Tạo động lực làm việc sáng tạo tại viễn thông hưng yên

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ tương hỗ giữa động cơ - mục đích - hành vi Vũ Quang Hưng, “Tạo động lực lao động tại Công ty Bảo Việt Sơn La”, 2010” Trong doanh nghiệp, việc quản lý con người c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM THỊ HIỆP

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC SÁNG TẠO

TẠI VIỄN THÔNG HƯNG YÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM THỊ HIỆP

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC SÁNG TẠO

TẠI VIỄN THÔNG HƯNG YÊN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

CAM KẾT

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Các kết quả, số liệu do tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và phân tích Các nguồn dữ liệu khác được tác giả sử dụng trong luận văn đều ghi nguồn trích dẫn và xuất xứ

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, Tôi xin chân thành cảm ơn đến toàn thể quý Thầy, Cô Trường Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian tôi theo học tại trường

Tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Mai Anh, người đã cho Tôi nhiều kiến thức thiết thực và hướng dẫn khoa học của luận văn Thầy đã luôn tận tình hướng dẫn, định hướng và góp ý giúp cho tôi hoàn thành luận văn này

Tiếp theo, Tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo đơn vị, các phòng, ban chức năng và cán bộ, viên chức Viễn thông Hưng Yên đã cung cấp tài liệu, tạo điều kiện thuận lợi cho Tôi trong quá trình nghiên cứu, hoàn thiện luận văn

Cuối cùng, Tôi xin chân thành cảm ơn các người bạn, đồng nghiệp, người thân đã luôn động viên, khích lệ Tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người!

MỤC LỤC

Danh mục các chữ viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục sơ đồ iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔN QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC SÁNG TẠO 5

1.1 Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 5

1.1.1 Khái niệm về động lực lao động 5

1.1.2 Mối quan hệ giữa Động cơ, động lực làm việc và hiệu quả lao động 10

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động 11

1.2 Tạo động lực làm việc sáng tạo 13

1.2.1 Khái niệm về sáng tạo 13

1.2.2 Mục đích của tạo động lực làm việc sáng tạo 16

1.2.3 Quá trình tạo động lực làm việc sáng tạo 17

1.3 Các mô hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc 19

1.3.1 Mô hình phân cấp nhu cầu của A.Maslow 19

1.3.2 Mô hình của Mc.Celland 20

1.3.3 Mô hình động cơ của F.Herzberg 21

1.3.4 Mô hình của A.Patton 21

1.4 Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp 23

1.4.1 Các công cụ kinh tế 23

1.4.2 Các công cụ hành chính - tổ chức 27

1.4.3 Các công cụ tâm lý - giáo dục 31

1.5 Các nghiên cứu trước và mô hình nghiên cứu đề nghị 33

1.5.1 Các kết quả nghiên cứu có liên quan 33

1.5.2 Những nhân tố tác động đến động lực làm việc sáng tạo: 35

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 36

2.1 Phương pháp nghiên cứu: 36

2.2 Quy trình nghiên cứu: 36

2.3 Nghiên cứu sơ bộ (định tính) 38

2.3.1 Mục đích nghiên cứu: 38

2.3.2 Cách thực hiện: 38

2.3.3 Kết quả: 38

2.4 Nghiên cứu chính thức (định lượng): 39

2.4.1 Thang đo: 39

2.5 Thiết kế nghiên cứu 42

2.5.1 Những yếu tố tạo động lực làm việc sáng tạo 42

2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị và các giả thuyết: 44

3.3.2 Thiết kế mẫu: 45

3.3.3 Kỹ thuật phân tích dữ liệu 45

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC SÁNG TẠO TẠI VIỄN THÔNG HƯNG YÊN 47

3.1 Khái quát về Viễn thông Hưng yên 47

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Hưng yên 47

- Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận 54

3.1.2 Đặc điểm lao động và đánh giá về lao động 57

3.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Viễn thông Hưng Yên 58

3.1.4 Công tác tạo động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng Yên 58

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hưng yên từ năm 2010 - 2014 59

3.2 Thực trạng tạo động lực làm việc tại Viễn thông Hưng yên 61

3.2.1 Các công cụ kinh tế 61

3.2.2 Các công cụ hành chính - tổ chức 72

3.2.3 Các công cụ tâm lý - giáo dục 78

3.2.4 Các chế tài xử phạt và tính hiệu quả 79

3.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng

Yên 79

3.3.1 Những kết quả đạt được 80

3.3.2 Đánh giá kết quả thang đo 82

3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân chính 85

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC SÁNG TẠO TẠI VIỄN THÔNG HƯNG YÊN 88

4.1 Đề xuất các yếu tố tạo động lực làm việc sáng tạo 88

4.1.1 Mục tiêu chiến lược Viễn thông Hưng Yên giai đoạn 2015 - 2020 88

4.1.2 Các giải pháp chủ yếu 88

4.2 Hạn chế của nghiên cứu 92

4.3 Khuyến nghị nghiên cứu tương lai 92

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

14 VNPT Hưng yên Viễn thông Hưng Yên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 : Danh sách những biến quan sát được dùng để xác định các nhân tố tác động đến

tạo động lực cho người lao động 39

Bảng 3.1: Cơ cấu đội ngũ lao động của Viễn thông Hưng Yên theo trình độ 57

Bảng 3.2 Tổng hợp kết quả kinh doanh Viễn thông Hưng Yên 59

Bảng 3.3 Tổng hợp số liệu thu nhập tại Viễn thông Hưng Yên 62

Bảng 3.4: Kế hoạch BSC – KPOs – Viễn Cảnh tài chính 64

Bảng 3.5: Kế hoạch BSC – KPOs – Viễn Cảnh khách hàng 64

Bảng 3.6: Kế hoạch BSC – KPOs – Hoạt động nội bộ 65

Bảng 3.7: Kế hoạch BSC – KPOs – Viễn Cảnh học hỏi và phát triển 66

Bảng 3.8: Kế hoạch BSC – Kết quả 67

Bảng 3.9: Số lượng cán bộ, nhân viên được cử đi học 77

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ tương hỗ giữa động cơ - mục đích - hành vi 7

Sơ đồ 1.2: Chuỗi mắt xích mong muốn - nhu cầu - hành động - thoả mãn (Vũ Quang Hưng, “Tạo động lực lao động tại Công ty Bảo Việt Sơn La”, 2010”) 7

Sơ đồ 1.3: Quá trình tạo động lực ( Vũ Quang Hưng, “Tạo động lực lao động tại Công ty Bảo Việt Sơn La”, 2010”) 18

Sơ đồ 1.4: Phân cấp nhu cầu hình tháp của A.Maslow 19

Sơ đồ 1.5: Quá trình kế hoạch hoá ( Vũ Quang Hưng, “Tạo động lực lao động tại Công ty Bảo Việt Sơn La”, 2010”) 27

Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu 37

Sơ đồ 2.2 Các yếu tố tạo động lực 45

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Viễn thông Hưng Yên 53

Sơ đồ: 3.2 Mô hình thẻ điểm cân bằng 63

Sơ đồ 3.3 Kết cầu tỷ trọng BSC 63

Thực tế của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã thể hiện điều đó trong việc bị suy giảm vị thế cũng như lợi nhuận những năm gần đây khi có doanh nghiệp khác khai thác cùng lĩnh vực, cùng công nghệ Điều đó cho thấy,yếu

tố nguồn lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, trong đó con người và động lực lao động sáng tạo ở chính họ là yếu tố quyết định tạo ra thăng hay trầm trong doanh nghiệp Bởi, khi doanh nghiệp thiếu động lực làm việc, thì tổ chức đó sẽ đình trệ, thiếu sáng tạo, sợ thay đổi, tụt hậu và rơi vào nguy cơ Làm việc tại VNPT, tác giả nhận thấy tình trạng đó đã diễn ra trong tổ chức, có người lao động bằng lòng với thực tại của doanh nghiệp, người thì chấp nhận, người thì tìm hướng đi ngoài tổ chức, nó làm doanh nghiệp thiếu sự đoàn kết, thống nhất, kinh doanh kém hiệu quả

Tạo động lực làm việc là vấn đề đã được nhiều doanh nghiệp, nhiều tổ chức và nhà nghiên cứu quan tâm, bởi nó là yếu tố đem đến sự phát triển của tổ chức cũng như

xã hội Tuy nhiên, nếu cứ làm việc cần cù một cách thụ động, thiếu sự sáng tạo và đổi mới sẽ làm chậm tiến trình phát triển của tổ chức, cũng như xã hội và thực tế của VNPT cũng đã cho thấy điều đó Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng Yên” làm luận vănvà mong muốn góp một cách nhìn, cách làm đưa doanh nghiệp ngày một phát triển

Câu hỏi nghiên cứu:

Từ khoảng trống mà các nghiên cứu trước đây chưa đề cập đến đó là cần tạo

ra động lực làm việc sáng tạo cho người lao động tại những môi trường làm việc đòi

hỏi cao về sự đổi mới, để trả lời được câu hỏi: Đâu là yếu tố tạo động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng Yên?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về động lực làm việc, đổi mới, sáng tạo, hiệu quả làm việc để từ đó có cái nhìn tổng quát về vấn đề này

Nghiên cứu, thu thập và phân tích các số liệu của bảng hỏi dành cho nhân viên của Viễn thông Hưng Yên (VNPT Hưng Yên), doanh nghiệp khác để tìm ra các yếu

tố hạn chế và tạo động lực

Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc sáng tạo cho người lao động

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn các yếu tố tạo động lực tại VNPT Hưng Yên, đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc của VNPT

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống công cụ tạo động lực cho người lao động, hoạt động điều hành, cũng như kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Hưng Yên

- Phạm vi thời gian:

+ Luận văn sử dụng số liệu về hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hưng Yên trong giai đoạn 2010 - 2014 và đưa ra những nhận định, giải pháp cho các năm tiếp theo

+ Thời điểm tiến hàng điều tra lấy ý kiến nhân viên từ tháng 10 năm 2014 đến tháng 02 năm 2015

- Đối tượng thu thập thông tin: Lãnh đạo, nhân viên VNPT Hưng Yên để tìm

ra yếu tố tạo động lực

4 Phương pháp nghiên cứu

Kết hợp giữa phương pháp định tính và định lượng

Phương pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu tài liệu, phân tích, tổng hợp các tài liệu có được

Phương pháp định lượng: luận văn sử dụng phương pháp điều tra thực tế, có chọn mẫu Tiến hành lấy ý kiến đánh giá Lãnh đạo, nhân viên VNPT Hưng Yên, đơn vị trực thuộc khác và đối thủ cạnh tranh để tìm điểm khác biệt

5 Những đóng góp của luận văn

- Về mặt lý luận, Luận văn hệ thống hoá và làm rõ các công cụ tạo động lực cho

người lao động nhằm khuyến khích họ làm việc sáng tạo để đạt hiệu quả cao hơn

- Về mặt thực tiễn, thông qua nghiên cứu thực trạng, Luận văn mô tả và phân

tích, làm rõ thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Hưng Yên Trên cơ sở đó, đưa ra những đánh giá về những điểm mạnh, điểm yếu cùng những nguyên nhân đang tồn tại trong hoạt động kinh doanh tại Doanh nghiệp

- Về hướng đề xuất, Luận văn đưa ra những phương hướng cùng hệ thống các

giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Hưng Yên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

2 Kết cấu luận văn

Tên đề tài “Động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng Yên”

Ngoài lời mở đầu và phần kết luận thì đề tài được chia thành bốn chương: Chương 1 Tổng quan và cơ sở lý luận về động lực làm việc sáng tạo

Chương này khái quát các khái niệm liên quan đến tạo động lực làm việc và làm việc sáng tạo

Chương 2 Thiết kế và phương pháp nghiên cứu

Chương này, tác giả sẽ trình bày về mô hình nghiên cứu, quy trình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng Yên

Chương này giới thiệu sơ lược về Viễn thông Hưng Yên, thực trạng tạo động lực làm việc tại Viễn thông Hưng Yên từ năm 2010 đến nay

Chương 4: Một số giải pháp tạo động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng Yên

Trình bày một số khuyến nghị tạo động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng Yên

CHƯƠNG 1: TỔN QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC SÁNG TẠO

1.1 Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

1.1.1 Khái niệm về động lực lao động

1.1.1.1 Nhu cầu - lợi ích

Khi tham gia trong tổ chức hay một doanh nghiệp, chúng ta mong muốn đạt được những mục đích, những ước vọng cụ thể của bản thân về vật chất hay tinh thần mà mình chưa có hoặc chưa đầy đủ Và chính những yếu tố này đã kích thích chúng ta làm việc và làm việc sáng tạo để đạt hiệu quả cao hơn (Mai, 2010) đã chỉ

ra rằng: "Chỉ có con người, chứ không phải công nghệ, tài chính, quan hệ hay thông tin, mới là nguồn vốn quyết định cho sự phát triển bền vững của mọi doanh nghiệp"

Vì vậy, việc hiểu về mong muốn, nhu cầu và lợi ích của người lao động và đáp ứng điều đó thông qua các công cụ tạo động lực là vấn đề quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển

+ Nhu cầu của người lao động: Là một trạng thái tâm sinh lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng

nó Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, và để có thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải làm việc Khi mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại

Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất lẫn tinh thần trong xã hội đó Nó cầu được chia ra làm

2 loại là vật chất và tinh thần, trong đó nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất Còn nhu cầu tinh thần

là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực và tạo cho chúng

ta tâm lý thoải mái trong quá trình sống và lao động

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có những nhu cầu khác nhau, trong đó nhu cầu đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi và

khi nó đã được thoả mãn rồi thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa và lúc đó nhu cầu mới xuất hiện và lại chín muồi

+ Lợi ích của người lao động: Là mức độ thoả mãn nhu cầu trong một điều kiện cụ thể nhất định Nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, buộc người ta phải động não, cân nhắc, tìm tòi phương thức có hiệu quả để thoả mãn nhu cầu của mình Điều đó tạo ra sự thúc đẩy động lực làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn Khi mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu

Lợi ích chính là thành quả mà người lao động nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân Và chính những lợi ích mà người lao động nhận được này đem lại sự thoả mãn những nhu cầu cho chính bản thân người đó

1.1.1.2 Động cơ - Động lực

+ Động cơ: Là thuật ngữ chung chỉ tập hợp tất cả những yếu tố bản năng về

xu thế, mơ ước, nhu cầu, nguyện vọng và những áp lực tâm sinh lý tương tự của con người, là mục đích chủ quan của con người trong mọi hoạt động (cộng đồng, tập thể, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng nhu cầu và thoả mãn nhu cầu đặt ra

