Phát triển nguồn nhân lực tại công ty thông tin m1

LỜI CAM ĐOAN Người viết xin cam đoan luận văn "Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1 " là công trình nghiên cứu khoa học độc lập do chính tác giả thực hiện dưới sự giúp đỡ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS DƯƠNG NGỌC THANH

Hà Nội – 2020

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy giáo hướng dẫn TS Dương Ngọc Thanh, người đã hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu khoa học và tạo mọi điều kiện thuận lợi

để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn đến tất cả các Thầy, Cô giáo khoa Kinh tế chính trị và các thầy cô Phòng Đào tạo, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã trực tiếp giảng dạy, hướng dẫn và truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập

Chân thành gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè cùng các anh chị em học viên lớp cao học và các bạn đồng nghiệp đã giúp đỡ, khuyến khích tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả Luận văn

Lê Hoàng Hà

LỜI CAM ĐOAN

Người viết xin cam đoan luận văn "Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Thông tin M1 " là công trình nghiên cứu khoa học độc lập do chính tác giả thực

hiện dưới sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn, không sao chép ở bất kỳ một công trình nào khác, các số liệu phản ánh trong bản luận văn là trung thực và chính xác,

có nguồn gốc rõ ràng

Hà nội, ngày tháng năm 20…

Người thực hiện

Lê Hoàng Hà

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ iii

LỜI NÓI ĐẦU 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 7

1.2 Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Khái niệm 9

1.2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 13

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 21

1.2.4 Tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 26

1.3 Những kinh nghiệm thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực 28

1.3.1 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp 28

1.3.2 Bài học áp dụng cho Công ty Thông tin M1 35

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

2.1 Các phương pháp thu thập thông tin 37

2.1.1 Nguồn dữ liệu 37

2.1.2 Khảo sát và phỏng vấn 37

2.2 Phân tích và tổng hợp số liệu 38

2.2.1 Phương pháp phân tích 38

2.2.2 Phương pháp tổng hợp 39

2.2.3 Phương pháp thống kê mô tả 39

2.2.4 Phương pháp so sánh 39

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÔNG TIN M1 40

3.1 Giới thiệu chung về Công ty Thông tin M1 40

3.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và tình hình phát triển của Công ty 40

3.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 43

3.2 Thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1 44

3.2.1 Hoạch định chiến lược, kế hoạch PTNNL tại Công ty Thông tin M1 44 3.2.2 Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1 46

3.2.3 Đánh giá, kiểm soát hoạt động Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1 65

3.3 Đánh giá chung về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1 66

3.3.1 Kết quả đạt được 66

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 67

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY THÔNG TIN M1 70

4.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Thông tin M1 70

4.1.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty 70

4.1.2 Định hướng và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực 71

4.2 Giải pháp cụ thể 72

4.2.1 Nâng cao năng lực của công tác hoạch định nguồn nhân lực 72

4.2.2 Thực hiện phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc 72

4.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 73

4.2.4 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc 75

4.2.5 Đổi mới chính sách tiền lương 77

4.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 78

PHẦN KẾT LUẬN 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 84

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

xuất kinh doanh

48

2019

49

yêu cầu sản xuất kinh doanh

50

nghiệp vụ

51

9 Bảng 3.9 Đánh giá của nhân viên về hoạt động phát triển

kỹ năng nghề nghiệp

15 Bảng 3.15 Đánh giá của nhân viên về hoạt động phát triển

kỹ năng nghề nghiệp

60

đến năm 2022

70

20 Bảng 4.2 Bảng khảo sát đánh giá hoạt động đào tạo và xác

định nhu cầu đào tạo trong thời gian tới của Công

DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh hiện nay, sự cạnh tranh giữa các quốc gia theo đó trở thành

sự cạnh tranh về sức mạnh nhân tài, sự cạnh tranh đó đặt trọng tâm vào trình độ phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực vì vậy cũng trở thành đòi hỏi bức thiết hàng đầu trên chặng đường Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa của nước ta,

là vấn đề thời sự nóng bỏng trong giai đoạn hiện nay

Doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng và là tế bào của nền kinh tế quốc dân,

là nơi tạo ra phần lớn công ăn việc làm, góp phần bình ổn xã hội Do đó, Chính phủ Việt Nam đã có nhiều chính sách để khuyến khích phát triển doanh nghiêp nói chung và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiêp nói riêng

Công ty Thông tin M1 là Công ty thành viên của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn Thông Quân đội, là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thiết

bị, để trở thành một nhà sản xuất chuyên nghiệp, có vị thế trong ngành và cạnh tranh được với các nhà sản xuất trong và ngoài nước thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực là điều cần thiết khách quan Tuy nhiên trong những năm vừa qua, Công

ty chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực thực sự, công tác phát triển nguồn nhân lực mới chỉ được đặt ra trong những kế hoạch ngắn hạn, chưa có các chương trình hành động mang tính lâu dài Để nguồn nhân lực trở thành nguồn sức mạnh của Công ty, phát huy những nội lực tiềm năng của nó đối với Công ty, để Công ty phát triển, hơn bao giờ hết phát triển nguồn nhân lực phải được đặt vào vị trí trọng tâm, ưu tiên hàng đầu của Công ty Từ những nhìn nhận trên, với mong muốn đóng góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của Công ty thông qua yếu tố con

người, tác giả quyết định lựa chọn đề tài "Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Thông tin M1” làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu

Thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Thông tin M1 có những bất cập gì? Giải pháp nào để phát triển nguồn nhân lực của Công ty Thông tin M1 trong những năm tới?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực của Công ty Thông tin M1

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty Thông tin M1

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Xác định các đặc trưng về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1

Đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1, giai đoạn 2020 - 2022

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1 về chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển, thực trạng triển khai và công tác kiểm tra, giám sát để tìm ra những bất cập và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực

Phạm vi nghiên cứu

Nội dung:

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về công tác phát triển nguồn nhân lực: quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố và các hoạt động phát triển nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp cải tiến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1

Không gian:

- Tại Công ty Thông tin M1

Thời gian:

- Nội dung nghiên cứu và thu thập số liệu thực hiện trong 3 năm từ năm 2017 đến 2019

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn bao gồm:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về phát

triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1

Chương 4 Định hướng và giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong những năm gần đây, đã có rất nhiều bài viết, tài liệu và các công trình nghiên cứu của Việt Nam cũng như của quốc tế viết về phát triển NNL hay bàn về vấn đề nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp, có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu sau:

- “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta” do hai tác giả Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm đồng chủ biên, viết năm 1996 Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệp phát triển NNL ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển NNL của một số nước trên thế giới Mặc dù sách chỉ tập trung vào các sáng kiến PTNNL ở góc độ vĩ mô Nhưng thông qua đó giúp nhận thức sâu hơn

về vai trò tầm quan trọng của việc PTNNL, cũng như trang bị thêm cách thức tư duy trong việc đề ra giải pháp cho vấn đề này

- “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới” 2003 Cuốn sách đã giới thiệu các thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực trong PTNNL thông qua giáo dục và đào tạo Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nước Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp NNL đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa Đó cũng là những bài học cho Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng trong sự nghiệp PTNNL

- “Phát triển nguồn nhân lực trong các Công ty Nhật Bản hiện nay” do Trần Thị Nhung và Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005) Các tác giả đã tập trung phân tích hiện trạng PTNNL và các phương pháp đào tạo lao động chủ yếu trong các Công ty Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay Tác phẩm đã đề xuất một số định hướng PTNNL cho các doanh nghiệp ở Việt Nam

- “Dự báo xu thế phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đáp ứng năng lực cạnh tranh của thị trường lao động trong bối cảnh hội nhập” Nghiên cứu nhằm đề xuất phương pháp dự báo và dự báo xu thế PTNNL Việt Nam nhằm đảm bảo đáp ứng nhu cầu cạnh tranh thị trường lao động trong bối cảnh hội nhập

- Luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009) Đây là một tài liệu tham khảo về đào tạo NNL cho đại bộ phận các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Ngoài ra, còn có rất nhiều đề tài nghiên cứu khác liên quan đến PTNNL trong các tổ chức quy mô nhỏ - nghiên cứu và thực tiễn do Jim Stewart và Graham Beaver chủ biên (2004) Phát triển con người của các doanh nghiệp nhỏ (Annette

và Marilyn Mcdougall, 1999), nghiên cứu về đào tạo và phát triển và sự phát triển doanh nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Úc (Janice Jones, 2004), … đưa ra các kết luận về đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

Như vậy, các công trình nghiên cứu PTNNL, có cách tiếp cận và ở nhiều cấp

độ nghiên cứu khác nhau, nhiều ý tưởng có thể học hỏi và kế thừa Tuy nhiên, một

số các nghiên cứu đã được viết từ cách đây khá lâu, các tài liệu của nước ngoài viết trong bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiện tại ở Việt Nam Một số công trình nghiên cứu về PTNNL chủ yếu tập trung ở cấp độ vĩ mô mà chưa nhiều công trình nghiên cứu về doanh nghiệp cụ thể Vì vậy, việc thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1” sẽ là đề tài nghiên cứu bổ sung cả về lý luận phát triển NNL cũng như nghiên cứu cụ thể về PTNNL tại một Công ty sản xuất Đây cũng là điểm khác biệt của luận văn này so với các công trình khác đã được công bố trước đây

1.2 Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực

Về ý nghĩa sinh học, NNL là nguồn lực sống, là thực thể thống nhất của cái sinh vật và cái xã hội C Mác đã khẳng định: “Trong tính hiện thực của nó, bản chất con người là tổng hoà các quan hệ xã hội” Về ý nghĩa kinh tế, NNL là “tổng hợp các năng lực lao động trong mỗi con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, địa phương, đã được chuẩn bị ở mức độ nhất định và có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước hoặc vùng địa phương cụ thể”

Theo quan điểm kinh tế học phát triển, NNL là nguồn tài nguyên nhân

sự của quốc gia hoặc của một tổ chức, là vốn nhân lực Ở tầm vĩ mô đó là nguồn lực xã hội, ở tầm vi mô đó là một tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thế hoạt động và là động lực của tổ chức đó Từ góc độ hoạch toán kinh tế, coi đó là vốn lao động, với phần đóng góp chi phí của nguồn vốn lao động trong sản phẩm sản xuất ra Từ góc độ của kinh tế phát triển, người lao động trong một tổ chức được coi là NNL với những khả năng thay đổi về số lượng và chất lượng của đội ngũ trong quá trình phát triển tổ chức, hay còn gọi là “vốn nhân lực, được hiểu là tiềm năng, khả năng phát huy tiềm năng của người lao động, là cái mang lại nhiều lợi ích hơn trong tương lai so với những lợi ích hiện tại”

Trong doanh nghiệp, theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và phát triển NNL xã hội” xuất bản năm 2006: “NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp,

do doanh nghiệp trả lương”

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân, do Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì “NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó,

còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm trí lực và thể lực” [24, tr.8]

Qua tham khảo các khái niệm về NNL nêu trên, tác giả đưa ra khái niệm NNL theo cách hiểu của mình như sau: “NNL của một tổ chức bao gồm quy mô

số lượng và chất lượng của tập thể người lao động cùng làm việc trong một tổ chức, nhằm hoàn thành yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức đó”

NNL của xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động (theo Bộ Luật Lao động) và ngoài độ tuổi lao động nhưng có khả năng hoặc sẽ tham gia lao động Số lượng NNL phụ thuộc vào tỷ lệ tăng dân số tự nhiên và độ tuổi lao động; chất lượng NNL phụ thuộc vào sự nghiệp giáo dục đào tạo và thể chất người lao động, yếu tố di truyền, nhu cầu sử dụng lao động ở địa phương Trong một chừng mực nào đó NNL đồng nghĩa với nguồn lao động, nhưng nói

về NNL là nói tới chất lượng của lao động

Quan điểm trên đây nhìn nhận NNL một cách toàn diện, coi NNL không chỉ trên giác độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả về chất lương (tiềm năng phát triển) Theo cách tiếp cận này, cho rằng NNL là tất cả các kỹ năng và năng lực con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và quốc gia Các nguồn lực cơ bản của sự phát triển quốc gia thường có là: nguồn lực tài chính, nguồn lực con người và nguồn lực vật chất; trong đó NNL có vai trò quyết định Là “lao động sống”, nó làm cho các nguồn lực khác trở nên hữu dụng Ngày nay, thế giới đang bước vào kỷ nguyên văn minh, trong đó trí tuệ và nền kinh tế trí thức đang

là trụ cột của sự phát triển Các thành quả khoa học trở thành yếu tố sản xuất

và trở thành cấu phần của sản phẩm Tỷ trọng hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm cao hay thấp thể hiện khả năng cạnh tranh của ngành nghề hay quốc gia đó

Vì vậy, mặt chất lượng của NNL, yếu tố trình độ chuyên môn, kỹ năng chuyên nghiệp, nhân cách phẩm chất là những tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá thực trạng và khả năng PTNNL của tổ chức hoặc của từng quốc gia Tuỳ theo giác ngộ nghiên cứu mà người ta phân chia NNL theo các tiêu thức khác nhau

- Căn cứ vào nguồn gốc hình thành Một là, NNL có sẵn trong dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động; Hai là, NNL tham gia hoạt động kinh tế còn gọi là dân số hoạt động kinh tế Đây là số người

có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế quốc dân; Ba là, NNL dự trữ bao gồm những người trong độ tuổi lao động nhưng vì những lý do khác nhau chưa tham gia hoạt động kinh tế song khi cần có thể huy động, như người làm công việc nội trợ trong gia đình, người tốt nghiệp trung học phổ thông

và chuyên nghiệp nhưng chưa có việc làm, những người hoàn thành nghĩa vụ quân sự

- Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận NNL Nguồn lao động chính là bộ phận NNL nằm trong độ tuổi lao động và bộ phận quan trọng nhất; Nguồn lao động phụ là bộ phận dân cư nằm ngoài độ tuổi lao động có thể và cần tham gia vào nền sản xuất xã hội đặc biệt ở các nước kém phát triển; Nguồn lao động bổ sung là bộ phận NNL được bổ sung từ các nguồn khác (người hết thời hạn nghĩa

vụ quân sự, số người trong độ tuổi thôi học ra trường, lao động nước ngoài trở về )

Phát triển nguồn nhân lực:

Từ khái niệm về NNL, chúng ta có thể hiểu về PTNNL là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, tâm hồn…

Để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, thực hiện tốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu cho đất nước làm giàu cho

xã hội

Ở góc độ vi mô, PTNNL là hoạt động đào tạo, nhưng trên thực tế, PTNNL có nghĩa rộng hơn

Ở góc độ vĩ mô, PTNNL là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra NNL xã hội với

số lượng và chất lượng đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân phù hợp với yêu cầu của môi trường PTNNL được xem xét trên hai mặt chất và lượng:

- Phát triển về số lượng: là sự gia tăng về số lượng và thay đổi cơ cấu của đội ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động mới Sự thay đổi về cơ cấu nhân lực của quốc gia diễn ra theo cơ cấu độ tuổi, cơ cấu khu vực phẩn bổ nhân lực và cơ cấu về giới

- Phát triển về chất lượng: là sự gia tăng mức sống, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật và sức khoẻ của các thành viên trong xã hội hoặc tổ chức Thước đo để so sánh sự PTNNL qua các thời kỳ phát triển của một quốc gia hoặc giữa các quốc gia với nhau là chỉ số phát triển con người, do Liên hợp quốc sử dụng

Trong mỗi tổ chức, PTNNL là việc phát triển về số lượng và chất lượng thông qua thực hiện các chức năng của công tác PTNNL, nhằm có được một đội ngũ nhân lực phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức trong từng thời gian nhất định

Về khái niệm phát triển NNL trong phạm vi tổ chức, tác giả có thu thập một

số tài liệu như:

Trong luận án tiến sỹ “Phát triển NNL thông qua giáo dục và đào tạo ở

một số nước Đông Á – Kinh nghiệm đối với Việt Nam” (2002) của tác giả Lê Thị

Ái Lâm: “PTNNL là các hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất” [6, tr.14]

Theo “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo, kinh

nghiệm Đông Á” của Viện kinh tế thế giới, xuất bản năm 2003 thì: “PTNNL là các

hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất Kiến thức có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc ý tế” [29,tr.16-17]

Từ các khái niệm trên, tác giả xin đưa ra quan điểm của mình về khái niệm PTNNL như sau: “PTNNL bao gồm tất cả các hoạt động nhằm nâng cao thể

lực và phẩm chất của người lao động, đáp ứng nhu cầu sản xuất trong từng thời kỳ”

1.2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Hoạch định chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Nội dung cơ bản đầu tiên trong PTNNL là hoạch định chiến lược Cần thiết phải tiến hành việc phân tích hiện trạng một cách tổng thể Căn cứ vào các định hướng và mục tiêu trong chiến lược chung của tổ chức ở cùng kỳ, kết quả đánh giá chiến lược phát triển nguồn lực thời kỳ trước, cùng phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức liên quan tới nguồn lực, là cơ sở để đề xuất các lựa chọn về chiến lược

Theo một mối liên hệ lý tưởng nhất, giữa chiến lược PTNNL với chiến lược chung của tổ chức nên là sự thống nhất mang tính tổng thể, thậm chí, chiến lược PTNNL mang tính định hướng Cần sự thống nhất từ tư duy làm chiến lược với vai trò trung tâm của NNL Nó sẽ không đơn thuần chỉ là nguồn lực hỗ trợ cho các mục tiêu nặng về tài chính hay vị thế của tổ chức

Việc đánh giá kết quả thực hiện chiến lược PTNNL thời kỳ trước cũng khá quan trọng Cần xem xét các mục tiêu hay chương trình nào chưa hoàn thành và có nên tiếp tục đặt ra để theo đuổi nữa hay không Qua việc đánh giá cũng rút ra được những kinh nghiệm làm trong chiến lược và nhìn nhận lại năng lực của đội ngũ làm chiến lược Nhưng để làm tốt công việc này luôn cần xây dựng được những thang

đo hiệu quả

Sau cùng, để việc xây dựng chiến lược PTNNL đạt hiệu quả sẽ không nên chỉ phụ thuộc vào ý chí chủ quan của riêng lãnh đạo hay bộ phận nhân lực Cần những

sự thảo luận dân chủ và sâu rộng để phát huy được trí tuệ tập thể, cũng như, kích hoạt người lao động hăng hái tham gia các chương trình ngay từ ban đầu Mặt khác, xây dựng chiến lược có thể cần đến sự tư vấn của các chuyên gia, đặc biệt về yếu tố kỹ thuật xây dựng chiến lược

Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực

Quy hoạch PTNNL có thể hiểu đơn giản như là kế hoạch để thực thi chiến lược PTNNL của tổ chức Nói cách khác, đó chỉ là bước đệm giữa chiến lược với các kế hoạch trung và ngắn hạn Do đó, đôi khi quy hoạch PTNNL không được các

tổ chức quá xem trọng Nó thường được lồng ghép luôn vào chiến lược

Quy hoạch PTNNL là một ý tưởng hay nhưng trong thực tế, việc xây dựng được một bản quy hoạch tốt là điều không đơn giản Bởi trong một môi trường biến đổi nhanh, liên tục và khó lường ngày nay, việc đưa ra các dự báo chính xác trong dài hạn là rất phức tạp Khi chất lượng dự báo không thể đảm bảo, việc xây dựng các chương trình dài hạn hay quy hoạch NNL gặp rất nhiều rủi ro Nếu vậy, vẫn có thể ứng xử với các bản quy hoạch theo quy trình: xây dựng => triển khai thực hiện=> giám sát kiểm tra=>điều chỉnh=>tiếp tục thực hiện theo phương án điều chỉnh Tuy nhiên, cũng có thể lựa chọn giải pháp chuyển hóa thẳng từ chiến lược thành các kế hoạch, dự án có viễn cảnh trung hạn (5 năm) trở lại

Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Kế hoạch NNL là quá trình đánh giá xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng được mục tiêu của công việc và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu của tổ chức Kế hoạch NNL là nội dung quan trọng đảm bảo việc PTNNL cho tổ chức một cách liên tục phù hợp nhất với nhu cầu cả về quy mô, chất lượng và

cơ cấu

Các hình thức lập kế hoạch NNL:

Kế hoạch dài hạn: Một tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết Nếu kế hoạch NNL dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần thiết phải được thay đổi xem xét lại cho phù hợp, thông thường kế hoạch dài hạn có khoảng thời gian từ 5 năm trở lên

Kế hoạch NNL trung hạn: gồm xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong vòng từ 2 đến 3 năm tới Để đạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lượng lao động thích ứng

Kế hoạch NNL ngắn hạn: thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm Kế hoạch hoạt động giữa vai trò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt những dự vào

về tiết kiệm và chi tiêu Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức Với những nhu cầu nhân lực phổ thông, không đòi hỏi đào tạo hoặc những nhu cầu nhân lực của những công việc có tính mùa vụ thì tổ chức, doanh nghiệp thường xác định kế hoạch ngắn hạn Vì những loại nhân lực đó tổ chức, doanh nghiệp có khả năng thu hút dễ dàng trên thị trường lao động đảm bảo hơn và sử dụng NNL tiết kiệm và linh hoạt hơn

Từ dự báo khối lượng công việc tính toán nhu cầu nhân lực phù hợp đối với các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn Phân tích mối quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp tích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL

1.2.2.2 Tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực

Trước tiên là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận được được lợi ích, thoả mãn trong mối quan

hệ làm việc tại Công ty Trong qua trình này, việc trao đổi thông tin là chính yếu Đối với những ứng viên cần có thông tin cụ thể về Công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, chế độ và chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động Đối với Công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức có thể đáp ứng yêu cầu công việc của Công ty Việc cung cấp thông tin nhằm thu hút NNL Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động thao nhu cầu nhân sự của Công ty

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau qua trình tìm kiếm theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty và quyết

định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích

và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Hình 1.1 Tiến trình tuyển chọn nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, quản trị nhân sự, xuất bản Lao động - Xã hội

năm 2007)

Bố trí, sử dụng lao động:

Sau tuyển dụng, tới bước bố trí, sử dụng NNL Dùng đúng người, đúng việc vừa phát huy tối đa sở trường của người lao động, vừa đáp ứng nhu cầu của tổ

chức về hiệu quả năng suất lao động Bố trí, sử dụng đúng người, các nước phát triển NNL tiêp theo mới thuận lợi

Bố trí NNL là khâu hết sức quan trọng, bởi đây là thời điểm NLĐ mới bước chân vào tổ chức, họ cần được xác định đúng vị trí cho mình Bố trí nhân lực phải đạt đủ hai mục tiêu: Về phía NLĐ có nơi làm việc và công việc thíchhợp với họ; Về phía tổ chức là tìm được người phù hợp với nhu cầu nhân sự Gắn liền bố trí người với việc, là bố trí các phương tiện làm việc đầy đủ để NLĐ thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao Được bố trí đúng công việc, NLĐ mới đủ khả năng đảm nhiệm công việc, từ đó phát triển bản thân và cống hiến để phát triển tổ chức

Sử dụng NNL là cả một quá trình dài để NLĐ thể hiện trình độ chuyên môn, khả năng tương thích với tổ chức Tổ chức đã chọn đúng người phù hợp với môi trường làm việc, tính chất công việc hay chưa, được thể hiện trong quá trình này

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ:

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trang bị cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp những thay đổi của thực tế thị trường lao động hiện nay

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những “bùng nổ” này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống

và suy nghĩ của mọi người trong Công ty Chính sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho nhân lực của mình các kiến thức và kỹ năng mới

về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp với sự thay đổi Tuy nhiên doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng Họ phải thấy được xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong Công ty Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể

thiếu Đồng thời chính các cấp lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan đến quản trị, PTNNL để có thể đáp ứng tốt công việc trong tình hình mới

Phát triển trình độ lành nghề:

Phát triển trình độ lành nghề cho NLĐ là phát triển những kỹ năng mà NLĐ

đã được đào tạo trong thời gian học tập nhằm nâng cao trình độ lành nghề cho NLĐ

Hiện nay, hệ thống các trường dạy nghề ở nước ta rộng rãi, cơ sở vật chất được đầu tư nâng cao, nhưng do đa phần các trường dạy nghề tự chủ trong công tác hoạch toán kinh tế Do vậy, để giảm thiểu chi phí các trường dạy nghề chưa chú trọng việc thực hành tay nghề cho học sinh dẫn đến học sinh sau khi ra trường mặc

dù về mặt lý thuyết rất tốt nhưng khi triển khai thực hiện công việc còn rất nhiều bất cập và lúng túng Để sử dụng lao động hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện công tác hướng dẫn, kèm cặp lao động mới tuyển dụng để họ sớm tiếp cận với công việc thực tế của đơn vị, đồng thời nâng cao trình độ tay nghề cho NLĐ

Trong quá trình PTNNL, doanh nghiệp nhất thiết phải bố trí nhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như phát triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng NNL Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường xuyên lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Bên cạnh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm:

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp, mỗi cá nhân khó có thể tự hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ

tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong PTNNL tại doanh nghiệp Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng NNL trong mỗi doanh nghiệp Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát triển các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo và kích thích tiềm năng Đối với các thành viên khác trong nhóm, cần đạt được những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp… Hiệu quả của nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm

tự phát triển được chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt nó cho các thành viên Các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điều phối viên chứ không phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây

Phát triển thể lực người lao động:

Thân thể có cường tráng thì tinh thần mới sảng khoái, tiếp thu kiến thức văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ tốt và cuối cùng là lao động an toàn, có hiệu quả Trong doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, tuổi thọ, độ dẻo dai của thần kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản xuất trên những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài Điều này có ý nghĩa to lớn trong nổ lực tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao động Vì vậy để nâng cao thể lực NNL cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thù sản xuất kinh doanh của mình để từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việc trong Công ty làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng sức khỏe cho nhân viên cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp

Trong doanh nghiệp, để nâng cao sức khoẻ cho NLĐ thì yếu tố đầu tiên là đảm bảo dinh dưỡng trong các bữa ăn hàng ngày cho NLĐ; bên cạnh đó phải có sự

tác động của các hoạt động thể dục thế thao tại đơn vị ngoài thời gian làm việc, cũng như việc quan tâm đến điều kiện sinh hoạt hàng ngày của NLĐ

Nâng cao phẩm chất cho người lao động:

Trong quá trình PTNNL của doanh nghiệp, cùng với việc nâng cao trí lực và thể lực của người lao động thì việc nâng cao phẩm chất NLĐ là yếu tố quan trọng không kém Nâng cao phẩm chất NLĐ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng NNL bởi

lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi nâng cao phẩm chất NLĐ trong doanh nghiệp thực chất là phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công nghiệp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc

1.2.2.3 Đánh giá và kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực:

Đánh giá sự PTNNL là hoạt động cần thiết giúp tổ chức biết được mức độ hoàn thành các mục tiêu PTNNL đã đề ra Đo lường hiệu quả đầu tư cho PTNNL

Từ đó, làm tài liệu để báo cáo, sử dụng vào phân tích chiến lược cũng như hoạch định chính sách PTNNL cho tương lai

Tùy vào đòi hỏi của từng chiến lược, kế hoạch hay chương trình PTNNL mà

có những yêu cầu và mức độ phức tạp trong đánh giá khác nhau Đơn giản nhất chỉ

là việc đánh giá thông qua các tiêu chí đánh giá về quy mô, cơ cấu và chất lượng NNL Ở một mức độ cao hơn, cần những thang đo cho mức độ hài lòng của nhân viên, quản lý trực tiếp hay của khác hàng để phản ánh những lợi ích mà công tác phát triển đem lại Việc đo lường chính xác các lợi ích đã là một bài toán khó Nhưng sau đó, việc phân bổ các lợi ích đó cho các nhân tố ảnh hưởng để đánh giá hiệu quả thật sự của hoạt động riêng lẻ như PTNNL còn khó khăn hơn

Kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực:

Nếu như đánh giá là công việc mang tính chất thời điểm thì hoạt động kiểm soát lại thường đòi hỏi tính liên tục nhiều hơn Kiểm soát có thể dựa vào những

thông tin được báo cáo định kỳ, việc kiểm tra đột xuất hay hình thành những cơ chế kiểm soát chéo nội bộ

Nhờ những nỗ lực kiểm soát khoa học và hiệu quả, có thể hạn chế hay ngăn chặn kịp thời các biểu hiện tiêu cực xảy ra trong công tác PTNNL Ví dụ như việc tuyển dụng sai đối tượng để tư lợi, kê khống hoạt động đào tạo nhằm tham ô ngân quỹ hay việc bố trí nhân sự nhằm động cơ trù dập…

Ở cấp chiến lược, việc kiểm soát còn đòi hỏi duy trì sự cân bằng trong PTNNL với sự phát triển chung của tổ chức Đảm bảo tổ chức không bị rơi vào các tình trạng hẫng hụt lớn về nhân sự, hay bị dư thừa NNL sau một thời gian tăng trưởng quá nóng về quy mô

Trong điều kiện kinh doanh biến đổi liên tục, diễn biến thị thường ngày càng khó lường, cũng có nghĩa, nhu cầu kiểm soát tốt giúp đưa ra được những điều chỉnh chiến lược, kế hoạch kịp thời ngày càng trở nên quan trọng

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính trị

- Khung cảnh kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn

có chiều hướng đi xuống, các Công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động

có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, Công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc

mở rộng này đòi hỏi Công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

- Dân số/Lực lượng lao động: Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp

Nền kinh tế đang dần hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát

triển rất nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên

và cán bộ quản lý giỏi Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất lao động, chỉ xét đến chế độ “con đau mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp dịch vụ cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề mà các nhà quản trị NNL cần quan tâm

- Luật lệ của Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp

dụng Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài Rõ ràng là luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến việc PTNNL của doanh nghiệp Các Công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

- Văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến

PTNNL Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng về phong kiến, người chủ gia đình – thường là người đàn ông – hầu như quyết định mọi việc và người phụ nữ thường là người thụ động chấp nhận Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí văn hóa Công ty cũng khó lòng năng động được Chính cung cách văn hóa tại các gia đình dẫn đến sự thụ động trong các công sở của Việt Nam

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không

không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh

về NNL Rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị NNL một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các Công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng

thưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí văn hóa gắn bó v.v Ngoài ra Công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề Do đó để duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả

- Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công

nghiệp Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các Công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến NNL của doanh nghiệp Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiều thách

đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và việc tuyển mộ những người này không phải là chuyện dễ Khi khoa học kỹ thuật thay đổi

có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa Do đó, Công ty cần có phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng

mua sản phẩm hoặc dịch vụ của Công ty là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do

đó các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lượng của hàng hóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Do đó nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của Công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ Tóm lại khách hàng là trọng tâm của mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho NNL của mình thỏa mãn khách hàng

- Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các

đoàn thể cũng ảnh hưởng đến NNL Tại Việt Nam, Bộ Lao động Thương binh Xã hội, Sở Lao động Thương binh Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội Liên hiệp Phụ nữ v.v… cũng có ảnh hưởng nhất định đến NNL của doanh nghiệp nhất là những vấn

đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải v.v…

Môi trường bên trong:

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong Công ty Môi trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của Công ty, chính sách và chiến lược của Công ty và bầu không khí văn hóa của Công ty Cổ đông và công đoàn cũng có một ảnh hưởng không nhỏ

- Sứ mệnh, mục tiêu của Công ty: Mỗi Công ty đều có sứ mệnh và mục

đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mệnh của Công ty mình Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục đích hay sứ mệnh của Công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị NNL Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh (vision) của Công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình Chẳng hạn với một Công ty bao giờ cũng đi tiên phong trong việc tung sản phẩm mới ra thị trường thì rất cần bầu không khí văn hóa sáng tạo để nuôi dưỡng, thúc đẩy sáng kiến mới Do đó Công ty này cần phải đào tạo cho công nhân có kỹ năng khoa học kỹ thuật cao để nuôi dưỡng và phát triển kỹ thuật cao Công ty nên đặt trọng tâm vào việc đào tạo và huấn luyện để phát triển lực lượng lao động của mình Công ty phải thiết kế và đề ra các chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động nhất và có nhiều sáng kiến Ngược lại với Công ty có chủ trương bảo thủ, ít dám mạo hiểm thì hầu hết các quyết định đều do cấp cao làm

ra Vì thế người có nhiều sáng kiến mới có thể không phù hợp với Công ty này

Chính vì thế mà các Công ty này ít chú trọng phát triển các cấp quản trị cấp thấp Chương trình lương bổng và đãi ngộ cũng theo yêu cầu của Công ty mà ra

- Chính sách, chiến lược của của Công ty: Chính sách của Công ty thường

thuộc về NNL Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật

lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị Chẳng hạn nếu Công ty có chính sách “mở cửa” (open door) cho phép nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp mình cho xong

- Bầu không khí văn hóa của Công ty: Các cơ quan tổ chức đều có bầu

không khí văn hóa Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề Bầu văn hóa Công ty là bầu không khí xã hội

và tâm lý của doanh nghiệp Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Chẳng hạn nếu Công ty có một bầu không khí khép kín Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Và nếu một ty có có một bầu không khí văn hóa cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hóa của Công ty

bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của Công ty

- Cổ đông, công đoàn: Cổ công và công đoàn cũng có ảnh hưởng không nhỏ

đến PTNNL Cổ đông không phải là thành phần điều hành Công ty nhưng lại tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính Còn công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động Vai trò của nó thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty, được tham

dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương,

hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô, móc ngoặc

1.2.4 Tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Số lượng phù hợp:

Phát triển về số lượng là sự gia tăng về số lượng của đội ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động mới Đảm bảo số lượng nhân lực cho từng bộ phận, đáp ứng đủ số lượng theo nhu cầu cần thiết, tránh thừa thiếu nhân lực ở từng bộ phận và toàn bộ tổ chức là thể hiện PTNNL

Cơ cấu hợp lý:

Cơ cấu nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến PTNNL Trong một số đơn vị tổ chức cơ cấu nhân lực được chia làm 3 lớp: nhân lực trẻ, nhân lực ổn định (trung tuổi), nhân lực cao tuổi

Nhân lực trẻ hiện nay có số lượng dồi dào nhưng chất lượng NNL thấp, từ đó tạo sức ép việc làm dẫn đến thiếu việc làm và thất nghiệp

Nhân lực ổn định (trung tuổi): đối với nhân lực này thì có kỹ năng và kinh nghiệm rất phù hợp cho sự phát triển của doanh nghiệp

Nhân lực cao tuổi: nhân lực này có sức lao động thấp, mức sống cao, khó đáp ứng trong việc phát triển của doanh nghiệp

Về cơ cấu giới tính, cơ cấu trình độ, cơ cấu nghề nghiệp, vv… trong tổ chức, doanh nghiệp phải được bố trí hợp lý theo các tỷ lệ phù hợp để quá trình làm việc, hoạt động của các bộ phận, của tổ chức, doanh nghiệp hiệu quả

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:

- Nâng cao trạng thái sức khỏe thể lực:

Để đáp ứng được công việc có tính phức tạp hơn, áp lực hơn Sức khỏe không chỉ được hiểu là tình trạng không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất lẫn tinh thần Mọi người lao động, dù là lao động thể chất hay lao động trí

óc đều cần có sức khỏe thể chất tốt để duy trì và phát triển trí tuệ, để chuyển tải trí thức vào hoạt động thực tiễn, biến trí thức thành sức mạnh vật chất Hơn nữa cần phải có sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, niềm tin và ý chí, khả năng vận

- Nâng cao kiến thức:

Tạo điều kiện cơ hội cho người lao động nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, song song với việc tự học, tự trau dồi kiến thức của người lao động, đơn

vị tổ chức cần mở những lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ phù hợp với đặc thù của đơn vị kinh doanh, phối hợp với các đơn vị đào tạo mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ tại đơn vị mình, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động tham gia học tập nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ

- Nâng cao kỹ năng:

Phát triển kỹ năng làm việc: kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của mỗi cá nhân về một hay nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc nào đó phát sinh trong cuộc sống

Thông thường con người thường có rất ít kỹ năng nếu không được đào tạo về một khía cạnh cụ thể nào (trừ kỹ năng bẩm sinh) nhất là kỹ năng công việc Đa số kỹ năng mà chúng ta có được và hữu ích với cuộc sống là do được đào tạo Kỹ năng làm việc của người lao động 98% là do được đào tạo và tự đào tạo rèn luyện kỹ năng, chỉ có 2% là kỹ năng bẩm sinh tham gia vào sự thành công của chúng ta

- Năng lực phẩm chất:

Khi tham gia vào bất cứ hoạt động nghề nghiệp nào phục vụ cho cuộc sống cũng đều đòi hỏi người lao động phải có ý thức trong công việc

Đối với một tổ chức, việc định hình những phẩm chất nghề nghiệp của nhân lực lại càng quan trọng để tăng năng suất lao động Phẩm chất nghề nghiệp của cá nhân người lao động và của tập thể doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau

và bổ sung cho nhau Năng lực phẩm chất của NNL gồm một số những thái độ sau:

- Thẳng thắn, chân chành, trung thực Có ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, phấn đấu hoàn thành công việc Sẵn sàng tương trợ, giúp đỡ đồng nghiệp Biết giữ gìn sức khỏe để đảm bảo sức làm việc Tác phong ăn mặc, đi đứng lịch sự

- Yêu nghề, có tham vọng nghề nghiệp, phấn đấu vươn lên không ngừng Luôn trau dồi kỹ năng nghiệp vụ, không ngừng học hỏi, mở rộng kiến thức Làm việc tập trung, hiệu quả, có năng lực quản lý thời gian

kết tập thể Ý thức tôn trọng và hợp tác với đồng nghiệp, tạo thành ý thức đồng đội,

ê kíp trong công việc Tạo được sự tin cậy lẫn nhau, dựa vào nhau giữa các đồng nghiệp

- Ý thức giữ kín các thông tin mật, thông tin cá nhân Giữ gìn truyền thống tốt đẹp văn hóa của tổ chức Tính kỷ luật, trách nhiệm, hiệp tác, sáng tạo…

1.3 Những kinh nghiệm thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp

1.3.2.1 Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật (HPS) Hải Phòng

Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật là một doanh nghiệp sản xuất thép cán xây dựng với nhà máy thép công suất 240.000 tấn/năm với số vốn đầu tư trên 10 triệu USD đi vào sản xuất từ tháng 10/2001 Để phát huy thế mạnh về thiết bị và công nghệ, HPS vừa thực hiện xây dựng vừa đào tạo cán bộ công nhân viên vừa xây dựng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế 9001-2000, ISO 90001-14000 và áp dụng thành công các hệ thống quản lý chất lượng này ngay từ khi bước vào sản xuất Chính sách lao động và chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên luôn được Công ty coi trọng HPS rất chú trọng đầu tư thu hút và phát triển

ngay từ ngày đầu thành lập Song song với việc tập hợp được một đội ngũ chuyên gia hàng đầu của ngành thép Việt Nam, HPS đã chủ động tuyển dụng, đào tạo lớp công nhân trẻ, khỏe có độ tuổi trung bình 27, 100% có trình độ trung cấp và đại học Đội ngũ cán bộ công nhân trẻ này tiếp tục được đào tạo nâng cao trình độ qua các lớp bồi dưỡng của các trường đại học trong nước do Công ty mở tại chỗ Do vậy cán bộ công nhân của Công ty đã hoàn toàn làm chủ thiết bị, công nghệ và thay thế toàn bộ các chuyên gia nước ngoài ở mọi vị trí

Công ty đảm bảo 100% lao động được ký kết hợp đồng lao động, mua bảo hiểm xã hội, bảo hiểm toàn diện thân thể, bảo hiểm rủi ro Người lao động được trang bị bảo hộ lao động, được khám sức khỏe định kỳ, được cấp phát thuốc chữa bệnh thông thường theo nhu cầu Công ty cũng đã xây dựng nhà ăn tập thể đảm bảo phục vụ 24/24 giờ hàng ngày và người lao động được ăn một suất ăn ca và bồi dưỡng tại chỗ bằng nước giải khát hàng ngày Điều kiện lao động như hệ thống nhà tắm, nhà vệ sinh, nhà thay quần áo, hệ thống điều hòa không khí, thông gió, cảnh quan môi trường, cây xanh v.v… luôn được đảm bảo

Công ty có quỹ “Hỗ trợ đời sống” để cho cán bộ công nhân viên vay mua phương tiện đi lại, mua đất xây nhà, giải quyết các khó khăn đột xuất Cán bộ công nhân viên được tặng quà khi sinh con, sinh nhật Hàng năm Công ty đều tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát

Người lao động được xem tivi, đọc báo tại Công ty Công ty cũng đầu tư nhiều vào các phong trào văn hóa, văn nghệ và thể dục thể thao Các tổ chức chính trị như công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ v.v… cũng sớm được thành lập và đi vào hoạt động Công ty luôn duy trì các chế độ khen thưởng trong các dịp lễ, tết, thưởng cuối năm, thưởng sáng kiến v.v…

1.3.2.2 Công ty cổ phần Lilama 7

Công ty cổ phần Lilama 7 là một trong những đơn vị thành viên của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam - Tổng Công ty hàng đầu trong lĩnh vực lắp máy và xây dựng tại Việt Nam Chức năng chính của Công ty cổ phần Lilama 7 là sản xuất,

kinh doanh xây dựng theo quy hoạch, kế hoạch phát triển ngành xây dựng của Nhà nước

Hiện nay, Công ty đang có một đội ngũ nhân lực trên 800 người gồm có các cán bộ, kỹ sư, công nhân lành nghề có trình độ cao, tay nghề giỏi được trang bị nhiều phương tiện, dụng cụ thi công chuyên ngành tiên tiến

Công ty Lilama 7 đã tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm PTNNL trong đó điển hình là công tác đào tạo và chính sách đãi ngộ tại Công ty

Công ty đã và đang chuẩn bị cho NNL trình độ cao trong tương lai bằng cách tiếp nhận những sinh viên có kết quả học tập tốt về tại đơn vị thực tập sinh Sau khi hoàn thành khóa học, Công ty giữ lại những sinh viên có thành tích học tập tốt Kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của Công ty Thường xuyên tổ chức các lớp cho đội ngũ cán bộ quản lý các dự án, cán bộ làm công tác tư vấn giám sát

- Kết hợp với các trường Đại học Công nghiệp, Trường Đại học Xây Dựng, Trường Đại học Bách khoa, vv… liên tục mở các lớp đào tạo kỹ sư tư vấn giám sát tại các công trường của Công ty Tập huấn cán bộ quản lý theo mô hình tổ chức quản lý mới, có chương trình học tập cho từng cấp quản lý Thường xuyên quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo cho họ điều kiện học tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của Công ty

Công ty đầu tư nâng cấp trường đào tạo công nhân kỹ thuật và bổ sung đội ngũ giáo viên của Công ty để làm nhiệm vụ đào tạo cho đội ngũ công nhân kỹ thuật của Công ty đạt được trình độ, tiêu chuẩn theo yêu cầu Khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ tay nghề Đầy mạnh phong trào kèm cặp kỹ sư, cử nhân và công nhân kỹ thuật mới ra trường trong toàn Công ty

* Chính sách đãi ngộ nhân viên của Công ty

Thực hiện đầy đủ chế độ về đóng BHXH, BHYT, BHTN cho người lao động theo luật bảo hiểm Đối với những công nhân đang thử việc Công ty ký hợp đông thử việc trong đó có ghi rõ khoản người sử dụng lao động trả cho người lao động đã bao gồm tiền BHXH, BHYT, BHTN

Hàng năm, đối với những đồng chí hoàn thành nhiện vụ được giao đều được xem xét tăng lương, xem xét thành tích công tác để có mức thưởng cụ thể tối thiểu

là 01 tháng lương Mời các chuyên gia hoặc cho đi học các lớp ngắn hạn, dài hạn những ngành nghề mà Công ty có nhu cầu sử dụng Hàng năm đều có chế độ nghỉ phép, nghỉ an dưỡng phục hồi sức khỏe, khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên

Đối với cán bộ chủ chốt hoặc công tác lâu năm Công ty tổ chức hợp xét, chấm điểm và cấp đất làm nhà theo thứ tự ưu tiên từ cao điểm đến thấp điểm

Ngoài ra Công ty còn có một số chế độ khác như ăn ca, ăn bồi dưỡng độc hại, phụ cấp làm đêm…

Nhìn chung các chính sách đãi ngộ của Công ty đối với người lao động tương đối tốt, người lao động phấn khởi, yên tâm công tác cống hiến cho Công ty Thu hút được lực lượng lao động bên ngoài và sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng xin tuyển dụng vào Công ty

1.3.2.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần PRIME

GROUP

Sau 10 năm hình thành và phát triển các Công ty đơn lẻ rồi tái cấu trúc sở hữu và quy trình quản lý, Prime Group từ 01 Công ty đã phát triển thành tập đoàn kinh tế lớn đầu tư đa ngành với hơn 24 Công ty thành viên và hơn 10 Công ty liên kết, liên quan

Tại Công ty có một đồng chí giám đốc phụ trách về mảng nhân sự chịu trách nhiệm chỉ đạo về công tác phát triển NNL Phòng chức năng thực hiện công tác quản lý, sử dụng và PTNNL là phòng Quản trị nhân sự Việc phân công 01 đồng chí Giám đốc phụ trách về mảng nhân sự cho thấy sự quan tâm đúng mức của Công ty với việc quản lý, sử dụng và PTNNL

Trong một số các hoạt động nhằm phát triển NNL thì điển hình là công tác tuyển dụng đã được Công ty rất chú trọng

Công tác tuyển dụng tại Công ty được thực hiện như sau:

* Xác định nhu cầu tuyển dụng tại Công ty

- Công ty tuyển dụng nhân viên mới khi có nhu cầu công việc, nhu cầu tuyển người có thể phát sinh khối lượng công việc ngày càng nhiều công nghệ khoa học phát triển đòi hỏi phải có thêm người đảm nhiệm hoặc khi Công ty có người xin thôi việc gây ra tình trạng bị khuyết người, cần phải tìm người thay thế chỗ khuyết

ấy để ổn định hoạt động chung

- Những thông tin tuyển nhân viên sẽ được đăng trên mạng, báo chí, hoặc người lao động tự giới thiệu với nhau

* Tiêu chuẩn tuyển dụng:

+ Yêu cầu nhân ứng viên phải tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng hoặc Trung cấp, biết sử dụng vi tính văn phòng

+ Đối với việc tuyển lao động thì chỉ cần trình độ phổ thông là được Nhưng phải có trình độ kỹ thuật và có trách nhiệm với công việc được giao

Nguồn nhân sự để tuyển dụng:

+ Nguồn nội bộ: Công ty ưu tiên cho những nhân viên đang làm việc tại Công

ty, tại các phòng ban bộ phận của Công ty, đã ký hợp đồng lao động Đây là NNL đã qua quá trình làm việc tại Công ty Nếu tuyển dụng nguồn này thì có lợi cho Công ty

vì họ quen với môi trường làm việc hiện tại, hiểu được mục tiêu, quy định của Công

ty, nên mau chóng thích nghi với công việc Tuyển dụng từ nguồn này thực tế chỉ là một sự tuyển chọn, thuyên chuyển hoặc đề bạt nhân viên từ chức vụ này sang chức

vụ khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác do yêu cầu của công việc Khi nguồn nội bộ không đáp ứng được yêu cầu thì Công ty sẽ tuyển mộ từ nguồn bên ngoài

+ Nguồn bên ngoài: Nhờ nhân viên có uy tín giới thiệu bạn bè, người thân của

họ cho Công ty Những nhân viên này thường giới thiệu cho Công ty những người

có khả năng làm việc tốt Ngoài ra Công ty còn tuyển dụng trực tiếp tại các trung

tâm giới thiệu việc làm, các trường dạy nghề hoặc đăng báo tuyển dụng, tuyển sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng Đây là nguồn cung cấp lao động trẻ tuổi, đầy nhiệt huyết Tuy nhiên các ứng viên này đa số ít có kỹ năng cần thiết, đáp ứng được yêu cầu của Công ty Quy trình tuyển dụng

- Quy trình tuyển chọn nhân sự nhằm mục đích thiết lập trình tự, thủ tục và quy định việc thực hiện nhiệm vụ tuyển dụng nhân sự đồng thời nâng cao hiệu quả tuyển dụng Phát triển nhân tài, qua đó tuyển dụng được nhân sự chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty và tạo lợi thế cạnh tranh của Công ty tại thị trường lao động vốn luôn thay đổi

Quy trình tuyển dụng tại Công ty

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

+ Khi xuất hiện nhu cầu về nhân sự như: do thiếu hụt, do mở rộng sản xuất Bước 2: Gửi phiếu yêu cầu về phòng nhân sự và xem xét phiếu yêu cầu về nhân lực và các vị trí cần thiết hay không Trưởng bộ phận, phòng ban có nhu cầu về nhân lực sẽ điền vào mẫu phiếu yêu cầu nhân lực gửi về phòng tổ chức Phòng nhân

sự sẽ nghiên cứu tình hình nhân sự tại Công ty xem có thể thuyên chuyển được hay không Việc nghiên cứu này rất quan trọng bởi việc tuyển mộ từ bên ngoài rất tốn kém về việc chi phí cũng như thời gian Sau khi nghiên cứu xong, phòng nhân sự sẽ trình lên ban Giám Đốc để xin ý liến thì sẽ xảy ra 2 trường hợp:

+ Nếu ban Giám Đốc không chấp nhận tuyển thêm nhân sự thì quá trình tuyển chọn đến đây coi như chấm dứt

+ Nếu nhu cầu nhân sự thật sự cần thiết, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng hoặc điều động nhân lực trong nội bộ của Công ty

Bước 3: Lập ngân sách tuyển dụng Sau khi đã có quyết định chính thức về tuyển dụng, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng Công việc này được tiến hành như sau:

+ Xác định đối tượng tuyển dụng để chọn lựa nguồn cung cấp hồ sơ phù hợp + Xác định thời hạn nộp hồ sơ và chọn hồ sơ

+ Xác định thời điểm phỏng vấn và nhận nhân viên mới

+ Xác định các cán bộ liên quan cho công việc phỏng vấn

Bước 4: Thông báo tuyển dụng Công ty thông báo tuyển dụng với hình thức niêm yết thông báo tại bản tin của Công ty Thông báo trong nội bộ của Công ty Ngoài ra Công ty còn liên hệ trực tiếp với các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc đăng báo tuyển dụng trên Internet, báo chí, …

Bước 5: Nhận và xét duyệt hồ sơ Hồ sơ đạt yêu cầu phải có đầy đủ các giấy

tờ đúng như Công ty quy định Những hồ sơ đạt sẽ được mời phỏng vấn, các hồ sơ không đạt sẽ trả lại và hướng dẫn cho ứng viên Hồ sơ bao gồm:

+ 1 đơn xin việc viết tay

+ 2 tấm hình 3x4

+ 1 giấy khám sức khỏe

+ Bản sao văn bằng có liên quan

+ Bản sao CMND, hộ khẩu (có công chứng)

+ Giấy tạm trú, tạm vắng (nếu ở tỉnh)

+ 2 sơ yếu lý lịch

Bước 6: Kiểm tra và phỏng vấn Trưởng phòng ban đang cần nhân sự sẽ đứng

ra tổ chức một cuộc thi về kiến thức và có trình độ chuyên môn Cuộc thi này sẽ loại

bỏ bớt một số ứng viên có trình độ yếu kém Sau cuộc thi, phòng nhân sự sẽ tiếp tục gửi thư mời các ứng viên đã vượt qua kỳ thi kể trên đến Công ty để tiếp tục dự buổi phỏng vấn Đây là lúc Công ty tiếp xúc trực tiếp với các ứng viên và cũng là lúc Công ty yêu cầu ứng viên cung cấp đầy đủ hơn thông tin về mình

Bước 7: Giai đoạn thử việc Những ứng viên đã qua kỳ phỏng vấn, sẽ bắt đầu thời gian thử việc, tùy theo từng bộ phận và khả năng của từng người mà giai đoạn thử việc dài hay ngắn (thường từ 1 đến 3 tháng)

Bước 8: Quyết định tuyển chọn Qua giai đoạn thử việc, Công ty không chỉ tuyển chọn những ứng viên giỏi về chuyên môn mà còn có khả năng hòa nhập tốt Nếu hoàn thành tốt công việc được giao trong thời gian thử việc thì được ký hợp đồng lao động và chính thức trở thành nhân viên của Công ty

Nhận xét: