lao động, đồng th i có khả năng gìn giữ lực lượng lao động giỏi, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức

Ti n thư ng và các quy n lợi vật chất khác: Có thể áp d ng các hình thức thư ng g n

li n với kết quả lao động hay ý thức thức lao động như: thư ng theo sản phẩm luỹ tiến; thư ng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thư ng năng suất (có tác d ng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức chất lượng đã đ ra); thư ng đảm bảo ngày gi công (có tác d ng kích thích khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng gi có ý thức chấp hành kỷ luật)

Ngoài ti n lư ng và thư ng, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm như: trả lư ng trong th i gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp m đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí; trợ cấp kh khăn đột xuất…

Đảm bảo lợi ích tinh thần (phi vật chất): Tạo động lực v tinh thần trong lao động có ý nghĩa đ c biệt to lớn và n được thực hiện thông qua n i mà ngư i lao động làm việc Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trư ng tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình

lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tư ng trợ giúp đ lẫn nhau để ngư i lao động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đ phát huy được hết ti m năng của mình Thực thi các biện pháp khuyến khích v m t tinh thần: xây dựng các chư ng trình nâng cao chất lượng công việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua kh n thư ng; xây dựng văn hoá doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niệm ngày truyển th ng; tạo đi u kiện phát huy tài năng; tôn vinh thành tích và tạo c hội thăng tiến…

1.3 Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất, truyền tải và phân phối điện

1.3.1 Đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất truyền tải và phân phối điện

Đ c điểm các doanh nghiệp sản xuất truy n tải và phân ph i điện là đ n vị có sự chuyên môn hóa cao, nhân lực mới tham gia vào công ty phải đào tạo và trang bị kiến thức ngành điện gây t n kém chi phí cho doanh nghiệp

Qua s liệu phân tích thấy tỷ lệ t t nghiệp đại học trong các đ n vị khá cao đây là lợi thế v đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn sâu ngành điện vì lực lượng trong công

ty chủ yếu là trình độ đại học có nhận thức cao

Thực trạng kỹ năng một s bộ phận ngư i lao động của các doanh nghiệp sản xuất truy n tải và phân ph i điện còn hạn chế như:

- Nhân viên kế toán: chưa thành thạo phần m m kế toán

- Nhân viên kỹ thuật điện: Kỹ năng s lý tình hu ng khi có sự c v điện c n chưa t t,

đ c biệt là các kỹ sư trẻ mới ra trư ng

- Ý thức tổ chức kỷ luật, kỹ năng giao tiếp còn hạn chế

1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp sản xuất truyền tải và phân phối điện

Còn một s hạn chế như sau:

Thiếu chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chưa làm t t công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực

Các chính sách đ i với nguồn nhân lực còn nhi u bất cập

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất truyền tải và phân phối điện

Quá trình QTNNL của các doanh nghiệp sản xuất truy n tải và phân ph i điện nói chung và của Công ty cổ phần nhiệt điện An Khánh nói riêng chịu ảnh hư ng của một

hệ th ng các yếu t bên trong, bên ngoài công ty và c tác động trực tiếp ho c gián tiếp tới chất lượng NNL của công ty

1.4.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

ôi trư ng bên trong bao gồm: M c tiêu của doanh nghiệp, chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh, bầu không khí văn h a của doanh nghiệp, các cổ đông và công đoàn Chính từ sự phân tích kỹ các yếu t môi trư ng bên ngoài mà đ ra m c tiêu và hoạch định chiến lược, kế hoạch v nhân lực

Chiến lược chung của doanh nghiệp là c s để đ ra chiến lược từng m t như sản xuất kinh doanh, tài chính, Marketing Bộ phận quản lý nhân lực (QLNL) dựa vào kế hoạch sản xuất, tài chính, marketing để đ ra chiến lược con ngư i cho doanh nghiệp gọi là hoạch định nhân sự

