Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực công ty điện lực hưng yên giai đoạn 2012 2016

Do vậy, làm thế nào để quản lý và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện, đó là vấn đề khó khăn và thách thức lớn đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty Điện lực Hưn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -o0o -

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các kết quả, các số liệu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng

được công bố trong bất cứ công trình nào khác Tôi cũng xin cam đoan rằng

mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông

tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

Trần Huy Chương

LỜI CẢM ƠN

Với tấm lòng biết ơn sâu sắc tôi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Ngọc Thắng, người đã hết lòng giúp đỡ động viên tôi trong quá trình học tập

và nghiên cứu khoa học

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trong Khoa Quản Trị Kinh Doanh- Trường Đại học Kinh Tế- Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi học tập, nghiên cứu hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Điện lực Hưng Yên cùng tất cả bạn bè và những người thân trong gia đình đã giúp đỡ, động viên tôi hoàn thành luận văn này

Hưng Yên, tháng 4 năm 2014

Tác giả

Trần Huy Chương

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT……… i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương 1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Khái niệm chiến lược 12

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược 13

1.1.3 Các loại chiến lược 16

1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị chiến lược nguồn nhân lực: 18

1.2.2 Vai trò và vị trí của chiến lược nguồn nhân lực 21

1.2.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 22

1.2.4 Xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 23

1.2.5 Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp 25

1.2.6 Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp 25

Chương 2 Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hưng Yên 2.1 Vài nét khái quát về Công ty Điện lực Hưng Yên 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hưng Yên 30

2.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty Điện lực Hưng Yên 31

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hưng Yên 34

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên 2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty 37

2.2.2 Trình độ lao động 38

2.2.3 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hưng Yên 40

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hưng Yên

2.3.1 Công tác tổ chức 46

2.3.2 Công tác tuyển dụng nhân lực 47

2.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 49

2.3.4 Chính sách đánh giá, đãi ngộ tiền lương và thưởng cho người lao động trong Công ty 51

2.4 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên 2.4.1 Điểm mạnh 53

2.4.2 Điểm yếu 54

2.4.3 Những cơ hội 55

2.4.4 Những thách thức 56

2.5 Kết quả thu thập số liệu từ phiếu khảo sát 2.5.1 Phương pháp thu thập số liệu 57

2.5.2 Kết quả thu thập số liệu 58

Chương 3 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2012-2016 3.1 Những căn cứ cơ bản 3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Điện lực Hưng Yên và của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc 61

3.1.2 Nhu cầu về điện của tỉnh Hưng Yên 62

3.1.3 Những nhiệm vụ cụ thể của Công ty Điện lực Hưng Yên 64

3.2 Khả năng tận dụng các cơ hội, khắc phục những thách thức trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên 3.2.1 Khả năng tận dụng các cơ hội của Công ty 68

3.2.2 Khả năng hạn chế những nguy cơ thách thức 69

3.2.3 Khả năng tận dụng các điểm mạnh 70

3.2.4 Khả năng khắc phục các điểm yếu 71

3.3 Chiến lƣợc nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hƣng Yên giai đoạn 2012-2016

3.3.1 Đào tạo và phát triển nhân lực 72

3.3.2 Tuyển dụng bổ sung nhân lực 78

3.3.3 Xây dựng và hoàn thiện các chuẩn mực quản lý nguồn nhân lực 81

3.3.4 Kiểm tra, đánh giá chất lượng nhân lực 84

3.3.5 Củng cố và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý 88

3.3.6 Xây dựng và hoàn thiện chính sách đãi ngộ 91

3.4 Kiến nghị, đề xuất 3.4.1 Đối với Tổng Công ty Điện lực miền Bắc 97

3.4.2 Đối với Công ty Điện lực Hưng Yên 98

KẾT LUẬN…….……… ………100

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… ………… ………103 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

4 CBCNV Cán bộ công nhân viên

9 EVNNPC Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

10 HRM Human Resource Management- Quản trị nguồn

nhân lực

14 PCHY Công ty Điện lực Hưng Yên

17 SHRM Strategic Human Resource Management- Quản

trị chiến lược nguồn nhân lực

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 2.1 Khối lượng vốn đầu tư cho lưới điện 34

3 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động toàn Công ty 37

4 Bảng 2.4 Phân loại lao động theo trình độ 39

5 Bảng 2.5 Kết quả đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trong

nước

49

6 Bảng 3.1 Nhu cầu sử dụng điện trên địa bàn tỉnh

Hưng Yên giai đoạn 2012- 2016

62

7 Bảng 3.2 Kế hoạch đầu tư, sửa chữa cải tạo lưới

điện trên địa bàn tỉnh Hưng Yên giai đoạn 2012- 2016

63

8 Bảng 3.3 Một số chỉ tiêu kế hoạch cơ bản 66

DANH MỤC HÌNH VẼ

2 Hình 1.2 Cách nhìn chiến lược về quản trị nguồn

6 Hình 3.2 Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các

chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực

79

8 Hình 3.4 Vòng liên hệ của công tác kiểm tra đánh giá 86

9 Hình 3.5 Mô hình cơ cấu hệ thống trả công trong

Công ty Điện lực Hưng Yên

93

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày một gay gắt, một doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển bền vững buộc phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp và khác biệt so với các doanh nghiệp cùng ngành, hay nói cách khác là phải tự tìm cho mình một phương hướng sản xuất kinh doanh hợp lý để có thể tồn tại, phát triển và đủ sức cạnh tranh được trên thị trường Để làm được điều đó, song song với các chiến lược về thị trường, marketting phân phối sản phẩm, nguồn vốn… doanh nghiệp cần phải xây dựng được chiến lược nguồn nhân lực cho mình thật hợp lý theo từng giai đoạn cụ thể và nó phải được coi là chiến lược trọng tâm ưu tiên hàng đầu, bởi

vì nguồn nhân lực là tài sản vô giá và quan trọng nhất trong mỗi doanh nghiệp Một doanh nghiệp nào dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên phong phú, trang thiết bị máy móc với kỹ thuật công nghệ tối tân đến đâu đi nữa, cùng với những công thức khoa học thần kỳ thì cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý nguồn tài nguyên quí giá của mình đó là nguồn nhân lực Trong doanh nghiệp, yếu tố con người đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

Sau gần 30 năm đổi mới và phát triển, đất nước ta đã đạt được nhiều thành tựu to lớn và quan trọng trong tất cả các lĩnh vực kinh tế và xã hội Trong quá trình thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá, Đảng ta luôn coi giáo dục cùng với khoa học- công nghệ là quốc sách hàng đầu, coi con người

là tài sản quý giá nhất, đầu tư cho con người là đầu tư cho phát triển, lấy việc phát huy nguồn lực con người là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững đất nước Trong nghị quyết Hội nghị BCH Trung ương 2 (khoá VIII)

của Đảng đã khẳng định: “Nhiệm vụ và mục tiêu cơ bản của giáo dục là nhằm xây dựng những con người thiết tha và gắn bó với lý tưởng độc lập dân tộc

và chủ nghĩa xã hội, có đạo đức trong sáng, có ý chí kiên cường xây dựng và bảo vệ Tổ quốc; công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước; giữ gìn và phát huy các giá trị văn hoá của dân tộc, có năng lực tiếp thu tinh hoa văn hoá nhân loại; phát huy tiềm năng của dân tộc và con người Việt nam, có ý thức cộng đồng và phát huy tính tích cực của cá nhân, làm chủ tri thức khoa học và công nghệ hiện đại, có tư duy sáng tạo, có kỹ năng thực hành giỏi, có tác phong công nghiệp, có tổ chức kỷ luật; có sức khoẻ, là người thừa kế xây dựng chủ

nghĩa xã hội vừa „hồng‟ vừa „chuyên‟ như lời căn dặn của Bác Hồ” Đó là

mục tiêu phát triển toàn diện của con người Việt Nam

Do vậy, làm thế nào để quản lý và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện, đó là vấn đề khó khăn và thách thức lớn đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty Điện lực Hưng Yên nói riêng, trong bối cảnh kinh tế trong nước và thế giới vẫn trên đà suy thoái, sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của áp lực hội nhập kinh tế quốc tế phải đáp ứng ngày càng cao của người lao động trong nền kinh tế thị trường

đã đang đòi hỏi những nhà quản lý ở mọi cấp độ khác nhau đều phải có sự nhìn nhận một cách linh hoạt, tiếp thu và nắm vững được những kỹ năng mới trong công tác quản lý, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực một cách khoa học và nghệ thuật

Công ty Điện lực Hưng Yên là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công

ty Điện lực miền Bắc Được thành lập năm 1997 cùng với tái lập tỉnh Hưng Yên, đến nay sau 15 năm phát triển, Công ty đã có gần 600 CBCNV, điện thương phẩm đạt 1,5 tỷ kWh/năm (số liệu tính đến 31/12/2011), Công ty đã góp phần quan trọng trong việc duy trì tăng trưởng và phát triển kinh tế bền vững cũng như góp phần ổn định kinh tế- chính trị của tỉnh Hưng Yên trong

những năm vừa qua Cùng với quá trình xây dựng và trưởng thành, Công ty Điện lực Hưng Yên đã không ngừng lớn mạnh và phát triển đi lên theo đúng định hướng của Đảng và Nhà nước, đáp ứng nhu cầu sử dụng điện ngày càng cao của các ngành kinh tế và xã hội trên địa bàn tỉnh Hưng Yên

Sau gần 10 năm công tác tại Công ty Điện lực Hưng Yên, bản thân tôi đã thấm nhuần quan điểm “trong tất cả các nhiệm vụ của quản lý, thì quản lý con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề quản lý khác có hiệu quả hay không đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản

lý con người” và “mọi quá trình phát triển là vì con người, cho con người và bằng con người” Chính vì vậy, công tác quản lý con người trong quá trình sản xuất - kinh doanh phải là nhiệm vụ trọng tâm và nó phải được đổi mới, hoàn thiện hàng ngày đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty Điện lực Hưng Yên nói riêng Đặc biệt trong những năm tới đây, để góp phần duy trì sự tăng trưởng và phát triển bền vững, Công ty Điện lực Hưng Yên

cần thiết phải “Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2012 - 2016” Đó cũng chính là câu trả lời cho lý do tại

sao tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài này làm luận văn tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sỹ của mình

2 Tình hình nghiên cứu:

2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới liên quan tới luận văn

Trong công tác quản trị nhân sự, để có được đội ngũ nhân tài phù hợp với doanh nghiệp, với tổ chức thì ngoài việc bồi dưỡng, đào tạo tại chỗ thì việc thu hút nhân tài là việc làm cần thiết và quan trọng đối tất cả các quốc gia trên thế giới Để có được nguồn nhân lực có đủ trình độ, năng lực phục vụ cho công việc thì tùy thuộc vào điều kiện riêng của mình mà các nhà quản trị của doanh nghiệp có các chính sách xây dựng, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp khác nhau

-Đề tài tiến sỹ của Cecilia Maria Schultz tháng 1 năm 2009 “Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cạnh tranh tại Đại học công nghệ Tshwane” chỉ ra

vấn đề thiếu chiến lược nguồn nhân lực cạnh tranh của Đại học công nghệ Tshwane Từ đó, tác giả xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cạnh tranh cho Đại học công nghệ Tshwane chú trọng đến: Kiến thức kinh doanh và triển khai nguồn nhân lực, kỹ năng cá nhân (tính chuyên nghiệp), kỹ năng quản lý (quản lý sự thay đổi, quản lý văn hóa, quản lý mối quan hệ, quản lý hệ thống thông tin, quản lý tài chính)

Tuy nhiên, chiến lược mà tác giả đưa ra cũng mới chỉ dừng lại ở cấp trường đại học- nơi mà đội ngũ nhân viên có trình độ cao và tương đối đồng đều do vậy chiến lược cũng chưa thể phổ quát để áp dụng được cho các lĩnh vực hoạt động khác

-Đề tài nghiên cứu “Quản lý chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ” của tác giả Matthew R.Allen, Đại học Cornell, năm 2006

Đề tài nghiên cứu này đã phát triển một lý thuyết về hệ thống quản lý tài nguyên con người như thế nào để góp phần vào việc thực hiện thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Dựa trên lý thuyết về chiến lược quản lý nguồn nhân lực và hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp nhỏ, tác giả đã chỉ

ra rằng hệ thống quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ Trong nghiên cứu của mình, tác giả đề cập đến 3 vấn đề, thứ nhất: tác động của quản

lý chiến lược nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; thứ hai: lợi ích liên quan từ việc lựa chọn doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nghiên cứu; thứ ba: một số kết luận rút ra trong công tác quản lý chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

-Đề tài nghiên cứu “Quản lý nguồn nhân lực chiến lược: Thực tiễn triển khai như thế nào?” của tác giả Ken Lovell Đại học Southern Cross, năm

2009 Tác giả là một chuyên gia công tác lâu năm trong ngành xây dựng, do

đó trong đề tài nghiên cứu của mình, tác giả đã đi sâu nghiên cứu, phân tích những lý thuyết của quản trị chiến lược nguồn nhân lực được triển khai, áp dụng như thế nào trong thực tế, đặc biệt là công tác quản trị trong lĩnh vực xây dựng, cụ thể tác giả đã tập trung nghiên cứu các vấn đề trong chiến lược quản lý nguồn nhân lực tại hai công ty lớn về xây dựng NatBuild và

MechCon tại Úc (Thù lao và chế độ đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, quản lý hiệu quả công việc) và thực tiễn quản lý nguồn nhân lực của hai công ty này (Đào tạo và phát triển, thẩm định hiệu quả công việc, lựa chọn và tuyển dụng, thù lao và chế độ đãi ngộ, sáng tạo) Từ đó, tác giả so sánh kết quả khảo sát,

đánh giá giữa hai công ty và đưa ra khung chức năng quản lý nguồn nhân lực chính: Thiết kế công việc và phân tích- Lựa chọn và tuyển dụng- Quản lý hiệu quả công việc- Đào tạo và phát triển- Chế độ đãi ngộ Qua đó, giúp các nhà quản trị nói chung và những nhà quản trị tương lai nói riêng có cái nhìn sát với đời sống thực tế hơn

Tuy nhiên, những bài học kinh nghiệm rút ra trong việc vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực vào thực tế cũng mới chỉ dừng lại trong lĩnh vực xây dựng mà chưa thể áp dụng sang lĩnh vực khác đặc biệt là lĩnh vực điện năng

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước liên quan tới luận văn

Bên cạnh đó, trong nước cũng có rất nhiều đề tài nghiên cứu, phân tích nhằm đưa ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại một số doanh nghiệp Việt Nam như:

-Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành da- giầy Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020- Phan Thị Thanh Xuân, đề

tài NCKH cấp bộ Đề tài cũng đã đi sâu phân tích thực trạng của nhân lực ngành da giầy Việt Nam với trình độ chủ yếu là lực lượng lao động phổ thông, chưa được đào tạo tay nghề một cách bài bản Lực lượng này tận dụng chủ yếu những lao động nông nhàn hoặc học sinh mới học hết bậc phổ thông

Trong chiến lược phát triển nhân lực của ngành, tác giả cũng đã đưa ra một số giải pháp tập trung cho việc đào tạo nâng cao trình độ học vấn, tay nghề cũng như các chế độ đãi ngộ cho người lao động, chính sách thu hút lao động có tay nghề cao, các giải pháp cho an sinh xã hội…

-Nâng cao chất lượng đào tạo nhà quản trị trong các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn thành phố Hà Nội- Nguyễn Văn Đoan, đề tài Thạc sỹ kinh tế

Trong đề tài của mình, tác giả Nguyễn Văn Đoan đã trình bày thực trạng công tác giáo dục đặc biệt là đào tạo tay nghề tại Việt Nam hiện nay nói chung và thị trường lao động xây dựng nói riêng Do yếu tố đặc thù của ngành xây dựng nên tác giả cũng đã đi khá sâu về các giải pháp cho ngành này, theo

đó tác giả chú trọng đến việc đào tạo thực hành thông qua việc hội nhập công nghệ với các nước phát triển, những nước có nền công nghiệp xây dựng mạnh như Nhật Bản, Hàn Quốc

-Phát triển và nâng cao hiệu lực công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự về hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp thương mại trên địa bàn thành phố

Hà Nội- Vũ Thùy Dương, đề tài khoa học cấp Bộ Với đề tài này, tác giả đi

sâu về bàn giải pháp cho việc đào tạo, bồi dưỡng nhân sự cho các doanh nghiệp thương mại, đây là lĩnh vực đòi hỏi nhân viên phải nhạy bén và đặc biệt phải biết nhạy cảm với những thay đổi của thị trường

Tuy nhiên, để đi sâu nghiên cứu và đưa ra các giải pháp về nhân sự cho

ngành điện nói chung cũng như việc nghiên cứu Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2012 – 2016 thì chưa có công

chính dồi dào, nguồn tài nguyên phong phú, trang thiết bị máy móc với kỹ thuật công nghệ tối tân đến đâu đi nữa, cùng với những công thức khoa học thần kỳ thì cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý nguồn tài nguyên quí giá của mình đó là nguồn nhân lực Để xây dựng, duy trì và phát triển bền vững nguồn nhân lực cho doanh nghiệp thì đã có nhiều đề tài (trong nước và quốc tế) nghiên cứu, tuy nhiên để đi sâu phân tích và đưa ra các giải pháp cho nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên thì chưa có đề tài nào thực hiện Đứng trước thực trạng đó, tác giả tập trung đi sâu nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng của công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hưng Yên để từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác quản lý, thúc đẩy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty Điện lực Hưng Yên

* Nhiệm vụ:

Qua việc nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả tập trung nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản

lý nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hưng Yên

Mặt khác, đề tài cũng chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực ngành điện nói chung và của Công ty Điện lực Hưng Yên nói riêng Để từ

đó, tác giả đi sâu vào việc xác định hiện trạng thực tế, những thuận lợi, khó khăn, vướng mắc, cản trở, bất hợp lý trong công tác quản trị nguồn nhân lực,

để “Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2012 - 2016” giúp Ban Giám đốc Công ty có bức tranh tổng thể trong

việc tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty

Bên cạnh đó, tác giả cũng mạnh dạn đưa ra đề xuất, kiến nghị với Công

ty và Tổng Công ty Điện lực miền Bắc (đơn vị cấp trên trực tiếp của Công ty Điện lực Hưng Yên) nhằm từng bước đưa chiến lược vào áp dụng trong thực

tế của đơn vị, góp phần xây dựng và thúc đẩy phát triển Công ty ngày một hiệu quả và bền vững

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

* Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược nguồn nguồn nhân lực để từ đó xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2012 - 2016 Luận văn đã tập trung nghiên cứu các nội dung sau:

-Lý luận chung nhất về chiến lược, vai trò, ý nghĩa của chiến lược đối với doanh nghiệp

-Những lý luận về chiến lược nguồn nhân lực, công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực và quản trị chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

-Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hưng Yên như:

+Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty +Phân tích SWOT công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên

+Công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và huấn luyện được áp dụng trong Công ty Điện lực Hưng Yên

+Tìm hiểu các chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hưng Yên

-Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện lực Hưng Yên cho giai đoạn nghiên cứu

* Phạm vi nghiên cứu

Trong khuôn khổ giới hạn, đề tài mới chỉ tập trung nghiên cứu được những lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược nguồn nguồn nhân

lực nói chung; phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hưng Yên

Số liệu mà đề tài sử dụng được lấy từ nguồn số liệu của Công ty Điện lực Hưng Yên từ năm 2008 đến năm 2012 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2013- 2015

Về phạm vi không gian, đề tài mới chỉ nghiên cứu trên phạm vi tỉnh Hưng Yên- một tỉnh đồng bằng (không có núi, không có biển) với diện tích 923,09km2; dân số 1,1 triệu người (số liệu điều tra dân số năm 2009), do vậy cũng mới chỉ có được những đặc điểm chung nhất về con người và tình hình kinh tế xã hội trong tỉnh

5 Phương pháp nghiên cứu:

Để nghiên cứu, xây dựng luận văn, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phân tích định tính, định lượng kết hợp với các phương pháp thống kê, so sánh Bên cạnh đó tác giả đã sử dụng kết quả điều tra thông qua phiếu khảo sát để đánh giá các đặc điểm mang tính đặc thù của ngành điện nói chung và của Công ty Điện lực Hưng Yên nói riêng, cụ thể:

-Phương pháp duy vật biện chứng: nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên trong mối quan hệ hữu cơ, tác động qua lại với các công tác khác của quản trị chiến lược, quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

-Phương pháp duy vật lịch sử: để xây dựng được chiến lược nguồn nhân lực mang tính khả thi cho Công ty, ngoài việc phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Công ty, đề tài còn đi sâu phân tích, đánh giá những kết quả đã đạt được và những vấn đề còn tồn tại trong những năm gần đây

-Phương pháp thống kê: Trong đề tài của mình, tác giả đã thống kê số liệu kết quả sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2008† 2012 qua một số chỉ tiêu: điện thương phẩm, giá bán bình quân, tổn thất, công tác quản lý kỹ thuật, tài chính, đầu tư xây dựng, công tác nhân sự kết hợp thống kê số liệu tăng trưởng kinh tế của tỉnh Hưng Yên trong giai đoạn này

-Phương pháp phân tích so sánh: Kết hợp phương pháp thống kê, trong luận văn tôi còn so sánh, phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008† 2012 qua những chỉ tiêu chính nêu trên, cùng với việc nhận định tình hình kinh tế, xã hội, chính sách thu hút đầu tư của tỉnh trong giai đoạn nghiên cứu

-Phương pháp dự báo: Từ nhu cầu sử dụng điện của phụ tải trong những năm gần đây gắn với tốc độ tăng trưởng sản lượng điện thương phẩm và những kết quả dự báo tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế của cả nước nói chung và của tỉnh Hưng Yên nói riêng tôi đã sử dụng những kỹ thuật dự báo

để dự báo cho nhu cầu của thị trường điện trên địa bàn tỉnh Hưng Yên trong giai đoạn 2012† 2016

-Phương pháp nghiên cứu tài liệu: nghiên cứu thông qua các tài liệu về quản trị nhân sự, quản trị chiến lược, nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay từ đó rút ra hướng đề xuất

Ngoài ra, trong luận văn của mình, học viên đã dùng phương pháp điều tra

sử dụng bảng hỏi dựa trên các câu hỏi của phiếu điều tra, trong đó đưa ra những câu hỏi liên quan tới vấn đề đang được quan tâm trong công tác quản trị chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Để đảm bảo tính khách quan và khoa học của vấn đề nghiên cứu, học viên đã sử dụng bảng hỏi để thu thập thông tin tại các đơn vị trực thuộc trong toàn Công ty Điện lực Hưng Yên, cụ thể:

-Ban Giám đốc Công ty: 04 phiếu;

-Toàn thể CBCN của 12 phòng chức năng: 167 phiếu;

-02 Phân xưởng: 14 phiếu (07 phiếu/01 đơn vị);

-09 Điện lực: 153 phiếu (17 phiếu/01 đơn vị);

Tổng cộng: 338 phiếu khảo sát

Nội dung phiếu điều tra gồm những câu hỏi về thông tin liên quan đến người tham gia khảo sát, ví trí công tác và các thông tin liên quan đến nội dung

nghiên cứu của đề tài (Chi tiết về Phiếu khảo sát, vui lòng xem trong phụ lục 1)

Từ những kết quả nêu trên, tác giả xác định những ưu, nhược điểm, những cơ hội và thách thức của Công ty Điện lực Hưng Yên trong thị trường hiện tại cũng như dự báo khả năng trong tương lai để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty trong giai đoạn 2012† 2016

6 Những đóng góp mới của luận văn:

-Hệ thống hoá và làm rõ những lý luận về quản trị chiến lược nguồn nhân lực

-Đánh giá thực trạng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công

ty Điện lực Hưng Yên

-Các giải pháp thực hiện mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực tại Công

ty Điện lực Hưng Yên

7 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung chính của luận văn được bố cục thành 3 Chương với các nội dung như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chương 2 Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực trong Công

ty Điện lực Hưng Yên

Chương 3 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện lực Hưng Yên

giai đoạn 2012-2016

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Có nhiều quan điểm khác nhau của các nhà khoa học, cả phương Đông

và phương Tây đưa ra về khái niệm chiến lược

Theo quan niệm truyền thống thì: “Chiến lược được xem như là 1 kế hoạch tổng thể, dài hạn của 1 tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài”

Theo Alfred Chandler, Đại học Harvard: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của 1 tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu”

Theo GS Jame B.Quin, Đại học Dartmouth: “Chiến lược là mẫu hình hoặc kế hoạch của 1 tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong 1 tổng thể thống nhất”

Theo nhà nghiên cứu Wuyliam F.Glueck: “Chiến lược là 1 kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu”

Theo Henry Mintzberg, Đại học McGill: “Chiến lược là 1 mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động”

Từ các khái niệm trên, ta có thể hiểu “Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”

Cấu thành của chiến lược gồm hai thành phần:

Mục tiêu chiến lược

Giải pháp chiến lược

Hình 1.1: Cấu thành của chiến lƣợc

(Nguồn: Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học

Quốc gia Hà Nội)

Mục tiêu chiến lược thể hiện những kết quả mà công ty mong đợi sẽ đạt được khi kết thúc chu kỳ chiến lược Mục tiêu chiến lược cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích doanh nghiệp dốc toàn tâm toàn lực của mình

để đạt được sứ mệnh

Giải pháp chiến lược là con đường và cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược Các giải pháp chiến lược chính là cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược

Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra

(Nguồn: Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Quốc

gia Hà Nội)

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lƣợc

Theo Tôn Tử- nhà chiến lược quân sự tài ba thì: “Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật

mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận” Điều đó

một lần nữa khẳng định vai trò, ý nghĩa quan trọng của chiến lược đối với sự sống còn của quốc gia, của doanh nghiệp Trong doanh nghiệp nói riêng,

chiến lược có một vai trò cực kỳ quan trọng, điều đó thể hiện rõ nét qua 3 vai trò chiến lược sau đây:

-Thứ nhất- Định hướng tương lai:

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp như mở rộng, giữ nguyên hay thu hẹp quy mô Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

-Thứ hai- Là cơ sở để phân bổ nguồn lực:

Khi đã xác định rõ mục tiêu tương lai, chiến lược sẽ giúp nhà quản trị nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững Bên cạnh đó, nó còn giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

-Thứ ba- Tạo niềm tin và sự gắn kết nội bộ:

Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý

hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài Việc nhận thức kết quả mong muốn

và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

Do vậy “Các công ty cần có một chiến lược- có một khát vọng được chia

sẻ rộng rãi, có một mục tiêu rõ ràng và có một nỗi ám ảnh về chiến thắng- Đó

là nhiên liệu để chạy cỗ máy”

(Nguồn: Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Quốc

và các khoản chi lãng phí cũng sẽ được lược bỏ đáng kể Hơn nữa, vấn đề thời gian và chi phí cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp lại nhiều lợi ích hơn

-Thứ hai: Có thể bị quy kết một cách sai lầm là các kế hoạch chiến lược được lập ra một cách cứng nhắc, kém linh hoạt khi đã được các cấp quản trị phê duyệt thông qua Có thể thấy các nhà Quản trị chiến lược đôi khi quá tin tưởng là

kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không quan tâm đến các sự kiện phát sinh Đây được xem là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn trong công tác quản trị chiến lược Chiến lược phải linh hoạt, mềm dẻo và phải luôn được cập nhật bổ sung thậm chí là chuyển hướng chiến lược vì rằng điều kiện môi trường biến đổi và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi

-Thứ ba: Đôi khi có thể xảy ra sai sót lớn trong việc dự báo môi trường dài hạn Tuy nhiên, khó khăn này không làm giảm sự cần thiết của công tác

dự báo Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với

những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn

Thực tế hiện nay cho thấy, một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực thi, kiểm soát và chỉnh sửa

bổ sung kế hoạch ban đầu Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ hiệu quả của quá trình quản trị chiến lược Tuy nhiên, sai lầm ở đây không phải lỗi tại quản trị chiến lược mà là lỗi tại người vận dụng nó

(Nguồn: Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình quản trị chiến lược, Trường

Đại học Kinh tế Quốc Dân)

1.1.3 Các loại chiến lƣợc

Có thể phân loại chiến lược theo nhiều cách khác nhau như theo cấp quản trị, theo chức năng của chiến lược…

*Phân loại theo cấp quản trị:

-Chiến lược cấp Công ty:

Chiến lược cấp công ty là chiến lược kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược sau:

+Các chiến lược tăng trưởng: Trong đó bao gồm các chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập, tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá

+Các chiến lược suy giảm: Trong đó bao gồm các chiến lược như cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư và thu hoạch

+Chiến lược đổi mới: Chiến lược đổi mới có thể nói là một trong những chiến lược có tác động bên ngoài mạnh nhất Trước hết, đổi mới có thể khôi phục sự tăng trưởng của doanh nghiệp Ngược lại, đổi mới sản xuất cũng có thể làm ngừng mức tăng trưởng Đổi mới cũng có thể tác động đến cơ cấu cạnh tranh Đổi mới cũng cũng có thể làm mất đi cạnh tranh Đổi mới được

tiến hành trong quá trình tác nghiệp tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế về chi phí Đổi mới sản phẩm và đổi mới dịch vụ giúp doanh nghiệp tăng cường sự phân biệt giữa doanh nghiệp đổi mới với các doanh nghiệp khác

-Chiến lược cấp cơ sở (đơn vị kinh doanh):

Chiến lược cấp cơ sở là chiến lược kinh doanh riêng lẻ, chỉ áp dụng cho một bộ phận chức năng trong Công ty như bộ phận kinh doanh, bộ phận đầu

tư phát triển, bộ phận bán hàng…nó bao gồm:

+Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh, bao gồm: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm), kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt

+Chiến lược đầu tư: Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp trước

áp lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại trong giai đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo ra các rào cản, chống xâm nhập từ bên ngoài

+Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh theo chu kỳ sống của sản phẩm, bao gồm: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm, giai đoạn tăng trưởng/phát triển của sản phẩm, giai đoạn bão hoà/ chín muồi của sản phẩm và giai đoạn suy thoái của sản phẩm

*Phân loại theo chức năng quản trị:

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chiến lược chức năng bao gồm:

-Chiến lược sản xuất và tác nghiệp;

-Chiến lược Marketing;

-Chiến lược quản lý nguyên vật liệu;

-Chiến lược nghiên cứu phát triển;

-Chiến lược tài chính;

-Chiến lược nguồn nhân lực;

(Nguồn: Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình quản trị chiến lược, Trường

Đại học Kinh tế Quốc Dân)

1.2 Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

Trong các yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, thì nhân lực luôn được xem là một yếu tố then chốt hàng đầu Một doanh nghiệp có thể có nhiều ưu thế như công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi… nhưng nếu lực lượng lao động thiếu về số lượng, yếu về chất lượng thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài cũng như tạo dựng được lợi thế cạnh tranh tốt hơn các đối thủ cùng ngành Chính vì vậy, có thể nói chính con người là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích Chính vì vậy mà quản trị chiến lược nguồn nhân lực ra đời

1.2.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị chiến lƣợc nguồn nhân lực

*Khái niệm về nhân lực:

Nhân lực được xem là tổng hoà của sức lực, trí lực và tâm lực Sức lực

là sức cơ bắp của người lao động, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố như độ tuổi, giới tính, chế độ dinh dưỡng và giống nòi

Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng tư duy nhận thức của một người nào

đó, nó là những thuộc tính về trí tuệ giúp con người nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quả trong các hoạt động khác nhau Trí lực thể hiện là năng lực trí tuệ

Tâm lực thể hiện tinh thần trách nhiệm, tâm huyết của con người dành cho công việc mà họ được phân công thực hiện

Trong một doanh nghiệp thì nhân lực bao gồm tất cả những người tham gia vào dây truyền sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần

và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt

và lâu dài của mình

(Nguồn: Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Giáo

dục, Hà Nội)

*Khái niệm về quản trị chiến lược nguồn nhân lực:

Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (Strategic Human Resource Management- SHRM) là một phần của quản trị nguồn nhân lực Quản trị chiến lược nguồn nhân lực được xem là một lĩnh vực còn khá mới, nó được hình thành từ lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

Đến nay đã có nhiều định nghĩa về SHRM và những khái niệm này cho

ta nhiều cách hiểu khác nhau về SHRM Tác giả Mile & Snow (1984) cho rằng SHRM là "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh" Còn Write & MacMahan (1992) lại xem đó là "các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh" Tuy nhiên, một cách tổng quát nhất thì SHRM phải được hình thành và gắn kết chặt chẽ với các chiến lược về tài chính, thị trường, marketing, sản xuất và hình thành nên chiến lược kinh doanh của công ty

Hình 1.2: Cách nhìn chiến lƣợc về quản trị nguồn nhân lực

(Nguồn: Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình quản trị chiến lược, Trường

Đại học Kinh tế Quốc Dân).

Nghiên cứu &

Phát triển

Tài chính

Sản xuất Marketing

Quản trị

nguồn nhân

chiến lƣợc

Trong các công ty, nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc đạt được mục tiêu chiến lược và tương tác với các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức Lấy ví dụ, nguồn nhân lực phải trợ giúp trong việc lựa chọn những nhân viên có khả năng cách tân, đào tạo họ để cung cấp dịch vụ khách hàng, kế đến là đánh giá và tưởng thưởng cho các hành vi thực hiện công việc.

Tóm lại, ngoài những nhận thức về tầm quan trọng chiến lược của nguồn nhân lực trên những khía cạnh khác nhau và cách thức chúng tác động lên sự thành công chiến lược của công ty trong việc tạo ra giá trị Chúng ta có

thể khái quát rằng quản trị chiến lược nguồn nhân lực là cách thức tiếp cận với quản trị nguồn nhân lực, trong đó các hoạt động quản trị nguồn nhân lực gắn kết chặt chẽ với nhau và cùng hướng đến việc hình thành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, tạo ra giá trị cho khách hàng và tổ chức

(Nguồn: Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình quản trị chiến lược, Trường

Đại học Kinh tế Quốc Dân)

Các mục tiêu của SHRM: Mục tiêu quan trọng của SHRM là nhằm tạo

ra năng lực tổ chức bằng cách đảm bảo rằng tổ chức có các nhân viên có kỹ năng, gắn bó, cam kết và tích cực tận tụy nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Có 3 mục tiêu chính đó là:

-Thứ nhất: Nhằm đạt được sự kết hợp: sự liên kết dọc của các chiến lược nhân sự với các chiến lược kinh doanh và sự liên kết ngang của các chiến lược nhân sự

-Thứ hai: Định hướng trong một môi trường thường biến động sao cho các nhu cầu kinh doanh của tổ chức và các nhu cầu của cá nhân và tập thể người lao động được đáp ứng thông qua việc phát triển và thực hiện các chính sách và chương trình nhân sự thực tế và chặt chẽ Theo quan điểm dựa trên nguồn lực, mục tiêu chiến lược sẽ là nhằm “tạo ra các doanh nghiệp thông minh và linh hoạt hơn các đối thủ cạnh tranh” (Boxall, 1996), bằng cách tuyển

dụng và phát triển đội ngũ nhân viên tài năng hơn và mở rộng kỹ năng nền tảng của họ

-Thứ ba: Đóng góp vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh bằng cách thu hút sự quan tâm đến những phương thức doanh nghiệp có thể tận dụng các lợi thế mà nguồn nhân lực của mình có được

(Nguồn: Michanel A (Đại học Quốc gia Hà Nội dịch) (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội)

1.2.2 Vai trò và vị trí của chiến lƣợc nguồn nhân lực

Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi

đó yếu tố nhân lực thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu

Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân lực có thể dẫn đến tình trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi "vòng chiến", một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá

cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường)

Nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân lực nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều

Vì thế, để có thể tồn tại lâu dài, một công ty dù nhỏ hay lớn cần phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực

Mức độ quan trọng của nhân lực tuy có thay đổi trong từng giai đoạn (khởi đầu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái), nhưng tính xuyên suốt và nhấtquán phải được duy trì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của một doanh nghiệp

Có thể nói rằng các công ty, doanh nghiệp cần sử dụng những tài nguyên con người sao cho đảm bảo được nhân lực và đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để thực hiện đảm bảo các chiến lược kinh doanh của mình, do vậy cùng với chiến lược doanh nghiệp, các doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng chiến lược từng bộ phận nhằm thực hiện tốt mục tiêu của doanh nghiệp,

mà vấn đề quan trọng nhất đó là xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho

doanh nghiệp mình

1.2.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực được chia làm bốn bước, đó là: Bước 1-Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:

Từ những yêu cầu cụ thể của công việc chúng ta có thể dự báo về nhu cầu nhân lực, trong đó cần xác định rõ yêu cầu về số lượng, chất lượng trong tương lai trên cơ sở số đã có sẽ xác định được số cần bổ sung, nguồn bổ sung trong bước này cần quan tâm đến các yếu tố như: trình độ học vấn chung của xã hội, quan điểm (về lao động) thịnh hành trong xã hội những qui định có ảnh hưởng đến người lao động, vấn đề cung cầu về nhân lực

Bước 2- Đề ra chính sách và kế hoạch:

Từ kết quả của công tác dự báo, ta xây dựng các chính sách về tuyển dụng, lương, thưởng, các qui chế, cơ chế hoạt động gắn liền với mục tiêu của công ty, trình độ khoa học công nghệ Đây là nhóm yếu tố bên trong đóng vai trò quan trọng, thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài

Bước 3- Thực hiện các kế hoạch và chương trình:

Trên cơ sở các chính sách và kế hoạch đã được xây dựng ở Bước 2, chúng ta sẽ tiến hành tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, đề bạt đảm bảo tính phù hợp với kế hoạch và nguồn lực nội bộ của đơn vị

Bước 4- Kiểm tra và đánh giá các chương trình:

Đây là bước cuối cùng trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực, đó là việc phải làm để có sự điều chỉnh kế hoạch về nhân lực cho phù hợp với tình hình và nhu cầu thực tế

1.2.4 Xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

*Xác định cơ cấu:

-Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnh nhất Tổ chức tốt nhất là tổ chức năng động – nghĩa là cơ cấu tổ chức sẽ được điều chỉnh tùy theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

-Các doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức khác nhau tuy theo tầm quan trọng và tính phức tạp của công việc hoạt động sản xuất kinh doanh Cơ cấu

tổ chức, tùy theo mức độ công việc có thể theo từng cấp độ: 1 Lãnh đạo, 2 Quản lý cao cấp, 3 Quản lý cấp trung, 4 Nhân viên

* Xác định nhu cầu:

-Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất - kinh doanh) và các nhiệm vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh)

-Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiến lược kinh doanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh

cụ thể, sau đó dựa vào định mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình

độ lao động quyết định), dựa vào nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển công tác, đi học để tính ra nhu cầu nhân lực Từ nhu cầu nhân lực và cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác định được nhu cầu cần tuyển thêm và nhu cầu đào tạo lại cho mình

-Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu nhân lực hiện có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực

Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như hình 1.3

Hình 1.3: Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

(Nguồn: Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình quản trị chiến lược, Trường

Đại học Kinh tế Quốc Dân)

Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh cụ thể

Nhu cầu nhân lực (Cơ cấu nhân lực cần có)

Nhu cầu tuyển thêm

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động

Trình độ của nhân lực

Nhu cầu thay thế cho số về hưu, số sẽ chuyển đi nơi khác, số sẽ đi đào tạo

Số hiện có phù hợp với các yêu cầu của các vị trí mới

kể cả chuyển đổi và đào tạo lại cấp tốc

Định mức lao động

1.2.5 Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp chính là tạo ra những cơ hội cho CNVC của doanh nghiệp được học tập và với việc học tập liên tục sẽ làm biến đổi hành vi tương đối bền vững với các kết quả là có kiến thức, có kỹ năng,

có năng lực cá nhân tốt hơn, phù hợp với nhu cầu thực tế, nghĩa là khi được đào tạo người lao động sẽ nhanh chóng nắm bắt được kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để mang lại năng suất cao, có thể bù đắp được những chi phí đào tạo

đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn cao hơn trước, tạo ra được đội ngũ nhân lực kế cận cho sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp khi đào tạo nhân lực phù hợp với mục đích đào tạo đề ra

Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra, doanh nghiệp phải đồng thời chú trọng đến toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo, nội dung đào tạo, phương thức đào tạo và các nguồn lực khác phục vụ cho quá trình đào tạo Trong bất cứ cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện được mục tiêu này doanh nghiệp phải xây dựng được chương trình đào tạo thích hợp nhất với nguồn nhân lực của mình

1.2.6 Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp

-Phát triển nguồn nhân lực chính là việc thực hiện tốt các chức năng và công cụ quản lý nhằm có được một đội ngũ cán bộ, công nhân viên của tổ chức phù hợp về số lượng và có chất lượng cao, thông qua hoạt động của họ

để không ngừng nâng cao hoạt động của tổ chức, làm cơ sở và động lực cơ bản cho sự phát triển bền vững của tổ chức đó

-Phát triển nguồn nhân lực là việc tạo ra sự tăng trưởng bền vững về hiệu năng của mỗi thành viên và hiệu quả chung của tổ chức, gắn liền với việc

không ngừng tăng lên về chất lượng và số lượng của đội ngũ cũng như chất lượng sống của nhân lực, nhằm mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp: tăng lợi nhuận, nhanh quay vòng vốn, chiếm lĩnh thị trường

*Nguyên tắc phát triển

Mỗi người đều có giá trị riêng và đều có khả năng đóng góp sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nhưng để mọi người phát huy hết khả năng sáng tạo của bản thân thì phải có sự kết hợp hài hoà giữa mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động vì vậy nguyên tắc phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

có thể bao gồm những nội dung sau:

-Phát triển kinh tế - xã hội là vì con người, do con người nên mọi chính sách, kế hoạch của doanh nghiệp phải coi con người là mục tiêu cao nhất và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề trung tâm, nghĩa là nguồn nhân lực phải được thừa nhận là nguồn vốn và là tài sản quan trọng nhất của mọi loại hình, qui mô tổ chức, cần mở rộng và tạo lập các cơ hội cho mọi người, cần có qui chế công bằng để khuyến khích sự sáng tạo của các nhân viên

-Phát triển con người là sự phát triển để trở thành chủ thể của mọi sự phát triển cho nên trước hết phải đầu tư để phát triển con người và tạo ra các điều kiện để con người có thể hoạt động được

-Phát triển nguồn nhân lực phải theo nguyên tắc bền vững, đây là mục tiêu của sự phát triển, nghĩa là không thể vì các nhu cầu, lợi ích hiên tại mà làm cạn kiệt hoặc làm mất đi những nguồn lực, cơ hội phát triển của những thế hệ sau Đó phải là sự phát triển thường xuyên liên tục và lâu dài mọi năng lực thể chất, tinh thần, trí tuệ, nhân cách con người, phát triển những năng lực bản chất nhất đang ở dạng tiềm năng nhằm làm phong phú thêm và ngày càng nâng cao hơn chất lượng cuộc sống cho mỗi người

*Nhiệm vụ và nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

Sử dụng tối đa nhân lực là mục đích của phát triển nhân lực Phát triển nhân lực là bước chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và có những am hiểu hơn về công việc của họ, hình thành chặt chẽ hơn thái độ tự nguyện hợp tác giữa những cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp Phát triển bao gồm những nhiệm vụ sau:

-Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển cho từng thời

kỳ, phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên

-Nghiên cứu về nhân lực, phân tích, đánh giá nhu cầu nhân lực, cơ cấu nhân lực, trình độ cho từng nghề, từng lĩnh vực

-Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực cho doanh nghiệp -Thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động

Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp gồm:

- Đào tạo, đào tạo lại và bồi dƣỡng

Đào tạo chính là quá trình học tập nhằm mục đích làm cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn, đây là quá trình trang bị cho họ những kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo được chia ra:

+Đào tạo mới: đối với người chưa có nghề, hoặc nhân viên mới tuyển +Đào tạo lại: đối với những người có nghề không còn phù hợp

+Đào tạo nâng cao: giúp người lao động có thể đảm nhận được những công việc phức tạp hơn

+Đề cao phẩm chất lao động, giảm bớt sự biến động lao động

+Bồi dưỡng để phát triển nguồn cán bộ cung cấp cho những vị trí cao hơn

Cơ sở của đề bạt: Ngày nay, việc đề bạt coi trọng thành tích và tiềm năng hơn so với yếu tố thâm niên (thời gian công tác) Thành tích và tiềm năng là các cơ sở mang tính nguyên tắc rõ ràng để xác định việc đề bạt Thành tích liên quan đến năng suất lao động cá nhân ở vị trí hiện tại của người đó Tiềm năng bao gồm tiềm năng động (là khả năng liên quan đến kết quả tốt như thế nào khi người đó được bố trí vào cương vị mới có gắn theo trách nhiệm và quyền hạn), tiềm năng tĩnh (là trình độ học vấn, thái độ chính trị, uy tín cá nhân, các mối quan hệ)

- Thuyên chuyển

+Luân chuyển thường dùng đối với cán bộ có chức vụ, được điều đến nơi mới cùng chức vụ với mục đích phát huy tính năng động sáng tạo của cán

bộ Cũng có khi việc luân chuyển được tiến hành khi người đó làm việc ở một

tổ chức đã lâu, có biểu hiện trì trệ trong công việc hoặc bè phái

+Đối với doanh nghiệp thì thuyên chuyển nhân lực còn để chuẩn bị và

để bù đắp vào những chỗ thiếu, chỗ trống, công việc này đòi hỏi phải được tiến hành thường xuyên nhằm mục đích làm cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi hơn và người lao động có sự chuẩn bị cho việc thực hiện những trách nhiệm mới do có sự thay đổi về luật pháp, mục tiêu, cơ cấu, kỹ thuật, công nghệ, và điều quan trọng nữa, đó là thuyên chuyển nhân lực còn tạo khả năng mới cho người lao động

- Đánh giá nhân sự

+Đánh giá sự hoàn thành công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét

và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

+Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật

nhân viên trong doanh nghiệp Đồng thời việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc cũng giúp nhà quản trị trả lương một cách công bằng

+Tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc:

(1) Xác định kế hoạch công việc trong kỳ đánh giá

(2) Xem xét công việc được thực hiện trọng kỳ đánh giá

(3) Đánh giá sự hoàn thành công việc trong kỳ

(4) Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Tái bản lần thứ

9, Nxb Lao động- Xã hội)

Chương 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƯNG YÊN

2.1 Vài nét khái quát về Công ty Điện lực Hưng Yên

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hưng Yên

Công ty Điện lực Hưng Yên trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, được thành lập chính thức và đi vào hoạt động từ tháng 04 năm 1997 theo quyết định của Tổng Công Ty Điện Lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam) sau khi tái lập tỉnh, trên cơ sở tách một phần nguồn lực của điện lực Hải Hưng cũ

Tên giao dịch : Công ty Điện lực Hưng Yên

Cơ quan chủ quản: Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc

Địa chỉ liên hệ: Số 308 Nguyễn Văn Linh - thành phố Hưng

Yên - tỉnh Hưng Yên Điện thoại : 0321.3656.660

Hình thức pháp lý : Doanh nghiệp Nhà nước

Ngày 05/02/2010 Bộ Công thương có quyết định số 789/QĐ-BCT về việc thành lập công ty mẹ- Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, theo đó ngày 14/04/2010 Tập đoàn Điện lực Việt Nam có quyết định đổi tên các Điện lực thành các Công ty Điện lực trong đó có Công ty Điện lực Hưng Yên

2.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty Điện lực Hƣng Yên

Ngày 21/5/2010 Công ty Điện lực Hưng Yên được Sở Kế hoạch và đầu

tư tỉnh Hưng Yên cấp lại Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 307278, theo đó các ngành nghề kinh doanh gồm:

-Sản xuất kinh doanh điện năng;

-Quản lý vận hành lưới điện đến cấp điện áp 35kV;

-Đầu tư, xây dựng, cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 35kV;

-Tư vấn thiết kế đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 110kV; -Sửa chữa, thí nghiệm, hiệu chỉnh các thiết bị điện;

-Lập dự án đầu tư xây dựng công trình;

-Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình;

-Gia công, chế tạo các phụ tùng, phụ kiện cho lưới điện;

-Kinh doanh vật tư, thiết bị điện, vật liệu điện, thiết bị viễn thông, truyền hình cáp và internet;

-Bán lẻ đồ điện gia dụng, đèn và bộ đèn điện trong các cửa hàng chuyên doanh;

-Kinh doanh các dịch vụ internet, viễn thông công cộng, truyền thông

và quảng cáo;

-Xây lắp các công trình viễn thông, truyền hình cáp và internet;

-Kinh doanh và cho thuê phương tiện vận tải, thiết bị nâng, nhà xưởng, kho bãi;

-Sản xuất bê tông và các sản phẩm xi măng và thạch cao;

-Đại lý bảo hiểm

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hưng Yên hiện tại bao gồm Ban Giám đốc, 12 phòng chức năng, 09 Điện lực và 02 Phân xưởng, cụ thể: