(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An

(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An

LỜICẢMƠN

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tác giả đã nhận được sự hướngdẫntận tình của TS Trương Đức Toàn cùng sự giúp đỡ của các thầy cô giáo KhoaKinh tếvà Quản lý - Trường Đại học Thủy lợi, Ban giám đốc và lãnh đạo các phòngchuyênmônthuộcCôngtyTNHHXâydựngvàThươngmạiThịnhAn

Tácgiảxinchânthànhcámơnsựgiúpđỡvàcácýkiếnđónggópcủacácthầygiáo,côg i á

o c ủ a K h o a K i n h t ế v à Q u ả n l ý t r o n g q u á t r ì n h h ọ c t ậ p , n g h i ê n c ứ u v à h o à n thànhluậnvănnày

Tôi xin cam đoan đây là công trình do tôi tự tìm tòi, nghiên cứu Các số liệu và kếtquảnghiên cứu trong luận văn có cơ sở rõ ràng và trung thực và chưa từng được công bố.Việc tham khảo các nguồn tàiliệu đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệuthamkhảotheođúngquyđịnh

HàNội,ngày tháng năm2018

Tácgiảluậnvăn

HàHuyThanh

LỜICẢM ƠN i

LỜICAM ĐOAN ii

DANHMỤCHÌNHVẼ vi

DANHMỤCBẢNGBIỂU vii

DANHMỤCTỪVIẾTTẮT viii

PHẦNMỞĐẦU 1

CHƯƠNG1 C Ơ S Ở L Ý L U Ậ N V À T H Ự C T I Ễ N V Ề C Ô N G T Á C Q U Ả N L Ý N GUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Kháiniệm,cơ sởlýluậnvềquảnlýnguồnnhânlực 5

1.1.1 Kháiniệmvềnhânlựcvànguồnnhânlực 5

1.1.2 Kháiniệmvềquảnlýnguồnnhânlực 7

1.1.3 Chứcnăngcơbảncủaquảnlýnguồnnhânlực 8

1.1.4 Vaitròcủaquảnlýnguồnnhânlực 10

1.1.4 Mụctiêuquảnlýnguồnnhânlực 11

1.1.5 CơsởpháplýtrongquảnlýnguồnnhânlựctrongdoanhnghiệpởViệ tNam 12 1.2 Nộidungquảnlýnguồnnhânlực 14

1.2.1 Tuyểndụng 14

1.2.2 Tuyểnchọnnhânlực 15

1.2.3 Đàotạovàpháttriểnnguồnnhânlực 17

1.2.4 Đềbạtthăngtiến 18

1.2.5 Chínhsáchđãingộnhânsự 19

1.3 Nhữngnhântốảnhhưởngđếnquảnlýnguồnnhânlực 20

1.3.1 Nhântốkháchquan 20

1 Chiếnlượcpháttriểnkinhtế-xãhộicủađấtnước 20

1.2.6Nhântốchủquan 22

1.3 Nhữngchỉtiêu,tiêuchíđánhgiátìnhhìnhquảnlýnguồnnhânlực 24

1.3.1 Chỉtiêuđịnhlượng 24

1.3.2 Chỉtiêuđịnhtính 26

1.4 Kinhnghiệmvềquảnlýnguồnnhânlựctrongdoanhnghiệp 27

1.4.1 Kinh nghiệmtrênthếgiới 27

1.4.2 KinhnghiệmởViệtNam 30

1.4.3 NhữngbàihọcrútrachoCôngtytráchnhiệmhữuhạnXD&TMThịnh An 33 KếtluậnChương1 34

CHƯƠNG2 T H Ự C T R Ạ N G C Ô N G T Á C Q U Ả N L Ý N G U Ồ N N H Â N L Ự C T Ạ I CÔNGTYTNHHXD&TMTHỊNHAN 35

2.1 Giớithiệuvề CôngtyTNHH XD&TMThịnhAn 35

2.1.1 ThôngtintổngquátvềCôngty 35

2.1.2 ChứcnăngnhiệmvụcủaCông ty 35

2.1.3 KếtquảsảnxuấtkinhdoanhcủaCôngtymộtsốnămgầnđây 36

2.2 Thựctrạngquảnlývàsửdụnglao độngtạiCôngtyTNHHXD&TMThịnhAn .372.2 1T h ự c t r ạ n g s ử d ụ n g l a o đ ộ n g

37

2.2.2 Côngtáctuyểndụngvàđàotạonguồnnhânlực 43

2.2.3 Đãingộngườilaođộng 55

2.3 Những đặc điểm ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công tyTNHHXD&TM Thịnh An 56

2.3.1 Cácnhântốbênngoài 56

2.3.2 Cácnhântốnộibộdoanhnghiệp 57

2.4 Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH XD&TMThịnhAn 58

2.4.1 Kếtquảđạtđược 58

2.4.2 Tồntạivànguyênnhândẫnđếntồntại 59

KếtluậnChương2 61

CHƯƠNG3 H O À N T H I Ệ N C Ô N G T Á C Q U Ả N L Ý N G U Ồ N N H Â N L Ự C T Ạ I CÔNGTYTNHHXD&TMTHỊNHAN 62

3.1 Phươnghướng,mụctiêuhoạtđộngcôngtácquảnlýnguồnnhânlựccủaCôngtyTNHH XD&TMThịnhAn 62

3.1.1 Phươnghướnghoạtđộngcủacôngtácquảnlýnguồnnhânlực 62

3.1.2 Mụctiêucôngtácquảnlýnguồnnhânlực 62

3.1.3 Nhữngnhântốảnhhưởngđếnquảnlýnguồnnhânlực 63

3.2 MộtsốgiảipháphoànthiệncôngtácquảnlýnguồnnhânlựctạiCôngtyTNHH XD&TMThịnhAn 66

3.2.1 Nhómgiảiphápvềcôngtácsửdụng,đàotạonhânlực 67

3.2.2 Nhómgiảiphápvềcôngtáctuyểndụng 69

3.2.3 Nhómgiảiphápvềcôngtáctrảlương,thưởngvàđãingộ 72

3.2.3Nhómgiảiphápvềxâydựngvănhóadoanhnghiệptạiđơnvị 74

KếtluậnChương3 75

KẾTLUẬNVÀKIẾNNGHỊ 76

TÀILIỆUTHAMKHẢO 79

Hình2.1:SơđồtổchứcbộmáyCôngtyTNHHXD&TMThịnhAn 36Hình2.2:QuytrìnhtuyểndụngcủaCôngtyTNHHXD&TMThịnhAn 51

DANHMỤCBẢNG BIỂU

Bảng2.1:Tổnghợpkếtquảsảnxuấtkinhdoanhnăm2015-2017 36Bảng2.2:ChỉtiêuđánhgiáthểlựcngườilaođộngcủaCôngty TNHHXD&TMThịnhAn .41Bảng2.3:C ơ cấulaođộngchuyênmônkỹthuậtnăm2017 43Bảng2.4:TìnhhìnhtuyểndụnglaođộngtạiCôngtyTNHHXD&TMThịnhAn 44

Đối với các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm, dịch vụ xây dựng, nhân lực chínhlàyếu tố đầu vào có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ của đơn vị Tấtcảcác hoạt động của doanh nghiệp đều không thể thực hiện mà không có sự có mặtcủanguồn nhânlực, từ việc phân tích, lập dự toán, lập kế hoạch, quyếtđ ị n h c h i ế n

l ư ợ c hoạt động sản xuất kinh doanh cho đến việc vận hành máy móc, thiết bị, thicông cáccông trình xây dựng, đảm bảo hoạt động của đơn vị Cùng với sự gia tăngcủa hàmlượng chất xám trong sản phẩm, dịch vụ, cũng như tăng hiệu quả hoạt độngsản xuấtkinh doanh, vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng và trở thànhnguồn

Đối với Công ty Trách nhiệm hữu hạn Xây dựng và Thương mại Thịnh An (CôngtyTNHH XD&TM Thịnh An), trong những năm trở lại đây công tác quản lý nguồnnhânlực đã được cải thiện nhưng trước đòi hỏi của tình hình mới, sự cạnh tranh ngàycàngcao của các doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực, do đó cần thiết phải hoànthiệncông tác quản lý nguồn nhân lực để nâng cao sức cạnh tranh và đảm bảo thựchiện cóhiệuquảcáchoạtđộngsảnxuất,kinhdoanhthươngmại.

Xuất phát từ những phân tích nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tácquản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH XD&TM Thịnh An” làm đề tài luận

văntốt nghiệp vớimongm u ố n đ ó n g g ó p n h ữ n g k i ế n t h ứ c v à h i ể u

b i ế t c ủ a m ì n h n h ằ m hoàn thiện công tác quản lý và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực tại Công ty TNHHXD&TMThịnhAn

2 Mụctiêunghiêncứu

Thôngqua v i ệc l à m rõ c ơs ở l ýl u ậ n v à th ực t i ễ n c ô n g t ác q u ả n l ý n g u ồ n n h â n l ự ctrong doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp xây dựng và thương mại nói riêng,từ đó phân tích đánh giá công tác

b Phạmvinghiên cứu

- Phạmvikhônggian:TạiCôngtyTNHHXD&TMThịnhAn

- Phạmvithờigian:Đềtàinghiêncứusửdụngcácsốliệutrongthờigian3nămgầnđây(từ2015đến 2017)

- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lựctạiCôngtyTNHHXD&TMThịnhAn.

4 Phươngphápnghiêncứu

Để giải quyết các vấn đề của luận văn, đề tài áp dụng phương pháp nghiên cứusau:Phương pháp thống kê; Phương pháp phân tích so sánh; Phương pháp phân tíchtổnghợp;Phươngphápđốichiếuvớihệthốngvănbảnphápquy

5 Ýnghĩakhoahọcvàthựctiễncủađềtài

a Ýnghĩakhoahọc

Những kết quả nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quảnlý,sử dụng, đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân của đề tài sẽ làm căn cứ, tài liệu tham khảotốt trong học tập, giảng dạy và nghiên cứu các vấn đềliên quan đến quản lý nguồnnhânlựctạicácdoanhnghiệp

b Ýnghĩathựctiễn

Những phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp đề xuất là những tham khảo hữuíchcó giá trị gợi mở trong công tác quản lý, khai thác, sử dụng hiệu quả, đào tạo nâng caochất lượng đội ngũ cán bộ, côngnhân của Công ty TNHH XD&TM Thịnh An nóiriêng, các doanh nghiệp hoạt độngtrong lĩnh vực xây dựng và thương mại nói chungtronggiaiđoạnhiệnnay

6 Dựkiếnkếtquảđạtđược

Nhữngkếtquảmàđềtàinhằmđạtđượcgồm3 mảngvấnđềsau:

+Hệthốnghóađượcnhữngcơsởlýluậnvềnguồnnhânlực,nộidungcôngtácquảnlý nguồnnhân lực; hệ thống chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực;nhữngnhântốảnhhưởngđếnhiệuquảquảnlýnguồnnhânlựccủaCôngty;

+ Phân tích, đánh giá được thực trạng công tác tuyển dụng, quản lý, sử dụng, đàotạobồi dưỡng, đãi ngộ đội ngũ cán bộ, công nhân và chất lượng các sản phẩm, dịch vụcủaCôngtyTNHHXD&TMThịnhAntrongthờigianqua.Quađóđánhgiánhữngkết

quả đạt được, những mặt mạnh cần duy trì, phát huy và những tồn tại cần tìm giải phápkhắcphục;

+Nghiêncứuđềxuất được cácgiảiphápkhảthinhằm hoànthiệncôngtácquảnlýnguồnnhânlựctạiCôngtyTNHHXD&TMThịnhAntrongthờigiantới

7 Kếtcấucủaluậnvăn

Ngoài những nội dung quy định của một bản luận văn thạc sĩ như: Phần mở đầu;Kếtluận và kiến nghị; Danh mục tài liệu tham khảo, phần chính của luận văn gồm3chương:

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢNLÝNGUỒNNHÂN LỰC

1.1 Kháiniệm,cơsởlýluậnvềquảnlýnguồnnhânlực

1.1.1 Kháiniệmvềnhânlực vànguồnnhânlực

Nhân lực là nguồn lực của con người, bao gồm hai yếu tố:Thể lựcvàTrí lực Thiếumột

trong hai yếu tố đó không thể coi là một nhân lực Thể lực nói ở đây là khảnănglaođộngphùhợpvớicôngviệcđượcgiao

Kháiniệmvềnguồnnhânlực(NNL)hiệnnay khôngcònxa lạđốivớinềnkinhtế.Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này vẫn còn rất nhiều những ý kiến vàquan điểm khác nhau tùy theonhững mục tiêu và nhận thức NNL Để hiểu được kháiniệm vềnguồnnhân lực (NNL),trướchết cần có sựphân biệtg i ữ a n g u ồ n l ự c v ớ i NNL Nguồn lực được hiểu

là hệ thống các yếu tố cả vật chất lẫn tinh thần đã, đang vàsẽ tham gia vào quá trìnhphát triển kinh tế xã hội (KTXH) của một quốc gia hoặc mộtdoanh nghiệp NNL làmột trong những yếu tố của nguồn lực Hiện nay có nhiều quanniệm khác nhau vềNNL, tùy theomục đích cụ thể mà người tađ ư a r a n h ữ n g

k h á i niệmkhácnhau

Theo Liên Hợp Quốc: NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, nănglựcvà tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và củađấtnước Theo Ngân hàng Thế giới: NNL là toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹnăngnghề nghiệp, ) mà mỗi cá nhân sở hữu Ở đây, NNL được coi như một nguồnvốn bêncạnh các loại vốn vật chất khác như: vốn tiền, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên, Theo Tổ chức Lao động Quốctế: NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lựccủa toàn bộ cuộc sống conngười ở dạng hiện thực hoặc tiềm năng để phát triển KTXHtrongmộtcộngđồng[1].NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức laođộngcho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, NNL baogồm toàn bộ dân cư có thểphát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, NNL là khảnănglaođộngcủaxãhội,lànguồnlựcchosựpháttriểnKTXH,baogồmcácnhómdâncư

trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức làtoànbộcáccánhâncụthểthamgiavàoquátrìnhlaođộng,làtổngthểcácyếutốvềthểlực,trílựccủahọđượchuyđộngvàoquátrìnhlaođộng[2].

Các cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô NNL, song đều cóchungmột ý nghĩa là phản ánh khả năng lao động của xã hội Như vậy, NNL và nguồnlaođộngc ó ý n g h ĩ a t ư ơ n g đ ồ n g T ừ s ự p h â n t í c h t r ê n , c h ú n g t a c ó t h ể h i ể u k h á i

n i ệ m NNL theo nghĩa rộng là bao gồm những người đủ 16 tuổi trở lên thực tế đang làm việc(gồm những người trong độ tuổi lao động vàtrên độ tuổi lao động), những người trongđộ tuổi lao động có khả năng lao động nhưng chưa có việc làm (do thất nghiệp hoặcđang làmnội trợ trong gia đình), cộng với nguồn lao động dự trữ (những ngườiđangđượcđàotạotrongcáctrườngđạihọc,caođẳng,trungcấpvàdạynghề,…)

NNLthườngđượcxemxéttrênhaigócđộđólàsốlượngvà chấtlượng[3]:

Về số lượng:Được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NNL, cácchỉ

tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số Tuynhiên,mối quan hệ dân số và NNL được biểu hiện sau một thời gian khoảng 15 năm,

vì saukhoảng thời gian đó con người mới bước vào độ tuổi lao động Quy mô dân sốđượcbiểu thị khái quát bằng tổng số dân cư của một khu vực vào thời điểm nhất định.Quymôdân số lànhân tốquan trọng là căn cứ để hoạch địnhc h i ế n l ư ợ c p h á t

t r i ể n M ỗ i một nước (cũng như một vùng, một địa phương) cần có một quy mô

t ạ o , b ồ i

dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa họchiệnđại Với quan niệm như trên, NNL gồm ba yếu tố cơ bản: số lượng, chất lượng vàcơcấu.

Do đó, có thể nói NNL trong một tổ chức được hiểu là: NNL bao gồm tất cảnhữngngười lao động làm việc trong tổ chức đó, có trình độ, năng lực, phẩm chất, sứckhỏekhác nhau, họ có tiềm năng và khả năng lao động để tham gia vào quá trình hoạtđộngvàpháttriểncủatổchứcđó

trongquảnlýNNLhiệnđại,đólàquảnlýmốiquanhệgiữaconngườitrongtổchức

Như vậy quản lý NNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định(kếhoạch hóa), tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, sử dụng, đãi ngộ, kiểm soát, đánh giá,tạođộng lực, duy trì, phát triển nhằm thu hút, sử dụng tốt nhất và phát triển cao nhấtmỗithànhviênđểcóthểđạtđượccácmụctiêucủatổchức

Quản lý NNL là mọi hoạt động nhằm đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mụctiêucủa tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu của xã hội và mụctiêucủacánhân

Quản lý NNL làm cho những mong muốn của tổ chức và mong muốn của nhânviêntương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu Nhân viên trông đợi từ phía tổchức mộtmức lương thỏa đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệmvụ có tính thách thức,trách nhiệm và quyền hạn Mặt khác, với tư cách là chủ lao độngmongmuốn nhânviêncủamìnhsẽ tuân thủquy địnht ạ i n ơ i l à m v i ệ c v à c á c c h í n h sáchkinh doanh, thựchiện tốtmọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiếnvào cácmụctiêukinhdoanh,chịutráchnhiệmvềcảviệctốtvàviệcdở,liêmkhiếtvàtrungthực

Quản lý NNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấpcáctiệnnghichongườilaođộngtrongcáctổchức

Việct u y ể n d ụ n g n h â n l ự c b a o g ồ m n h ữ n g n ộ i d u n g c ô n g v i ệ c n h ư : p h â n t í c h c ô n gviệc,lậpkếhoạchnhânlực,tuyểndụngnhânlực

Sửdụng, d u y trìnhânl ự c baog ồ m : P h â n cô ng laođ ộ n g ; t ạ o đ iề u k iệ nlaođộngv

à thực hiện các chế độ đối với lao động; tăngcường kỷ luật và thiđ u a ; đ á n h g i á

t ì n h hìnhthựchiệncôngviệc…

Phát triển NNL bao gồm: đào tạo, thăng tiến, đề bạt, thay đổi, thuyên chuyển,thôiviệc…

Từ đó, trongnghiên cứu này, tácgiả sử dụng khái niệm quản lýNNL trongt ổ

c h ứ c như sau: Quản lý NNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì vàp h á t t r i ể n

c ũ n g n h ư cungcấpcáctiệnnghichongườilaođộngtrongtổchứcđó

1.1.3 Chứcnăng cơbản củaquảnlý nguồnnhân lực

QuảnlýNNLcóbachứcnăngcơbản:

1) Thuhút NNL,trong đó:

- Hoạch định NNL: là quá trình xem xét các nhu cầu về NNL trong đơn vị, kể từđóvạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NNL hợp lý, hiệu quả cho đơnvị.HoạchđịnhNNLthườngđượccụthểhóabằngcáckếhoạchngắn hạnvềnhânlực.Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi củađơn vị Hiệu quả của quá trìnhhoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ phù hợp củachiến lược NNL với các chiếnlược tổng thể khác đơn vị, với đặc trưng, năng lực củađơnvị

- Phân tích công việc: Là những thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năngtheoyêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản lý nhân lực nhằm thực hiệncông việc một cách tốt nhất, phân tích công việccung cấp các thông tin về những yêucầu, đặc điểm của công việc, như cáchànhđ ộ n g n à o c ầ n

đ ư ợ c t i ế n h à n h t h ự c h i ệ n , thực hiện như thế nào và tại sao; các loạimáy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khithực hiện công việc, các mối quan hệ vớicấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiệncông việc Không biết phân tích côngviệc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợpđồng bộ giữa cácbộ phận cơ cấu trongdoanh nghiệp, không thểđ á n h g i á c h í n h x á c yêu cầu của các công việc, do

đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc,không thể đánh giá đúng nănglực thực hiện công việc của nhân viên và do đó,khôngthểtrảlương,kíchthíchhọkịpthời,chínhxác

- Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiềunguồnkhác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà đơn vị cầntuyển.Tuyểnd ụ n g n h â n l ự c k h ô n g c h ỉ l à n h i ệ m v ụ c ủ a p h ò n g t ổ c h ứ c n h â n s

ự , v à c ũ n g không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho đơn vị, mà đó thực sự làquá trình tìm kiếm vàlựa chọn cẩn thận Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộphận trong đơn vị vớinhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo đơnvị Quá trình tuyểndụng nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng NNL trong đơnvị sau này Khi đơn

vị thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn đượcnhữngngườiphùhợpvớiđơnvị,thìchấtlượngnhânlựcsẽđượcnânglênrấtnhiều

2) Đàotạo,sử dụngvàpháttriểnNNL:

Phát triển NNL là tổng thể hoạt động có tổ chức được tiến hành trong nhữngkhoảngthờig i a n n h ấ t đ ị n h đ ể n h ằ m t ạ o r a s ự t h a y đ ổ i h à n h v i n g h ề n g h i ệ p c ủ a

n g ư ờ i l a o động.PháttriểnNNLgồm3loạihoạtđộnglàgiáodục,đàotạovàpháttriển

- Giáodụclàcáchoạtđộnghọctậpchuẩnbịchoconngườibướcvàomộtnghềhoặcchuyểnsangnghềmới

- Đàotạolàcáchoạtđộnghọctậpgiúpchongườilaođộngcóthểthựchiệnhiệuquả

- Pháttriểnlàcáchoạtđộnghọctậpvượtrakhỏiphạmvicôngviệctrướcmắtđểmởranhữngcôngviệcmớitrêncơsởđịnhhướngtươnglaicủatổchức

3) DuytrìNNL,trongđó:

hơnchứcnăng,nhiệmvụcủamình

- Đánh giá công việc: Là cơ sở để đơn vị tự hiểu biết về chính mình, là cơ sở để đơnvịracácquyếtđịnhvềnhânlựcnhư:Hoạchđịnh,tuyểndụng,đàotạopháttriểnNNLcủađơnvị

- Trảthùlao(tiềnlương,tiềncông,thưởng)

- Xâydựngcácmốiquanhệtốttrongmôitrườnglàmviệc

1.1.4Vaitròcủa quảnlýnguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực không chỉ đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bềnvữngcủa doanh nghiệp mà còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chứcvàgiúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quảnlýnguồnnhânlực

trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tốcấuthànhnêntổchức,vậnhànhtổchứcvàquyếtđịnhsựthànhbạicủatổchức.Nguồnnhânlựclàmộttrongnhữngnguồnlựckhôngthểthiếuđượccủatổchứcnênquảnlýnguồnnhânlựcchínhlàmộtlĩnhvựcquantrọngcủaquảnlýtrongmọitổchức.Mặtkhác,quảnlýcácnguồnlựckháccũngsẽkhôngcóhiệuquảnếutổchứckhôngquảnlýtốtnguồnnhânlực,vìsuyđếncùngmọihoạtđộngquảnlýđềuthựchiệnbởiconngười

nhữnglídosau:

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tạivàphát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năngđộngtrong đóy ế u t ố c o n n g ư ờ i m a n g t í n h q u y ế t đ ị n h B ở i

v ậ y , v i ệ c t ì m đ ú n g n g ư ờ i p h ù hợp để giao đúng việc, đúng cương vịđang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loạihìnhtổchứchiệnnay

Sự tiến bộ của khoahọc kỹ thuật cùngvới sự phát triển của ngànhkinh tếb u ộ c

c á c nhà quản lý phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điềuđộngnhânsự trongtổchứcnhằmđạthiệuquảtốiưulàvấnđềphảiquantâmhàngđầu

Nghiên cứuvề quản lýnhân sự sẽ giúpcho các nhà quản lýhọc được cáchg i a o

t i ế p với người khách, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngônngữ chung với nhân viên củamình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,biết cách đánh giá nhân viênchính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với côngviệc và tránh được sai lầmtrong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng caochấtlượngthựchiệncôngviệcvànângcaohiệuquảcủatổchức

1.1.4 Mụctiêu quảnlýnguồnnhânlực

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cáchsửdụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thường xuyên đánh giá nănglựclàm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặtnhưkỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ chức Đểpháttriển bền vững, tổ chức cần tạo ra được mộtn g u ồ n n h â n l ự c ổ n đ ị n h

Mụctiêucá nhân:

Đây là điều mà các nhà quản lỹ phải hết sức quan tâm Muốn đạt mục đích quản lýconngười thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huy sức mạnh, tạo điềukiện về cả vật chất lẫn tinh thần.Mỗi cá nhân có thỏa mãn được nhu cầu thì họ mớiđóng góp xứng đáng cho những gì

họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả ngườilaođộng

Mụctiêucủatổchức:

Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp củam ì n h h o ạ t đ ộ n g m ộ t

c á c h h i ệ u quả với điều kiện nguồn nhân lực và thực tế đang có để phù hợp vớiyêu cầu kháchquancủamôitrườngvàyêucầucủachínhdoanhnghiệpđặtra

tố con người, hướng tớimụctiêupháttriểntoàndiệnconngườiViệtNam…”

Bộ Luật lao động, sốhiệu 10/2012/QH13có hiệu lực từ 01/05/2013 là căn cứđ ể Doanhnghiệp hoạt động, dựa trên các Điều lệ, các Quy định để áp dụng vào côngtácquảnlýNNL

- Người sử dụng lao động có quyền trực tiếp hoặc thông qua tổ chức dịch vụ việclàm,doanh nghiệp cho thuê lại lao động để tuyển dụng lao động, có quyền tăng, giảmlaođộngphùhợpvớinhucầusảnxuấtkinhdoanh.

- Nguyên tắc giao kết hợp đồng lao động: tự nguyện, bình đẳng, thiện chí, hợp tácvàtrung thực Tự do giao kết hợp đồng lao động nhưng không được trái pháp luật,thỏaướclaođộngtậpthểvàđạođứcxãhội

- Đàotạo,nângcaotrìnhđộkỹnăngnghề:

+ Người sử dụng lao động xây dựng kế hoạch hằng năm và dành kinh phí cho việcđàotạo và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, kỹ năng nghề cho người lao độngđang làm việc cho mình; đàotạo cho người lao động trước khi chuyển làm nghề khácchomình

+ Người sử dụng lao động phải báo cáo kết quả đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trìnhđộ,kỹ năng nghề cho cơ quan quản lý nhà nước về lao động cấp tỉnh trong báo cáohằngnămvềlaođộng

- Chếđộtrảlương,thưởng:

+ Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lươngvàcác khoản bổ sung khác Mức lương của người lao động không được thấp hơnmứclươngtốithiểudoChínhphủquyđịnh

+ Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượngcôngviệc.Đảmbảotínhcôngbằng,bìnhđẳngkhitrảlương

+ Trả lương cho người lao động phải gắn với nội dung quản lý nhân sự như: đàotạo,tuyểndụngbồidưỡng,thuhútvàđịnhhướngpháttriểnNNL

+ Khen thưởng được xây dựng nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việccủaCBCNV, động viên tinh thần người lao động, để người lao động yên tâm côngtác,nângcaonăngsuấtlaođộng,hiệuquảsảnxuấtkinhdoanhcủađơnvị

1.2 Nộidungquảnlýnguồnnhân lực

1.2.1 Tuyểndụng

Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng đượcnhucầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức Để cóđượchiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược vàkế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng cácm ụ c

t i ê u v à c h ấ t l ư ợ n g n g u ồ n n h â n l ự c X á c định chính xác mứctuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vàoCông ty không làm được việcphải đi đào tạo lại Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phítrong việc tuyển mộ, cần tập trung vào những ứng viên

có hồ sơ đáp ứng được các yêucầucơbảntốithiểumàCôngtyđãđềra

Nguồntuyểnviệc:

Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các phươngtiệnthông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồn nhân lựckhông bịhạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thìcàng thu hútđược đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ, baogồm cácnguồnsau:

- Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi trườnglàmviệc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí côngviệc còn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ

năngphùhợpvớivịtríđóvàcảmthấycôngviệctốthơnhiệntại,nênthamgiaứngtuyển

- Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chứcmởrộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới Nguồn này được huyđộngtừ:

+Tuyển dụng từcáctrường đại học, cao đẳng, trung học chuyênn g h i ệ p h a y

c á c trườngđàotạonghề

+ Tuyển dụng từ bạnbè, người thân của nguồn nhânlực trongnội bộ: thôngquas ự giớithiệucủanhânviêntrongtổchức,bạnbèhayngườithâncủahọcóthểđangcần

việc làmmàcó khả năng đảm nhiệm đượcvịtrí cần tuyển dụng thìcó thểt h a m

g i a ứngtuyển

+ Tuyển dụng từ nhânviên cũ:Nguồnnhânl ự c n à y t u y k h ô n g n h i ề u

n h ư n g c ũ n g l à đối tượng tuyển dụng của các tổ chức Nhân viên cũ trước đây

có thể bị sa thải, giảmbiên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợpvới trình độ chuyênmônvềmộtlĩnhvựcnàođónaycũngcóthểtuyểnvàovịtrícôngviệcmới.+ Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khảnănglàm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng Khách hànglàngườicũngbiếtnhiềuvềtổchứcnênviệcứngtuyểncũngdễdàng

+ Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làmđểquảngbácôngviệcđốivớingườicầntìmviệc

1.2.2 Tuyểnchọnnhânlực

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnhkhácnhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp với nhữngyêu cầuđặtratrongsốnhữngngườithuhútđượctrongquátrìnhtuyểnmộ

Quá tình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được coi nhưmộthàng rào sàng lọc, số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độ phức tạp củacôngviệc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyểnmộ, khả năng tài chính,mức độ tinc ậ y c ủ a

t h ô n g t i n thuđược

Bước1:Tiếpđónbanđầuvàphỏngvấnsơbộ

Là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngườisửdụng lao động với người xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất cókhảnăngphùhợpđểtiếptụcmốiquanhệvớiứngviênđó

Bước2:Sànglọcquađơnxinviệc

Đây là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn Đơn xin việc thường được cáctổchứcthiếtkếtheomẫuvàngườixinviệcchỉviệcđiềnvàovàthôngquađơnxinviệc,

chúng ta sẽ có những thông tin về kỹ năng kinh nghiệm, về kiếnt h ứ c h i ệ n t ạ i ,

đ ặ c điểmtâmlýcánhân,cácướcmơ,kỳvọng,nhữngkhảnăngđặcbiệtkhác

Bước3:Trắcnghiệmnhânsựtrongtuyểnchọn

Bước này giúp nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng kỹnăngđặc biệt khác của ứng viên Tuy nhiên để xây dựng được các bài trắc nghiệm đạtđượcmục đính yêu cầu cần phải có những người am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹvềcôngviệcnhấtlàbảnmôtảcôngviệc,bảnyêucầucôngviệcđốivớicácứngviên

Bước4:Phỏng vấntuyểnchọn

Là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua việc hỏi và trả lời giữa những ngườituyểndụng và người xin việc Đây là một trong những phương pháp thu nhập thôngtin choviệc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắcphục đượcnhững nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được,hoặc cácloạivănbằngchứngchỉkhôngnêuhếtđược

Bước5:Khámsứckhỏevàđánhgiáthểlựccủacácứngviên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức vàtránhnhững đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe làmviệclâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người đượctuyểnvề đảm sức khỏe thì bước quantrọngtiếptheo làphải tiến hành khámsứckhỏev à đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do chuyên viên y tế đảmnhận, phòngnguồn lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc

để các chuyêngia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần được xem xét và đánhgiá một cáchkháchquan,tránhcáchiệntượnghìnhthức,qualoa

Bước6:Phỏngvấnbởingườilãnhđạotrựctiếp

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồngtuyểnchọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sựphỏngvấntrựctiếpcủangườiphụtráchđểđánhgiámộtcáchcụthểhơncácứngviên

Bước7:Thẩmtracácthôngtinthuđượctrongquátrìnhtuyểnchọn

Đểxácđịnhđộtincậycủacácthôngtinthuđượcquacácbước tuyểnchọntaphảithựchiệnbướcthẩmtralạimứcđộchínhxáccủacácthôngtin.

Bước8:Thamquancôngviệc

Những người xin việc luôn kì vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu tạo ra sựthấtvọngđốivớicôngviệcdokhôngđầyđủcácthôngtinthìsẽgâyrarấtnhiềubấtlợicho người mới đến nhận công việc Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việcđưa ra quyết định cuối cùng vềviệc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quanhoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc màsau khi được tuyển dụng họ sẽ phảilàm

Bước9:Raquyếtđịnhtuyểnchọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyểnd ụ n g đ ã đ ả m

b ả o theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết địnhtuyểndụngđốivớingườixinviệc

Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa nhậpvàlàmviệctheonhómmộtcáchhiệuquảnhất.

Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viênmộtlượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, cókhảnăngtư duytổnghợpcao,linhhoạttrongcôngviệc

Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viênđượcưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạotheo ýthích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệthốngkiểmsoátnào

Đồngthờiv ớ i n h i ệ m v ụ n à y l à n h ậ n m ứ c l ư ơ n g v à q u y ề n l ự c l ớ n h ơ n t r ư ớ c , k h ẳ

n g đ ị n h đượcvịtrícủamìnhtrongtổchức.Mụcđíchcủađềbạtnàylà:

Tạođộnglự c c h o n h ữ n g n hân v i ê n c ó m o n g m u ố n đ ư ợ c l à m ở vị t r í ca oh ơ n h o à nthànhxuấtsắccôngviệcđểcócơhộithăngtiến

Tạođộ ng lự cc ho ng ườ il ao độ ngc ốg ắn g l à m việcvàc ốn gh iến c h o tổ ch ức x ứ n

g đángvớinhữnggìmàhọđượchưởng

Tránhđ ượ c c ác r ủ i ro k h i t uy ển ng uồ n n h â n l ự c t ừ bênngoài và od o ch ưa n ắ m rõnănglựcvàphẩmchấtđạođứccủahọ

Giúptổchứcgiữchâncácnhântàikhitraochohọnhữngnhiệmvụxứngđángvớikhảnăngcủahọ

Các chính sách đãi ngộ được áp dụng vào quá trình sản xuất phụ thuộc vào vị trícôngviệc,mùavụ,tầnsuất,khảnănglaođộngcủacáccánhâncũngnhưtrìnhđộtaynghề,khảnăngsángtạo.Cácchínhsáchđãingộđượcápdụnglà:

Chính sách tiền lương:Các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực làm việc, hiệu

quảđạt được của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phù hợpvớikếtquảlaođộng

Chính sách tiền thưởng:Bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền

thưởngcũng là mối quan tâm của người lao động Họ muốn nhận được những lợi íchxứngđáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân Tiền thưởng càng lớn thì người lao độngcànghứngthúlàmviệcvìđâylàkhoảntiềnmàhọnhậnđượcthêmngoàilương

Chính sách đãi ngộ khác:Trợ cấp phương tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ quản

lý,chếđộnghỉđẻcholaođộngnữ,xâydựnghệthốngnhà ởchonhững ngườicónhucầu,cóchếđộvềtiềntrợcấptrongtrườnghợpốmđauvàbệnhtật

sử dụng lao động có trình độ cao trong tất cả các lĩnh vực, từsảnxuất,dịchvụđếnquảnlý.Thựchiệnsự c ô n g n gh iệ ph óa, h iện đạ i h ó a đ ấ t n ư ớ c, c h ú n g t a đa n g t h ự c hi ện q

uá trình đổi mới khoa học công nghệ dưới nhiều dạng khác nhau, ở nhiều cấp bậc của nềnkinh tế là yếu tố tác động vào cả hai phía cung và cầucủa phát triển NNL Nhữngngành nghề cũ không còn nhu cầu sẽ bị thay thế bởi những ngànhnghề mới, điều đótác động mạnh đến công tác quản lý NNL phù hợp với nhu cầu của

đờisốngởcácngànhvàcácvùngkhácnhau.Đểpháttriểnbềnvữngđòihỏicácngành,cáclĩnhvựccầnchútrọngđếncôngtácquảnlýNNL

2 Chínhsách,phápluậtcủaNhànước

Luật pháp ảnh hưởng đến quản lý NNL trong tuyển dụng, đãi ngộ người lao động,giảiquyết tốt mối quan hệ về lao động Các đơn vị, doanh nghiệp trong quá trình hoạtđộngcủamìnhcầnphảituânthủvàtôntrọngcácquyđịnhcủaphápluật.Đặcbiệtlàcác

chính sách của Nhà nước để bảo vệ người lao động như: Chế độ lương, thưởng,bảohiểm,phúclợixãhội…

3 Dânsố,lựclượnglaođộng

Cũng như mọi tổ chức khác, cung NNL của các doanh nghiệp là từ những côngdânViệt nam đủ điều kiện, tiêu chuẩn được tuyển dụng Do vậy, chất lượng NNL củađấtnước ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển NNL của doanh nghiệp với các yếu tốsau:Chấtlượngdânsố,tỷlệtăngdânsố,sứckhỏe, trílực,môitrường,chấtlượnggiáodục, các yếu tố truyền thống, văn hóa,… Tình hình phát triển dân số với lực lượng laođộng tăng đòi hỏi phải tạothêm việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũlaođộngtrongdoanhnghiệpvàkhanhiếmNNL

Những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp, lớn nhất đến chất lượng cung NNL là chấtlượngdân số (thể lực) và môi trường giáo dục đào tạo (đạo đức, trí lực) Môi trườnggiáo dụcđào tạo hiện nay cũng còn nhiều bất cập, chương trình đào tạo còn nặng về lý thuyết, ítcó môi trường, điều kiện cho sinh viên tiếpcận công việc thực tế để nâng cao trình độchuyên môn, rèn luyện kỹ năng làm việc, kỹ năng sống nên

có nhiều sinh viên tốtnghiệp được tuyển dụng nhưng trình độ chuyên môn, kỹ nănglàm việc còn yếu Việcrèn luyện đạo đức, tác phong cho sinh viên trong các nhàtrường còn chưa được quantâm đúng mức nên một số sinh viên mới được tuyển dụngphải có một thời gian dàimới thích nghi và chấp hành tự nguyện, nghiêm túc các nộiquy, kỷ luật lao động củacơquan

4 Sựphát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật công nghệ và cạnh tranh của các tổchứckhác

Với sự gia tăng mạnh mẽ của ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất đã gópphầnnâng caomức sống vật chất và tinhthầnchocon người, đưanền kinh tếchuyểnt ừ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức Dot á c đ ộ n g c ủ a k i n h

t ế t r i t h ứ c c o n n g ư ờ i trở nên văn minh hơn và nhu cầu xã hội cũng caohơn Trong điều kiện mới, sự pháttriển của quốc giaphụthuộc trở lại vào NNL thay

v ố n vậtchấtnhưtrướcđây.Trongnềnkinhtếtrithức,NNLkhôngchỉđơnthuầnlàlao

động sống mà phải là NNL có chất lượng cao, có trình độ và khả năng nắm vữngkhoahọccôngnghệđểápdụngvàosảnxuất,đờisống.

Cạnh tranh của các tổ chức khác cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lýNNL.Đó là cạnhtranh vềtài nguyên nhân lực, doanh nghiệpp h ả i b i ế t t h u

h ú t , d u y t r ì v à phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tayđối thủ Tất cả những tổchức trong chiến lược phát triển của mình đều cần phải vàmong muốn thu hút đượcNNL có chất lượng cao nhất Trong môi trường cạnh tranh

đó, thu nhập và môi trườnglàm việc là tiêu chí chính đểngười lao động đưa ra quyếtđịnhcủam ì n h D o a n h nghiệp cần có những chiến lược dài hạn, quan tâm đúng

n ế u v i ệ c tuyển dụng không được quan tâm đúng mức thì sẽ không lựa chọn được nhữngngườiđủnănglựcvàphẩmchấtbổsungcholựclượngnày

2) Côngtácđàotạo,bồidưỡngCBCNV

Đào tạo, bồi dưỡng CBCNV nhằm trang bị kiến thức để mỗi CBCNV có đủ trìnhđộnăng lực, tự tin thực hiện tốt nhiệm vụ được giao và đáp ứng được yêu cầu củacôngviệc.CBCNVkhôngchỉđượchọcmộtlầnmàcầnđượcđàotạo,bồidưỡng,bổsungvà cập nhật kiến thức một cách liên tục trước yêu cầu nhiệm vụ mới CBCNV khôngchỉ giới hạn ở đào tạo nâng caotrình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng tay nghề màcần đặc biệt quan tâm tới nângcao kinh nghiệm thực hiện công việc và những kiếnthức có liên quan đến công việc cánhân làm trực tiếp, tạo nên tính chuyên nghiệp củađộingũCBCNVtrongcôngviệc

3) Nhântốconngười

Nhântốconngườiởđâychínhlànhânviênlàmviệctrongdoanhnghiệp.Trong

doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về nănglựcquản trị, về nguyện vọng, sở thích,… vì vậy họ có những nhu cầu ham muốnkhácnhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này và đề ra các biện phápquản trịphùhợpnhất.

tự tin,hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp thườngphụthuộcrấtlớnvàoconngườixétvềnhiềukhíacạnhkhácnhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp tới ngườilaođộng Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trảcông Vìvậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thuhút lao động,m u ố n

Thực tiễn trong cuộc sống luông thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quantâmđến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm chocôngnhântự hàovềdoanhnghiệp,cótinhthầntrách nhiệmvớicôngviệccủamình

Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặtnólàmộttổchứctạoralợinhuận,mặtkhácnólàmộtcộngđồngđảmbảođờisốngcho

CBCNV trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cựclàmviệcthìđềucócơhộitiếnthânvàthànhcông.

Nhà quản trị phải thu thập, xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạngbấtcôngvôlýgâynênsựhoangmangvàthùghéttrongnộibộdoanhnghiệp.Nhàquảntr

ị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làmđược điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhânlực vì quản trị nhân lực giúpnhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiếncủa họ và tìm rađượctiếngnóichungvớihộ

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn haykhôngphụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng củangười laođộng

1.3 Nhữngchỉtiêu,tiêuchíđánhgiátìnhhìnhquảnlý nguồn nhânlực

l ý v à s ử d ụ n g l a o đ ộ n g đ ể đ ạ t được hiệu quả sử dụng lao động caohơn Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trongtừng doanh nghiệp không thể nói mộtcách chung chung mà phải thông qua một hệthống các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao

mộtnhânvi ên, hiệ u q u ả s ử d ụ n g l a o đ ộ n g n goà icá cch ỉ t i ê u t rê nt acò ncó h i ệ u quả

s ử dụng lao động qua các chỉ tiêu doanh thu trên 1000đ tiền lương, lợi nhuận thu đượctrên1000đtiềnlương

*Doanh thubìnhquân:

= (1.1)

Trongđó: :Doanhthubìnhquân

Tổng sốlaođộngDoanh thu bình quân là một chi tiêu tổng hợp cho phép đánh giá một cách chungnhấtcủa hiệu quả sử dụng lao động của toàn bộ doanh nghiệp Qua năng suất lao độngbìnhquântacóthểsosánhgiữacáckỳkinhdoanhvớinhau

Chỉtiêudoanhthubìnhquânchotathấytrongmộtthờigiannhấtđịnh(tháng,quý,năm)thìbìnhquânmộtlaođộngtaoradoanhthulàbaonhiêu

* Lợinhuậnbìnhquân(N)

N= (1.2)

Trongđó: N: Lợi nhuận bình quân một lao

độngLN:TổnglợinhuậnT: TổngsốlaođộngĐây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở doanhnghiệp,nó cho ta thấy một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợinhuận(tháng, quý, năm), phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trongđơn vị vàđóng góp vào ngân sách nhà nước Chỉ tiêu này có thể tính cho toàn bộ doanh nghiệphoặc từng bộ phận để cóthể đánh giá, so sánh sử dụng hiệu quả lao động ở từngbộphận,từđócóbiệnphápnângcaohiệuquảsửdụnglaođộngởtừngbộphận

* Thờigianlaođộng

Việcsửdụnglaođộngđượcthựchiệnnhưsau:

Các phòng ban, phân xưởng làm việc theo giờ hành chính (8h/ngày): Sáng từ

8h->12h,chiều từ 13h -> 17h Riêng bộ phận bảo vệ làm việc theo 3 ca: từ 7h -> 15h, 15h ->23h, 23h -> 7h sáng hôm sau.Việc sử dụng ngày công của doanh nghiệp chủ yếudựatrêncơsởpháplýcủaBộluậtlaođộng

Phần lớn các doanh nghiệp có lịch làm việc gồm cả ngày thứ bảy, trừ một sốdoanhnghiệpnhànướcđượcphépnghỉvàothứbảytheoquyđịnhcủaBộluậtlaođộng

Chínhv ìt hế t h ứ b ả y vẫnc o i n h ư n g à y làmv i ệc b ì n h t h ư ờ n g , cò nc hủ n hậ t l à n gày nghỉcốđịnh.

NgoàiratheoBộ l u ậ t l a o độngthìngười l a o độ ng được ng hỉ chính ngàylễcủ a đấtnước(Điều73–Bôluậtlaođộng)

Về chế độ nghỉ phép, các doanh nghiệp áp dụng theo điều 74, 75 Bộ luật lao độngquyđịnh người làm việc đủ 12 tháng thì được nghỉ 1 ngày và được hưởng nguyênlương1+12 ngày làm việc đối với lao động bình thường, 14 ngày làm việc đối vớingười làmcông việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm hoặc làm việc ở những nơi có điềukiện sinhsốngkhắcnghiệt

Đểsửdụngtốthơnnữaquỹthờigianlàmviệc,cácdoanhnghiệpcầnápdụngnghiêmtúcchếđộkỷluậtlaođộngđốivớibấtcứ aiviphạmthờigianlaođộng

1.3.2 Chỉtiêuđịnhtính

Các nhà quản lý cần có thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong côngty:nắmvữngtêntuổi,hoàncảnhgiađình,thường xuyênthămhỏiđộngviêncấpdưới,

giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt,nghỉmát,vuichơi,giảitrítránhsự phânbiệttháiquátronglĩnhvựcđãingộ.

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động được cụ thể hóa sâu sắc cần phải có các chitiếtmang tính đặc thù cho từng bộ phận lao động, qua các phong trò năng suất laođộng,tháiđộlàmviệc,ýthứcchấphànhnộiquy,kỷluật…

Đối với lao động gián tiếp như các phòng kế hoạch, phòng kinh doanh, phòngkếtoán…việc đánh giá hiệu quả đúng ở bộ phận này rất khó khăn và phức tạp vì kếtquảcủahoạtđộngnàyphụthuộc vàorấtnhiềucácnhântốkhácvàsự biểuhiệncủanóphải trải qua một thời gian dài, chi phí lao động ở bộ phận này mang tính trí óc Do đóhiệu quả sử dụng lao động đượcđánh giá trước tiên ở kết quả của hoạt động sản xuấtkinhdoanhcủadoanhnghiệp

Đối với lao động trực tiếp như bộ phận sản xuất các phân xưởng thì hiệu quả laođộngởbộphậnnàyđượcđánhgiákháđơngiảnthôngquanăngsuấtlaođộngbìnhquâncủamọicôngnhânmộtngày,tháng,quý,năm…

thôngquatháiđộlaođộng,ýthứcchấphànhnộiquy,thamgiaphongtràodocôngtyphátđộng

1.4 Kinhnghiệmvề quảnlýnguồnnhânlựctrongdoanhnghiệp

1.4.1 Kinhnghiệm trênthếgiới

Tại Mỹ:Với một chiến lược dài hạn, kinh phí cho giáo dục đại học của Mỹ đến từ

cácnguồnkhá cn hau nhưc á c cô n g t y, t ổc hứ c n h à nư ớc, các t ổ chức ph ic hí nh ph

ủ, tổ chức tôn giáo, nhà từ thiện… Nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho các trường khảnăng xây dựng cơ sở vật chấthiện đại, thuê giảng viên giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗtrợ sinh viên Trong giáo dụcđại học ở Mỹ, tính cạnh tranh giữa các trường rấtkhốcliệt.Nếusinhviênvàođượccáctrườngđạihọctốt,nổitiếngvàhọcgiỏi,cơhộicóviệclàmsẽtănglênrấtnhiều

Để phát triển NNL, Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích pháttriểnnhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực Chiến tranh thế giớithứhai đã mang lại cho nước Mỹ - nước duy nhất trên thế giới, cơ hội thu hút nguồnchấtxám rất lớn, đó là rất nhiều các nhà khoa học, nhà nghiên cứu giỏi từ châu Âu vàhiềunướckhácđãnhậpcảnhvàoMỹ.Thựctếnàytrảlờichocâuhỏi,tạisaohiệnnayMỹ

làmộtt ro ng nh ữn gn ướ cc ón hi ều nhà k hoa h ọ c hà ng đầ u t hế g i ớ i t r o n g n hi ều lĩ nhvực.

Tại Cộng hòa Séc:Để đón trước cơ hội và thúc đẩy hội nhập thành công vào

Liênminh châu Âu (EU), nước này đã xây dựng và hoàn thành Chiến lược phát triểnNNL(tháng 12/2000) Chiến lược này là một bộ phận cấu thành của Chương trìnhThịtrường lao động và phát triển NNL Trong các chiến lược thành phần, đáng chú ýcóchiến lược phổ cập tiếng Anh, chiến lược cải thiện nhân lực hành chính công,chiếnlược phát triển giáo dục đại học – cao đẳng và liên kết với hoạt động nghiên cứu,chiếnlượcpháttriểnđộingũgiáoviên,chiếnlượcpháttriểnhọcsuốtđời…

Ở châu Á, Nhật Bản:là một trong những nước đi đầu trong phát triển NNL Xuấtphát

từ việc xác định rằng, nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên, để phát triển, chỉcóthể trông chờ vào chính mỗi người dân Nhật Bản, Chính phủ nước này đã đặc biệtchútrọng tới giáo dục - đào tạo, thực sự coi đây là quốc sách hàng đầu Theo đó,chươngtrình giáo dục đối với cấp tiểu học và trung học cơ sở là bắt buộc; tất cả họcsinh trong

độ tuổi từ 6 đến 15 tuổi được học miễn phí Kết quả là, tỷ lệ học sinh thi đỗvào cáctrường đại học, cao đẳng ở nước này ngày càng nhiều Và Nhật Bản đãtrởthànhmộttrongnhữngcườngquốcgiáodụccủathếgiới

Về sử dụng và quản lý nhân lực, Nhật Bản thực hiện chế độ lên lương và tăngthưởngtheo thâm niên Nếu như ở nhiều nước phương Tây, chế độ này chủ yếu dựavào

nănglựcvàthànhtíchcánhân,thìởNhậtBản, hầunhưkhôngcótrườnghợp cánbộtrẻtuổi,íttuổinghềlạicóchứcvụvàtiềnlươngcaohơnngườilàmlâunăm

Tại Hàn Quốc:chính sách giáo dục được xây dựng phù hợp với đòi hỏi của nền

kinhtế Năm 1950, Chính phủ Hàn Quốc chủ trương xóa mù chữ cho toàn dân Nhữngnămsau đó, hệ thống giáo dục dần được đẩy mạnh như: phát triển giáo dục hướngnghiệptrong các trường trung học (năm 1960); các trường dạy nghề kỹ thuật (năm1970); đẩymạnh hoạt động nghiên cứu và giáo dục trên lĩnh vực khoa học cơ bản vàcông nghệ,nâng cao chấtlượng giáo dụcvàhọc suốtđời.N ă m 1 9 9 2 , H à n Q u ố c

t h ự c h i ệ n c ả i cách giáo dục với mục tiêu tái cấu trúc hệ thống giáo dục hiện cóthành một hệ thốnggiáodụcmới,bảođảmchongườidânđượchọcsuốtđời.Tháng12-2001,Chínhphủ

Hàn Quốc công bố Chiến lược quốc gia lần thứ nhất về phát triển nguồn nhân lựcgiaiđoạn2001-

2005.Tiếpđó,Chiếnlượcquốcgialầnthứhaivềpháttriểnnguồnnhânlực thời kỳ2006-2010 được xây dựng và thực hiện hiệu quả Nội dung chính của cácchiến lược này đề cập tới sự tăng cườnghợp tác giữa các doanh nghiệp, trường đại họcvà các cơ sở nghiên cứu; nâng cao trình độ sử dụng và quản lýnguồn nhân lực, nângcao tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực trong khu vực công; xâydựng hệ thốngđánh giá và quản lý kiến thức, kỹ năng và công việc; xây dựng kết cấu

hạ tầng thôngtinchopháttriểnnguồnnhânlực;xâydựngvàpháttriểnthịtrườngtrithức

Tại Trung Quốc: Chính phủ đang hết sức quan tâm đến việc đào tạo và sử dụng

hiệuquả nguồn nhân lực hiện có trong nước, nhằm nâng cao chất lượng nguồn lực nàykhichuyển dần sang kinh tế tri thức Năm 2003, Trung Quốc đã đề ra Chiến lượctăngcườngh ơ n n ữ a c ô n g t á c b ồ i d ư ỡ n g , đ à o t ạ o n h â n t à i n h ằ m t h ự c h i ệ n m ụ c t i

ê u x â y dựng toàn diện xã hội khá giả được đề ra trong Đại hội XVI của Đảng Cộng sản TrungQuốc Nội dung của chiến lược là: lấynhân tài chấn hưng đất nước, xây dựng đội ngũđông đảo nhân tài có chất lượng cao; kiên quyết quántriệt phương châm tôn trọng laođộng, trí thức, tôn trọng nhân tài và sự sáng tạo, lấythúc đẩy phát triển làm xuất phátđiểm cơ bản của công tác nhân tài, điều chỉnh nhântài một cách hợp lý, lấy xây dựngnăng lực làm điều cốtl õ i , r a s ứ c đ ẩ y

m ạ n h c ô n g t á c b ồ i d ư ỡ n g n h â n t à i , k i ê n t r ì đ ổ i mới sángtạo, nỗ lực hình thành cơ chế đánh giá và sử dụng nhân tài một cách khoahọc

Singaporeá p d ụ n g l i n h h o ạ t c h í n h s á c h g i á o d ụ c v à l u ô n h ư ớ n g đ ế n k h ả n ă n g

, s ở thích cũng như năng khiếu của từng học sinh nhằm giúp các em phát huy cao nhất tiềmnăng của mình Bên cạnh việc ứng dụng các tiến

bộ của khoa học - công nghệ mới vàogiảng dạy, chương trình đào tạo của Singapore luôn chú trọng vào giáo dục nhân cách,truyềnthống văn hóa dân tộc Để thu hút sinh viên quốc tế đến học tập, ChínhphủSingaporemiễnxétthịthựcchoduhọcsinhquốctế,khôngđòihỏiphảichứngminhtàichính,chiphíhọctậpvừaphải,môitrườnghọctậphiệnđại,cácngànhnghềđàotạo

đa dạng Nhà nước Singapore chỉ đầu tư vào rất ít trường công lập để cóchấtlượngmẫumực,cóchínhsáchtíndụngthíchhợpđểthuhútđàotạonhântài.Đốivới

khối ngoài công lập, Chính phủ tạo điều kiện để phát triển, khuyến khích việcliênthông,liênkếtvớinướcngoài,mờigọicácđạihọcquốctếđặtchinhánh

1.4.2 KinhnghiệmởViệtNam

Mục tiêu cơ bản của QTNNL trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn những ngườigiỏivề với doanh nghiệp; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất laođộng và nâng cao tính hiệu quảcủa doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạođiều kiện cho họ bộc lộ, pháttriển và cống hiến tài năng cho doanhn g h i ệ p , g i ú p

h ọ gắnbó,tậntâm,trungthànhvớidoanhnghiệp

QTNNL giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người.Conngười là yếu tố cấu thành nên tổ chức DN, vận hành doanh nghiệp và quyết định sựthành bại của doanh nghiệp.Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực khôngthểthiếuđ ư ợ c c ủ a d o a n h n g h i ệ p n ê n Q T N N L l à m ộ t l ĩ n h v ự c q u a n t r ọ n g c ủ a

q u ả n l ý trong mọi tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ khôngcó hiệu quả nếu doanhnghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùngmọihoạtđộngquảnlýđềuthựchiệnbởiconngười.Xétvềmặtkinhtế,QTNNLgiúpchocácdoanhnghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn

quanđiểmrấtnhânbảnvềquyềnlợicủangườilaođộng,đềcaovịthếvàgiátrịcủangườilaođộng, chú trọnggiải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp vàngườilaođộng

Nhận thức được tầm quan trọng của QTNNL trong các doanh nghiệp như vậy nênhiệnnay các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn đề này Sự tiến bộ của QTNNL được coilà một trong những nguyênnhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động cóhiệu quả hơn Tuy nhiên,trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các doanhnghiệp hiện nay vẫn còn gặprất nhiều thách thức lớn Khó khăn và thách thức lớn nhấtđối với các doanh nghiệp hiện nay không phải

là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà làlàmthếnàođểquảntrịnguồnnhânlựccóhiệuquả

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năngsuấtcủanguồnnhânlựcmàhọđangsởhữuvàtỷlệnàycònkhólýgiảihơnnữaởnhóm

nhân viên khối văn phòng Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kémvềcông tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn và hạn chế chủy ế u m à

p h ầ n l ớ n cácdoanhnghiệpởViệtNamhaygặpphảinhư là:

- Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốtcủanguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công củadoanhnghiệp

- Trình độ chuyênm ô n k ỹ t h u ậ t c ủ a n g ư ờ i l a o đ ộ n g c h ư a c a o ,

t h i ế u c á n b ộ q u ả n l ý giỏivàcácchuyêngiavềquảntrịnguồnnhânlực

- Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa biên chế Cùng lúc các doanh nghiệpphảigiải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao độngkhông có trình độ lành nghềhoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phùhợpvớinhữngyêucầuhiệntại,dẫnđếnnăngsuấtlaođộngthấp

- Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người laođộngthấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của ngườilaođộng

trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện naycủadoanhnghiệp

Về chính sách tuyển dụng: doanh nghiệp cần phải chuẩn bị kỹ, thực hiện tốt quátrìnhtuyển chọn các ứng cử viên nhằm tìm kiếm,thu hút và lựa chọnn h ữ n g

n g ư ờ i c ó đ ủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các vị trí và các chức danh cần ngườitrong doanh nghiệp.Doanh nghiệp có thể trực tiếp tuyển dụng các nguồn từ bên ngoài và trong nội bộdoanh nghiệphoặc có thể áp dụng các giải pháp thay thế tuyển dụng Các giải phápthay thế tuyểndụng thường được áp dụng là: Giờ phụ trội, hợp đồng thuê gia công,thuê lao độngthời vụ, thuê lao động của doanh nghiệp khác Mỗi giải pháp tuyển dụngcó những ưu điểm vàhạn chế nhất định Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xem xét khiápdụngcácgiảiphápnàyphảiphùhợpvớiđiềukiệncủadoanhnghiệp

Về đào tạo và phát triển nhân lực: Dựa trên những mục tiêu và để thực hiện cácmụctiêu của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhânlựcgiúp họ hoàn thành tốtnhất công việc được giao và nâng cao trìnhđ ộ b ả n

t h â n S a u khi phân tích và xác định nhu cầu đào taọ công nhân kỹ thuật và pháttriển năng lựccho các nhà quản trị doanh nghiệp thì vấn đềtiếp theo là xác địnhc á c

h ì n h t h ứ c đ à o tạo với các chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo thíchhợp Đây là vấn đềquan trọng, đòi hỏi bộ phận QTNNL doanh nghiệp phải hết sức

cácchip h í đà ot ạ o đ ề u t í n h và oc h i p h í sả nx u ấ t k in hd oa nhc ủa d o a n h n gh iệ p v à

p hả i được hoàn lại Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các hình thức đào tạo với cácchương trình và phương phápđào tạo phổ biến như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạongoài nơi làm, tại các trường,các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề vànângcaonănglựcchoquảntrịgia,đàotạotạicáctrườngđạihọc

Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao động: CácnhàQTNNL phải kiểm tra, giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngườilaođộng để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của Luật Lao động và chính sáchtiềnlương mà Nhà nước ban hành; tổ chức huấn luyện những người làm công tác đánh giá.Hiệu quả của công tác đánh giá năng lực thựchiện công việc phụ thuộc nhiều vàonhững người làm công tác đánh giá Do đó những người nàyphải được huấn luyện kỹnăngvànghệthuậtđánhgiáđểđảmbảohiệuquảcủađánhgiá