M c tiêu của doanh nghiệp là yếu t môi trư ng bên trong phải dựa vào m c tiêu chung để đ ra m c tiêu c thể của mình

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược nhân lực, tạo ra đội ng cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân lành ngh và phát huy tài năng của họ Chiến lược đ được đảm bảo thực hiện bằng những chính sách chế độ nhằm; b trí n i làm việc thuận tiện, an toàn, đạt năng xuất cao; khuyến khích mọi ngư i làm việc hết khả năng sáng tạo; đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực tăng năng xuất lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm; tạo đi u kiện thăng tiến cho mọi ngư i, được tôn trọng và không ngừng phát triển với tư ng lai sáng sủa

- Văn h a doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý doanh nghiệp, bao gồm một hệ th ng các giá trị, các ni m tin, các th i qu n được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực hành vi ứng s trong kinh doanh Ba yếu t có ảnh hư ng đ c biệt đến bầu không khí văn h a, khung cảnh tâm lý của một doanh nghiệp đ là: oạt động truy n th ng, sự động viên và phong cách lãnh đạo Bầu không khí văn h a c hai

dạng Không khí khép kín, mọi việc quyết định từ bên trên, thiếu dân chủ và công khai, thiếu chủ động sáng tạo bên dưới và không khí văn h a c i m dân chủ, tin tư ng lẫn nhau, truy n thông m rộng, khuyến khích sáng tạo Thông thư ng có sự kết hợp giữa hai dạng nói trên phù hợp với đ c điểm để tọa lập văn h a doanh nghiệp

- Cổ đông tuy không phải là thành phần đi u hành công ty, song tạo được sức ép gây ảnh hư ng đến việc bầu ra Hội đồng quản trị, đến các quyết định quản lý, tức là ảnh

hư ng đến nhân t quyết định, nhân t nhân sự

- Công đoàn là một tổ chức trong hệ th ng chính trị bảo vệ quy n và lợi ích hợp pháp chính đáng cho ngư i lao động Công đoàn ph i hợp với chính quy n tham gia quản

l , giám sát và c ng chăm lo đ i s ng vật chất tinh thần cho ngư i lao động

- M c tiêu chiến lược của công ty: Đây là c s để hoạch định chiến lược NNL Việc hoạch định chiến lược NNL giúp cho công ty c đư ng l i dài hạn v công tác nhân

sự, dự báo được xu thế biến động của đi u kiện môi trư ng nhằm c được góc nhìn tổng quan v những thuận lợi, những kh khăn, những th i c và c hội trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chiến lược của công ty

- Chính sách nhân sự của công ty gồm: Tuyển d ng, quản lý, s d ng NNL, đào tạo phát triển NNL, khuyến khích tài năng, trọng d ng nhân tài, đãi ngộ duy trì NNL Khi công ty có một hệ th ng chính sách nhân sự tiến bộ và phù hợp, sẽ c tác động, ảnh hư ng tích cực tới quy mô phát triển NN c ng như chất lượng QTNNL của công

ty

- C cấu tổ chức: Công ty c c cấu tổ chức hợp l là c s để b trí, s d ng nhân lực

có hiệu quả; khai thác t i đa các ti m năng cá nhân trong quan hệ hợp tác và tư ng tác giữa các thành viên khác nhau trong các bộ phận của công ty

- Năng lực tài chính: Công ty có nguồn lực tài chính mạnh là đi u kiện cho phép s

d ng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển d ng, đào tạo phát triển NNL; thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất tạo động động lực cho ngư i lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; đồng th i duy trì và phát triển NN đã c

- Kỹ năng ngh nghiệp: Kỹ năng ngh nghiệp rất quan trọng bao gồm kỹ năng cá nhân

có liên quan với nhau (như kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm ), kỹ năng chuyên môn (lập trình, s a chữa máy móc, thiết bị ) và kỹ năng phân tích (nghiên cứu, phân tích, tài chính, th ng kê, tổng hợp ) Bên cạnh những kỹ năng c thể còn có những kỹ năng tổng quát Những kỹ năng này c thể s d ng trong nhi u ngành ngh khác nhau, ví d như kỹ năng lãnh đạo, tổ chức, quản lý

- Kỷ luật lao động: Việc tuân thủ kỷ luật lao động c nghĩa cả v m t kinh tế, chính trị và xã hội, c thể: B trí s p xếp lao động một cách hợp l ; tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu; Có tác phong công nghiệp; Duy trì quan hệ lao động ổn định, hài hòa

Th o đi u 118 Bộ luật lao động s 10/2012/QH13 ngày của Qu c hội Kỷ luật lao động là những quy định v việc tuân theo th i gian, công nghệ và đi u hành sản xuất, kinh doanh trong nội quy lao động

Là một chế định của Luật lao động, chế độ kỷ luật lao động là tổng hợp các quy phạm pháp luật quy định nghĩa v , trách nhiệm của ngư i lao động và ngư i s d ng lao động đ i với doanh nghiệp, c quan, tổ chức; quy định những biện pháp khuyến khích ngư i lao động gư ng mẫu chấp hành c ng như những hình thức x l đ i với ngư i không chấp hành ho c chấp hành không đầy đủ những nghĩa v , trách nhiệm đ

- Sức khỏe: Theo Tổ chức Y tế Thế giới thì “Sức khoẻ là một trạng thái thoải mái v thể chất, tinh thần và xã hội, chứ không chỉ không có bệnh hay thư ng tật” Như vậy,

có thể hiểu sức khoẻ gồm ba m t: Sức khoẻ thể chất, sức khoẻ tinh thần và sức khoẻ xã hội Ngư i lao động có sức khỏe sẽ đi u khiển máy móc, s d ng công c một cách dễ dàng, nhanh nhẹn, b n bỉ có khả năng chịu đựng được những đi u kiện kh c nghiệt của môi trư ng làm việc, sức khỏ giúp ngư i lao động tự tin và ứng phó hiệu quả với mọi th thách Ba yếu t sức khoẻ liên quan ch t chẽ với nhau, nó là sự thăng bằng, hài hoà của tất cả những khả năng sinh học, tâm lý và xã hội của con ngư i

Ngoài ra các yếu t khác như: Danh tiếng và uy tín của công ty, trình độ khoa học công nghệ, đi u kiện môi trư ng làm việc… c ng c ảnh hư ng nhất định tới sự phát triển NNL và chất lượng QTNNL của công ty

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Bao gồm các yếu t : B i cảnh kinh tế, dân s và lực lượng lao động trong xã hội, Pháp luật chính trị, Văn h a- Xã hội, Khoa học-Kỹ thuật, chính quy n và các tổ chức đoàn thể; ngoài ra còn có khách hàng, bạn hàng và đ i thủ cạnh tranh ôi trư ng bên ngoài ảnh hư ng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp; cần phân tích để tạo ra môi trư ng bên trong

- Tình hình kinh tế và th i c kinh doanh ảnh hư ng lớn đến QLNL Khi kinh tế khủng hoảng suy thoái hoạt động kinh doanh phải tạm th i thu hẹp; doanh nghiệp cần giảm chi phí lao động bằng cách giảm gi làm, cho nghỉ việc, giảm mức lư ng và phúc lợi Tuy nhiên cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi c c hội mới sẽ sẵn sàng tiếp t c m rộng kinh doanh Ho c nếu chuyển hướng kinh doanh sang một m t hàng mới, cần tổ chức đào tạo lại công nhân Khi kinh tế có chi u hướng phát triển thuận lợi, doanh nghiệp có nhu cầu nhân lực lớn đ i hỏi phải tuyển thêm, thu hút nhân tài qua mức lư ng và phúc lợi cao cùng với đi u kiện làm việc t t h n -Tình hình phát triển dân s với lực lượng lao động tăng đ i hỏi tạo thêm nhi u việc làm mới; các doanh nghiệp c đi u kiện thu hút lực lượng lao động trẻ, khỏe với ti n

lư ng tư ng đ i thấp Ngược lại, nếu dân s tăng chậm sẽ làm cho đội ng lao động bị lão hóa và khan hiếm nguồn nhân lực; đ là vấn đ một s nước phát triển, dẫn đến phải nhập khẩu lao động ho c kéo dài tuổi lao động

- Luật pháp (đ c biệt là Bộ luật lao động) c ng ảnh hư ng đến quản lý nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển d ng, đãi ngộ ngư i lao động; đ i hỏi phải giải quyết t t m i quan hệ v lao động

- Đ c thù văn h a - xã hội của m i nước, m i vùng là một nhân t ảnh hư ng không ít đến quản lý nhân lực, với nấc thang giá trị khác nhau Chẳng hạn trong một xã hội có

sự bất bình đẳng v nam, nữ ho c đẳng cấp, có tr ngại cho việc tuyển d ng và đ i s với lao động (v b trí công việc, v cung cấp tiện nghi sinh hoạt, v chế độ làm việc

và nghỉ ng i…)

- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đ t ra nhi u thách thức v Q N , đ i hỏi tăng

cư ng đào tạo ngh nghiệp và thu hút nhân lực mới có kỹ năng cao ột s công việc

ho c một s kỹ năng c không c n cần thiết nữa, cần đào tạo lại Ngoài ra với công nghệ mới sẽ chỉ cần ít ngư i song có chất lượng cao h n, đ i hỏi phải đào tạo và s p xếp lại lực lượng lao động

- Các c quan chính quy n và các đoàn thể như S lao động, thư ng binh và xã hội, Công đoàn c ảnh hư ng đến QLNL v những vấn đ liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội Đ là những c quan chủ trì ho c tham gia s lý v các quan hệ lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp v lao động

- Khách hàng mua sản phẩm ho c dịch v của doanh nghiệp là một yếu t rất quan trọng của môi trư ng bên ngoài; Quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu s ng còn của doang nghiệp Phải làm cho ngư i lao động hiểu rằng không có khách hàng là không có việc làm; doanh thu của doang nghiệp quyết định ti n lư ng

và phúc lợi Phải biết b trí nhân viên đúng để có thể ph c v t t khách hàng

Ngoài ra bạn hàng và đ i thủ cạnh tranh c ng là các yếu t ảnh hư ng đến Q N Đ

là sự cạnh tranh v nhân sự Doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động không để mất nhân tài v tay đ i thủ

1.5 Những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học cho công ty cổ phần nhiệt điện an khánh

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp ở các nước

1.5.1.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp Hoa Kỳ

Mỹ là một đất nước trẻ, giàu tài nguyên, thu hút ngư i từ nhi u n i trên thế giới tới kiếm s ng với động lực thúc đẩy chủ yếu là các yếu t tài chính, kinh tế Đ i với Mỹ (Việc làm ra ti n là một trong những phư ng pháp hữu hiệu nhất để giành sự kính trọng xã hội) Vì vậy các tư tư ng làm giàu trong xã hội được kích thích, vị trí, chức tước trong xã hội Mỹ không được đánh giá cao như những n i c n n văn minh truy n th ng, ngay cả giáo d c, đào tạo c ng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân Văn hoá của Mỹ thể hiện tính thực d ng, tính cá nhân chủ nghĩa cao, quy n tự

do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu Ngư i Mỹ chấp nhận xung đột, coi xung đột là động lực phát triển

