Quản trị rủi ro công vụ của công chức sở tài chính thành phố hải phòng trong lĩnh vực thu phí sử dụng công trình kết cấu hạ tầng công trình dịch vụ tiện ích công cộng trong khu vực cửa khẩu cảng biển

Xuất phát từ nhu cầu phát triển bền vững của tổ chức công đoàn gắn với sự nghiệp phát triển bền vững Việt Nam và mong muốn nghiên cứu theo cách tiếp cận liên ngành của chương trình thạc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH

*** *** ***

TRẦN QUỐC BÌNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CHO

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

GIAI ĐOẠN 2020-2030

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)

Hà Nội - 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH

*** *** ***

TRẦN QUỐC BÌNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CHO

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG ĐÌNH PHI

Hà Nội - 2020

CAM KẾT

Tác giả cam kết rằng kết quả nghiên cứu trong luận văn là kết quả lao động của chính tác giả thu được chủ yếu trong thời gian học và nghiên cứu và chưa được công bố trong bất cứ một chương trình nghiên cứu nào của người khác

Những kết quản nghiên cứu và tài liệu của người khác (trích dẫn, bảng, biểu, đồ thị cùng những tài liệu khác) được sử dụng trong luận văn này đã

được giả tự biên soạn và có trích dẫn cụ thể

Tác giả hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng bảo vệ luận văn Chương trình thạc sĩ Quản trị an ninh phi truyền thống (MNS), Khoa Quản trị

và Kinh doanh ĐHQG Hà Nội và pháp luật về những cam kết nói trên

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình làm luận văn với những kiến thức đã được học, tham khảo tài liệu và tình hình thực tế, cùng với sự giúp đỡ của các giảng viên giảng dạy trong Chương trình thạc sĩ Quản trị an ninh phi truyền thống (MNS) tại Khoa Quản trị

và Kinh doanh, Đại học Quốc Gia Hà Nội và các bạn bè đồng nghiệp, tôi đã hoàn thành Luận văn của mình

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành, sâu sắc tới thầy PGS.TS Hoàng Đình Phi là giảng viên trực tiếp giảng dạy, hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn cho tôi cả chuyên môn và phương pháp nghiên cứu và chỉ bảo cho tôi nhiều kinh nghiệm trong thời gian thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy, cô giáo trong Khoa Quản trị và Kinh doanh và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong quá trình hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cám ơn các các anh, chị đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu và cung cấp thông tin của luận văn

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực để hoàn thành luận văn, tuy nhiên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý chân thành của các thầy cô và các nhà khoa học để tiếp tục hoàn thiện năng lực nghiên cứu và ứng dụng kiến thức đã học trong thực tiễn công tác

MỤC LỤC

CAM KẾT i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

DANH MỤC HÌNH VẼ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG 5

1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược phát triển bền vững 5

1.2 Chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp và tổ chức 6

1.3 Chiến lược phát triển bền vững và công tác quản trị an ninh phi truyền thống 11

1.4 Quy trình và công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững 13

1.4.1 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển bền vững 13

1.4.2 Công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững 15

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CHO TLĐ LĐ VN TRONG GIAI ĐOẠN 2019-2025 25

2.1 Giới thiệu tóm tắt về TLĐ LĐ VN 25

2.1.1 Tình hình lao động 25

2.1.2 Tình hình đoàn viên công đoàn 26

2.1.3 Tổng LĐLĐ Việt Nam 26

2.1.4 Công đoàn cấp tỉnh, thành phố, công đoàn ngành trung ương và tương đương 28

2.1.5 Nguồn nhân lực (biên chế) 31

2.2 Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài 32

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong 38

2.4 Phân tích và lựa chọn các nhóm chiến lược 42

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CHO TLĐ LĐ VN TRONG GIAI ĐOẠN 2019-2025 46

3.1 Định hướng phát triển của TLĐ LĐ VN 46

3.1.1 Sứ mệnh và quan điểm phát triển 46

3.1.2 Mục tiêu phát triển 47

3.2 Đề xuất một số giải pháp 49

3.2.1 Đổi mới tư duy và hoàn thiện mô hình tổ chức công đoàn các cấp 49

3.2.2 Đổi mới công tác cán bộ công đoàn trên cơ sở xây dựng và thực hiện các chiến lược phát triển bền vững nguồn nhân lực chuyên trách các cấp 51

3.2.3 Đổi mới các hoạt động công đoàn trên cơ sở tập trung nguồn lực để thiết kế mới và đa dạng các hoạt động để thu hút công đoàn viên 53

3.2.4 Đầu tư xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược truyền thông để tuyên truyền, vận động, giáo dục chính trị tư tương trong CNVCLĐ 56

3.2.5 Tập trung huy động các nguồn lực tài chính bền vững để đầu tư và hỗ trợ cho các hoạt động đổi mới của công đoàn các cấp 57

3.2.6 Đổi mới hoạt động đối ngoại của CĐVN theo hướng thực hiện các chiến lược mở rộng hợp tác và tranh thủ các nguồn lực để phát triển bền vững 59

KẾT LUẬN 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO 62

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AN PTT An ninh phi truyền thống

CBCĐ Cán bộ công đoàn

CĐVN Công đoàn Việt Nam

IFE Internal Factors Evaluation: Đánh giá các yếu tố

môi trường bên trong một tổ chức hay DN EFE External Factors Evaluation: Đánh giá các yếu tố

môi trường bên ngoài TOWS Ma trận lựa chọn các nhóm chiến lược

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1.: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 33 Bảng 2.2.: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 39 Bảng 2.3.: Ma trận TOWS 43

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Hình tháp khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp 9 Hình 1.2: Quy trình xây dựng và quản trị chiến lƣợc 14

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Thực hiện đường lối đổi mới do Đảng Cộng sản Việt Nam khởi xướng

và lãnh đạo Trong hơn 30 năm qua, tổ chức CĐVN không ngừng phát triển, đến nay đã tập hợp được trên 10,05 triệu đoàn viên sinh hoạt trong hơn 126 nghìn CĐCS Đội ngũ cán bộ công đoàn (CBCĐ) được thường xuyên củng cố, kiện toàn và ngày càng nâng cao về chất lượng; hoạt động công đoàn ngày càng thiết thực, hiệu quả; công tác đại diện, chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của NLĐ ngày càng tốt hơn, góp phần quan trọng trong việc giữ vững ổn định chính trị và phát triển kinh tế, xã hội đất nước

Tuy nhiên, tổ chức và hoạt động công đoàn vẫn còn nhiều hạn chế:

Mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các cấp công đoàn chậm đổi mới

để phù hợp với thể chế kinh tế thị trường định hướng XHCN và hội nhập quốc tế; đội ngũ CBCĐ tuy đông nhưng chưa mạnh, công tác CBCĐ còn nhiều bất cập; nội dung hoạt động công đoàn tuy đã từng bước đổi mới nhưng chưa sự hiệu quả; phương thức hoạt động công đoàn còn hành chính, công tác chỉ đạo của cấp trên dồn áp lực xuống cơ sở

Trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh toàn cầu và phát triển nhanh của công nghệ và các cuộc cách mạng công nghiệp, môi trường hoạt động sẽ thay đổi và công đoàn đứng trước nhiều thách thức lớn, hoạt động công đoàn tại các đơn vị ngoài khu vực nhà nước đang dần chiếm tỷ trọng lớn trong hoạt động của tổ chức công đoàn Quan hệ lao động (QHLĐ) ngày càng diễn biến phức tạp, các thế lực thù địch không ngừng chống phá, lôi kéo, kích động NLĐ Đặc biệt, việc ký kết tham gia các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, trong đó

có Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP)

sẽ tác động nhiều mặt đến CĐVN, đòi hỏi CĐVN phải có chiến lược đổi mới

toàn diện, triệt để về tổ chức và hoạt động để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới

Xuất phát từ nhu cầu phát triển bền vững của tổ chức công đoàn gắn với sự nghiệp phát triển bền vững Việt Nam và mong muốn nghiên cứu theo cách tiếp cận liên ngành của chương trình thạc sĩ quản trị an ninh phi truyền thống,

tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho Tổng liên

đoàn Lao động Việt Nam giai đoạn 2020-2030” làm luận văn thạc sĩ

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Cho đến nay chưa có nhiều công trình nghiên cứu về công đoàn, vai trò của công đoàn và hoạt động của công đoàn Việt Nam trong bối cảnh hội nhập

và cạnh tranh toàn cầu

Phạm Công Trứ (9) có nghiên cứu về “Cơ chế ba bên ở Việt Nam: Những ghi nhận về mặt pháp lý” được công bố trên Tạp chí Nhà nước và Pháp luật, 2010

Hoàng Thị Minh (8) có đề tài “Hiệu lực của thỏa ước lao động tập thể - một số vấn đề lý luận và thực tiễn” được đăng trên Tạp chí Nhà nước và Pháp luật, 2011 Nguyễn Hữu Chí và Đào Mộng Điệp (7) có công bố nghiên cứu về

“Pháp luật công đoàn một số nước và kinh nghiệm với Việt Nam trên tạp chí Luật học, 2010

Tuy nhiên chưa có một nghiên cứu cụ thể nào về xây dựng chiến lược phát triển hay chiến lược phát triển bền vững cho công đoàn các cấp

Chưa thấy có một nghiên cứu trực diện nào liên quan tới việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho một tổ chức có chức năng và nhiệm vụ quan trọng như Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu, tổng hợp và lựa chọn khung lý thuyết phục vụ cho công tác quản trị chiến lược phát triển bền vững cho một tổ chức, trong đó có quy trình và công cụ xây dựng và đề xuất chiến lược phát triển bền vững

- Vận dụng các công cụ lý thuyết, phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tác động tới khả năng cạnh tranh của TLĐ LĐ VN để xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho TLĐ LĐ VN giai đoạn 2020-2030

- Đề xuất các nhóm chiến lược và một số giải pháp để thực hiện thành công chiến lược phát triển bền vững cho TLĐ LĐ VN

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là quy trình và công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho một tổ chức và những yếu tố bên trong và bên ngoài tác động tới việc lựa chọn các mục tiêu chiến lược phát triển bền vững cho TLĐ LĐ VN giai đoạn 2020-2030

- Phạm vi nghiên cứu

+ Về thời gian: Tổng hợp các dữ liệu cứng (thứ cấp) trong thời gian 5 năm (1/2014- 12/2019) về tình hình thực hiện các mục tiêu của TLĐ LĐ VN; Nghiên cứu thu thập các dữ liệu thứ cấp (bảng hỏi và phỏng vấn) để đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động tới việc lựa chọn các mục tiêu chiến lược phát triển bền vững cho TLĐ LĐ VN giai đoạn 2020-2030

+ Về không gian: Tập trung nghiên cứu và khảo sát các hoạt động chính của TLĐ LĐ VN trên phạm vi cả nước

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện trên cơ sở lý luận và cách tiếp cận liên ngành của khoa học an ninh phi truyền thống; sử dụng tổng hợp các phương pháp luận của Chủ nghĩa Mác Lê Nin, tư tưởng Hồ Chí Minh; dựa trên đường lối, chủ trương của Đảng, pháp luật của Nhà nước; các quy định của nhà nước trong lĩnh vực lao động, công đoàn và công tác đảm bảo an ninh con người; tác gỉa cũng sử dụng Phương trình Quản trị an Ninh Phi Truyền thống của Tiến sỹ Nguyễn Văn Hưởng, PGS.TS Hoàng Đình Phi trong quá trình nghiên cứu hoàn thiện luận văn

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu cụ thể như: thu thập dữ liệu thứ cấp (dữ liệu cứng) từ các báo cáo của TLĐ LĐ VN trong giai đoạn 2014-2016; thu thập dữ liệu sơ cấp (dữ liệu mềm) bằng phương pháp thiết kế và sử dụng phiếu khảo sát 60 nhà quản trị của TLĐ LĐ VN và 100 chủ doanh nghiệp có tổ chức công đoàn; phương pháp phỏng vấn chuyên sâu các cán bộ quản trị liên quan trực tiếp tới việc xây dựng và thực hiện chiến lược hay các kế hoạch của TLĐ LĐ VN; phương pháp tổng hợp dữ liệu và phân tích thông qua sử dụng các công cụ xây dựng chiến lược

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung đề tài được cấu trúc thành 3 chương:

Chương 1: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược phát triển bền vững

Chương 2: Xây dựng và đề xuất chiến lược phát triển bền vững cho TLĐ

LĐ VN giai đoạn 2020-2030

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển bền

vững cho TLĐ LĐ VN giai đoạn 2020-2030

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược phát triển bền vững

Khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược gắn với chiến thuật và chiến dịch đã hình thành từ rất

lâu trong lịch sử quân sự thế giới Trong thời kỳ cạnh tranh và hội nhập toàn cầu thì khái niệm chiến lược được sử dụng rộng rãi trong hầu hết các lĩnh vực từ chính trị, xã hội đến kinh tế, văn hóa, giáo dục, công nghệ, kinh doanh…

Theo Alfred D Chandler (1962), chiến lược bao gồm việc ấn định các

mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo Fred R David (11) thì chiến lược là kế hoạch phối hợp các mục

tiêu chủ yếu, các chính sách và hành động của đơn vị thành một tổng thể kết dính lại với nhau

Theo Michael Porter (1996) (16), chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa

giữa các hoạt động của một công ty; theo đó, chiến lược liên quan đến vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và cách thức làm cho doanh nghiệp trở nên khác biệt đối với người tiêu dùng, nâng cao giá trị gia tăng thông qua một hệ thống các hoạt động kinh doanh khác biệt với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1986); là sự kết hợp các mục tiêu cuối cùng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Theo Keven Scholes, Gerry Johnson (12), chiến lược là việc xác định

định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức

Theo tác giả Hoàng Đình Phi (5): đối với bất kỳ tổ chức hay doanh

nghiệp nào thì "chiến lược là một tài liệu, có thể viết tay, in máy hay điện tử, trong đó những người có trách nhiệm đề ra sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi

và các mục tiêu dài hạn cho một tổ chức, thông thường là trong 5 năm, cũng như xác định các nguồn lực cần huy động và các giải pháp cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra".

Trong khuôn khổ luận văn và ứng dụng thực tiễn, tác giả lựa chọn định nghĩa về chiến lược cũng như các công cụ xây dựng chiến lược được giảng dạy và hướng dẫn cho nhiều thế hệ học viên cao học theo các tài liệu giảng dạy các môn học về quản trị chiến lược và phát triển bền vững thuộc Chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị an ninh phi tryền thống

1.2 Chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp và tổ chức

Cũng theo tác giả Hoàng Đình Phi (5) thì tùy theo quy mô và ngành nghề kinh doanh, một doanh nghiệp có thể có nhiều loại chiến lược theo các cấp độ khác nhau như: chiến lược phát triển tổng thể doanh nghiệp cho mỗi giai đoạn, thường là 5 năm hay 10 năm, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ, chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược bán hàng, chiến lược văn hóa… Mục tiêu cuối cùng của việc xây dựng và thực thi các chiến lược là để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, phát triển và duy trì khả năng cạnh tranh

Một tổ chức kế cả hành chính, công lập hay đơn vị hành chính sự nghiệp

có thu thì cũng cần phải có các chiến lược để phát triển theo các giai đoạn làm mục tiêu phấn đấu cho tất cả các thành viên trong tổ chức

Như vậy, một chiến lược đầy đủ của một tổ chức thường có đủ 6 yếu tố cấu thành, đó là:

- Nguồn lực

- Giải pháp thực hiện

Trong thời gian gần đây, phát triển bền vững không chỉ là mối quan tâm của các nhà chính trị, nhà hoạt động môi trường mà còn trở thành mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, tổ chức Ở cấp độ quốc tế, đa số các quốc gia trên thế giới đã và đang thực hiện các cam kết đã ký trong Chương trình Nghị sự 21 (1) của Liên hợp quốc bằng việc cụ thể hóa các mục tiêu trong việc xây dựng và thực thi các chiến lược phát triển bền vững ở tẩm quốc gia Chính phủ Việt Nam đã phê duyệt Chiến lược phát triển bền vững Việt Nam giai đoạn 2010-2020 (3)

Nhận thức được tầm quan trọng của phát triển bền vững, các nhà quản trị doanh nghiệp đã bắt đầu kết hợp yếu tố bền vững vào các hoạt động sản xuất

và kinh doanh của mình như một phần của kế hoạch chiến lược phát triển dài hạn Một chiến lược dài hạn từ 5-10-50 năm và lâu hơn bao giờ cũng thể hiện tính bền vững trong hành trình phát triển của bất kỳ tổ chức hay DN nào Trong quá trình xây dựng chiến lược bền vững của tổ chức hay doanh nghiệp, các nhà quản trị cần đưa phát triển bền vững vào trọng tâm chiến lược

Đối với doanh nghiệp, phát triển bền vững được hiểu là việc thực thi các chiến lược và hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp

và các đối tác tại thời điểm hiện tại mà vẫn có thể duy trì và củng cố các nguồn lực sản xuất và kinh doanh (tài nguyên thiên nhiên, nhân lực, tài chính ) để đáp ứng cho nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp (IISD,

1992) Từ định nghĩa này, có thể nhận thấy rằng chiến lược phát triển bền vững giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp áp dụng các giải pháp phát triển

bền vững vào quá trình quản trị doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp nhấn mạnh vào tầm

quan trọng của hiệu quả sản xuất và/hoặc kinh doanh của doanh nghiệp như một yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển cũng như sự tăng trường dài

hạn của doanh nghiệp Có nhiều cách thức định nghĩa khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: Là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất ra sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của sản phẩm trên thị trường (Fafchamps M., 1995); là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định (Randall G., 1997); là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên thị trường mà không phân biệt nơi bố trí sản xuất của doanh nghiệp (John Dunning, 1995) Nhìn chung, khả năng cạnh tranh là khả năng mà doanh nghiệp có được và duy trì để có được lợi nhuận nhất định thông qua việc huy động và sử dụng có hiệu quả các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có một năng lực cạnh tranh,

là thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn yêu cầu của thị trường để thu lợi nhuận ngày càng cao Suy rộng ra, khả năng cạnh tranh bền vững hàm ý khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được duy trì nhằm đảm bảo việc khai thác các lợi thế cạnh tranh về dài hạn Nhiều tổ chức và doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển lâu dài được vì có nhiều yếu kém về năng lực hay khả năng cạnh tranh xét theo 17 yếu tố khác nhau từ các năng lực cơ bản đến năng suất, hiệu quả, thương hiệu, lợi nhuận, trách nhiệm xã hội, trách nhiệm bảo vệ môi trường… căn cứ theo hình tháp về khả năng cạnh tranh bền vững (5) theo hình dưới đây:

Hình 1.1: Hình tháp khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Nguồn: Hoàng Đình Phi 2015

Khả năng cạnh tranh bền vững của một tổ chức có một số điểm khác với khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp căn cứ theo địa vị pháp lý, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Thông thường quốc tế chia các tổ chức chính trị - xã hội thành các tổ chức chính phủ (GO: Governmental Organization) và các tổ chức phi chính phủ (NGO: Non-Governmental Organization) Các tổ chức phi chính phủ có thể hoạt động vì lợi nhuận, phi lợi nhuận hay dạng doanh nghiệp xã hội Còn các tổ chức chính phủ phải hoạt động theo các luật quy định về bộ máy tổ chức nhà nước và xã hội của mỗi quốc gia Theo Luật Công đoàn (2) thì Công đoàn “là tổ chức chính trị - xã hội rộng lớn của giai cấp công nhân và của người lao động, được thành lập trên cơ sở tự nguyện, là

thành viên trong hệ thống chính trị của xã hội Việt Nam, dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam; đại diện cho cán bộ, công chức, viên chức, công nhân và những người lao động khác (gọi chung là người lao động)” Theo luật thì các cấp công đoàn Việt Nam có 3 sứ mệnh hay 3 nhiệm vụ chính trị cơ bản như sau:

(1) Chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động;

(2) Giám sát các hoạt động của cơ quan nhà nước, tổ chức, đơn vị, doanh nghiệp trong việc thực hiện chính sách đối với người lao động;

(3) Tuyên truyền, vận động người lao động học tập nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, chấp hành pháp luật, góp phần xây dựng và bảo vệ

Tổ quốc Việt Nam XHCN

Để thực hiện được sứ mệnh và các nhiệm vụ của mình, một tổ chức như TLĐ LĐ VN cũng cần phải có các năng lực cơ bản và cần thiết như: Năng lực nguồn nhân lực (lãnh đạo, quản trị và điều hành); Năng lực tài chính; Năng lực công nghệ; Năng lực truyền thông; Năng lực đào tạo Trên cơ sở đầu tư phát triển, sử dụng và phát huy các năng lực này TLĐ LĐ VN và các công đoàn cơ sở mới có thể hoàn thành được 3 nhiệm vụ chính trị được giao ở các mức độ khác nhau trong từng năm

Như vậy, nếu muốn phân tích hay đánh giá được các yếu tố môi trường bên trong tổ chức (IFE: Internal Factors Evaluation) nhằm thu thập dữ liệu phục vụ cho mục tiêu xây dựng chiến lược phát triển bền vững của một tổ chức như TLĐ LĐ VN và từng đơn vị công đoàn cơ sở thì có thể vận dụng một số tiêu chí cơ bản và các tiêu chí phụ khác nhau, bao gồm:

(1) Năng lực nguồn nhân lực (lãnh đạo, quản trị, điều hành)

(2) Năng lực tài chính

(3) Năng lực công nghệ

(4) Năng lực truyền thông

(5) Năng lực đào tạo

(6) Mức độ hoàn thành công tác chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động

(7) Mức độ hoàn thành việc giám sát các hoạt động của cơ quan nhà nước,

tổ chức, đơn vị, doanh nghiệp trong việc thực hiện chính sách đối với người lao động

(8) Kết quả tuyên truyền và vận động người lao động: (a) học tập nâng cao

kỹ năng nghề nghiệp; (b) chấp hành pháp luật; (c) tham gia bảo vệ môi trường; (d) đóng góp cho công tác đảm bảo trật tự, an toàn, an ninh và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam XHCN

Một tổ chức chính trị - xã hội có tầm quan trọng đặc biệt như TLĐ LĐ

VN có nhiều điểm tương đồng với một tổ chức lớn và cũng cần phải xây dựng

và thực thi chiến lược phát triển bền vững và lâu dài cho 5 năm, 10 năm và lâu hơn nữa

1.3 Chiến lược phát triển bền vững và công tác quản trị an ninh phi truyền thống

Điểm khác biệt cơ bản của chiến lược phát triển bền vững với chiến lược phát triển chung theo quan điểm truyền thống chính là việc chủ thể quản trị

chiến lược phát triển bền vững là những người có trách nhiệm hay đứng đầu trong một tổ chức xác định rõ các yếu tố nội hàm của chiến lược, trong đó có các mục tiêu chiến lược dài hạn cho tổ chức hướng tới việc duy trì các yếu tố cạnh tranh bền vững từ các năng lực cơ bản của tổ chức cho tới chất lượng và giá cả dịch vụ cũng như lợi nhuận, tránh nhiệm xã hội và trách nhiệm bảo vệ môi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp

An ninh phi truyền thống là một khái niệm mới xuất hiện và được đề cập

đến khá nhiều trong thời gian gần đây An ninh phi truyền thống trở thành một mối quan tâm lớn, một chủ đề quan trọng nhận được sự quan tâm và đầu

tư nghiên cứu của các nhà khoa học Có rất nhiều định nghĩa và quan điểm khác nhau về an ninh phi truyền thống, nhưng nhìn chung các vấn đề an ninh phi truyền thống hầu hết là các vấn đề xuyên quốc gia với phạm vi rộng (kinh

tế, tài nguyên - môi trường, xã hội, văn hóa, y tế ), đối lập với khái niệm an ninh truyền thống - nghĩa là không bao gồm các yếu tố liên quan đến xung đột

quân sự, chính trị và ngoại giao nhưng có thể tạo ra mối đe dọa đối với sự tồn tại và phát triển của quốc gia và nhân loại

Theo đánh giá của nhiều nhà nghiên cứu, quản trị an ninh phi truyền thống là một cách tiếp cận mới trong quản trị để phát triển bền vững bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào; đóng vai trò vô cùng quan trọng và cấp thiết đối với doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp (Nguyễn Văn Hưởng và cộng sự, 2015) Một số lĩnh vực quản trị an ninh doanh nghiệp trong an ninh phi truyền thống như an ninh tài chính (phòng tránh các rủi ro tài chính và đảm bảo nguồn lực tài chính), an ninh công nghệ (phát triển, bảo vệ và sử dụng hiệu quả các năng lực công nghệ),

an ninh con người (phát triển, sử dụng an toàn và hiệu quả nguồn nhân lực),

an ninh thương hiệu (xây dựng, sử dụng, bảo vệ, phát triển thương hiệu)… Căn cứ theo phương trình cơ bản về quản trị an ninh phi truyền thống 3S-3C của các tác giả Nguyễn Văn Hưởng và Hoàng Đình Phi (6) thì S3 là yếu tố phát triển bền vững

S’S = (S1+S2+S3) - (C1+C2+C3)

Trong phương trình cơ bản về quản trị an ninh phi truyền thống thì: S’S= an ninh phi truyền thống của một chủ thể hay kết quả công tác quản trị AN PTT của một chủ thể trong 1 giai đoạn đánh giá, có thể là 1 năm

S1= Mức độ an toàn của chủ thể/ khách thể trong năm đánh giá

S2= Mức độ ổn định của chủ thể/ khách thể

S3= Mức độ phát triển bền vững của chủ thể/ khách thể

C1= Chi phí và hoạt động quản trị rủi ro

C2= Chi phí và hoạt động quản trị khủng hoảng

C3= Chi phí khắc phục hậu quả

Căn cứ theo phương trình trên thì chiến lược phát triển bền vững của một doanh nghiệp hay một tổ chức có vai trò quan trọng trong việc duy trì mức độ phát triển bền vững hay công tác quản trị an ninh phi truyền thống của một chủ thể là doanh nghiệp hay tổ chức

Như vậy, luận văn của tác giả sẽ tập trung phân tích các yếu tố liên quan tới S3 – phát triển bền vững của chủ thế

Nếu không có chiến lược phát triển bền vững thì bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào cũng khó có thể đảm bảo phát triển bền vững trong giai đoạn 10 năm, 20 năm hay lâu hơn Chính vì vậy, bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng cần thiết phải xây dựng và thực hiện tốt chiến lược phát triển bền vững cho các thời kỳ khác nhau

1.4 Quy trình và công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững

1.4.1 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển bền vững

Nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học đã chỉ ra rằng, đối với bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào thì công tác quản trị chiến lược hay quản trị chiến lược phát triển bền vững cũng cần phải tuân theo một quy trình quản trị chiến lược chung vừa mang tính khoa học và vừa mang tính pháp lý để mỗi cá nhân tham gia xác định được rõ quyền và nghĩa vụ theo luật pháp và quy định chung của tổ chức/ doanh nghiệp

Có nhiều tác giả đưa ra nhiều quy trình mẫu cho việc xây dựng và thực thi chiến lược theo nhiều bước khác nhau để các tổ chức và doanh nghiệp có thể lựa chọn

Sau quá trình học tập và thực hành trong khuôn khổ Chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị an ninh phi truyền thống tại HSB thuộc ĐHQGHN, tác giả nhận thấy mô hình sau đây có thể dễ dàng được vận dụng và điều chỉnh các bước cho phù hợp với quy định mang tính pháp lý của từng tổ chức

Hình 1.2: Quy trình xây dựng và quản trị chiến lược

Nguồn: Hoàng Đình Phi (5)

Mô hình trên đây cơ bản minh họa cho một quy trình xây dựng và quản trị chiến lược của một tổ chức hay một doanh nghiệp với 5 bước cơ bản (5)

Căn cứ theo mô hình lý thuyết trên đây thì tác giả nhận thấy bất kỳ một

tổ chức nào cũng có thể vận dụng sáng tạo các bước trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển Quá trình xây dựng một chiến lược được tiến hành qua bước 1 và bước 2 với rất nhiều công cụ có thể được sử dụng như: phân tích các năng lực cơ bản, khả năng cạnh tranh, phân tích IEF, EFE, sử dụng ma trận TOWS

1.4.2 Công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững

Theo các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược, thì có rất nhiều công cụ

có thể được sử dụng để xây dựng chiến lược cho một tổ chức hay một doanh nghiệp tùy thuộc vào mục tiêu và yêu cầu Tuy nhiên qua quá trình học tập lý luận và nghiên cứu thực tiễn ở nhiều doanh nghiệp thì tác giả nhận thấy các công cụ chính sau đây là cần thiết và hữu ích:

1.4.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)

Môi trường bên trong với các yếu tố nội bộ của một tổ chức hay doanh nghiệp luôn được xem là rất quan trọng đối với mỗi chiến lược phát triển và các mục tiêu mà một tổ chức hay doanh nghiệp đó đề ra Vì vậy, việc đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE) giúp các nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh nội bộ (internal strength)

và điểm yếu nội bộ (internal weakness) của một tổ chức hay doanh nghiệp Phân tích môi trường bên trong là việc phân tích nội bộ doanh nghiệp hay tổ chức nhằm chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và các lợi thế của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng lĩnh vực hoạt động làm cơ sở cho việc xây dựng và thông qua chiến lược phát triển Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp hay tổ chức có thể được xem xét đến như vốn điều lệ, chất lượng tài sản có, chất lượng dịch vụ, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, ứng dụng khoa học - công nghệ - kỹ thuật, uy tín thương hiệu

Các yếu tố bên trong của một tổ chức như TLĐ LĐ VN đã được phân tích ở mục 1.1.2 bao gồm:

(1)- Năng lực nguồn nhân lực (lãnh đạo, quản trị, điều hành)

(2)- Năng lực tài chính

(3)- Năng lực công nghệ

(4)- Năng lực truyền thông

(5)- Năng lực đào tạo

(6)- Mức độ hoàn thành công tác chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp,

chính đáng của người lao động

(7)- Mức độ hoàn thành việc giám sát các hoạt động của cơ quan nhà nước,

tổ chức, đơn vị, doanh nghiệp trong việc thực hiện chính sách đối với người lao động

(8)- Kết quả tuyên truyền và vận động người lao động: (a) học tập nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; (b) chấp hành pháp luật; (c) tham gia bảo vệ môi trường; (d) đóng góp cho công tác đảm bảo trật tự, an toàn, an ninh và bảo

vệ Tổ quốc Việt Nam XHCN

Ma trận IFE giúp các nhà quản trị xem xét khả năng phản ứng của tổ chức thông qua việc định lượng hóa các năng lực nội bộ; từ đó xác định năng lực cốt lõi, có kế hoạch duy trì, phát triển các năng lực cần thiết, tận dụng tối

đa điểm mạnh hiện tại và tương lai để khai thác và chuẩn bị các nguồn lực để tận dụng các cơ hội và vượt qua các thách thức trong tương lai

Các bước hình thành một ma trận IFE:

Bước 1: Các nhà quản trị hay nhà nghiên cứu sử dụng các phương pháp khảo sát dữ liệu, phỏng vấn, brain-storming (động não theo nhóm) đê lập ra danh mục từ 10 - 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến tổ chức trong khoảng thời gian theo yêu cầu xây dựng chiến lược, thường là từ 5 đến 10 năm hoặc 20 năm

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,01 (ít quan trọng) đến 0,1 hoặc 0,2 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng hay trọng số của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp hay tổ chức Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định điểm đánh giá cho từng yếu tố theo thang điểm Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả sử dụng thang điểm 1-5 để đưa vào các phiếu khảo sát, phỏng vấn; trong đó 1 là điểm rất yếu, 2 là yếu, 3 là điểm trung bình,

4 là điểm mạnh/ cao, 5 là rất mạnh hay rất cao Điểm đánh giá theo thang này

thể hiện mức độ hay khả năng mà DN hay tổ chức có khả năng tận dụng điểm mạnh và khả năng khắc phục điểm yếu như thế nào trong hiện tại và tương lai 5-10 năm theo giới hạn của chiến lược

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số để xác định

số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận Nếu tổng số điểm dưới 3 thì tổ chức hay doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ; nếu tổng số điểm trên từ 3 trở lên hoặc từ 4 - 5 thì chứng tỏ mức độ tận dụng điểm mạnh hay khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp hay tổ chức là cao hoặc rất cao

MA TRẬN IFE T

Thang điểm đánh giá Số điểm

1 Mức độ ảnh hưởng

của yếu tố (Đơn

vị %) 0,1 - không quan trọng

để xác định số điểm của yếu

tố đó

1.4.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (External Factor Environment - EFE) giúp các nhà quản trị đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm những cơ hội và thách thức chủ yếu đến từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hay doanh nghiệp; qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức hay doanh nghiệp với những cơ hội và thách thức này trong khoảng thời gian 5-10 năm tới theo yêu cầu xây dựng chiến lược

Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị tóm tắt và đánh giá các thông tin môi trường bên ngoài (kinh tế, xã hội, văn hóa, địa lí, chính trị, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh ) bằng cách định lượng hóa các yếu tố này Các yếu tố thường được xem xét đến như môi trường chính trị - xã hội, tăng trưởng của nền kinh tế, thói quen và hành vi, chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Các bước hình thành một ma trận EFE:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp hay tổ chức và những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,1 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định thang điểm đánh giá mức độ phản ứng với từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 5; trong đó 1 là điểm rất yếu, 2 là yếu, 3 là điểm trung bình, 4 là điểm mạnh/ cao, 5 là rất mạnh hay rất cao

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số để xác định

số điểm của từng yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận Tổng số điểm quan trọng càng cao cho thấy doanh nghiệp hay

tổ chức đang có sự phản ứng ở mức độ càng cao đối với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, hay nói cách khác DN/ tổ chức có khả năng cao trong việc tận dụng cơ hội cũng như vượt qua thách thức Tổng điểm bằng 5,0 có nghĩa rằng những lãnh đạo hay những người có trách nhiệm của tổ chức/ doanh nghiệp phản ứng rất tốt với các cơ hội và thách thức; tổng điểm bằng 1,0 có nghĩa rằng tổ chức hay doanh nghiệp phản ứng rất kém với các cơ hội và thách thức

MA TRẬN EFE T

Thang điểm đánh giá Số điểm

1 Mức độ ảnh hưởng

của yếu tố (Đơn

vị %) 0,1 - không quan trọng

để xác định số điểm của yếu

tố đó

1.4.2.3 Ma trận lựa chọn các nhóm chiến lược (TOWS)

Phân tích TOWS là phân tích các yếu tố, hoàn cảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức hay doanh nghiệp để nhận diện các

cơ hội, các hiểm họa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; từ đó, nhà quản trị hoạch định các chiến lược phù hợp với tổ chức/ doanh nghiệp và các yêu tố môi trường

Tương tự với ma trận SWOT (Strength - Weakness - Opportunity - Threat) được sử dụng trong phân tích chiến lược, ma trận TOWS (Threat - Opportunity - Weakness - Strength) cũng tiến hành phân tích các yếu tố điểm mạnh - điểm yếu bên trong và cơ hội - thách thức bên ngoài; tuy nhiên, điểm khác biệt giữa hai mô thức là thứ tự phân tích các yếu tố Mô thức TOWS liên quan đến quá trình liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức giống như phân tích SWOT, nhưng phân tích TOWS xem xét đến môi trường bên ngoài bao gồm các thách thức và cơ hội trước, môi trường bên trong bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu được xem xét sau Sau khi liệt kê những thách thức, cơ hội, điểm yếu và điểm mạnh, các nhà tư vấn và quản trị sẽ cân nhắc các chiến lược tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức bằng cách khai thác các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu Về cơ bản, SWOT và TOWS đều phân tích các yếu tố giống nhau và thường được sử dụng thay cho nhau Các bước thiết lập ma trận TOWS:

Bước 1: Liệt kê những nguy cơ chủ yếu đến từ môi trường bên ngoài (T1, T2 ) Nguy cơ hay thách thức là những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào đó, hoặc đem lại một kết quả không mong đợi cho tổ chức/ doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê những cơ hội chủ yếu đến từ môi trường bên ngoài (O1, O2 ) Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo điều kiện thuận lợi để tổ chức/ doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay thực hiệu hiệu quả mục tiêu

Bước 3: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của tổ chức/ doanh nghiệp (W1, W2 ) Điểm yếu là những khó khăn, bất lợi còn tồn tại mà tổ chức/ doanh nghiệp chưa khắc phục được

Bước 4: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của tổ chức/ doanh nghiệp (S1, S2 ) Điểm mạnh là những lợi thế vượt trội hoặc khác biệt mà những doanh nghiệp khác không có, giúp doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh S với các cơ hội O hình thành chiến lược SO Chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức/ doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu W với các cơ hội O hình thành chiến lược

WO Chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong tổ chức/ doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh S với các nguy cơ T hình thành chiến lược ST Chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hoặc giảm đi những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu W với các nguy cơ T hình thành chiến lược WT Chiến lược WT nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

MA TRẬN TOWS

Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W) Những cơ hội (O) Các chiến lược SO sử

dụng các điểm mạnh để tận dụng tốt các cơ hội

Các chiến lược WO vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội Những thách thức (T) Các chiến lược ST sử

dụng cơ hội để vượt qua thách thức, tránh nguy

cơ

Các chiến lược WT khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức hay phòng tránh nguy cơ

Bên cạnh việc phân tích TOWS cho tổ chức hay doanh nghiệp, thì mẫu

ma trận này còn có thể được sử dụng để phân tích và so sánh với tình hình của đối thủ cạnh tranh

Liên quan đến việc sử dụng ma trận TOWS trong hoạch định chiến lược của tổ chức hay doanh nghiệp, một điểm cần chú ý là chiến lược được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững Khi đó, tổ chức/ doanh nghiệp đóng vai trò là nhà quản trị các nguồn lực và và các hoạt động để phát triển và phát triển bền vững theo các mục tiêu chung đã đề ra

Chính vì vậy, việc xây dựng chiến lược của tổ chức hay doanh nghiệp cần phải được thực hiện trên tất cả các cấp độ từ cao đến thấp:

- Cấp doanh nghiệp: Là các mục tiêu dài hạn, định hướng phát triển của doanh nghiệp có liên quan đến những mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp, lựa chọn các hoạt động mà các đơn vị kinh doanh có khả năng cạnh tranh và có sự phối hợp phát triển giữa các đơn vị

- Cấp kinh doanh: Là cách thức doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường hay một phân khúc thị trường, nhấn mạnh vào việc phát triển và bảo vệ các lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm là hàng hóa và dịch

vụ mà doanh nghiệp quản lý

- Cấp chức năng: Là các mục tiêu và phương thức hoạt động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh và mục tiêu trung, dài hạn của doanh nghiệp

Trong quá trình phân tích TOWS, các nhà quản trị phải chú trọng vào lợi thế cạnh tranh hay các điểm mạnh của một tổ chức hay doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh là năng lực mà một tổ chức hay doanh nghiệp đặc biệt thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, là những thế mạnh mà đối thủ cạnh tranh không có hoặc không dễ dàng thích ứng hay sao chép Lợi thế cạnh tranh này đến từ các giá trị vượt trội của doanh nghiệp thông qua cách thức giảm chi phí sản xuất, kinh doanh và/hoặc tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm

để khách hàng sẵn lòng trả thêm một mức giá và đánh giá cao hàng hóa, dịch

vụ của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp ngày cao hơn tỷ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành,

và lợi thế cạnh tranh này được duy trì nến như doanh nghiệp có thể duy trì tỷ

lệ lợi nhuận cao trong thời gian dài Theo Michael Porter (1990), lợi thế của doanh nghiệp phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản là lợi thế về chi phí sản xuất (lợi thế so sánh) và lợi thế về sản xuất các hàng hóa và dịch vụ khác biệt (lợi thế cạnh tranh) Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo được lợi thế cạnh tranh được khai thác và duy trì một cách bền vững

Khác biệt với doanh nghiệp, các đơn vị sự nghiệp công lập được giao quyền tự chủ cung cấp dịch vụ công hay tổ chức chính trị - xã hội của nhà nước có mục tiêu và nhiệm vụ chính trị, phụng sự xã hội Tuy nhiên để phát triển về lâu dài và có chiến lược phát triển bền vững, các tổ chức này cũng cần phải chú trọng trong quá trình xác định các yếu tố môi trường bên trong

và bên ngoài để hoạch định chiến lược phát triển bền vững cho mình Đối với loại hình tổ chức này, cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch và chiến lược phát triển cần phải tính đến yếu tố pháp lý trong lĩnh vực công và đặc thù của

ngành, nghề, lĩnh vực hoạt động của tổ chức Việc phân tích môi trường bên ngoài không chỉ chú ý đến xu hướng phát triển của thế giới, quốc gia, xã hội, thị trường mà còn phải đặc biệt chú trọng trước hết vào các định hướng, quan điểm và chỉ đạo của chính phủ, chính sách, văn bản pháp luật đặc thù của ngành nghề, lĩnh vực Đối với môi trường bên trong, cần phải đặc biệt đánh giá chính xác và cẩn thận thực trạng của tổ chức về bộ máy quản lý và cơ chế hoạt động, đội ngũ nhân lực, cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính (bao gồm nguồn kinh phí ngân sách cấp và nguồn kinh phí tự chủ), các công tác/hoạt động được phân công trong lĩnh vực quản lý nhà nước vốn là nhiệm vụ, chức năng được phân công của đơn vị Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố điểm mạnh - điểm yếu và cơ hội - thách thức, đơn vị cần đặt ra sứ mệnh và tầm nhìn dài hạn, xác định các giá trị cốt lõi, các mục tiêu tổng quát và cụ thể, các mục tiêu chiến lược ngắn - trung - dài hạn để đưa ra các giải pháp chiến lược đối với các nguồn vốn nhân lực, vốn cơ sở hạ tầng, vốn tài chính của đơn vị nhằm phát triển tổ chức bền vững Bên cạnh đó, do tính đặc thù của đơn vị hoạt động trong lĩnh vực công, việc tổ chức thực hiện, thanh tra giám sát, kiểm tra và đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với việc thực hiện các chiến lược phát triển của tổ chức

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG, CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CHO TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VN TRONG GIAI ĐOẠN 2020-2030

2.1 Giới thiệu tóm tắt về TLĐ LĐ VN

Các cấp công đoàn thuộc Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam hiện nay

đang quản lý 111 đơn vị sự nghiệp gồm 2 trường đại học; 39 trường cao đẳng, trung cấp và các Trung tâm giới thiệu việc làm, trung tâm giáo dục thường xuyên; 27 nhà văn hóa, cung văn hóa; 20 trung tâm tư vấn pháp luật; 10 quỹ trợ vốn công đoàn và 13 cơ quan báo, tạp chí, viện nghiên cứu; 44 đơn vị kinh

tế công đoàn với tổng tài sản là 2.085 tỷ đồng, gồm tài sản dài hạn là 1.530 tỷ đồng, tài sản ngắn hạn 565 tỷ đồng

2.1.1 Tình hình lao động

Sự phát triển về kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế sâu rộng những năm gần đây đã tác động mạnh mẽ, tạo ra những thay đổi lớn về số lượng, cơ cấu công chức, viên chức, công nhân lao động Tính đến cuối năm 2017, cả nước có 17,32 triệu NLĐ làm việc trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp Trong đó: khu vực nhà nước có 4,82 triệu người; khu vực ngoài nhà nước có 12,5 triệu người

Chất lượng đội ngũ CNVCLĐ ngày một nâng lên và từng bước đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội Tuy nhiên, trình độ chuyên môn,

kỹ năng nghiệp vụ, ý thức làm việc, tác phong và đạo đức nghề nghiệp của một bộ phận CNVCLĐ chưa đáp ứng yêu cầu

Tình hình đời sống đoàn viên, NLĐ ngày càng được nâng cao, ý thức chính trị và pháp luật được nâng lên một bước, tuyệt đại đa số tin tưởng vào

sự lãnh đạo của Đảng và con đường đi lên chủ nghĩa xã hội mà Đảng, Bác Hồ

và nhân dân ta đã lựa chọn Tuy nhiên, nhiều khó khăn, bức xúc trong công việc và cuộc sống của CNVCLĐ chưa được giải quyết hiệu quả Một bộ phận

CNVCLĐ hiện chưa được thụ hưởng lợi ích tương xứng với sự đóng góp và những thành tựu của phát triển kinh tế - xã hội mang lại Một số công nhân bị kích động, lôi kéo vào các hoạt động gây mất an ninh chính trị, trật tự an toàn

xã hội và sự ổn định của doanh nghiệp

2.1.2 Tình hình đoàn viên công đoàn

Theo báo cáo của các cấp công đoàn, đến thời điểm 31/12/2017, cả nước có 10.051.052 đoàn viên công đoàn, chiếm khoảng 58% tổng số NLĐ trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp Trong đó khu vực nhà nước có 4.052.734 đoàn viên công đoàn, chiếm tỷ lệ 40,3%; ngoài khu vực nhà nước

có 5.998.318 đoàn viên công đoàn, chiếm 59,7%

CĐVN là tổ chức thống nhất, được tổ chức thành 4 cấp cơ bản với hai hình thức tổ chức đó là, tổ chức theo ngành nghề và tổ chức theo theo địa giới hành chính

2.1.3 Tổng LĐLĐ Việt Nam

Tổng LĐLĐ Việt Nam cơ quan trung ương của tổ chức CĐVN, là cơ quan tham mưu giúp việc trực tiếp cho Ban chấp hành, Đoàn Chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam

Tổng LĐLĐ Việt Nam có chức năng: Nghiên cứu tham mưu giúp Ban Chấp hành, Đoàn Chủ tịch Tổng Liên đoàn quyết định các chủ trương công tác phù hợp với đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, thực hiện tốt chức năng của tổ chức Công đoàn; giúp Ban Chấp hành, Đoàn Chủ tịch Tổng liên đoàn hướng dẫn, kiểm tra, tổng kết phong trào công nhân và hoạt động công đoàn cả nước

Nhiệm vụ của Tổng LĐLĐ Việt Nam:

(1) Nghiên cứu lý luận, tổng kết thực tiễn, đề xuất những vấn đề về xây dựng giai cấp công nhân, tham gia xây dựng Đảng, xây dựng Nhà nước trong sạch, vững mạnh

(2) Nghiên cứu đề xuất những vấn đề cần tham gia với Nhà nước trong việc xây dựng, kiểm tra, giám sát thực hiện pháp luật, chế độ, chính sách

có liên quan đến nghĩa vụ, quyền lợi, lợi ích của CNVCLĐ, tham gia xây dựng QHLĐ hài hòa, ổn định, tiến bộ; đại diện bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp chính đáng của CNVCLĐ

(3) Nghiên cứu đề xuất những vấn đề về phát triển đoàn viên, xây dựng tổ chức Công đoàn, đổi mới nội dung, phương pháp hoạt động công đoàn; Triển khai công tác vận động nữ CNVCLĐ, đặc biệt là vấn đề giáo dục giới, gia đình, lao động nữ, cán bộ nữ

(4) Theo dõi, tổng hợp tình hình hoạt động công đoàn các cấp, đề xuất các biện pháp giúp Đoàn Chủ tịch chỉ đạo, điều hành theo chương trình, kế hoạch Tổ chức thông tin, tuyên truyền, giáo dục đoàn viên và CNVCLĐ Nghiên cứu, ứng dụng các chương trình, đề tài về KHKT bảo hộ lao động phục vụ sản xuất và đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động cho CNVCLĐ (5) Nghiên cứu đề xuất việc tạo nguồn tài chính công đoàn và tổ chức quản lý tài chính, tài sản công đoàn; nghiên cứu, đề xuất và tổ chức các hoạt động kinh tế công đoàn, thực hiện quản lý các đơn vị kinh tế công đoàn; tổ chức quản lý công tác xây dựng cơ bản của tổ chức công đoàn theo quy định của pháp luật

(6) Nghiên cứu tình hình phát triển của phong trào công nhân và công đoàn quốc tế; đề xuất duy trì và mở rộng quan hệ đối ngoại Tổ chức thông tin và thực hiện các hoạt động đối ngoại của Tổng Liên đoàn

(7) Theo dõi, kiểm tra, giám sát việc thực hiện Điều lệ CĐVN, các chỉ thị, nghị quyết của các cấp công đoàn

Trên cơ sở chức năng nhiệm vụ nêu trên, tổ chức bộ máy Tổng LĐLĐ Việt Nam gồm cơ quan Tổng Liên đoàn và các đơn vị trực thuộc Tổng Liên đoàn Cơ quan Tổng Liên đoàn hiện nay có 09 ban với 185 biên chế; Các

đơn vị trực thuộc Tổng Liên đoàn có 12 đơn vị với 366 biên chế và 1695 lao động

Nhìn chung tổ chức bộ máy của Tổng LĐLĐ Việt Nam thời gian qua về

cơ bản đã đáp ứng những yêu cầu theo chức năng, nhiệm vụ; cơ cấu tổ chức bộ máy các ban của cơ quan TLĐ tương đối gọn nhẹ, biên chế từng bước tinh giản

Tuy nhiên, tổ chức bộ máy của Tổng LĐLĐ Việt Nam hiện nay vẫn còn một số điểm bất cập như:Chức năng, nhiệm vụ các ban tham mưu của Tổng Liên đoàn tổ chức chưa thực sự khoa học, một số nhiệm vụ chồng chéo; vị trí việc làm chưa rõ ràng, biên chế bố trí chưa thực sự hợp lý;tổ chức cấp phòng trong ban còn có sự chồng chéo về chức năng nhiệm vụ; các đơn vị trực thuộc Tổng LĐLĐ Việt Nam chưa được sắp xếp hợp lý; có đơn vị được thành lập trong những giai đoạn trước đây là rất cần thiết đến nay không còn phù hợp nhưng chậm được sắp xếp lại; có đơn vị nhiều biên chế, sử dụng chưa hiệu quả

2.1.4 Công đoàn cấp tỉnh, thành phố, công đoàn ngành trung ương và tương đương

Công đoàn cấp tỉnh, thành phố, công đoàn ngành trung ương và tương đương bao gồm các LĐLĐ tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, Công đoàn ngành trung ương và Công đoàn tổng công ty trực thuộc Tổng Liên đoàn

LĐLĐ tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương được tổ chức theo đơn vị hành chính cấp tỉnh, do Đoàn Chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam quyết định thành lập hoặc giải thể phù hợp với quy định của pháp luật Đối tượng tập hợp của LĐLĐ tỉnh, thành phố là đoàn viên, NLĐ trên địa bàn tỉnh, thành phố LĐLĐ tỉnh, thành phố chỉ đạo trực tiếp các LĐLĐ huyện, công đoàn ngành địa phương, công đoàn tổng công ty (thuộc tỉnh, thành phố), công đoàn các khu công nghiệp và các CĐCS, nghiệp đoàn trực thuộc

Công đoàn ngành trung ương và tương đương do Đoàn Chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam quyết định thành lập hoặc giải thể phù hợp với đặc điểm của ngành nghề Đối tượng tập hợp của công đoàn ngành trung ương và tương đương là đoàn viên, NLĐ trong cơ quan, tổ chức, đơn vị, doanh nghiệp thuộc ngành Công đoàn ngành trung ương trực tiếp quản lý và chỉ đạo công đoàn cơ quan trung ương, công đoàn tổng công ty và tương đương thuộc bộ, ngành, theo quy định của Đoàn Chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam

Cơ quan LĐLĐ tỉnh, thành phố, công đoàn ngành trung ương và tương đương có chức năng là cơ quan tham mưu của ban chấp hành, ban thường vụ về các chủ trương, nghị quyết, kế hoạch công tác của Công đoàn phù hợp với đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, Tổng Liên đoàn, nhiệm vụ của ngành, địa phương và chức năng của tổ chức Công đoàn; giúp ban chấp hành, ban thường vụ hướng dẫn, kiểm tra, tổng kết phong trào công nhân và hoạt động Công đoàn trên địa bàn, lĩnh vực

Cơ quan LĐLĐ tỉnh, thành phố, công đoàn ngành trung ương và tương đương có nhiệm vụ: Nghiên cứu nắm vững chủ trương, Nghị quyết của Tổng Liên đoàn, các chủ trương, nghị quyết của cấp ủy địa phương và cấp ủy cùng cấp, các chính sách, chế độ của Nhà nước có liên quan đến nhiệm vụ của Công đoàn Đề xuất với ban thường vụ về chủ trương và kế hoạch chỉ đạo thực hiện Chuẩn bị các văn bản hướng dẫn thuộc chuyên đề theo yêu cầu của ban thường vụ; giúp ban thường vụ chỉ đạo, kiểm tra, đôn đốc, tổng hợp tình hình, sơ kết, tổng kết việc thực hiện các chủ trương công tác đã được ban thường vụ, ban chấp hành thông qua Đề nghị khen thưởng những đơn vị, cá nhân có thành tích; hướng dẫn nghiệp vụ công tác công đoàn và theo dõi, kiểm tra giám sát việc thực hiện Điều lệ CĐVN, các chỉ thị, nghị quyết của ban chấp hành

Tùy theo số đoàn viên và số CĐCS, LĐLĐ tỉnh, thành phố, công đoàn ngành trung ương và tương đương được chia thành các loại sau:

+ LĐLĐ tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương có 4 loại: Loại đặc biệt gồm LĐLĐ thành phố Hà Nội và LĐLĐ thành phố Hồ Chí Minh; Loại 1: có

từ 100.000 đoàn viên trở lên hoặc từ 1.800 CĐCS trở lên; Loại 2: có từ 50.000 đoàn viên đến dưới 100.000 đoàn viên hoặc từ 1.000 CĐCS đến dưới 1.800 CĐCS; Loại 3: có dưới 50.000 đoàn viên và dưới 1.000 CĐCS

+ Công đoàn ngành trung ương gồm có 3 loại: Loại 1: có từ 100.000 đoàn viên hoặc từ 500 CĐCS trở lên; Loại 2: có từ 50.000 đoàn viên đến dưới 100.000 đoàn viên hoặc từ 50 CĐCS đến dưới 500 CĐCS; Loại 3: có dưới 50.000 đoàn viên và dưới 50 CĐCS

+Công đoàn tổng công ty trực thuộc Tổng Liên đoàn gồm có 2 loại: Loại 1 (tương đương với công đoàn ngành loại 2): có từ 50.000 đoàn viên hoặc từ 50 CĐCS trở lên; Loại 2 (tương đương với công đoàn ngành loại 3):

có dưới 50.000 đoàn viên và dưới 50 CĐCS

Căn cứ phân loại nêu trên tổ chức bộ máy và biên chế cán bộ chuyên trách công đoàn của LĐLĐ tỉnh, thành phố, công đoàn ngành TW và tương đương như sau:

+ Đối với các LĐLĐ tỉnh, thành phố

- Loại đặc biệt: Được thành lập không quá 07 ban Biên chế từ 60 đến

68 cán bộ chuyên trách công đoàn, không kể hợp đồng lao động

- Loại 1: Được thành lập từ 05 ban đến không quá 07 ban Biên chế từ

45 đến 60 cán bộ chuyên trách công đoàn, không kể hợp đồng lao động

- Loại 2: Được thành lập từ 04 ban đến không quá 06 ban Biên chế từ

25 đế 45 cán bộ chuyên trách công đoàn, không kể hợp đồng lao động

- Loại 3: Được thành lập từ 03 đến không quá 05 ban Biên chế không quá 25 cán bộ chuyên trách công đoàn, không kể hợp đồng lao động

+ Đối với công đoàn ngành trung ương:

- Loại 1: Được thành lập từ 05 ban đến không quá 07 ban Biên chế từ

35 đến 40 cán bộ chuyên trách công đoàn, không kể hợp đồng lao động

- Loại 2: Được thành lập từ 04 ban đến không quá 06 ban Biên chế từ

25 đến 35 cán bộ chuyên trách công đoàn, không kể hợp đồng lao động

- Loại 3: Được thành lập từ 03 ban đến không quá 05 ban Biên chế không quá 25 cán bộ chuyên trách công đoàn, không kể hợp đồng lao động

+ Đối với công đoàn tổng công ty trực thuộc Tổng Liên đoàn:

- Loại 1: Được thành lập từ 04 ban đến không quá 06 ban Biên chế từ

25 đế 35 cán bộ chuyên trách Công đoàn, không kể hợp đồng lao động

- Loại 2: Được thành lập từ 03 ban đến không quá 05 ban Biên chế từ

15 đến 25 cán bộ chuyên trách Công đoàn, không kể hợp đồng lao động

2.1.5 Nguồn nhân lực (biên chế)

Tính đến 31/12/2017, nguồn nhân lực chính hay biên chế CBCĐ của các LĐLĐ tỉnh, thành phố, công đoàn ngành trung ương như sau:

+ 63 LĐLĐ tỉnh, thành phố có 2.098 CBCĐ chuyên trách (trong đó: 1.640 CBCĐ trong biên chế; 449 CBCĐ theo diện hợp đồng lao động hưởng lương từ nguồn tài chính công đoàn; có 09 CBCĐ không hưởng lương từ nguồn tài chính công đoàn) bình quân 33.3 CBCĐ chuyên trách/cơ quan LĐLĐ tỉnh, thành phố;

+ 20 công đoàn ngành trung ương và tương đương có 471CBCĐ chuyên trách, (trong đó:418CBCĐ trong biên chế; 52CBCĐ theo diện hợp đồng lao động hưởng lương từ nguồn tài chính công đoàn; có 01CBCĐ không hưởng lương từ nguồn tài chính công đoàn), bình quân 23,55 người/đơn vị;

Nhìn chung cơ cấu tổ chức,biên chế, CBCĐcấp tỉnh, thành phố, công đoàn ngành trung ương và tương đương được bố trí tương đối hợp lý; mô hình tổ chức kết hợp giữa hệ thống LĐLĐ địa phương và mô hình công đoàn

tổ chức theo ngành nghề, lĩnh vực đã phát huy vai trò của tổ chức công đoàn trong việc đại diện cho đoàn viên và NLĐ, đặc biệt là trong giai đoạn đầu của thời kỳ đổi mới khi đối tượng tập hợp của công đoàn chủ yếu trong khu vực nhà nước Các LĐLĐ địa phương và công đoàn ngành tương đương đã