(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên

(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

HOÀNG VÂN TRÀ MY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH SHINTS THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

HOÀNG VÂN TRÀ MY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH SHINTS THÁI NGUYÊN

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Xuân Phú

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ mộtchương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình cấp bằng nàokhác và công trình nghiên cứu này là của riêng cá nhân tôi, không sao chép từ bất cứcông trình nghiên cứu nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng, tôi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến thức

mà tôi đã được học từ chương trình để hoàn thành bản luận văn này Tất cả những nỗlực của tôi được thể hiện trong bản luận văn

Tất cả số liệu trong luận văn là trung thực, chính xác và các thông tin trích dẫn trongluận văn có ghi rõ nguồn gốc Nếu sai sự thực, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Tác giả luận văn

Hoàng Vân Trà My

iii

LỜI CẢM ƠN

Đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Shints TháiNguyên” là đề tài luận văn tốt nghiệp chương trình đào tạo thạc sỹ quản lý kinh tế củatrường Đại học Thủy lợi

Trong quá trình thực hiện đề tài này tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của PGS.TSNguyễn Xuân Phú – Bộ môn quản lý xây dựng Bên cạnh đó, sự giúp đỡ và cung cấp

số liệu của ban lãnh đạo công ty TNHH Shints Thái Nguyên và cán bộ công nhân viêncũng giúp ích rất nhiều trong quá trình nghiên cứu

Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn Xuân Phú đã hướngdẫn tôi thực hiện đề tài này, xin cảm ơn Công ty TNHH Shints Thái Nguyên hỗ trợ tôitrong quá trình nghiên cứu

Do kinh nghiệm cũng như kiến thức còn hạn chế, đề tài của tôi không thể tránh khỏinhững thiếu xót, kính mong người đọc đánh giá và đưa ra những góp ý để đề tài hoànthiện hơn

Xin chân thành cảm ơn

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Hoàng Vân Trà My

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ viii

MỞ ĐẦU 1

1Tính cấp thiết của đề tài 1

2Mục tiêu nghiên cứu 1

3Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

4Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC 3

1.1Khái niệm, cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực 3

1.1.1Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 3

1.1.2Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực 5

1.1.3Chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực 6

1.1.4Vai trò của quản lý nguồn nhân lực 8

1.1.5Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực 9

1.1.6Hoạch định, phân tích công việc, đãi ngộ người lao động 10

1.2Nội dung quản lý nguồn nhân lực 13

1.2.1Tuyển dụng 13

1.2.2Tuyển chọn nhân lực 14

1.2.3Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.2.4Đề bạt thăng tiến 17

1.3Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 19

1.3.1Nhân tố khách quan 19

1.3.2Nhân tố chủ quan 21

1.4Những chỉ tiêu, tiêu chí đánh giá tình hình quản lý nguồn nhân lực 23

1.4.1Chỉ tiêu định lượng 23

1.4.2Chỉ tiêu định tính 25

1.5Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 26

1.5.1Trên thế giới 26

1.5.2Ở Việt Nam 29

1.5.3Những bài học rút ra cho công ty trách nhiệm hữu hạn Shints TN 31

1.6 Công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 32

Kết luận chương 1 33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SHINTS THÁI NGUYÊN 34

2.1Giới thiệu về công ty trách nhiệm hữu hạn Shints Thái Nguyên 34

2.1.1Thông tin chung 34

2.1.2Chức năng, nhiệm vụ của công ty 35

2.1.3Quy mô sản xuất của công ty 36

2.1.4Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty 37

2.1.5Quy trình sản xuất công nghệ sản phẩm 38

2.1.6Các loại hình kinh doanh, hàng hóa, sản phẩm của công ty 40

2.1.7Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 41

2.1.8Kết quả tiêu thu sản phẩm 44

2.1.9Đặc điểm đội ngũ lao động của công ty 46

2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên 47

2.2.1 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực đối với hoạt động kinh doanh của công ty 47

2.2.2Tuyển dụng lao động 49

2.2.3Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

2.2.4Đãi ngộ đối với người lao động 60

2.3Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân lực tại công ty 65

2.4Những thành công và hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại công ty TNHH Shints Thái Nguyên 67

Kết luận chương 2 70

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SHINTS THÁI NGUYÊN 71

3.1Định hướng và kế hoạch phát triển của công ty giai đoạn 2017 - 2020 71

3.1.1Phương hướng, mục tiêu phát triển của công ty giai đoạn 2017 - 2020 71

3.1.2Định hướng phát triển nhân lực trong giai đoạn 2017-2020 72

3.2 Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Shints Thái Nguyên73 3.2.1Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 73

3.2.2Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 75

3.2.3Hoàn thiện công tác đãi ngộ cho người lao động 77

3.2.4Xây dựng kỷ luật lao động nghiêm minh 83

3.2.5Cải tiến môi trường và điều kiện làm việc 84

3.2.6Các giải pháp khác 85

3.3Một số vấn đề nhằm thực hiện giải pháp đã lựa chọn 86

Kết luận chương 3 88

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 2.1.Cơ cấu tổ chức 37

Hình 2.2 Sơ đồ khái quát giai đoạn thiết kế sản phẩm 38

Hình 2.3 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 39

Hình 2.4 Quy trình tuyển dụng của công ty 51

Hình 2.5 Biểu đồ doanh thu bình quân 3 năm 68

Hình 2.6 Biểu đồ lợi nhuận bình quân 3 năm 69

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh 2014 – 2016 35

Bảng 2.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2014 – 2016 (ĐVT:VVĐ) 41