Động cơ khó xác định vì nó luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người sẽ có nhu cầu và động cơ khác nhau, khó có thể biết chính xác nhu cầu nào cụ thể ở từng thời điểm Nó thường được che dấu bản chất thực vì nhiều lý do khác nhau như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội… Động cơ rất đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn với nhau Nó nó liên quan đến mục đích đặt ra, là nguồn động lực thúc đẩy con người hành động, nếu mục đích đặt ra không phương hại thì động

cơ đó được chấp nhận, ngược lại nó đó có thể trở thành động lực thúc đẩy người khác cảnh giác làm việc tích cực và tìm ra những phương pháp đối phó, triệt tiêu những động cơ xâm hại đến mình

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ tương hỗ giữa động cơ - mục đích - hành vi

( Vũ Quang Hưng, “Tạo động lực lao động tại Công ty Bảo Việt Sơn La”, 2010”)

Trong doanh nghiệp, việc quản lý con người chỉ có thể thành công khi người lãnh đạo tạo ra được một động cơ chung, một mục tiêu chung gắn kết con người lại với nhau để tạo thành một khối thống nhất, phục vụ cho tất cả các động cơ riêng cũng như toàn doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2: Chuỗi mắt xích mong muốn - nhu cầu - hành động - thoả mãn (Vũ

Quang Hưng, “Tạo động lực lao động tại Công ty Bảo Việt Sơn La”, 2010”)

+ Động lực lao động: Đã có tới 140 định nghĩa về động lực làm việc bắt nguồn từ sự khác biệt trong quan điểm về việc mô hình hóa khái niệm này (Roussel, 2000) Nghiên cứu tất cả các định nghĩa trên, Mai (2010) đã tóm tắt khái niệm về động lực làm việc như sau: “Động lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi của

cá nhân Nó bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc đẩy

cá nhân hành động để thỏa mãn các nhu cầu này Động lực làm việc cũng bao hàm năng lượng, mục tiêu, sự cố gắng, sự lựa chọn, sự kiên trì, và sức lực cần thiết của

cá nhân trong quá trình lựa chọn, định hướng, tự thể hiện, thay đổi, kháng cự, và

ÁP LỰC TÂM

SINH LÝ

MONG MUỐN

NHU CẦU

liên tục của hành vi Mặt khác, động lực có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khả năng của cá nhân mà vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế- xã hội, và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc”

Mai (2011) đã phân hành vi thành hai yếu tố cấu thành căn bản: Động lực nội tại và động lực bên ngoài Động lực nội tại (intrinsic motivation) chính là các nhu cầu hoàn thành, thành công và hài lòng trong công việc của cá nhân Động lực thể hiện mong muốn làm tốt công việc của cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình (Warr, Cook, & Wall, 1979) Cá nhân có động lực làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện, và muốn có thử thách trong công việc (Amabile, 1993) Deci (1976) cho rằng cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc Cá nhân đó làm việc tốt không vì mục tiêu để có được phần thưởng của doanh nghiệp mà vì phần thưởng cho chính mình Trong khi đó, động lực bên ngoài (extrinsic motivation) được thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố và nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân (Sajeva, 2007; Amabile, 1993) Các yếu tố bên ngoài có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến Như vậy, các yếu tố động lực bên ngoài giúp thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của cá nhân như nhu cầu về

ăn, ở, mặc, an toàn, xã hội (Maslow, 1954); nhu cầu tồn tại và nhu cầu quan hệ (Alderfer, 1972); hay các yếu tố không thỏa mãn (dissatisfiers hoặc hygiene factors) (Herzberg, 1959, 1966)…

Vậy, vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu của người lao động, nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của họ, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết nhu cầu, lợi ích và động cơ của họ Cặp đôi động lực nội tại và động lực bên ngoài

có thể không có mối tương quan lẫn nhau, cũng có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc

ảnh hưởng tiêu cực lên nhau Lựa chọn tối ưu đối với doanh nghiệp là nâng cao đồng thời động lực nội tại và động lực bên ngoài bằng cách xây dựng một cơ chế hỗ trợ cho phát triển và kết hợp tương hỗ giữa hai loại động lực này của nhân viên Một số mô hình lý thuyết đã được xây dựng nhằm giúp doanh nghiệp đảm bảo được mục tiêu này ví dụ như lý thuyết tự quyết định (the self-determination theory hoặc SDT) của Deci & Ryan (1985), mô hình thứ bậc của động lực nội tại và bên ngoài (the hierarchical model of intrinsic and extrinsic motivation hoặc HMIEM) của Vallerand (1997), hoặc mô hình tương hỗ động cơ làm việc (the model of motivational synergy) của Amabile (1993) Tuy nhiên, tính khả thi của các mô hình này khi được áp dụng trong thực tế còn phụ thuộc vào các chính sách quản trị, mô hình tổ chức và môi trường làm việc thích hợp trong doanh nghiệp (Mai, 2010)

Hiệu quả công việc: Hiệu quả là biểu hiện của việc hoàn thành các mục tiêu

và kết quả của công việc Hiệu quả là một biến đa chiều bao gồm các kết quả vật chất và phi vật chất đạt được từ bất kỳ mục tiêu, cố gắng, hay hành động có điều tiết nào Từ các phân tích trên, ta có thể định nghĩa hiệu quả lao động của nhân viên là việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao bởi công ty và giúp đạt được tất cả các mục tiêu của cá nhân và tổ chức (Mai, 2010) Hiệu quả lao động được hình thành bởi các yếu tố hiệu quả công việc hiệu quả tổ chức sự hài lòng về công việc Hiệu quả công việc được giao của nhân viên được đánh giá bởi mức độ hoàn thành công việc theo quy định và yêu cầu của công ty Tiêu chí này đòi hỏi nhân viên sử dụng khả năng, hành vi, kiến thức để hoàn thành công việc với sự hỗ trợ của tổ chức Hiệu quả tổ chức được đánh giá bởi các kết quả kinh tế của doanh nghiệp như tăng trưởng doanh thu/ hoạt động, lợi nhuận, năng suất lao động/ hiệu suất hoạt động, và đổi mới (sản phẩm, quy trình, hệ thống, quản trị) Sự hài lòng về công việc được đánh giá bằng cảm nhận nói chung của nhân viên về công việc của họ Sự hài lòng này khác với sự hài lòng của nhân viên về một khía cạnh nào đó của công việc ví dụ như hài lòng về lương, thưởng, hay an toàn lao động Tóm lại, hiệu quả lao động là hoạt động hậu kiểm các kết quả công việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí hành

vi và hiệu quả công việc của nhân viên, cùng với kết quả kinh tế của doanh nghiệp (Mai, 2011)

1.1.2 Mối quan hệ giữa Động cơ, động lực làm việc và hiệu quả lao động

1.1.2.1 Động cơ, động lực làm việc và hiệu quả lao động

Động cơ làm việc của người lao động là lý do để bản thân người lao động tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là mức độ hưng phấn, thôi thúc họ tham gia làm việc Động cơ vừa có thể tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động đồng thời nó cũng tạo ra ít động lực cho người lao động Nhưng ngược lại, nếu không có động lực thì không thể khai thác những tiềm năng, tính sáng tạo sẵn

có trong người lao động

Khi nhân viên có động cơ làm việc hoặc có những thay đổi tích cực trong động cơ làm việc, yếu tố này sẽ có tác động tích cực đến việc nâng cao hiệu quả lao động của nhân viên (Mai, 2011) Qua kết quả nghiên cứu thực nghiệm của mình, Adomatiene & Slatkevičienė (2008) đã tìm ra ảnh hưởng tích cực của động lực bên ngoài làm việc lên chất lượng công việc của nhân viên trong hoạt động dịch vụ khách hàng của họ Ngoài ra, kết quả từ một số nghiên cứu khác (Ahmed et al., 2010; Arnold, 1985; Chen & Aryee, 2007; Dash & Singh, 2008; DeNisi & Pritchard, 2006; Drake et al., 2007; Igalens & Roussel, 1999; Paauwe & Boselie, 2005) cũng tìm ra mối tương quan từng phần giữa hai yếu tố động lực làm việc và hiệu quả lao động của nhân viên

1.1.2.2 Mối quan hệ giữa nhu cầu - lợi ích - động lực

Phương tiện để thoả mãn nhu cầu chính là lợi ích, lợi ích là phương thuốc, phương tiện tối ưu mà chủ thể lựa chọn nhằm đạt được các nhu cầu của mình Nhưng đạt được mục đích cuối cùng với ý nghĩa là đối tượng thoả mãn nhu cầu, chủ thể phải đạt tới cái đích trung gian cụ thể, đó là lợi ích thiết thực đối với người lao động, từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ nhất Người lao động luôn bị thúc ép bởi những nhu cầu chưa được thoả mãn, mặt khác họ lại nhận thức được rằng để đạt được sự thoả mãn các nhu cầu ấy thì phải làm gì, và đạt được những lợi ích cụ thể nào, nghĩa là cùng với nhu cầu - lợi ích trở thành động lực trực tiếp thúc đẩy chủ thể hoạt động

Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ tham gia lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hiệu quả cao Do

đó để tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động cần phải tìm những biện pháp nhằm tăng cường sự thoả mãn của con người, thúc đẩy họ đem hết khả năng của mình phục vụ tổ chức

Từ mối quan hệ nhu cầu - lợi ích - động lực trên ta thấy, mối quan hệ cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân với doanh nghiệp như thế nào Muốn quản trị nhân sự tốt phải nắm bắt được nhu cầu của người lao động, từ đó đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho người lao động hăng say, phát huy hết khả năng của mình trước hết là vì quyền và lợi ích thiết thực bản thân họ, sau là tổ chức, doanh nghiệp, cộng đồng và xã hội

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động

1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

- Nhu cầu của người lao động: Mỗi con người có hệ thống nhu cầu khác nhau, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố bao gồm các yếu tố thuộc môi trường và bản thân người lao động

- Các giá trị cá nhân: Các quyết định cá nhân trước các hiện tượng đúng, sai, tốt, xấu sẽ dẫn đến những biểu hiện khác nhau của hành vi cá nhân Điều này tác động đến việc tạo động lực cho lao động Các giá trị cá nhân của người lao động gắn với các hiện tượng sẽ tạo động lực cho người lao động

- Quan điểm và thái độ: Là sự thoả mãn công việc hay mức độ tham gia công việc của người lao động, nó có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động

- Các đặc điểm tính cách: Tính cách của cá nhân sẽ tác động đến động lực lao động cũng như phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho người lao động

- Năng lực của người lao động: Có ảnh hưởng nhất định đến động lực lao động, dù năng lực cao hay thấp nếu biết cách tạo động lực thì người lao động cũng

sẽ phấn đấu và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

1.1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc

- Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc;

- Mức độ phức tạp của công việc;

- Mức độ chuyên môn hoá trong công việc;

- Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc;

Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của người lao động Công việc phù hợp khiến người lao động làm việc hăng say, khi công việc không phù hợp tạo cho nngười lao động cảm giác chán nản và không muốn làm việc Vì thế công việc phù hợp sẽ tạo ra động lực lao động và ngược lại

1.1.3.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Chính sách quản trị nguồn nhân lực: Các nhân tố thuộc về tổ chức có những ảnh hưởng nhất định đến động lực lao động của người lao động trong tổ chức đó Các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực, như tuyển dụng, thù lao, đánh giá thực hiện công việc, thăng tiến, khuyến khích nếu được đưa ra hợp lý sẽ làm tăng động lực của cá nhân, trái lại sẽ làm cho họ không hứng thú với công việc, chỉ mong muốn duy trì trạng thái thực hiện công việc hiện tại hoặc thậm chí còn đưa lại những phản ứng tiêu cực hơn

- Văn hoá tổ chức và phong cách lãnh đạo: Văn hóa tổ chức và lãnh đạo trong tổ chức cũng có nhũng ảnh hưởng không nhỏ đến động lực lao động, nếu người lao động cảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hóa và phong cách lãnh đạo trong tổ chức thì người lao động sẽ có động lực trong lao động và ngược lại

- Hệ thống kỹ thuật và công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc của người lao động chính vì thế mà có tác động đến động lực lao động của người lao động Hệ thống kỹ năng và công nghệ hợp lý sẽ cho phép phát huy tối đa khả năng làm việc của lao động

1.2 Tạo động lực làm việc sáng tạo

1.2.1 Khái niệm về sáng tạo

1.2.1.1 Khái niệm

Sáng tạo là quá trình hoạt động của con người tạo ra những giá trị vật chất, tinh thần mới về chất và phải đáp ứng được hai yêu cầu, một là có tính mới (mới về chất), hai là có giá trị so với cái cũ (có lợi hơn, tiến bộ hơn) Như vậy, sáng tạo (Creativity) là hoạt động để tạo ra bất kỳ cái gì có tính mới và có tính ích lợi Tính mới là sự khác biệt và đen lại lợi ích lớn hơn so với cái đang hiện hữu trong cùng chức năng, môi trường, điều kiện áp dụng và cái mới có thể mở rộng hơn quy mô và phạm vi áp dụng Sáng tạo hàm chứa nhiều khái niệm khác như cải tiến, sáng kiến,

đề nghị hợp lý hoá, hoàn thiện, sáng chế, phát minh,

Nó chính là cách nhìn một vấn đề, một sự việc theo những cách khác với thông thường Tức là nhìn mọi việc, mọi vấn đề từ các góc độ, tầm nhìn khác nhau

mà không bị hạn chế bởi thói quen, phong tục, hay tiêu chuẩn Nó hướng đến hoạt động dám nghĩ khác và dám làm khác Hay đơn giản chỉ là tìm ra một cách mới để làm việc hoặc làm cho công việc thuận lợi hơn và đạt kết quả tốt hơn

có sẵn mà quên đi những góc độ khác, những cách nhìn khác của vấn đề, dẫn đến tính bảo thủ, thành kiến, và điều đó cản trở việc nghĩ khác và làm khác

Như khái niệm trên cho thấy, sáng tạo chính là nghĩ xa hơn cách nghĩ thông thường, nó đòi hỏi người lao động phải có những phẩm chất nhất định để nghĩ sáng tạo, nó bao gồm các yếu tố thuộc về người lao động như: Tính độc lập, sự chấp nhận rủi ro, nhiều năng lượng, nồng nhiệt, không gò bó, thích phiêu lưu, tò mò và hiếu kỳ, nhiều sở thích, tính hài hước, hiếu động và đặc biệt phải biết nghi ngờ,

Và để có được những phẩm chất này, trước hết người lao động cần tạo lập cho mình

tư duy sáng tạo, tạo cho mình một cách thức tổ chức suy nghĩ có định hướng, nhưng lại không theo một khuôn mẫu nhất định để khơi dậy tiềm năng của bản thân trước vấn đề cần giải quyết, điều này ngoài việc liên quan đến kiến thức, kinh nghiệm người lao động, thì yếu tố môi trường làm việc của tổ chức rất quan trọng, để tạo cho người lao động có thể:

- Hiểu vấn đề một cách đơn giản, đầy đủ Để làm được việc này thì doanh

nghiệp phải tạo ra môi trường làm việc có học tập và trải nghiệm để người lao động ngày một tích lũy kinh nghiệm, nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn mới có thể

có đủ khả năng để hiểu đúng và đơn giản hóa vấn đề

- Không suy nghĩ và làm việc theo lối mòn Điều này liên quan đến môi

trường và điều kiện làm việc, khi nguyên tắc và quy định mang tính mệnh lệnh và

áp đặt sử dụng lâu sẽ tạo ra sức ì lớn, ngại vận động và thay đổi, điều đó làm hạn chế khả năng sáng tạo Khi người lao động ở môi trường và điều kiện làm việc tự

do, cởi mở, và có nhiều thách thức sẽ kích thích sự sáng tạo của họ mạnh mẽ hơn, điều này đã được chứng minh qua sự thành công của rất nhiều Tập đoàn kinh tế lớn trong và ngoài nước như Google, Apple, FPT,… Khi không suy nghĩ và làm việc theo lối mòn, sẽ khiến người lao động không ngừng tìm kiếm cái mới, để thoát ra khỏi lối suy nghĩ, phản ứng thông thường của mọi người Và không ngần ngại phá

bỏ những gì được xem là thông lệ, quy tắc chuẩn mực để tìm ra những con đường mới, cách làm mới mà chưa ai từng nghĩ ra

- Không ngừng học hỏivà trao đổi và tiếp thu ý kiến từ người khác.Để sáng

tạo hiệu quả, người lao động phải có nhiều thông tin, nhiều kiến thức không chỉ ở lĩnh vực mình làm việc mà còn ở nhiều lĩnh vực khác nhau Và để có được điều đó thì ngoài việc người lao động tự học tập, thì tổ chức doanh nghiệp cũng cần tạo ra một môi trường làm việc học tập thông qua hình thức đào tạo bên trong, bên ngoài; làm việc nhóm tạo sự giao thoa kinh nghiệm và kiến thức giữa người làm việc lâu năm với thế hệ trẻ có trình độ mới để tạo cho người lao động có khả năng tổng hợp

và nối kết các kiến thức và kinh nghiệm đó lại với nhau Bởi không ai có thể tự

mình nghĩ ra mọi thứ Khi giải quyết các vấn đề cũng phải trao đổi thông tin, hợp tác với người khác, tiếp thu ý kiến, góc nhìn và các hướng giải quyết khác để có thể biết đầy đủ và sâu sắc hơn vấn đề, từ đó phát sinh những giải pháp tốt hơn Đây là

kỹ năng rất quan trọng giúp ta sáng tạo hơn

- Luôn chấp nhận thách thức và sẵn sàng đương đầu với thất bại Tổ chức

không nên xem những ý tưởng tồi, giải pháp dở của người lao động là thất bại Cần đồng viên và khuyến khích họ kịp thời, bởi khi người ta đã nghĩ được ra một cái gì

đó, dù không thành công nhưng cũng đã khiến họ tích lũy thêm kiến thức, kinh nghiệm để tiến gần hơn đến giải pháp Khi con người luôn kiên trì với ý tưởng, giải pháp của mình, thử nghiệm hết tất cả mọi khả năng mà họ có thể nghĩ ra được, nhất định họ sẽ có một ý tưởng hay giải pháp hoàn chỉnh, tối ưu

- Đức tính tự tin và lạc quan Điều này có quan hệ rất chặt chẽ đến thái độ ứng

xử của doanh nghiệp đối người lao động, khi có sự đối xử công bằng, minh bạch và tôn trọng, không thần thánh hóa một vài cá nhân, sẽ khiến người lao động cảm thấy

tự tin và lạc quan hơn trong môi trường làm việc của mình Khi công việc đứng trước khó khăn và thách thức rất cần đức tính này, bởi chi khi người lao động tin mình có khả năng giải quyết vấn đề thì mới có thể nỗ lực hết mình tìm ra giải pháp

- Sáng tạo mọi lúc, mọi nơi Tổ chức nên coi đây là một đặc tính của hoạt

động doanh nghiệp thông qua các cơ chế tiền lương, các phong trào thi đua, đểngười lao động đứng trước mọi vấn đề, mọi hoàn cảnh đều tự đặt cho mình các câu hỏi “Có vấn đề gì không? Có cách nào để giải quyết tốt hơn vấn đề này?” khi

đó sẽ khiến người ta nghĩ cách tìm kiếm giải pháp Trăn trở với giải phápđể nghĩ cách giải quyết được câu hỏi đặt ra

Có thể khẳng định, sáng tạo trong lao động là một yếu tố cần thiết và bắt buộc để người lao động không bị ì trước công việc, hay tụt hậu vì những thói quen,

nề nếp công việc cố hữu Bởi chính những điều này là lực cản lớn cản trở sự phát triển của cá nhân người lao động, cũng như của doanh nghiệp hay xã hội Việc để người lao động hiểu rằng sáng tạo là một yêu cầu cấp thiết có lợi cho họ và cho

công việc của họ là rất quan trọng Bởi từ đó họ mới thay đổi tư duy, thay đổi cách nghĩ và cách làm đối với công việc hiện tại

1.2.2 Mục đích của tạo động lực làm việc sáng tạo

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực làm việc sáng tạo chính là cách tạo cho người lao động là sử dụng một cách hợp lý nhất, khai thác và phát huy một cách có hiệu quả nhất những tiềm năng của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là bộ phận quan trọng nhất của sản xuất, nó vừa đóng vai trò chủ thể của sản xuất nhưng đồng thời là khách thể chịu sự tác động của doanh nghiệp vừa là một khoản chi phí lớn của doanh nghiệp Do đó các doanh nghiệp cần phải có các biện pháp sử dụng hiệu quả người lao động thì sẽ kéo theo việc sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, giảm chi phí và hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cao hơn Đồng thời khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ say mê với công việc và nghề nghiệp của mình, do đó họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say hơn và

có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện với hiệu quả cao

Bên cạnh đó, tạo động lực làm việc sáng tạo cho người lao động chính là làm cho người lao động được thoả mãn khi làm việc trong doanh nghiệp, khiến cho họ gắn bó và trung thành với doanh nghiệp Do đó, sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ tăng sức cuốn hút người giỏi đến với doanh nghiệp mình, và điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của doanh nghiệp

Tại sao phải tạo động lực làm việc sáng tạo cho người lao động? Sẽ khiến

người lao động không chỉ làm việc chăm chỉ hơn, mà còn đạt hiệu quả hơn, khác biệt hơn và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp hay nói cách khác là người lao động thực hiện công việc của mình tốt hơn Tuy nhiên, sự thực hiện công việc của người lao động phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố:

- Khả năng của người lao động

- Môi trường thực hiện công việc (các điều kiện thực hiện công việc)

- Động lực làm việc của người lao động

Tạo động lực? Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,

thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực là cơ sở để khai thác tiềm năng của mỗi người lao động để phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, của xã hội

- Đối với người lao động: Tạo động lực giúp họ tự hoàn thiện bản thân mình, cảm thấy mình có ý nghĩa trong công việc và với doanh nghiệp

- Đối với doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ gìn đội ngũ lao động của doanh nghiệp đặc biệt là người tài Đồng thời hấp dẫn những người giỏi

- Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của

họ một cách tốt nhất Khuyến khích cả bằng vật chất và tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp

1.2.3 Quá trình tạo động lực làm việc sáng tạo

Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn

Nhu cầu không được thoả mãn tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể, nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và quá rình thực hiện mục tiêu dẫn đến giảm căng thẳng

Người lao động được tạo động động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng Để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải làm việc để làm dịu căng thẳng

Sơ đồ 1.3: Quá trình tạo động lực ( Vũ Quang Hưng, “Tạo động lực lao động tại

Công ty Bảo Việt Sơn La”, 2010”) Như vậy, khi nghiên cứu về động lực và các cách thức tạo động lực cho người lao trong một doanh nghiệp ta không chỉ nên chú ý đến những việc mà người lãnh đạo doanh nghiệp tác động đến người lao động mà còn cần phải lưu ý đến yếu

tố bản thân người lao động và các yếu tố thuộc về môi trường mà doanh nghiệp chịu

sự ảnh hưởng và bị chi phối

- Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình

- Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu)

- Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên

- Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào)

- Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một mục tiêu tự định ra cho mình

Để có thể xem xét kỹ hơn về tạo động lực và cách thức tạo động cho người lao động ta có thể nghiên cứu một số mô hình tạo động lực khác nhau để từ đó đưa

ra một số kết luận nhằm vận dụng vào tổ chức, doanh nghiệp một cách có hiệu quả cao và phù hợp với điều kiện thực tế ở Việt Nam

CÁC ĐỘNG

CƠ NHẮM TỚI ĐÍCH NÀO ĐỐ

KẾT QUẢ THỂ HIỆN CỦA HÀNH ĐỘNG

ĐƯỢC KHEN THƯỞNG,

BỊ PHẠT

ĐÁNH GIÁ LẠI MỨC

MÃN

1.3 Các mô hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc

1.3.1 Mô hình phân cấp nhu cầu của A.Maslow

Hành vi của con người được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc Khi nhu cầu này đã được thoả mãn sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác cao hơn

Sơ đồ 1.4: Phân cấp nhu cầu hình tháp của A.Maslow

- Nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại Bao

gồm những nhu cầu như ăn, ở, mặc, Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình

- Nhu cầu an toàn: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì

có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng BH,

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích

từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bè bạn

- Nhu cầu được tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình

là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá

Nhu cầu

tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về sinh lý (vật chất)

cao và xứng đáng được như vậy Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc

- Nhu cầu tự khẳng định mình: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực

hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn

Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao

về tầm quan trọng, nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể

sẽ bị đảo lộn và những nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ, nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm "đói cho ăn, khát cho uống", tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào, từ đó đưa ra được các cách giải quyết hợp lý, tạo động lực làm việc tốt nhất cho họ

1.3.2 Mô hình của Mc.Celland

- Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm

nhiều đến việc tạo ra ảnh hưởng và kiểm tra Họ mong muốn tác động, ảnh hưởng

và có khả năng kiểm soát đối với những người khác, các cá nhân có nhu cầu này thường thích nắm giữ trọng trách cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín, ảnh hưởng đến những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu

- Nhu cầu liên kết: Những người có nhu cầu này họ thường cố gắng duy trì

mối quan hệ xã hội, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thấy muốn thân mật với tất

cả mọi người Các cá nhân có nhu cầu này mong muốn những người khác yêu quý

và chấp nhận mình, họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thính các tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh

- Nhu cầu về sự thành đạt: Những người có loại nhu cầu này họ có mong

muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sẽ bị thất bại, họ muốn được thử thách, để

tự đánh giá các vấn đề và tự điều khiển công việc của mình Họ tìm kiếm các cơ hội

mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với

sự thành bại hơn là để mặc kết quả cho những người khác có dịp làm và hành động

Theo thuyết này những nhà lãnh đạo thường có nhu cầu cao về quyền lực nhưng lại thấp về nhu cầu liên kết, còn người lao động lại có nhu cầu cao về sự liên kết Như vậy để tạo động lực cho người lao động làm việc tốt thì doanh nghiệp phải vừa động viên, khích lệ về vật chất, lại vừa phải động viên khích lệ về mặt tinh thần

1.3.3 Mô hình động cơ của F.Herzberg

- Những yếu tố có thể định lượng: Lương, thưởng, điều kiện lao động

- Những yếu tố định tính: Trách nhiệm, sự thành đạt được công nhận

Theo thuyết này những yếu tố định lượng không được coi là động lực, chỉ có những yếu tố định tính mới được coi là động lực thúc đẩy Thuyết này cũng chỉ ra rằng, những yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc không mâu thuẫn trực tiếp với 0-yh8nghĩa đối với các nhà quản trị Chúng hướng sự chú ý vào một thực tế là nội dung công việc có ảnh hưởng lớn đến hành vi của con người tại nơi làm việc, và bản thân những yếu tố như lương bổng và điều kiện làm việc không hẳn là động lực làm việc

Mặc dù có những phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình

1.3.4 Mô hình của A.Patton

- Sự thử thách trong công việc: Động lực được xuất phát từ nhu cầu tự khẳng định mình, nhu cầu về sự tôn trọng

- Địa vị, chức vụ, sự tăng chức, mong muốn trở thành người lãnh đạo

- Sự ganh đua

- Sự sợ hãi (sợ mắc sai lầm, sợ mất việc, sợ giảm tiền thưởng )

Theo thuyết này tất cả các yếu tố trên đều là động lực khuyến khích thực sự

và thúc đẩy làm việc có hiệu quả Thật vậy, thoả mãn nhu cầu hợp lý của người lao động hoàn toàn không phải là bị động Lãnh đạo không những phải phát hiện ra nhu cầu hợp lý của người lao động để thoả mãn cho người đó Có lúc nhu cầu hợp lý không rõ ràng lắm đối với người lao động thì người lãnh đạo lúc này cần có sự kích thích và hướng dẫn họ thấy được Tất cả đều phụ thuộc vào điều kiện công việc của doanh nghiệp để đưa ra sự kích thích sao cho hợp lý

Vậy, theo A.Maslow thì nhu cầu thấp nhất, nhu cầu sinh lý: tiền lương, điều kiện làm việc không phải là yếu tố tạo động lực cho người lao động làm việc; còn theo Mc.Celland thì người lao động có nhu cầu liên kết cao nên ngoài việc tạo động lực vật chất thì phải tạo cả động lực về mặt tinh thần; đối với F.Herzberg thì cũng giống như A.Maslow, ông cho rằng các yếu tố định tính như lương, thưởng, điều kiện làm việc không có tác dụng tạo động lực; còn đối với A.Patton thì lại đồng tình với A.Maslow là nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu khẳng định mình là động lực làm việc của người lao động Từ các mô hình nêu trên ta có thể rút ra một số kết luận, xem xét những yếu tố nào tạo hoặc không tạo động lực làm việc cho người lao động, làm thay đổi chúng, biến chúng thành những công cụ tạo động lực giúp doanh nghiệp hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu của mình

- Tiền lương là một yếu tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả Không hẳn

cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết

- Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, .) Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên

- Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi: cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm

- Ước muốn của người lao động là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình

1.4 Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp

Tiền lương là một công cụ kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động,

nó trực tiếp tạo ra động lực cho người lao động làm việc đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp đề ra, làm cho sản xuất phát triển, duy trì được số lượng cũng như chất lượng lao động

- Lương theo sản phẩm: Là hình thức lương căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm sản xuất ra của mỗi người và đơn giá lượng sản phẩm để trả lương cho người lao động Dựa trên các hình thức: Lương trực tiếp không hạn chế; lương tính theo sản phẩm gián tiếp; lương sản phẩm luỹ tiến; lương khoán sản phẩm; lương sản phẩm có thưởng và lương khoán có thưởng

- Lương theo thời gian:Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho

người lao động căn cứ vào trình độ kỹ thuật, thời gian công tác của họ, nó gồm 2 loại tiền lương giản đơn và tiền lương theo thời gian có thưởng

+ Tiền lương giản đơn bao gồm: Lương giờ được tính theo cấp bậc và số giờ làm việc; Lương ngày vừa tính theo cấp bậc ngày và số ngày làm việc thực tế trong tháng; Lương tháng được tính theo cấp bậc tháng

+ Tiền lương theo thời gian có thưởng: Là sự kết hợp tiền lương giản đơn cộng thêm tiền thưởng khi người lao động hoàn thành công việc theo quy định Hình thức này không những phản ánh được cấp bậc, thời gian lao động thực tế mà

còn phản ảnh được thành tích công việc Do đó nó khuyến khích người lao động quan tâm nhiều đến kết quả công việc

- Lương khoán theo nhóm:Toàn bộ công việc cần được thực hiện sẽ được khoán theo nhóm và tiền lương sẽ được trả theo nhóm Hình thức này khuyến khích tất cả mọi người trong nhóm quan tâm đến kết quả cuối cùng, giảm bớt khối lượng

công việc chi tiết, riêng lẻ và manh mún

* Các khoản phụ cấp tiền lương

Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi

mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: Phụ cấp khu vực; phụ cấp độc hại, nguy hiểm; phụ cấp

di chuyển; phụ cấp đi đường; phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp thu hút; phụ cấp làm thêm giờ;… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

* Các khoản phụ cấp theo lương

- Bảo hiểm xã hội: Là khoản tiền mà người lao động được hưởng trong trường hợp nghỉ việc do ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, khó khăn… Để được hưởng khoản trợ cấp này, người sử dụng lao động và người lao động trong quá trình tham gia sản xuất kinh doanh tại đơn vị phải đóng vào quỹ bảo hiểm xã hội theo quy định Quỹ BHXH được hình thành bằng cách trích theo tỷ lệ 20% trên tổng số tiền lương cấp bậc phải trả hàng tháng (15% tính vào chi phí sản xuất kinh doanh, 5% còn lại do người lao động đóng góp)

- Bảo hiểm y tế: Là khoản tiền hàng tháng của người lao động và người sử dụng lao động đóng cho các cơ quan BHXH để được đài thọ khi có nhu cầu khám bệnh và chữa bệnh Quỹ này được hình thành bằng cách trích theo tỷ lệ 3% trên tổng số tiền lương cấp bậc (trong đó 2% tính vào chi phí sản xuất kinh doanh, 1% còn lại do người lao động đóng góp) BHYT giúp người tham gia bảo hiểm khắc

phục khó khăn về kinh tế khi bất ngờ bị ốm đau, bệnh tật vì trong quá trình điều trị bệnh chi phí rất tốn kém, ảnh hưởng đến gia đình trong khi thu nhập của chính người lao động đang bị giảm đáng kể

- Kinh phí công đoàn: Là hoạt động công ích trong công ty, khoản tiền để duy trì hoạt động các tổ chức công đoàn đơn vị và công đoàn cấp trên Các tổ chức này hoạt động nhằm bảo vệ quyền lợi và nâng cao đời sống của người lao động Quỹ KPCĐ hình thành bằng cách trích 2% trên tổng số lương phải trả cho người lao động và được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của đơn vị Quỹ này do cơ quan công đoàn quản lý Nó giúp mọi người trong công ty gắn bó với nhau hơn cả khi làm việc lẫn khi gặp hoạn nạn Không những thế quỹ này còn được sử dụng đến cả thân nhân của người lao động khi có việc đột xuất

1.4.1.2 Thưởng

Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp

-Thưởng năng suất, chất lượng: Áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng tiết kiệm: Áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu

- Thưởng sáng kiến: Áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kĩ thuật, tìm ra các phương pháp mới có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: Áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới: Áp dụng cho các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách

hàng, ký kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp hoặc có các hoạt động khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp

- Thưởng đảm bảo ngày công: Áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: Áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một thời gian nhất định, ví

dụ 25 hoặc 30 năm hoặc họ làm tăng uy tín của doanh nghiệp

1.4.1.3 Các chương trình phúc lợi - dịch vụ

* Phúc lợi: là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền

trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần người lao động Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi bắt buộc

và phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích và động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi

Phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ: Ốm đau; trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp; thai sản; hưu trí; tử tuất Còn phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn như các chương trình bảo hiểm về sức khoẻ, nhân thọ, tai nạn, đảm bảo hưu trí, tặng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…

* Dịch vụ là các chương trình mà doanh nghiệp thực hiện cũng nhằm mục

đích khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với các công việc được giao, tạo cho cuộc sống nhân viên khả quan hơn như dịch vụ bán hàng giảm giá, tín dụng, trợ cấp kinh phí về giáo dục và đào tạo, nhà ở và phương tiện giao thông đi lại, các công trình bệnh viện, nhà trẻ…

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người

lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những

cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị… Để khuyến khích tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần chú ý các yếu tố phi tài chính trong cơ cấu thu nhập của người lao động

1.4.2 Các công cụ hành chính - tổ chức

1.4.2.1 Các công cụ hành chính

* Kế hoạch nguồn nhân lực: Kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình xác định

nhu cầu, khả năng cung cấp nguồn lực cùng các giải pháp thực hiện Quá trình đó được bắt đầu từ việc thiết kế đưa ra một hệ thống kế hoạch tác nghiệp và kiểm tra các hoạt động này nhằm đánh giá đội ngũ người lao động về trình độ học vấn, trình

độ chuyên môn và các tiềm năng khai thác để có thể nâng cao tốc độ của tổ chức

Nó giúp tổ chức bố chí và sử dụng lực lượng lao động một cách hợp lý, xây dựng các trương trình đào tạo con người, tạo ra sự hài hoà và liên kết con người trong hệ thống làm việc hiệu quả

Sơ đồ 1.5: Quá trình kế hoạch hoá ( Vũ Quang Hưng, “Tạo động lực lao động tại

Công ty Bảo Việt Sơn La”, 2010”) Sau khi thực hiện theo quá trình kế hoạch hoá, doanh nghiệp xây dựng các giải pháp thực hiện với 3 khả năng biến động của nguồn nhân lực:

Xác định nhu cầu

Phân tích cung cầu khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch

Thu hút, đào tạo, trả công

Kích thích người lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Phân tích công việc

- Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào

tạo lại cho người lao động để lấp chỗ trống, không cần tuyển thêm lao động từ bên ngoài; đề bạt người lao động trong doanh nghiệp, bồi dưỡng họ để họ có thể đảm nhận được công việc ở mức độ cao hơn; kế hoạch hoá đội ngũ dần thay thế được những lao động có ý định chuyển đi, thăng chức hoặc về hưu; tuyển mộ mới lao động từ ngoài doanh nghiệp; ký kết hợp động với doanh nghiệp khác để tăng gia công sản phẩm; thuê lao động từ bên ngoài, khắc phục sự thiếu hụt trước mắt; huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ

- Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động Thuyên chuyển lao động đến bộ

phận thiếu; tạm thời không thay thế những người chuyển đi; giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày; hai hoặc nhiều nhân viên có thể thay nhau cùng làm một công việc; nghỉ luân phiên, cho người lao động nghỉ tạm thời không lương, khi cần lại huy động Áp dụng với những lao động mới vào nghề; cho các tổ chức khác nhau thuê lao động; vận động nghỉ hưu sớm đối với người còn từ 1 đến 5 năm công tác; vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và họ được hưởng chế độ trợ cấp một lần

- Khi cầu lao động bằng cung lao động Bố trí sắp xếp lại lao động trong

doanh nghiệp; thực hiện kế hoạch hoá kế cận; thực hiện đào tạo phát triển kỹ năng mới cho người lao động; đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp; tuyển mộ lao động từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, thuyên chuyển, hoặc chết do ốm đau, tai nạn…

- Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình) dựa trên cơ sở đưa ra những lời nhắc nhở và

phê bình nhẹ nhàng có tính chất xây dựng Người lao động thấy bản thân không bị xấu hổ, xỉ nhục

Trong kỷ luật ngăn ngừa, thông qua những người quản lý trực tiếp sẽ giải thích rõ những sai sót hoặc những điều có thể sai sót, sử dụng cách tiếp cận hữu ích

không chính thức và cho phép người dưới quyền tự chủ làm việc

- Kỷ luật khiển trách là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành tế

nhị kín đáo "phía sau cánh cửa" Mục đích là tiếp cận tích cực nhằm tạo cơ hội cho người vi phạm sửa chữa vấn đề và tránh lặp lại trong tương lai, làm cho người lao động hiểu rõ điều họ đang làm không được chấp nhận nhưng mọi việc có thể sẽ đủ thoả mãn nếu họ thực sự chuyển biến theo mong đợi của công ty

Biện pháp này được sử dụng linh hoạt, uyển chuyển nếu người quản lý có trách nhiệm trong việc đạt được sự nhất trí với những người dưới quyền bằng những thủ tục và phải giám sát họ

- Kỷ luật trừng phạt(cảnh cáo)là cách cuối cùng áp dụng đối với vi phạm kỷ

luật, đôi khi còn được gọi là "kỷ luật đúng đắn" hoặc "kỷ luật tiến bộ", bởi nó đưa ra những hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian đối với những người bị kỷ luật Thông thường các mức nối tiếp của kỷ luật này lần lượt là cảnh cáo miệng; cảnh cáo bằng văn bản; đình chỉ công tác; sa thải

Trừ những sai phạm rất nghiêm trọng dưới đây, một người mắc lỗi lầm lần đầu rất hiếm khi bị sa thải ngay khi mắc lỗi lần đầu và khi áp dụng hình thức sa thải, người quản lý cần chứng tỏ được rằng đã cố gắng giáo dục người phạm lỗi nhưng không có biến chuyển tích cực

- Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật hoặc có hành vi khác gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của công ty

- Trong thời hạn bị xử lý kỷ luật kéo dài thời gian nâng lương, hoặc chuyển làm công việc khác lại tái phạm, hoặc bị cách chức mà tái phạm

- Người lao động tự ý bỏ việc 5 ngày cộng dồn trong tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong một năm mà không có lý do chính đáng

Như vậy, kỷ luật lao động là vấn đề rất quan trọng để duy trì kỷ cương cho tổ chức, một công ty Mục đích của kỷ luật lao động là nhằm đảm bảo hành vi của người lao động là đúng đắn, phù hợp với quy định của tổ chức Nếu áp dụng và thi hành kỷ luật không tốt thì sẽ dẫn đến tình trạng xấu, ảnh hưởng đến người khác trong hệ thống Nhưng ngược lại, nếu thi hành kỷ luật đúng lúc, kịp thời, đúng cách, áp dụng một cách phù hợp, thì nó sẽ mang lại hiệu quả thiết thực cho người lao động, họ sẽ cảm thấy được bình đẳng, an toàn trong khi làm việc, và họ sẽ càng tích cực hơn

- Quyền hạn trực tuyến thuộc về những người quản lý trực tuyến và những

người quản lý chung Những người này có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với cấp dưới trong các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ và tài chính Họ giám sát nhân viên các nhân viên sản xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm

ra quyết định tác nghiệp và chịu trách nhiệm trong hoạt động của bộ phận hay toàn

bộ doanh nghiệp

- Quyền hạn tham mưuthể hiện ở quyền tham dự các cuộc họp bàn về các

phương án phát triển, cải tổ doanh nghiệp có liên quan tới nguồn nhân lực; quyền phát biểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ quản lý

và lãnh đạo về tất cả những vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực

- Quyền hạn chức năngthể hiện ở quyền nhận, thu thập tài liệu, thông tin từ

các bộ phận khác trong doanh nghiệp có liên quan để xử lý các vấn đề nguồn nhân lực; quyền tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên; các bộ phận khác trong doanh nghiệp, cũng như cán bộ, chuyên gia ngoài doanh nghiệp để nghiên cứu phổ

biến các vấn đề nguồn nhân lực cũng như thực hiện các biện pháp, phương án quản

lý nguồn nhân lực

- Vai trò liên kết con người trong công ty Nó bao hàm những công việc trực

tiếp với những người khác trong công ty hay họ đại diện cho đơn vị mình trong các cuộc gặp gỡ, đàm phán tạo ra và duy trì động lực cho người lao động, hướng họ đến mục tiêu chung, tránh tình trạng mục tiêu riêng lẻ mâu thuẫn của từng thành viên, từng nhóm, đội ảnh hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp Không những thế nhà lãnh đạo còn phải đảm bảo mỗi quan hệ với các đối tác, đối thủ cạnh tranh nâng cao sự tự do phát triển cho tất cả người lao động trong doanh nghiệp

- Vai trò quyết định Nó bao hàm việc ra quyết định tác động lên đối tượng là

người lao động, phân phối lại lao động, quyết định tinh giảm bộ máy, tăng lương, nâng mức sống cho người lao động, tất cả các quyết định này đều tác động rất lớn đến người lao động Nếu các tác động này là tích cực với nhu cầu, lợi ích, động cơ của đại bộ phân người lao động thì đó là động lực to lớn để người lao động hưng phấn hơn khi được giao phó một công việc nào đó, họ sẽ hoàn thành xuất sắc nhiệm

vụ được phân giao

1.4.3 Các công cụ tâm lý - giáo dục

1.4.3.1 Các công cụ tâm lý

- Tạo tính thách thức trong công việc Phương pháp này có thể đưa ra giá trị phù

hợp với mong muốn của người lao động, nhưng không được dễ dàng hứa hẹn, không được đưa ra quá nhiều điều phù hợp với sở thích của người lao động, không được để nguyện vọng của người lao động vượt quá mức độ nhất định, tránh những thất vọng khi họ không đạt được và tránh sự trễ nản, bỏ bê công việc của người lao động

- Tạo sự thú vị trong công việc Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả

mãn đối với công việc của người lao động Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà

nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm