Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần dịch vụ xuất bản giáo dục tại đà nẵng

Việc tạo dựng động lực để thúc đẩy cho nhân viên làm việc hợp lý sẽ xây dựng được tổ chức làm việc có năng suất và hiệu quả cao, xây dựng môi trường làm việc với văn hoá lành mạnh nhằm t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ MINH CHÂU

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ XUẤT BẢN GIÁO DỤC TẠI ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ MINH CHÂU

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ XUẤT BẢN GIÁO DỤC TẠI ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

MỤC LỤC

Danh mục các chữ viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các biểu đồ iii

Danh mục các hình vẽ 4

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 10

1.1 Tổng quan về tạo động lực 10

1.1.1 Khái niệm 10

1.1.2 Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.3 Cơ sở tạo động lực 12

1.2 Các học thuyết cơ bản 15

1.2.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow [4] [10] 15

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố Herzberg [10] 17

1.2.3 Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu [10] 19

1.2.4 Học thuyết công bằng [10] 19

1.2.5 Học thuyết kì vọng [10] 20

1.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực [10] 21

1.2.7 Học thuyết đặt mục tiêu [10] 21

1.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động 22

1.3.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương 22

1.3.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởng [4] 24

1.3.3 Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi [4] 26

1.3.4 Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ XUẤT BẢN GIÁO DỤC TẠI ĐÀ NẴNG 30 2.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng 30 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30 2.1.2 Bộ máy tổ chức 31 2.1.3 Đặc điểm hoạt động của công ty 32 2.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng 34 2.2.1 Đặc điểm lao động tại Công ty 34 2.2.2 Khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực tại Công

ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng 35 2.2.3 Thực tế công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng 36 2.2.4 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại công

ty 48 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ XUẤT BẢN GIÁO DỤC TẠI ĐÀ NẴNG 52 3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 52 3.2 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp 53 3.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng 54 3.3.1 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương 55 3.3.2 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởng 58

3.3.4 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến 63 KẾT LUẬN 67 PHỤ LỤC: 70

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

4 DEPSCO Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo

dục tại Đà Nẵng

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 Thực trạng năng lực tài chính và kết quả kinh

2.2 Độ tuổi lao động của người lao động tại công ty 34

2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực năm 2013 theo trình độ

2.4 Mức lương bình quân tháng của người lao động 41

2.5 Kết quả khảo sát thái độ của người lao động đối

2.6 Kết quả khảo sát thái độ của người lao động đối

2.7 Kết quả khảo sát thái độ của người lao động đối

2.8 Kết quả khảo sát nhân viên về mức độ làm việc 51

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào” Việc sử dụng hợp lý nhân viên cũng chính là việc sử dụng hợp lý nguồn lực trong tổ chức đó Điều này cho thấy rằng nguồn lực con người luôn đóng vai trò cực

kì quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay các tổ chức Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và chất lượng Yếu tố này phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người lãnh đạo sử dụng để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn lực con người muốn đạt được hiệu quả đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh và lấy con người làm yếu tố trung tâm cho sự phát triển Từ quan niệm đó, nhiều kỹ thuật quản lý nhân lực đã ra đời nhằm mục đích giúp con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức Muốn vậy, điều quan trọng nhất là các đơn vị phải tạo động lực cho người lao động làm việc với sự sáng tạo cao Việc tạo dựng động lực để thúc đẩy cho nhân viên làm việc hợp lý sẽ xây dựng được tổ chức làm việc có năng suất và hiệu quả cao, xây dựng môi trường làm việc với văn hoá lành mạnh nhằm thu hút sự ủng hộ, sự đồng thuận của các thành viên đang trở thành một trong những yếu tố đưa tổ chức đi đến thành công

Bác Hồ từng nói “Vì lợi ích mười năm trồng cây, vì lợi ích trăm năm trồng người” để nhấn mạnh vai trò và trách nhiệm của những người làm công tác giáo dục Sự nghiệp giáo dục không chỉ là sứ mạng của những người đứng trên bục giảng mà còn là sứ mạng của những người làm sách phục vụ dạy và

được thành lập năm 1957 và không ngừng đổi mới, phát triển thành một doanh nghiệp vững mạnh như hiện nay Đến tháng 3 năm 2009, một bộ phận phụ trách nội dung quan trọng của Nhà xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng được tách riêng và thành lập theo mô hình công ty mẹ - công ty con, với tên gọi là Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng (tên viết tắt là Depsco) Chức năng và nhiệm vụ: Tổ chức biên soạn, biên tập Sách giáo khoa, Sách tham khảo, dịch thuật các tài liệu, bản thảo; liên kết xuất bản, in

và phát hành các ấn phẩm Giáo dục; sửa bản in, đính chính bản in, thẩm định bản thảo; thiết kế minh họa, chế bản các ấn phẩm Giáo dục, sách điện tử, đĩa CD; thực hiện các dịch vụ xuất bản, bản quyền tác giả; quản lí dự án xuất bản; đào tạo nghề Với đặc thù công ty thiên về làm biên tập – dịch vụ như đã đề cập ở trên thì nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng đặt lên hàng đầu Phần đông nhân sự của công ty là các biên tập viên, được tuyển dụng từ nguồn là các giáo viên đã giảng dạy lâu năm, có kinh nghiệm, có trình độ cao Để có thể duy trì được đội ngũ công chức trung thành và tài giỏi ở lại công ty thì việc tạo động lực làm việc cho công chức là một vấn đề quan trọng cần được các nhà lãnh đạo, những người làm công tác tổ chức cán bộ quan tâm và khai thác hợp lý

Do tính chất quan trọng của vấn đề tạo động lực của công ty Cổ phần

Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng, tôi quyết định chọn đề tài “Tạo động

lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại

Đà Nẵng” làm chủ đề luận văn tốt nghiệp thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Các câu hỏi nghiên cứu chủ yếu của đề tài có thể được tóm tắt như sau

- Câu hỏi nghiên cứu chính: Các giải pháp tạo động lực cho người lao

động tại công ty

- Câu hỏi nghiên cứu phụ:

a Các cơ sở khoa học của tạo động lực bao gồm các lý thuyết nào?

Đề tài tập trung vào tổng hợp và phân tích các học thuyết cơ bản về tạo động lực như:

- Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow

- Học thuyết 2 yếu tố Herzberg

- Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu

Đề tài tập trung vào nghiên cứu các công cụ phổ biến như:

- Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương

- Tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởng

- Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi

- Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến

c Thực trạng tạo động lực lao động của Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng

Đề tài sẽ nhận dạng các vấn đề thực tế trong công tác tạo động lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng như:

- Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương như thế nào?

- Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởng như thế nào?

- Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi như thế

- Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến như thế nào?

d Các giải pháp tạo động lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng là gì?

- Hoàn thiện cơ chế trả lương

- Hoàn thiện hệ thống khen thưởng

- Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng công cụ phúc lợi

- Hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến

2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Qua tìm hiểu trên các phương tiện truyền thông đại chúng và thư viện, tác giả tìm thấy một số công trình nghiên cứu mang tính tiêu biểu về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này

2.1 Đề án

Đề án tạo động lực làm việc của Tiến sĩ Phan Quốc Việt thuộc Tâm Việt Group Trong đề án của mình, Tiến sĩ Phan Quốc Việt đề cập tới các biện pháp tăng động lực làm việc của người lao động, xem xét các động lực làm việc trong một tập thể trên quan điểm người lãnh đạo và quản lý Đề án cũng

đã đề cập và chỉ ra được các biện pháp tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, với đề án này Tiến sĩ Phan Quốc Việt mới dừng lại về mặt lý luận mà chưa đi sâu vào các trường hợp cụ thể hay cụ thể hóa các tình huống trong thực tế Về mặt lý luận, đề án có ý nghĩa to lớn cho việc phân tích các biện pháp nhằm tăng động lực đối với người lao động, giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về đề tài này, do vậy, đề án mang tính chất tổng thể nhiều hơn là chi tiết, cụ thể

2.2 Luận văn thạc sỹ

a) Đỗ Thị Thu (2008), “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty

TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (EuroWindow), Luận văn thạc sỹ, Trường Đại

học Kinh tế quốc dân

Ở luận văn này, tác giả đã đưa ra khá đầy đủ và chi tiết cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Tác giả đã đưa được khái niệm, quá trình tạo động lực và sự cần thiết của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, các học thuyết tạo động lực lao động, những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc từ đó đưa ra các biện pháp, các kinh nghiệm về công tác tạo động lực lao động ở các công ty nước ngoài

Tuy nhiên khi đi sâu về phân tích thực trạng tác giả mới chỉ đưa ra các chính sách, chế độ đang thực hiện ở công ty, chứ chưa đi sâu phân tích về thực trạng đó có tạo động lực cho nhân viên tại công ty hay không vì vậy những đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực tại công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu chưa cụ thể và sâu sắc Do chưa có sự phân tích và đánh giá một cách chi tiết và cụ thể về thực trạng tạo động lực tại công ty Euro Window nên giải pháp tác giả đưa ra ở chương 3 còn mang tính chất chung chung, khái quát và chưa có sức thuyết phục Bên cạnh chương 2 và chương 3 được viết chưa gắn kết với lý thuyết ở chương 1 nên chưa có sự gắn kết thực

tế với lý thuyết

b) Nguyễn Văn Ngọc (2012), “Giải pháp tạo động lực làm việc tại công

ty Cổ phần Gạch men Cosevco”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế,

Đại học Đà Nẵng

Tác giả của luận văn đã nêu các vấn đề lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp một cách rất chi tiết gồm có: Một số khái niệm, phân loại động lực, vai trò của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, một số học thuyết tạo động lực lao động, các nhân tố ảnh

lực lao động Nhưng nhược điểm của chương này là lý thuyết quá dài, đi theo lối mòn nhiều đề tài khác đã viết, đi sâu vào phân tích các học thuyết là không cần thiết mà nên kết hợp nội dung các học thuyết với các công cụ tạo động lực Chương hai, tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Gạch men Cosevco, đã giới thiệu khái quát về công ty như lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, ngành nghề kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Sau đó tác giả cũng đưa ra thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty dưới hai khía cạnh thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực, từ đó đưa ra những mặt tích cực, hạn chế của nó Tại chương này tác giả chưa phân tích sâu về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, chưa bám sát với các công tác tạo động lực lao động đã nêu ở phần lý luận chung để luận văn đi theo một mạch logic

Chương ba, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty đã dựa trên những mặt hạn chế trong phần thực trạng nhưng vì chưa phân tích sâu ở phần thực trạng nên một số biện pháp đưa ra chưa thực

sự hữu ích, còn nặng về mặt lý thuyết

2.3 Tạp chí

a) Trần Hanh, ”Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow với vấn đề quản trị

nhân sự tại các doanh nghiệp hiện nay”, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, Số 122

tháng 8/2007

Tạp chí giới thiệu và phân tích sâu hơn về học thuyết của Maslow Học thuyết Maslow chia ra năm cấp độ về nhu cầu của con người để từ đó có thể vận dụng vào việc quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp theo những cấp độ nhu cầu đó một cách hợp lý nhất đối với các doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay b) Võ Văn Đức, ”Nguồn lao động cho công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất

nước”, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, Số 50 tháng 8/2011

Trong tạp chí này, tác giả phân tích thực trạng nguồn lao động của nước

ta hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực cao trong nền công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước đưa đất nước phát triển một cách vững mạnh hơn

2.4 Một số bài giảng, nghiên cứu:

- Lý thuyết của Elton Mayo – tiền đề cho thuyết Y ra đời (hình ảnh)

- Thuyết tăng cường tính tích cực của Skiner

- Thuyết công bằng của J Stacy Adam

Các nghiên cứu trên thế giới như:

- Eunice Parisi-Carew and Lily Guthrie, Creating a Motivating work

environment from the office of the future of the Ken blanchard Companies

- Raj Persaud, Bantam Press (2005), The Motivated Mind

- Daniel Goleman, Bantam Press (1995), Emotional Intelligence

- Grant, A M (2009), Putting self-interest out of business? Contributions

and unanswered questions from use-inspired research on prosocial motivation Industrial and Organizational Psychology

Việc nghiên cứu các lý thuyết tạo động lực để từ đó có sự phân tích thực trạng, đưa ra các giải pháp cụ thể cho các công ty chưa nhiều, đặc biệt là tại Việt Nam Vì vậy, đề tài có ý nghĩa nhất định trong việc xây dựng chính sách tạo động lực tại một công ty cụ thể, và từ đó có thể áp dụng cho những công

ty khác đặc biệt có cùng tính chất ngành nghề

3 MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

3.1 Mục đích:

Xây dựng giải pháp để tạo động lực cho cán bộ nhân viên của Công ty

Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng

3.2 Nhiệm vụ:

Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động Tìm hiểu, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp quá trình tạo động lực cho người lao

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:

5.1.1 Thu thập dữ liệu qua bảng hỏi:

Phương pháp sử dụng bảng hỏi tuy mất thời gian, tốn kém chi phí nhưng

có thể cung cấp những thông tin cập nhật tại thời điểm hỏi, có thể cung cấp nhiều thông tin định tính, giúp đánh giá được tình hình trong tổ chức thể hiện qua suy nghĩ, quan niệm, thái độ, ý muốn của các cá nhân trong tổ chức

Dự kiến nội dung bảng câu hỏi về các chủ đề sau:

Mức độ hài lòng về mức lương hiện tại, các khoản thưởng, phúc lợi xã hội; Môi trường làm việc; Mức độ hài lòng về công việc hiện tại, về cơ hội phát triển, nhân viên có ý định rời bỏ công ty hay không? Mong muốn trong tương lai; Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên; Áp lực công việc thế nào? Cơ cấu tổ chức công ty

5.1.2 Thu thập dữ liệu qua phỏng vấn:

Ngoài các thông tin về đối tượng nghiên cứu được thu thập qua số liệu thống kê và bảng hỏi, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu một số lãnh đạo trong

tổ chức để có thêm thông tin chi tiết, cụ thể liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài

5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu gián tiếp:

Các dữ liệu được thu thập là các giáo trình Quản trị nhân sự, Quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các trường đại học ngành Quản trị nhân lực, các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng internet, các diễn đàn …

6 NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN VĂN

Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người lao động Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng, nêu lên những ưu và nhược điểm Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tế để đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho công ty Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong quá trình phát triển theo định hướng của công ty

7 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục thì luận văn gồm có 3 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận chung

Chương 2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ

phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng

Chương 3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ

phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người lãnh đạo Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp, chính sách để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Bên cạnh đó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức

1.1.2 Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực

Đối với cá nhân người lao động

Bất cứ một người lao động nào khi có động lực trong công việc họ sẽ làm việc hết mình với một tinh thần hăng say nhiệt tình, nỗ lực hơn khả năng vốn có Họ dường như không biết đến mệt mỏi và tất nhiên hiệu quả năng suất lao động vì thế cũng cao hơn, kích thích khả năng sáng tạo vốn đã tiềm tàng từ lâu Người lao động thấy mình sống có ích hơn, yêu đời hơn và đây cũng là cơ sở tạo nên bầu không khí chan hoà, thân thiện với đồng nghiệp, với lãnh đạo Điều này làm cho người lao động ngày càng gắn bó với tổ chức và

là sức mạnh để giữ chân họ ở lại tổ chức

Động lực làm việc không những là điều kiện mà còn là nhân tố quyết định hành vi, hiệu quả công việc Nhân tố cốt lõi trong việc quyết định đến động lực chính là nhu cầu của mỗi cá nhân Con người thiếu động lực là thiếu đi ước

mơ, hoài bão, thiếu phương hướng làm việc và mục đích sống Tuỳ thuộc vào mức độ cấp bậc của nhu cầu mà người lao động sẽ có những hành động và phương hướng thích hợp để thỏa mãn những nhu cầu đó

Tổ chức cung cấp mọi hệ thống thù lao hấp dẫn và công bằng, điều kiện làm việc tốt, quan tâm, chú trọng đào tạo phát triển đồng thời tạo cho nhân viên có được sự thoả mãn trong công việc Điều này có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, nâng cao năng suất lao động Đồng thời, tạo động lực góp phần thu hút nhân tài và điều kiện cho họ phát triển Ngoài

ra nếu cấp trên công nhận thành tích cũng như có chính sách khích lệ kịp thời

sẽ giúp người lao động gắn bó lâu dài hơn với tổ chức

Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một tổ chức không chỉ được tô vẽ bằng mức lương, giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực Một môi trường làm việc với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thoả mãn cao

sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động Giữa hai đơn vị cùng một mức lương, có thương hiệu, uy tín tương đối ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần

sách nhân sự Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hoá mà từ những chính sách hướng về con người bên trong và ngoài đơn vị Sức cạnh tranh cốt lõi không phải từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của tổ chức, không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất cứ đơn vị nào khác Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của đơn vị Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của tổ chức Có con người, các mặt khác của

tổ chức như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới sẽ phát triển Các tổ chức đầu tư chú ý về việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của đơn vị mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu

Đối với xã hội

Đã bao giờ chúng ta tự hỏi xã hội sẽ như thế nào nếu mỗi người lao động đều không có động lực? Tất nhiên là nếu không có nó thì quá trình tạo ra sản phẩm vẫn cứ diễn ra, con người vẫn cứ lao động và xã hội vẫn cứ phát triển Nhưng nếu chỉ như là một "cái máy" không hơn thì cuộc sống sẽ rất buồn tẻ, khó có sự sáng tạo và cuối cùng có lẽ xã hội sẽ bước sang ngã rẽ khác

Qua sự trình bày ở trên ta thấy vai trò cần thiết của tạo động lực Nó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình đồng thời thoả mãn các nhu cầu cá nhân người lao động, là cơ sở tạo nên sự phát triển của xã hội Thêm vào đó động lực còn giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

1.1.3 Cơ sở tạo động lực

1.1.3.1 Khái niệm động lực

Động lực được hiểu là sự khát khao tự nguyện của người lao động nhằm khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi, tăng

cường sự nỗ lực trong công việc để đạt được những mục tiêu của cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức Chúng xuất phát từ tiềm thức, lý trí của bản thân con người mong muốn được hành động, được thể hiện và được cống hiến [5] Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc

Phân loại động lực: Có 2 loại (động lực bên trong và động lực bên ngoài)

- Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khát khao được thoả

mãn các nhu cầu bên trong từng cá nhân người lao động

- Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của

các doanh nghiệp và nhà quản trị như mức độ thoả mãn công việc hay khả năng đáp ứng nhu cầu của người lao động về lương bổng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, môi trường làm việc, cách đối xử của các nhà quản trị, tính hấp dẫn, độc đáo hữu ích, bao gồm các yếu tố về nội dung công việc

Động lực càng mạnh thì sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm đối với công việc càng cao, càng giúp người lao động vươn tới sự quyết tâm để đạt được mục tiêu cũng như hiệu quả cao trong công việc Vì thế trong quản trị con người, nhà quản trị phải không ngừng tìm cách tạo ra và gia tăng động lực làm việc [4]

1.1.3.2 Cách tiếp cận động lực

Cách thức mà một nhà quản trị nhận thức về động lực cũng như sử dụng các phần thưởng để khích lệ và động viên phụ thuộc vào cách tiếp cận của nhà quản trị đó về động lực Bốn cách tiếp cận khác nhau đối với động lực gồm: Cách tiếp cận truyền thống; Cách tiếp cận theo mối quan hệ con người; Cách tiếp cận nguồn lực con người và cách tiếp cận hiện đại về động lực có thưởng [4]

- Cách tiếp cạnh truyền thống

Nghiên cứu về động lực của nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu của Frederick Winslow Taylor (1895) trong quản trị theo khoa học Sự nhấn mạnh đến việc trả lương đã quan niệm con người là thuần tuý kinh tế -

có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm được trả lương cao hơn Cách tiếp cận này dẫn đến sự phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm, theo đó nhân viên được trả lương dựa trên số lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành

- Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người

Cùng với sự phát triển của tư duy quản trị, "con người thuần tuý kinh tế"

đã dần được thay thế bởi "con người thuần tuý xã hội" Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây Hoa Kỳ, những phần thưởng không thuộc về kinh tế, chẳng hạn được làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường như quan trọng hơn vấn đề tiền bạc, và là một yếu tố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công việc Lần đầu tiên công nhân được nhìn nhận với tư cách là con người, và khái niệm con người xã hội ra đời từ đó

- Cách tiếp cận nguồn nhân lực

Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế

và con người xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về con người Thuyết về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng con người là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố Người khởi xướng ra cách tiếp cận trước đây đã điều khiển nhân viên thông qua việc thoả mãn nhu cầu về kinh tế hoặc là nhu cầu về xã hội Thực ra thì con người bị thúc đẩy bởi nhiều yếu tố và việc nhận diện rõ chúng luôn là công việc khó khăn Không chỉ bị thúc đẩy bởi các nhu cầu về kinh tế hay xã hội mà nhân viên còn luôn có khát khao thể hiện mình cũng như mong muốn đóng góp nhiều hơn vào sự thành công của tổ chức Cách tiếp cận nguồn nhân lực này đã đặt nền móng cho sự hình thành cách tiếp cận hiện đại về động lực có thưởng đối với nhân viên

- Cách tiếp cận hiện đại

Cách tiếp cận hiện đại đối với động lực được thể hiện qua ba nhóm lý thuyết sau đây

Thứ nhất: Học thuyết về nội dung của động lực tập trung phân tích những nhu cầu bên trong của con người ảnh hưởng và sự hình thành động lực

đó như thế nào Các lý thuyết này cung cấp một cách nhìn thấu đáo nhu cầu của con người trong các tổ chức đồng thời giúp các nhà quản trị hiểu nhu cầu

có thể được thoả mãn như thế nào ngay tại nơi làm việc

Thứ hai: Lý thuyết tiến trình về động lực quan tâm đến tiến trình tư duy của con người, ảnh hưởng đến hành vi của họ như thế nào Các lý thuyết tiến trình cũng tập trung xem xét nhận thức của nhân viên, đồng thời tìm kiếm phần thưởng như thế nào để khích lệ và động viên

Thứ ba: Lý thuyết tăng cường về động lực tập trung xem xét nhận thức của nhân viên và mong muốn của họ qua hành vi trong công việc

1.2 Các học thuyết cơ bản

1.2.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow [4] [10]

Năm 1943, Abraham Maslow (1806-1905) đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục Đó là lý thuyết

về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước

Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu quan hệ xã hội, Nhu cầu được tôn trọng, Nhu cầu tự hoàn thiện

Những nhu cầu sinh lý (nhu cầu cơ bản) là những nhu cầu đảm bảo cho

con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

Những nhu cầu an toàn là các nhu cầu như: ăn ở, sinh sống an toàn,

không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, quan

hệ với người khác để được chăm sóc và hợp tác hay nói cách khác là nhu cầu quan hệ bạn bè, giao tiếp xã hội…

Những nhu cầu được tôn trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng

người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…

Những nhu cầu tự hoàn thiện là các nhu cầu được trưởng thành và phát

triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, nhu cầu hướng tới chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự hoàn thiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao được thoả mãn chủ yếu từ nội tại của con người

Nhu cầu sinh lí (đói, khát,…) Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu tôn trọng

Nhu cầu tự hoàn thiện

Hình 1.1 Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thoả mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp cao hơn

sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow cho rằng muốn tìm hiểu mức độ tạo động lực cho người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc mang lại sự thoả mãn các nhu cầu cho người lao động, tạo động lực lao động đồng thời đáp ứng mục tiêu của công ty

Theo Maslow thì những nhu cầu căn bản nhất phải được thoả mãn trước những nhu cầu ở cấp bậc cao hơn và được thực hiện theo trật tự sau: nhu cầu sinh lý cần được thoả mãn trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn cần được thoả mãn trước nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được hoàn thiện

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố Herzberg [10]

Năm 1959, F.Herzberg sau khi tiến hành các cuộc phỏng vấn với nhân viên ở nhiều ngành khác nhau đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn làm hai nhóm:

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Sự an toàn

Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì

Hoàn toàn thoả mãn Trung lập Hoàn toàn bất mãn

Hình 1.2 Thuyết hai yếu tố Herberg

- Nhóm 1 (những yếu tố tạo động lực thúc đẩy) là những nhu cầu cấp

cao, bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc, đó là: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đây là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao động

- Nhóm 2 (những yếu tố duy trì) bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường

tổ chức như: Các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này liên quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng công việc

Nằm giữa hai nhóm yếu tố đó là sự trung lập

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực, tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế, đối với người lao động các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy

Theo Herzberg, các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc không

Sự thoả mãn có thể tìm thấy trong bảng công việc: Sự hoàn thành công việc, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm Nguyên nhân của sự bất mãn là ở môi trường làm việc như điều kiện làm việc, sự quản lý, sự giám sát trong doanh nghiệp, các mối quan hệ giữa cá nhân, lương, địa vị, công việc

ổn định

Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên phải tập trung vào những yếu tố

có tác động tích cực đối với khả năng làm việc và mức độ biểu hiện khả năng

đó của nhân viên Những yếu tố này bao gồm: Sự thành đạt, sự công nhận, tính chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến

1.2.3 Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu [10]

Học thuyết này được phát triển bởi David Mc Clelland Học thuyết cho rằng có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân Nói cách khác, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ học được chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống Ba nhu cầu thường gặp nhất là:

- Nhu cầu đạt được sự thành công là mong muốn hoàn thành một việc

khó khăn nào đó, đạt được thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được những vấn đề khác

- Nhu cầu hội nhập: mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân

gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết

- Nhu cầu về quyền lực: mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự

kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác

1.2.4 Học thuyết công bằng [10]

Học thuyết được phát triển bởi J Stacy Adams, cho rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kì

Thành tích (P) Kết quả (O)

Kì vọng nỗ lực dẫn đến thành tích

Hóa trị (V) (Giá trị của đầu ra)

Nỗ lực (O)

Kì vọng thành tích dẫn đến kết quả

Hình 1.3 Thuyết kì vọng

họ được đối xử công bằng Hàm ý của học thuyết này đó là: Các nhà quản trị phải hiểu rằng nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ với so với phần thưởng của người khác

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người

và điều này kích thích họ lập lại sự công bằng Vì vậy, các nhà quản trị thông minh luôn tìm cách duy trì sự cân bằng về quyền lợi để thúc đẩy nhân viên của họ

Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:

- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào)

- Thay kết quả nhận được (đầu ra)

- Thay đổi cảm nhận

- Rời bỏ công việc

1.2.5 Học thuyết kì vọng [10]

Học thuyết được phát triển bởi Victor Vroom Học thuyết cho rằng động

cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn

Học thuyết không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn quan tâm đến quá trình để các cá nhân nhận được phần thưởng Các yếu tố của thuyết kì vọng:

Kì vọng E  P: bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất

làm việc cao Để kì vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện

ra mong muốn Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong công việc thì kì vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng

Thuyết kì vọng không chỉ xác định nhu cầu riêng biệt hoặc phần thưởng

mà còn thiết lập sự tồn tại của chúng ta và sự khác biệt của mỗi cá nhân

Thuyết kì vọng đề cập đến kì vọng của nhân viên và chu trình nhân-quả

“Động viên - Nỗ lực - Kết quả công việc - Khen thưởng”

1.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực [10]

Đây là học thuyết của B.F Skinner hướng vào việc làm thay đổi hành vi con người qua tác động của tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại và đối với những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thường sẽ tự nhiên bị hạn chế Thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi thưởng phạt càng ngắn càng có tác dụng sớm thay đổi hành vi Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực

do đó đem lại ít hiệu quả hơn thưởng

Để tạo động lực người quản lý cần quan tâm đến thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả hơn hình thức phạt

1.2.7 Học thuyết đặt mục tiêu [10]

Cuối những năm 1960, Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn, ý đồ làm việc hướng tới

mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Như vậy, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức

1.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương

a Khái niệm tiền lương [4]

Theo cách hiểu hiện nay: Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức lao động, là giá cả của yếu tố sức lao động mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động tuân theo các quy luật cung cầu, quy luật giá cả của thị trường

và pháp luật hiện hành của nhà nước

b Vai trò của tiền lương

Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ đơn vị lại mong muốn thu được lợi nhuận tối đa, do vậy đối với họ giảm thiểu chi phí tiền lương có thể là một biện pháp cần thiết Tuy nhiên điều này không hoàn toàn đúng vì tiền lương ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới Với một mức chi phí tiền lương thấp các tổ chức sẽ không huy động được sức lao động cần thiết cho các hoạt động của tổ chức Điều này ảnh hưởng tới quy mô hoạt động cũng như lợi nhuận của tổ chức Mặt khác với mức tiền lương thấp, người lao động sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ dẫn đến năng suất lao động thấp làm cho tỷ lệ tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm Với mức lương cao, tổ chức sẽ có khả năng thu hút và duy trì nguồn lao động giỏi cho sự phát triển của mình

Cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp tổ chức thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn và thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, tổ chức cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

Thứ nhất: Quy định của pháp luật

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc Tổ chức cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng

và lương thử việc, lương tập sự, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc,

Thứ hai: Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí

chức danh

Hãy liệt kê sau đó sơ bộ phân loại theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau trong công ty Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào là then chốt, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động

và cần có mức độ ưu tiên thích đáng Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương không công bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy tính hiệu quả, thậm chí phản tác dụng Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp công ty có cơ sở trong việc xác lập cơ chế trả lương công bằng hơn

có thể toàn tâm, toàn ý với công việc

Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán Thực tế, các tổ chức vừa và nhỏ nên áp dụng cả hai cách trả lương này

Thứ tư: Khả năng chi trả của tổ chức

Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh Công ty cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở để trả lương

Để trả lương cho nhân viên một cách công bằng và hấp dẫn không phải

là một việc làm đơn giản Để thực hiện được vấn đề này, công ty phải xem xét tới các yếu tố như thâm niên công tác, thành tích và kỹ năng của từng nhân viên, đảm bảo công bằng bên trong thì vấn đề cần thiết nhất là các nhà quản trị phải định giá công việc một cách chính xác, cũng như phải khảo sát lương mới có thể tạo sự công bằng bên ngoài Biết được mức lương của tổ chức khác trả cho người lao động thì tổ chức mới thiết lập cấu trúc lương cạnh tranh, thúc đẩy và tạo sự gắn bó của nhân viên với mình

1.3.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởng [4]

Khái niệm: Khen thưởng bằng công cụ tiền thưởng thực chất là khoản

tiền bổ sung tiền lương nhằm triệt để hơn nguyên tắc phân phối theo lao động đồng thời tạo động lực cho người lao động để họ quan tâm đến việc tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp

Vai trò: Việc khen thưởng có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật

chất nhưng lại có ý nghĩa to lớn trong sự đáp ứng nhu cầu tinh thần vì khi sử dụng công cụ khen thưởng sẽ đánh vào tâm lý thích của người được khen thưởng là việc được đề cao, được hãnh diện trước cộng đồng

Nếu sử dụng công cụ khen thưởng đúng lúc, đúng mục đích sẽ có tác dụng thôi thúc lòng nhiệt huyết, sự nỗ lực phấn đấu của người lao động để thi đua hoàn thành kế hoạch, đồng thời góp phần quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động trong công tác tổ chức tiền lương, tạo điều kiện để đảm bảo hài hoà mối quan hệ giữa lợi ích của nhà nước, tổ chức và lợi ích của cá nhân người lao động Tuy nhiên, có một số lưu ý khi thiết lập công cụ khen thưởng:

- Khen thưởng phải công bằng: Con người luôn theo đuổi sự công bằng trên hai phương diện là công bằng cá nhân và công bằng xã hội Họ được động viên để theo đuổi phương diện đó, họ né tránh sự không công bằng, thậm chí còn tự thiết lập sự công bằng cho mình Do đó, khen thưởng phải tạo cho người ta nhận thức về sự công bằng để họ nỗ lực hết mình đạt được hiệu quả lao động cao

- Việc khen thưởng phải gắn liền với năng suất, chất lượng, hiệu quả mà người lao động hoàn thành

- Quỹ khen thưởng chỉ chiếm khoảng 20% trong tổng thu nhập thì sẽ đảm bảo sự cân đối kích thích giữa tiền lương và tiền thưởng Nếu vượt quá giới hạn trên thì sẽ làm giảm đi tác dụng kích thích của tiền lương

Trong thực tế không có một hình thức phân phối nào đáp ứng hoàn toàn các đòi hỏi trên Mỗi cách phân phối đều có những ưu nhược điểm riêng Điều quan trọng là các nhà quản lý phải nhận thức rõ ưu nhược điểm của từng hình thức và các điều kiện cụ thể của đơn vị mình để áp dụng một cách hợp lý nhất Như vậy, một trong những công cụ tạo động lực hiệu quả là phải xây dựng chế độ khen thưởng thoả đáng bằng cách biểu dương, khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng mục đích và công bằng

1.3.3 Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi [4]

Khái niệm: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ

cuộc sống cho người lao động, bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng cả tiền mặt hoặc các dịch vụ được hưởng với giá rẻ/ không mất tiền

Vai trò:

Đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua

xe, tiền khám chữa bệnh

Tăng uy tín của đơn vị trên thị trường, làm cho người lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ một lực lượng lao động có trình độ cao Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

Giúp giảm bớt gánh nặng xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp

Mặt khác, chăm lo đời sống người lao động là nhiệm vụ đặc trưng của tổ chức Công Đoàn, góp phần nâng cao vai trò của tổ chức Công đoàn

Một vai trò không kém phần quan trọng là phúc lợi, dịch vụ góp phần điều tiết thu nhập giữa người lao động và người sử dụng lao động

Những nghiên cứu thực tế cho thấy thù lao là một trong số những vấn đề quản lý nhân sự mà nhân viên ít được thoả mãn nhất Không hiếm trường hợp các cá nhân mặc dù rất hài lòng với nghề nghiệp và công ty họ đang làm việc, nhưng họ vẫn tin rằng thù lao của họ đã bị bỏ qua một số điều mong muốn Chính vì vậy, một hệ thống thù lao thành công cần phải kết hợp chặt chẽ với

sự công bằng cho tất cả các cá nhân tham gia trong mối quan hệ với công việc Điều này chỉ có thể đạt được bằng cách thiết lập một hệ thống thù lao bao gồm cả sự so sánh bên trong lẫn bên ngoài tổ chức

Hơn nữa, điều quan trọng là phải chú trọng những nhân viên giỏi nhưng

1.3.4 Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến

1.3.4.1 Chính sách đào tạo, phát triển

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

Đào tạo giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc của mình ở hiện tại

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắt của người lao động để giúp cho họ có thể thực hiện được những công việc mới trong tương lai

- Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Những công ty lớn có

uy tín trên thị trường thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phong phú bởi không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được việc cũng như thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty Điều này càng đúng đối với Việt Nam khi mà chương trình đào tạo đại học vẫn mang nặng tính hàn lâm, lý thuyết Cả với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hoá, các công nghệ kỹ thuật thay đổi chóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu

- Với nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơn với công

ty Đó là nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động

- Với tổ chức: Kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quả của doanh nghiệp Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đào tạo và phát triển còn thể hiện nét đẹp văn hoá doanh nghiệp

Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm nhiệm mà doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả

- Nguyên tắc:

Trong việc đào tạo con người thì đào tạo con người thực tiễn là quan trọng nhất Bởi theo như Matsushita Konosuke, một tác giả Nhật Bản thì: Ai cũng biết vị mặn của muối, vị ngọt của đường vì đã từng nếm nó Nếu chưa từng thì lý giải bằng mấy cũng khó hiểu Đối với công việc kinh doanh cũng tương tự

Phải nghiên cứu những phương thức đào tạo phù hợp với trình độ nhân viên cũng như tài chính doanh nghiệp mình, không nên làm một cách tràn lan gây lãng phí, bên cạnh đó đào tạo phải theo kịp sự phát triển của thời đại

- Tiến trình đào tạo:

Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển

Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá chương trình đào tạo

1.3.4.2 Cơ hội thăng tiến

Sự thăng tiến của người lao động có ý nghĩa quan trọng và luôn là vấn đề được quan tâm trong công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại các đơn vị Tuy nhiên, đây là một công việc phức tạp và rất khó khăn, nếu sử dụng một cách không thích hợp có thể có những tác động tai hại

Thăng tiến được hiểu là đạt được một vị trí cao hơn trong công việc Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý là việc sử dụng

sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động

Theo tháp phân cấp nhu cầu của Maslow thì ngoài những nhu cầu sinh lí, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội thì nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người Biểu hiện của nhu cầu đó chính là việc khao khát được thăng tiến trong sự nghiệp

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến được các nhà quản trị thực hiện bằng cách vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho

họ phấn đấu; đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và phấn đấu; xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn, Nhà quản trị cần phải thực hiện tốt việc quy hoạch đội ngũ cán bộ, bồi dưỡng trình

độ chuyên môn và phát triển năng lực quản lý trước khi đề bạt, bố trí chức vụ mới

Là một phần quan trọng của Nhà xuất bản Giáo dục tại TP Đà Nẵng, Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng (viết tắt là DEPSCO) song song tọa lạc tại số 771, đường Nguyễn Hữu Thọ, thành phố

Đà Nẵng

Điện thoại giao dịch: 05113.703862

Fax: 05113.3830668

Hiện nay công ty đang cố gắng vươn lên, tiếp tục ho ̣c hỏi, nghiên cứu thị trường nhằm mở rộng thêm thị trường, nâng cao các lo ại hình di ̣ch vu ̣ bên cạnh việc xuất bản sách tham khảo Đồng thời không ngừng nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên để cho ra đời những sản phẩm trí tuệ đạt chất lượng hơn nữa [1]

Phòng Kế toán-Hành chính: có trách nhiệm tham mưu, giúp việc cho

Phòng

Kế Toán - Hành chính

Phòng - Ban

Biên tập sách Ngoại ngữ

Biên tập sách KHTN

Biên tập sách KHXH

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