Bảng 2.3 Kết quả tiêu thụ hàng hóa năm 2015 – 2016 44

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động của công ty 46

Bảng 2.5 Kết quả tuyển dụng của công ty 2014 – 2016 54

Bảng 2.6 Kết quả đào tạo và phát triển nhân lực công ty năm 2016 58

Bảng 2.7 Hình thức đào tạo được áp dụng tại công ty năm 2016 60

Bảng 2.8 Kết quả trả lương của công ty 2014-2015 62

Bảng 3.1 Chiến lược phát triển kinh doanh và đầu tư của công ty giai đoạn 2017 – 2020 71

Bảng 3.2 Mẫu đánh giá nhân viên 78

Bảng 3.3 Mẫu đánh giá cán bộ quản lý 79

Bảng 3.4 Mẫu đánh giá lao động sản xuất trực tiếp 80

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ

Từ viết tắt Từ viết đầy đủ

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CT TNHH Công ty Trách nhiệm hữu hạn

EU European Union (Liên minh châu Âu)

Shints TN Shints Thái Nguyên

TTĐT Trung tâm đào tạo

TT.PTM Trung tâm phát triển mẫu

WTO World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, vấn đề nhân lực và việc quản lý nguồnnhân lực một cách có hiệu quả để có chất lượng cao là mối quan tâm hàng đầu củaNhà nước và xã hội Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp cóđược, vì vậy sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách

“quản lý con người” của chính doanh nghiệp, bao gồm: quản lý nhân viên, kháchhàng, nhà cung cấp và nhà cho vay Quản lý nguồn nhân lực vừa là khoa học, vừa lànghệ thuật làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của cán bộcông nhân viên tương hợp nhau để đạt được những mục tiêu chung

Nhận thấy rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanhnghiệp, với bề dày kinh nghiệm, đội ngũ quản lý Công ty Trách nhiệm hữu hạn ShintsThái Nguyên đã vạch ra các kế sách và áp dụng các phương thức quản lý nguồn nhânlực một cách hiệu quả, mang lại nhiều thành công cho công ty Tuy nhiên việc quản lýnguồn nhân lực không hề đơn giản Trong thời gian nghiên cứu về công ty TNHHShints Thái Nguyên, tôi nhận thấy vấn đề nguồn nhân lực vẫn cần được quan tâm

nhiều Vì vậy tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Shints Thái Nguyên” để nghiên cứu và làm bài luận văn của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá tình hình sử dụng đào tạo, phát triển nhân lực tại công ty phát hiện nhữngnguyên nhân làm hạn chế hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty và đề xuất một

số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty, nhằm nâng caohơn nữa kết quả hoạt động kinh doanh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Công tác quản lý nguồn nhân lực tại công tyTNHH Shints Thái Nguyên

11

b Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH Shints Thái Nguyên

- Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu số liệu 3 năm từ 2014 đến 2016

- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân lực tạicông ty TNHH Shints Thái Nguyên

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực; hệ thống các văn bản, chế độ,chính sách hiện hành về quản lý nguổn nhân lực của Công ty TNHH Shints TháiNguyên và tình hình quản lý nguồn nhân lực của công ty trong những năm vừa qua

Đề tài áp dụng phương pháp luận là phương pháp chủ yếu, kết hợp với phương phápđiều tra, phương pháp tổng hợp phân tích, phương pháp so sánh và phương phápchuyên gia

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm hai yếu tố: Thể lực và Trí lực.

Thiếu một trong hai yếu tố đó không thể coi là một nhân lực Thể lực nói ở đây là khảnăng lao động phù hợp với công việc được giao

Khái niệm NNL hiện nay không còn xa lạ đối với nền kinh tế Tuy nhiên, cho đến nayquan niệm về vấn đề này vẫn còn rất nhiều những ý kiến và quan điểm khác nhau tùytheo những mục tiêu khác nhau mà người ta có những nhận thức khác nhau về NNL

Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:

- Hiểu một cách đơn giản nhất thì từ NHÂN là người, LỰC là nguồn lực, là tiềm năng, là sứcmạnh Như vậy, nhân lực chính là tiềm năng con người

- NNL là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vaitrò của họ là gì Theo ý kiến này, nói đến NNL là nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thầnkinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh

- Có ý kiến cho rằng, NNL là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vàoquá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vàoquá trình lao động Khác với quan niệm trên, ở đây đã xem xét vấn đề ở trạng thái laođộng

- Có quan điểm cho rằng NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL lànguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho

sự phát triển Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theonghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế

xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào laođộng, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình laođộng, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình laođộng

- Theo kinh tế phát triển: NNL là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khảnăng tham gia lao động NNL được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng, đó là tổng sốnhững người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gianlao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khỏe và trình độ chuyênmôn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động Nguồn lao động là tổng sốnhững người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tíchcực tìm kiếm việc làm Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chấtlượng Như vậy theo khái niệm này, có một số được tính là NNL nhưng lại không phải

là nguồn lao động, đó là: Những người không có việc làm nhưng không tích cực tìmkiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong

độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi họ

- Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một nướchay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó

- Theo Fischer và Dornbusch thì NNL được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà conngười tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai

- Theo khái niệm của Liên Hợp Quốc, NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức và nănglực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh

tế - xã hội trong một cộng đồng (Nguồn: Tạp chí Thư viện Việt Nam số 5(31) – 2011 (tr.17- 21))

Như vậy, có rất nhiều quan điểm và góc nhìn khác nhau về khái niệm của NNL Từnhững khái niệm trên, có thể hiểu:

Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực, sức mạnh hiện có thực tế và dưới dạngtiềm năng của lực lượng người, mà trước hết, là lực lượng lao động đang và sẵn sàngtham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Bao gồm những người

có khả năng lao động, tay nghề thào thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồidưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiệnđại Với quan niệm như trên, NNL gồm ba yếu tố cơ bản: số lượng, chất lượng và cơcấu

Do đó, có thể nói NNL trong một tổ chức được hiểu là: NNL bao gồm tất cả nhữngngười lao động làm việc trong tổ chức đó, có trình độ, năng lực, phẩm chất, sức khỏekhác nhau, họ có tiềm năng và khả năng lao động để tham gia vào quá trình hoạt động

và phát triển của tổ chức đó

1.1.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

Khái niệm quản lý NNL được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau, người ta đưa rahai khái niệm quản lý NNL theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng

Quản lý NNL theo nghĩa hẹp là quản lý cán bộ công nhân viên hiện có theo những quyđịnh chung của luật pháp, theo quy định, cơ chế hiện hành của tổ chức Theo nghĩanày, ở Việt Nam, ta thường dùng khái niệm là công tác nhân sự theo nội dung này, còncác tổ chức và các doanh nghiệp các nước khác gọi đó là quản lý nhân sự (PersonnelManagement)

Quản lý NNL theo nghĩa rộng thì ngoài nội dung quản lý nhân sự như trên, còn baogồm mọi khâu từ tạo nguồn đầu vào, tạo nguồn cho sự phát triển tương lai của tổ chức,hoàn thiện chương trình đào tạo, hoàn thiện cơ chế tạo động lực cho người lao động vàxây dựng mối quan hệ giữa người quản lý và người bị quản lý Người ta nói rằng trongquản lý NNL hiện đại, đó là quản lý mối quan hệ giữa con người trong tổ chức

Như vậy quản lý NNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định (kếhoạch hóa), tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, sử dụng, đãi ngộ, kiểm soát, đánh giá, tạođộng lực, duy trì, phát triển nhằm thu hút, sử dụng tốt nhất và phát triển cao nhất mỗithành viên để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Quản lý NNL là mọi hoạt động nhằm đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêucủa tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu của xã hội và mục tiêucủa cá nhân

Quản lý NNL được xem là một khoa học, một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động

có ý thức nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả laođộng của mỗi thành viên của tổ chức đó Nghệ thuật đó là cho những mục tiêu của tổ

chức và những mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt được Haynói cách khác, quản

lý NNL sẽ phải đáp ứng và thỏa mãn một cách hài hòa lợi ích của cả tổ chức và các nhânviên của tổ chức đó.

Quản lý NNL làm cho những mong muốn của tổ chức và mong muốn của nhân viêntương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu Nhân viên trông đợi từ phía tổ chức mộtmức lương thỏa đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm

vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn Mặt khác, với tư cách là chủ lao độngmong muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ quy định tại nơi làm việc và các chínhsách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêukinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực

Quản lý NNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp cáctiện nghi cho người lao động trong các tổ chức

Việc tuyển dụng nhân lực bao gồm những nội dung công việc như: phân tích côngviệc, lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng nhân lực

Sử dụng, duy trì nhân lực bao gồm: Phân công lao động; tạo điều kiện lao động vàthực hiện các chế độ đối với lao động; tăng cường kỷ luật và thi đua; đánh giá tìnhhình thực hiện công việc…

Phát triển NNL bao gồm: đào tạo, thăng tiến, đề bạt, thay đổi, thuyên chuyển, thôiviệc…

Từ đó, trong Khóa luận này, tác giả sử dụng khái niệm quản lý NNL trong tổ chức nhưsau: Quản lý NNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấpcác tiện nghi cho người lao động trong tổ chức đó

1.1.3 Chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý NNL có ba chức năng cơ bản

1 Thu hút NNL, trong đó:

- Hoạch định NNL: là quá trình xem xét các nhu cầu về NNL trong đơn vị, kể từ đóvạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NNL hợp lý, hiệu quả cho đơn vị.Hoạch định NNL thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực

Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi củađơn vị Hiệu quả của quá trình hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ phù hợp củachiến lược NNL với các chiến lược tổng thể khác đơn vị, với đặc trưng, năng lực củađơn vị.

- Phân tích công việc: Là những thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theoyêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản lý nhân lực nhằm thực hiệncông việc một cách tốt nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêucầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện,thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khithực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiệncông việc Không biết phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợpđồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xácyêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc,không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, khôngthể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

- Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồnkhác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà đơn vị cần tuyển.Tuyển dụng nhân lực không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũngkhông chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho đơn vị, mà đó thực sự làquá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộphận trong đơn vị với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo đơn

vị Quá trình tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng NNL trong đơn

vị sau này Khi đơn vị thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được nhữngngười phù hợp với đơn vị, thì chất lượng nhân lực sẽ được nâng lên rất nhiều

2 Đào tạo, sử dụng và phát triển NNL

Phát triển NNL là tổng thể hoạt động có tổ chức được tiến hành trong những khoảngthời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người laođộng Phát triển NNL gồm 3 loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục là các hoạt động học tập chuẩn bị cho con người bước vào một nghề hoặc chuyển sang nghề mới.

- Đào tạo là các hoạt động học tập giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình

- Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt để mở

ra những công việc mới trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức

3 Duy trì NNL, trong đó

- Đánh giá công việc: Là cơ sở để đơn vị tự hiểu biết về chính mình, là cơ sở để đơn vị

ra các quyết định về nhân lực như: Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển NNLcủa đơn vị

- Trả thù lao (tiền lương, tiền công, thưởng)

- Xây dựng các mối quan hệ tốt trong môi trường làm việc

1.1.4 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực không chỉ đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vữngcủa doanh nghiệp mà còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức vàgiúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản lýnguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người

là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổchức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chứcnên quản lý nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổchức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chứckhông quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiệnbởi con người

Trong thời đại ngày nay, quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vìnhững lí do sau:

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại vàphát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng độngtrong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù

hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loạihình tổ chức hiện nay.

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của ngành kinh tế buộc cácnhà quản lý phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều độngnhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu.Nghiên cứu về quản lý nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếpvới người khách, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngônngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với côngviệc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chấtlượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.1.5 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sửdụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thường xuyên đánh giá năng lựclàm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như

kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ chức Để pháttriển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càngđược cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của công ty là ở đó

Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực:

Mục tiêu về xã hội:

Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về xã hội Tìmhiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các lợi ích xã hội, cónhư thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

Mục tiêu cá nhân:

Đây là điều mà các nhà quản lỹ phải hết sức quan tâm Muốn đạt mục đích quản lý conngười thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huy sức mạnh, tạo điềukiện về cả vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân có thỏa mãn được nhu cầu thì họ mớiđóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả ngườilao động

Kế hoạch chương trìnhPhân tích hiện trạng nhân lực

Phân tích cung cầu

Dự báo xác định nhu cầu nhân lực

Mục tiêu của tổ chức:

Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệuquả với điều kiện nguồn nhân lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu kháchquan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra

Mục tiêu của các bộ phận chức năng:

Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp cácphòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

1.1.6 Hoạch định, phân tích công việc, đãi ngộ người lao động

Hình 1 : Mô hình của hoạch định nguồn nhân lực

1.1.6.2 Phân tích công việc :

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng côngviệc, đo lường giá trị và tầm quan trọng để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất

mà người thực hiện công việc cần phải có

Thựchiện côngviệc quản

lý nhânsự

Kiểmtra, đánh giá

Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyểndụng nhân sự đạt kết quả cao nhất Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ đểđáp ứng yêu cầu của công việc.Phân tích công việc đưa ra các tiêu chuẩn làm căn cứ

để xây dựng và đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Phân tích công việc gồm 5 bước :

Mô tả công việc: Bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động

thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các mối quan hệtrong công việc

Xác định công việc: Bằng việc xem xét các thông tin từ bản mô tả, thiết lập một văn

bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động, các mối quan hệ trongcông việc, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Phát hiện ra các điểm bất hợp

lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu bổ xung Từ

đó xác định được bản mô tả mới theo tiêu chuẩn của công việc

Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự: Là những yêu cầu về năng lực, phẩm chất, hình thức

mà người đảm nhận công việc phải có để thực hiện tốt công việc

Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc.

giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác địnhviệc bồi dưỡng nhân viên cũng như mức lương tương xứng cho công việc này

Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp

vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc tiện lợi cho các nhà quản lý tuyển dụngcũng như là kiểm tra

1.1.6.3 Đãi ngộ người lao động:

+ Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương vàcác khoản bổ sung khác Mức lương của người lao động không được thấp hơn mứclương tối thiểu do Chính phủ quy định

+ Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng côngviệc Đảm bảo tính công bằng, bình đẳng khi trả lương

+ Trả lương cho người lao động phải gắn với nội dung quản lý nhân sự như: đào tạo,tuyển dụng bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển NNL.

+ Khen thưởng được xây dựng nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việc củaCBCNV, động viên tinh thần người lao động, để người lao động yên tâm công tác,nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

1.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Tuyển dụng

Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng được nhucầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức Để có đượchiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược và

kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực Xácđịnh chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vàocông ty không làm được việc phải đi đào tạo lại Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phítrong việc tuyển mộ, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêucầu cơ bản tối thiểu mà công ty đã đề ra

Nguồn tuyển việc:

Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các phương tiệnthông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồn nhân lực không bịhạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hútđược đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ, bao gồm cácnguồn sau:

- Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi trường làmviệc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí côngviệc còn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năngphù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển

- Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mởrộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới Nguồn này được huy độngtừ:

+ Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay cáctrường đào tạo nghề

+ Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thông qua sựgiới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ có thể đang cầnviệc làm mà có khả năng đảm nhiệm được vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham giaứng tuyển

+ Tuyển dụng từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng làđối tượng tuyển dụng của các tổ chức Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa thải, giảmbiên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyênmôn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể tuyển vào vị trí công việc mới.

+ Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả nănglàm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng Khách hàng làngười cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng

+ Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm đểquảng bá công việc đối với người cần tìm việc

1.2.2 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp với những yêu cầuđặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ Quá tình tuyểnchọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được coi như một hàng rào sàng lọc,

số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, phụ thuộc vào

tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn nhằm xác lập mối quan hệ giữa người sửdụng lao động với người xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khảnăng phù hợp để tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đây là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn Đơn xin việc thường được các tổchức thiết kế theo mẫu và người xin việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc,chúng ta sẽ có những thông tin về kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặcđiểm tâm lý cá nhân, các ước mơ, kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác

Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Bước này giúp nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng kỹ năngđặc biệt khác của ứng viên Tuy nhiên để xây dựng được các bài trắc nghiệm đạt đượcmục đính yêu cầu cần phải có những người am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ vềcông việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với các ứng viên.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua việc hỏi và trả lời giữa những người tuyểndụng và người xin việc Đây là một trong những phương pháp thu nhập thông tin choviệc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục đượcnhững nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc cácloại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránhnhững đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe làm việclâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển

về đảm sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe vàđánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do chuyên viên y tế đảm nhận, phòngnguồn lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyêngia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần được xem xét và đánh giá một cáchkhách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyểnchọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏngvấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phảithực hiện bước thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn kì vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu tạo ra sự thấtvọng đối với công việc do không đầy đủ các thông tin thì sẽ gây ra rất nhiều bất lợicho người mới đến nhận công việc Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việcđưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quanhoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phảilàm.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảotheo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyểndụng đối với người xin việc

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên mônnghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc có hiệu quả hơn

Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức,nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo chocon người, kể từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức Trước khi xây dựng hệ thốngđào tạo của tổ chức cần trả lời được các câu hỏi:

1.Mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo là gì?

2.Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

3.Đào tạo có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn hay không?

4.Đào tạo có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân lực hay

không? Nội dung đào tạo:

Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên

Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa nhập vàlàm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất

Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên mộtlượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, có khảnăng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc.

Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được

ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo theo ýthích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thốngkiểm soát nào

Phát triển nguồn nhân lực:

Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàncầu hiện nay Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạobồi dưỡng nghiệp vụ cho CBCNV, tạo môi trường làm việc tối đa tiềm năng trí tuệvốn có của họ

1.2.4 Đề bạt thăng tiến

Đề bạt là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn với trách nhiệmnặng nề hơn, phù hợp với trình độ chuyên môn khả năng làm việc của nhân viên Đồngthời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và quyền lực lớn hơn trước., khẳng địnhđược vị trí của mình trong tổ chức

Đề bạt là kết quả theo dõi cả quá trình làm việc và cống hiến của nhân viên, là thước

đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân với tổ chức Một người được đề bạt khi tổ chứcnhận thấy rằng họ có đủ năng lực và trình độ để đảm nhiệm công việc mới Đề bạtphải được tiến hành công khai minh bạch giữa tổ chức, không được lén lút ưu tiênnhững người không xứng đáng Vị trí đề bạt phải còn trống và tổ chức phải có thôngbáo rõ ràng về những ứng viên có thể được lựa chọn Việc đề bạt thường gắn liền vớicông tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí công việc mới

Các chính sách đãi ngộ được áp dụng vào quá trình sản xuất phụ thuộc vào vị trí côngviệc, mùa vụ, tần suất, khả năng lao động của các cá nhân cũng như trình độ tay nghề,khả năng sáng tạo Các chính sách đãi ngộ được áp dụng là:

Chính sách tiền lương: Các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực làm việc, hiệu quả

đạt được của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phù hợpvới kết quả lao động

Chính sách tiền thưởng: Bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền thưởng

cũng là mối quan tâm của người lao động Họ muốn nhận được những lợi ích xứngđáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân Tiền thưởng càng lớn thì người lao động cànghứng thú làm việc vì đây là khoản tiền mà họ nhận được thêm ngoài lương

Chính sách đãi ngộ khác: Trợ cấp phương tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ quản lý,

chế độ nghỉ đẻ cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở cho những người có nhucầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trường hợp ốm đau và bệnh tật

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực

1.3.1 Nhân tố khách quan

1 Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Trình độ phát triển kinh tế của mỗi quốc gia là xuất phát điểm cơ bản cho chất lượngcủa NNL, vì sự phát triển của kinh tế và trình độ NNL luôn có mối quan hệ tương hỗlẫn nhau Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 10 năm 2010 – 2020, Đảng ta đãnêu rõ nhiệm vụ trọng tâm của nước ta là thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đểphát triển kinh tế nhằm đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp trung bìnhvào năm 2020 Quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa tác động mạnh làm thay đổi cơcấu nguồn lực, chuyển từ lao động thủ công bán cơ khí sang tự động hóa với việc tăngnhanh tỷ trọng sử dụng lao động có trình độ cao trong tất cả các lĩnh vực, từ sản xuất,dịch vụ đến quản lý Thực hiện sự công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, chúng tađang thực hiện quá trình đổi mới khoa học công nghệ dưới nhiều dạng khác nhau, ởnhiều cấp bậc của nền kinh tế là yếu tố tác động vào cả hai phía cung và cầu của pháttriển NNL Những ngành nghề cũ không còn nhu cầu sẽ bị thay thế bởi những ngànhnghề mới, điều đó tác động mạnh đến công tác quản lý NNL phù hợp với nhu cầu củasản xuất và đời sống ở các ngành và các vùng khác nhau Để phát triển bền vững đòihỏi các ngành, các lĩnh vực cần chú trọng đến công tác quản lý NNL

2 Chính sách, pháp luật của Nhà nước

Luật pháp ảnh hưởng đến quản lý NNL trong tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, giảiquyết tốt mối quan hệ về lao động Các đơn vị, doanh nghiệp trong quá trình hoạt độngcủa mình cần phải tuân thủ và tôn trọng các quy định của pháp luật Đặc biệt là cácchính sách của Nhà nước để bảo vệ người lao động như: Chế độ lương, thưởng, bảohiểm, phúc lợi xã hội…

3 Dân số, lực lượng lao động

Cũng như mọi tổ chức khác, cung NNL của các doanh nghiệp là từ những công dânViệt nam đủ điều kiện, tiêu chuẩn được tuyển dụng Do vậy, chất lượng NNL của đấtnước ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển NNL của doanh nghiệp với các yếu tố sau:Chất lượng dân số, tỷ lệ tăng dân số, sức khỏe, trí lực, môi trường, chất lượng giáodục, các yếu tố truyền thống, văn hóa… Tình hình phát triển dân số với lực lượng laođộng tăng đòi hỏi phải tạo thêm việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ laođộng trong doanh nghiệp và khan hiếm NNL.

Những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp, lớn nhất đến chất lượng cung NNL là chất lượngdân số (thể lực) và môi trường giáo dục đào tạo (đạo đức, trí lực) Môi trường giáo dụcđào tạo hiện nay cũng còn nhiều bất cập, chương trình đào tạo còn nặng về lý thuyết, ít

có môi trường, điều kiện cho sinh viên tiếp cận công việc thực tế để nâng cao trình độchuyên môn, rèn luyện kỹ năng làm việc, kỹ năng sống nên có nhiều sinh viên tốtnghiệp được tuyển dụng nhưng trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc còn yếu Việcrèn luyện đạo đức, tác phong cho sinh viên trong các nhà trường còn chưa được quantâm đúng mức nên một số sinh viên mới được tuyển dụng phải có một thời gian dàimới thích nghi và chấp hành tự nguyện, nghiêm túc các nội quy, kỷ luật lao động của

Cạnh tranh của các tổ chức khác cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý NNL

Đó là cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và

phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ Tất cả những tổchức trong chiến lược phát triển của mình đều cần phải và mong muốn thu hút đượcNNL có chất lượng cao nhất Trong môi trường cạnh tranh đó, thu nhập và môi trườnglàm việc là tiêu chí chính để người lao động đưa ra quyết định của mình Doanhnghiệp cần có những chiến lược dài hạn, quan tâm đúng mức đến người lao động cả vềvật chất lẫn tinh thần để thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình.

1.3.2 Nhân tố chủ quan

1 Tính chuẩn mực trong công tác tuyển dụng CBCNV

Tuyển dụng CBCNV là khâu quan trọng quyết định tới quản lý NNL tại doanh nghiệp.Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ tuyển được người thực sự có năng lực,phẩm chất bổ xung cho lực lượng CBCNV của doanh nghiệp Ngược lại, nếu việctuyển dụng không được quan tâm đúng mức thì sẽ không lựa chọn được những người

đủ năng lực và phẩm chất bổ xung cho lực lượng này

2 Công tác đào tạo, bồi dưỡng CBCNV

Đào tạo, bồi dưỡng CBCNV nhằm trang bị kiến thức để mỗi CBCNV có đủ trình độnăng lực, tự tin thực hiện tốt nhiệm vụ được giao và đáp ứng được yêu cầu của côngviệc CBCNV không chỉ được học một lần mà cần được đào tạo, bồi dưỡng, bổ xung

và cập nhật kiến thức một cách liên tục trước yêu cầu nhiệm vụ mới CBCNV khôngchỉ giới hạn ở đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng tay nghề màcần đặc biệt quan tâm tới nâng cao kinh nghiệm thực hiện công việc và những kiếnthức có liên quan đến công việc cá nhân làm trực tiếp, tạo nên tính chuyên nghiệp củađội ngũ CBCNV trong công việc

3 Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trongdoanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lựcquản trị, về nguyện vọng, sở thích… vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khácnhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này và đề ra các biện pháp quản trịphù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũngđược nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìnnhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, hài lòng với công việc

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp tới người laođộng Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vìvậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thuhút lao động, muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệuquả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

4 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự pháttriển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên mônphải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanhnghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luông thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâmđến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho côngnhân tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình

Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó

là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống choCBCNV trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làmviệc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập, xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bấtcông vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản

trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làmđược điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực vì quản trị nhân lực giúpnhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ và tìm rađược tiếng nói chung với hộ.

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay khôngphụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người laođộng

1.4 Những chỉ tiêu, tiêu chí đánh giá tình hình quản lý nguồn nhân lực

1.4.1 Chỉ tiêu định lượng

Việc đánh giá hiệu quả sử dụng trong mỗi doanh nghiệp là cần thiết, thông qua chỉ tiêu

về hiệu quả lao động của doanh nghiệp mình so với kỳ trước, so sánh các doanhnghiệp khác trong ngành, các doanh nghiệp trong cùng địa bàn, để thấy việc sử dụnglao động của doanh nghiệp mình đã tốt hay chưa, từ đó phát huy những điểm mạnh,khắc phục những điểm yếu trong việc tổ chức, quản lý và sử dụng lao động để đạtđược hiệu quả sử dụng lao động cao hơn Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trongtừng doanh nghiệp không thể nói một cách chung chung mà phải thông qua một hệthống các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động bình quân, lợi nhuận bình quân trên mộtnhân viên, hiệu quả sử dụng lao động ngoài các chỉ tiêu trên ta còn có hiệu quả sửdụng lao động qua các chỉ tiêu doanh thu trên 1000đ tiền lương, lợi nhuận thu đượctrên 1000đ tiền lương

* Doanh thu bình quân:

Trong đó: : Doanh thu bình quân

TR: Tổng doanh thu

T : Tổng số lao động

Doanh thu bình quân là một chi tiêu tổng hợp cho phép đánh giá một cách chung nhấtcủa hiệu quả sử dụng lao động của toàn bộ doanh nghiệp Qua năng suất lao động bìnhquân ta có thể so sánh giữa các kỳ kinh doanh với nhau.

Chỉ tiêu doanh thu bình quân cho ta thấy trong một thời gian nhất định (tháng, quý,năm) thì bình quân một lao động tao ra doanh thu là bao nhiêu

* Lợi nhuận bình quân (N)

Trong đó: N : Lợi nhuận bình quân một lao động

LN: Tổng lợi nhuận

T : Tổng số lao động

Đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở doanh nghiệp,

nó cho ta thấy một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận(tháng, quý, năm), phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trong đơn vị vàđóng góp vào ngân sách nhà nước Chỉ tiêu này có thể tính cho toàn bộ doanh nghiệphoặc từng bộ phận để có thể đánh giá, so sánh sử dụng hiệu quả lao động ở từng bộphận, từ đó có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở từng bộ phận

* Thời gian lao động

Việc sử dụng lao động được thực hiện như sau:

Các phòng ban, phân xưởng làm việc theo giờ hành chính (8h/ngày): Sáng từ 8h->12h,chiều từ 13h -> 17h Riêng bộ phận bảo vệ làm việc theo 3 ca: từ 7h -> 15h, 15h ->23h, 23h -> 7h sáng hôm sau Việc sử dụng ngày công của doanh nghiệp chủ yếu dựatrên cơ sở pháp lý của Bộ luật lao động

Phần lớn các doanh nghiệp có lịch làm việc gồm cả ngày thứ bảy, trừ một số doanhnghiệp nhà nước được phép nghỉ vào thứ bảy theo quy định của Bộ luật lao động.Chính vì thế thứ bảy vẫn coi như ngày làm việc bình thường, còn chủ nhật là ngàynghỉ cố định

Ngoài ra theo Bộ luật lao động thì người lao động được nghỉ chính ngày lễ của đấtnước (Điều 73 – Bô luật lao động).

Tết dương lịch: 1 ngày

Tết âm lịch: 4 ngày

Giỗ Tổ Hùng Vương: 1 ngày

Ngày giải phóng Miền Nam 30/04: 1 ngày

Ngày Quốc tế lao động 1/5: 1 ngày

Ngày Quốc khánh 02/09: 1 ngày

Nếu ngày nghỉ lễ trùng với ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động được nghỉ bù vàongày tiếp theo

Nếu nghỉ việc riêng, nghỉ không lương được quy định tại điều 78, 79 Bộ luật lao động,chế độ thai sản (điều 114, 141), chế độ con ốm mẹ nghỉ dành cho nữ có con nhỏ hơn 3tuổi là 20 ngày và con từ 3-7 tuổi là 15 ngày/ năm

Về chế độ nghỉ phép, các doanh nghiệp áp dụng theo điều 74, 75 Bộ luật lao động quyđịnh người làm việc đủ 12 tháng thì được nghỉ 1 ngày và được hưởng nguyên lương1+12 ngày làm việc đối với lao động bình thường, 14 ngày làm việc đối với người làmcông việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm hoặc làm việc ở những nơi có điều kiện sinhsống khắc nghiệt

Để sử dụng tốt hơn nữa quỹ thời gian làm việc, các doanh nghiệp cần áp dụng nghiêm túcchế độ kỷ luật lao động đối với bất cứ ai vi phạm thời gian lao động

1.4.2 Chỉ tiêu định tính

Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong côngty: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới,giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉmát, vui chơi, giải trí tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động được cụ thể hóa sâu sắc cần phải có các chi tiếtmang tính đặc thù cho từng bộ phận lao động, qua các phong trò năng suất lao động,thái độ làm việc, ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật…

Đối với lao động gián tiếp như các phòng kế hoạch, phòng kinh doanh, phòng kếtoán…việc đánh giá hiệu quả đúng ở bộ phận này rất khó khăn và phức tạp vì kết quảcủa hoạt động này phụ thuộc vào rất nhiều các nhân tố khác và sự biểu hiện của nóphải trải qua một thời gian dài, chi phí lao động ở bộ phận này mang tính trí óc Do đóhiệu quả sử dụng lao động được đánh giá trước tiên ở kết quả của hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

Đối với lao động trực tiếp như bộ phận sản xuất các phân xưởng thì hiệu quả lao động

ở bộ phận này được đánh giá khá đơn giản thông qua năng suất lao động bình quân củamọi công nhân một ngày, tháng, quý, năm…thông qua thái độ lao động, ý thức chấphành nội quy, tham gia phong trào do công ty phát động

1.5 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.5.1 Trên thế giới

Tại Mỹ: Với một chiến lược dài hạn, kinh phí cho giáo dục đại học của Mỹ đến từ cácnguồn khác nhau như các công ty, tổ chức nhà nước, các tổ chức phi chính phủ, tổchức tôn giáo, nhà từ thiện… Nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho các trường khảnăng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê giảng viên giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗtrợ sinh viên Trong giáo dục đại học ở Mỹ, tính cạnh tranh giữa các trường rất khốcliệt Nếu sinh viên vào được các trường đại học tốt, nổi tiếng và học giỏi, cơ hội cóviệc làm sẽ tăng lên rất nhiều

Để phát triển NNL, Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triểnnhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực Chiến tranh thế giới thứhai đã mang lại cho nước Mỹ - nước duy nhất trên thế giới, cơ hội thu hút nguồn chấtxám rất lớn, đó là rất nhiều các nhà khoa học, nhà nghiên cứu giỏi từ châu Âu và nhiềunước khác đã nhập cảnh vào Mỹ Thực tế này trả lời cho câu hỏi, tại sao hiện nay Mỹ

là một trong những nước có nhiều nhà khoa học hàng đầu thế giới trong nhiều lĩnhvực

Tại Cộng hòa Séc: Để đón trước cơ hội và thúc đẩy hội nhập thành công vào Liên

minh châu Âu (EU), nước này đã xây dựng và hoàn thành Chiến lược phát triển NNL(tháng 12/2000) Chiến lược này là một bộ phận cấu thành của Chương trình Thịtrường lao động và phát triển NNL Trong các chiến lược thành phần, đáng chú ý cóchiến lược phổ cập tiếng Anh, chiến lược cải thiện nhân lực hành chính công, chiếnlược phát triển giáo dục đại học – cao đẳng và liên kết với hoạt động nghiên cứu, chiếnlược phát triển đội ngũ giáo viên, chiến lược phát triển học suốt đời…

Ở châu Á, Nhật Bản: là một trong những nước đi đầu trong phát triển NNL Xuất

phát từ việc xác định rằng, nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên, để phát triển, chỉ

có thể trông chờ vào chính mỗi người dân Nhật Bản, Chính phủ nước này đã đặc biệtchú trọng tới giáo dục - đào tạo, thực sự coi đây là quốc sách hàng đầu Theo đó,chương trình giáo dục đối với cấp tiểu học và trung học cơ sở là bắt buộc; tất cả họcsinh trong độ tuổi từ 6 đến 15 tuổi được học miễn phí Kết quả là, tỷ lệ học sinh thi đỗvào các trường đại học, cao đẳng ở nước này ngày càng nhiều Và Nhật Bản đã trởthành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới

Về sử dụng và quản lý nhân lực, Nhật Bản thực hiện chế độ lên lương và tăng thưởngtheo thâm niên Nếu như ở nhiều nước phương Tây, chế độ này chủ yếu dựa vào nănglực và thành tích cá nhân, thì ở Nhật Bản, hầu như không có trường hợp cán bộ trẻtuổi, ít tuổi nghề lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm

Tại Hàn Quốc: chính sách giáo dục được xây dựng phù hợp với đòi hỏi của nền kinh

tế Năm 1950, Chính phủ Hàn Quốc chủ trương xóa mù chữ cho toàn dân Những nămsau đó, hệ thống giáo dục dần được đẩy mạnh như: phát triển giáo dục hướng nghiệptrong các trường trung học (năm 1960); các trường dạy nghề kỹ thuật (năm 1970); đẩymạnh hoạt động nghiên cứu và giáo dục trên lĩnh vực khoa học cơ bản và công nghệ,nâng cao chất lượng giáo dục và học suốt đời Năm 1992, Hàn Quốc thực hiện cảicách giáo dục với mục tiêu tái cấu trúc hệ thống giáo dục hiện có thành một hệ thốnggiáo dục mới, bảo đảm cho người dân được học suốt đời Tháng 12-2001, Chính phủHàn Quốc công bố Chiến lược quốc gia lần thứ nhất về phát triển nguồn nhân lực giaiđoạn 2001-2005 Tiếp đó, Chiến lược quốc gia lần thứ hai về phát triển nguồn nhânlực thời kỳ 2006-2010 được xây dựng và thực hiện hiệu quả Nội dung chính của các

chiến lược này đề cập tới sự tăng cường hợp tác giữa các doanh nghiệp, trường đại học

và các cơ sở nghiên cứu; nâng cao trình độ sử dụng và quản lý nguồn nhân lực, nângcao tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực trong khu vực công; xây dựng hệ thốngđánh giá và quản lý kiến thức, kỹ năng và công việc; xây dựng kết cấu hạ tầng thôngtin cho phát triển nguồn nhân lực; xây dựng và phát triển thị trường tri thức

Tại Trung Quốc: Chính phủ đang hết sức quan tâm đến việc đào tạo và sử dụng hiệu

quả nguồn nhân lực hiện có trong nước, nhằm nâng cao chất lượng nguồn lực này khichuyển dần sang kinh tế tri thức Năm 2003, Trung Quốc đã đề ra Chiến lược tăngcường hơn nữa công tác bồi dưỡng, đào tạo nhân tài nhằm thực hiện mục tiêu xâydựng toàn diện xã hội khá giả được đề ra trong Đại hội XVI của Đảng Cộng sản TrungQuốc Nội dung của chiến lược là: lấy nhân tài chấn hưng đất nước, xây dựng đội ngũđông đảo nhân tài có chất lượng cao; kiên quyết quán triệt phương châm tôn trọng laođộng, trí thức, tôn trọng nhân tài và sự sáng tạo, lấy thúc đẩy phát triển làm xuất phátđiểm cơ bản của công tác nhân tài, điều chỉnh nhân tài một cách hợp lý, lấy xây dựngnăng lực làm điều cốt lõi, ra sức đẩy mạnh công tác bồi dưỡng nhân tài, kiên trì đổimới sáng tạo, nỗ lực hình thành cơ chế đánh giá và sử dụng nhân tài một cách khoahọc

Singapore áp dụng linh hoạt chính sách giáo dục và luôn hướng đến khả năng, sở

thích cũng như năng khiếu của từng học sinh nhằm giúp các em phát huy cao nhất tiềmnăng của mình Bên cạnh việc ứng dụng các tiến bộ của khoa học - công nghệ mới vàogiảng dạy, chương trình đào tạo của Singapore luôn chú trọng vào giáo dục nhân cách,truyền thống văn hóa dân tộc Để thu hút sinh viên quốc tế đến học tập, Chính phủSingapore miễn xét thị thực cho du học sinh quốc tế, không đòi hỏi phải chứng minhtài chính, chi phí học tập vừa phải, môi trường học tập hiện đại, các ngành nghề đàotạo đa dạng Nhà nước Singapore chỉ đầu tư vào rất ít trường công lập để có chấtlượng mẫu mực, có chính sách tín dụng thích hợp để thu hút đào tạo nhân tài Đối vớikhối ngoài công lập, Chính phủ tạo điều kiện để phát triển, khuyến khích việc liênthông, liên kết với nước ngoài, mời gọi các đại học quốc tế đặt chi nhánh