Chính phủ Mỹ đã thiết lập và phát triển c chế tự do kinh doanh và cạnh tranh phù hợp với đ c điểm văn h a tự do, thực d ng của Mỹ Doanh nghiệp là pháp nhân kinh tế hoàn toàn độc lập, hoạt động kinh tế hoàn toàn ph thuộc vào thị trư ng, giá cả do thị trư ng quyết định Doanh nghiệp tự do lựa chọn công nhân viên chức, công nhân viên chức tự do lựa chọn doanh nghiệp Nhà nước đi u chỉnh hoạt động của các doanh nghiệp bằng pháp luật và các đ n bẩy kinh tế Trong môi trư ng cạnh tranh ác liệt ấy,

cả doanh nghiệp lẫn nhân viên đ u phải tự thích nghi và không ngừng cải tiến

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đ cao các giá trị văn h a, cuộc s ng kiểu Mỹ và được đánh giá là một trong những trư ng phái quản trị mạnh và thành công nhất trên thế giới Những nét đ c trưng của quản trị nguồn nhân lực Mỹ được thể hiện như sau:

- Thiết kế nội dung công việc c thể, rõ ràng, phạm vi công việc hẹp cho từng ngư i thực hiện

- Chế độ tuyển d ng ng n hạn, nhân viên ít trung thành với doanh nghiệp; doanh nghiệp chưa chú trọng quan tâm đến đ i s ng, phúc lợi của nhân viên; chưa kích thích nhân viên g n bó, trung thành với doanh nghiệp

- Đào tạo, huấn luyện được áp d ng theo chuyên môn hoá cao

- Có sự phân cực lớn trong ti n lư ng và ti n lư ng được s d ng làm công c c bản thu hút lao động c trình độ lành ngh cao Năng lực cá nhân và kết quả thực hiện công việc là một yếu t quan trọng nhất quyết định việc đ bạt, kh n thư ng, thăng tiến

- Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng trong tuyển d ng, đào tạo, c hội thăng tiến, ti n lư ng so với nam nhân viên

- Tôn trọng và phát triển quy n tự do cá nhân

- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính chất cá nhân

- Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực c xu hướng thực d ng

- Trong thế kỷ 21, quản trị nguồn nhân lực Mỹ dự kiến sẽ tiếp t c hoàn thiện th o hướng sau:

- Thiết kế nội dung việc phong phú h n, phạm vi công việc sẽ m rộng áp d ng cho

nh m ngư i cùng thực hiện

- Chế độ tuyển d ng sẽ kéo dài lâu h n, doanh nghiệp sẽ quan tâm h n đến đ i s ng, phúc lợi của nhân viên, kích thích nhân viên g n bó, trung thành với doanh nghiệp

- Chú h n đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện

- Nâng cao tính chất tập thể trong việc ra quyết định và chế độ trách nhiệm, phát triển các hoạt động thu hút nhân viên tham gia vào quản trị

- Tiếp t c phát triển quy n tự do cá nhân cho nhân viên

- Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực c xu hướng nhân bản h n, phát triển các chư ng trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc s ng tại n i làm việc

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực của Mỹ thành công vì đã c sự kết hợp hài hoà giữa

đ c điểm văn hoá dân tộc; c chế kinh doanh, các nguyên t c, thực tiễn hoạt động quản trị; linh hoạt thích ứng với những thay đổi của môi trư ng và chú trọng thoả mãn các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên

1.5.1.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực một số doanh nghiệp Nhật Bản

Hệ th ng quản trị nguồn nhân lực Nhật bản chịu ảnh hư ng rất lớn v n n văn h a truy n th ng và tính cách con ngư i trong xã hội Nhật Bản, trong đ những đức tính được đ cao là:

- Sự trung thành với chế độ, hiếu thảo với cha mẹ, chung thủy với bạn bè và kính trọng

đ i với ngư i lớn tuổi

- Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích tập thể, qu c gia; sự quan tâm xã hội và các giá trị văn hoá tinh thần được đánh giá quan trọng h n các yếu t vật chất

- Các nghi thức xã hội, sinh hoạt tập thể, uy tín, vị trí xã hội

Ý thức đoàn kết, tính hòa đồng được coi trọng h n các mâu thuẫn cá nhân

Vì vậy, tại Nhật bản tập thể nh m là c s quan trọng của xã hội và c nghĩa đ c biệt trong việc kích thích hành vi cá nhân; gia đình được m rộng ngoài phạm vi của cha

mẹ và các con, bao gồm cả dòng tộc, thậm chí dân tộc; công việc được coi trọng, nhân viên có ý thức tổ chức và kỷ luật cao và giáo d c là m c tiêu của cha mẹ cho con cái nhằm mang lại địa vị xã hội và sự đảm bảo kinh tế cho gia đình

Với đ c điểm của xã hội có truy n th ng, c đẳng cấp rõ rệt, có m c tiêu chú trọng và liên kết, chính phủ Nhật Bản đã phát triển c chế kinh doanh phù hợp với những đ c trưng sau:

- Phát triển là m c tiêu hàng đầu của doanh nghiệp nhằm tăng tỷ lệ chiếm lĩnh thị trư ng, khai thác thị trư ng mới, sản phẩm, kỹ thuật mới, tăng vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp

- M c tiêu đầu tiên của đầu tư không phải là thu lợi mà là sự liên kết, các doanh nghiệp nư ng tựa vào nhau cùng gánh chịu rủi ro

- Doanh nghiệp là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhi u m i quan hệ chồng chéo

- Nhân viên và doanh nghiệp cùng chung một vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc su t đ i

- Tập đoàn kinh tế là cầu n i giữa chính phủ và doanh nghiệp, h trợ cho các doanh nghiệp trong các vấn đ nghiên cứu, tìm hiểu thị trư ng đồng th i, giúp cho Chính phủ hiểu được các nhu cầu của doanh nghiệp

Những nét đ c trưng của quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản là:

- Chế độ tuyển d ng lâu dài, có thể su t đ i

- Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài; có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết gi

- Đào tạo được áp d ng theo diện rộng, đa kỹ năng; chú vấn đ chất lượng và m i quan hệ giữa đào tạo và s d ng

- ư ng bổng, kh n thư ng, kích thích mang tính bình quân; thâm niên vẫn là một yếu

t quan trọng làm c s đ bạt, thăng tiến

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển d ng, đào tạo, c hội thăng tiến, ti n lư ng

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Với những đ c trưng kể trên, các công ty Nhật Bản đã duy trì được hiệu quả sản xuất rất cao thông qua sự hợp tác giúp đ và động viên lẫn nhau của những ngư i cùng làm công chứ không phải cạnh tranh giữa các thành viên riêng biệt Sự thành công huy n diệu trong quản trị được coi là một trong những nguyên nhân c bản giúp Nhật Bản tạo những bước tiến thần kỳ trong phát triển kinh tế giai đoạn 1975 - 1995

1.5.1.3 Kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực một số doanh nghiệp Trung Quốc

Trung Qu c có nhi u điểm tư ng đồng với Việt Nam v văn hóa dân tộc, chế độ chính trị, xã hội, trình độ phát triển kinh tế Kinh nghiệm của Trung Qu c có thể là bài học kinh nghiệm cho Việt Nam

Trung Qu c có một n n văn hoá dân tộc cổ truy n rất phong phú nhưng văn h a tổ chức lại chịu ảnh hư ng chi ph i của "phong cách xã hội chủ nghĩa" và c thực tiễn quản trị nhân sự tư ng tự như của iên Xô c , các nước Đông Âu và Việt Nam Nhìn

b ngoài, quản trị nhân lực của Trung Qu c c ng gi ng như quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản, nhưng nếu phân tích kỹ chúng ta sẽ thấy những điểm khác nhau căn bản

Th o đ , sự gi ng nhau v nội dung, hình thức thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản và Trung Qu c b t nguồn từ sự gi ng nhau c bản trong tính cách con ngư i thuộc n n văn h a xã hội chủ nghĩa và văn hoá Nhật Bản như sự trung thành và tin tư ng tuyệt đ i sự đi u hành, lãnh đạo của cấp trên, ý thức tập thể, đoàn kết, sự chú trọng vào các giá trị tinh thần nhi u h n vật chất Sự tư ng đồng thể hiện hai cách quản trị nguồn nhân lực sau: