Đánh giá quy trình tác nghiệp tín dụng trong quản lý rủi ro tác nghiệp tại ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh lạng sơn

Và ngành giáo dục – đào tạo với yêu cầu tạo ra đội ngũ nhân lực có trình độ cao thì chính bản thân các cán bộ đang làm việc trong ngành này cũng phải là những người lao động tiên phong c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Hà Nội – 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của bản thân, chưa được công bố ở bất kỳ dự án nghiên cứu nào Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng quy định, Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Đoàn Thị Minh Hồng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được đề tài này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy

cô giảng viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt các kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi trong quá trình học tập tại trường

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Đặng Thị Hương đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo, góp ý cho tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn này Tôi xin được chân thành cảm ơn Phòng Đào ta ̣o, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã hỗ trợ các thủ tu ̣c hành chính trong suốt quá trình học tập của tôi

Xin cảm ơn các anh chị đồng nghiệp tại Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT đã hỗ trợ cung cấp thông tin và thực hiện trả lời khảo sát giúp tôi có được dữ liệu phân tích và hoàn thiện các đề xuất trong luận văn Tôi cũng xin gửi lời tri ân đến gia đình và bạn bè đã động viên, hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc 5

1.1.1 Một số nghiên cứu nước ngoài 5

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước 6

1.2 Khái niệm và vai trò của tạo động lực 8

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.2.2 Vai trò của tạo động lực 13

1.3 Các học thuyết tạo động lực 13

1.3.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow 13

1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 16

1.3.3 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 18

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 19

1.3.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 19

1.3.6 So sánh các học thuyết 20

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 22

1.4.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động 22

1.4.2 Nhóm nhân tố nội bộ doanh nghiệp 23

1.4.3 Nhóm nhân tố từ bên ngoài doanh nghiệp 25

1.5 Các biện pháp tạo động lực lao động 26

1.5.1 Các biện pháp tạo động lực bằng yếu tố tài chính 26

1.5.2 Các biện pháp tạo động lực bằng yếu tố phi tài chính 28

1.6 Mô hình nghiên cứu dự kiến 31

Tóm tắt chương 1 32

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 34

2.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp nghiên cứu 37

2.3 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu 42

Tóm tắt chương 2 42

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI VIỆN QUẢN TRỊ VÀ CÔNG NGHỆ FSB –TRƯỜNG ĐẠI HỌC FPT 43

3.1 Giới thiệu về Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT 43

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 43

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 44

3.1.3 Văn hóa FSB 45

3.1.4 Sơ đồ tổ chức của Viện Quản trị và Công nghệ FSB 45

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây 47

3.1.6 Đặc điểm đội ngũ nhân sự của Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT 47

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực tại Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT 51

3.2.1 Các biện pháp tạo động lực bằng yếu tố tài chính 51

Các đãi ngộ bằng tài chính hiện nay tại FSB gồm: Lương cơ bản, phụ cấp, lương mềm và các phúc lợi 52

3.2.2 Các biện pháp tạo động lực bằng yếu tố phi tài chính 59

3.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT 73

3.3.1 Các yếu tố thuộc về người lao động 73

3.3.2 Các yếu tố thuộc về nội bộ FSB 74

3.4 Đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Viện Quản trị và

Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT 75

3.4.1 Các yếu tố tích cực 75

3.4.2 Những điểm còn hạn chế 77

3.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 79

Tóm tắt chương 3 80

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN VIỆN QUẢN TRỊ VÀ CÔNG NGHỆ FSB –TRƯỜNG ĐẠI HỌC FPT 82

4.1 Mục tiêu, kế hoạch hoạt động của Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT giai đoạn 2019 – 2022 82

4.1.1 Chiến lược phát triển của Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT giai đoạn 2019- 2022 82

4.1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Viện Quản trị và Công nghệ FSB 83

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT giai đoạn 2019 – 2022 83

4.2.1 Các giải pháp về vật chất 83

4.2.2 Các giải pháp về tinh thần 85

4.3 Một số kiến nghị với Trường Đại học FPT và Tập đoàn FPT 90

Tóm tắt chương 4 91

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 PHỤ LỤC

5 FSB Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT

6 KPI Chỉ số đo lường hiệu quả công việc (Key Performance Indicator)

7 NLĐ Người lao động

8 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1 So sánh các học học thuyết tạo động lực 18

3 Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh ba năm 2016 - 2018 của Viện

Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT 45

4 Bảng 3.2 Số lượng nhân sự của Viện Quản trị và Công nghệ

5 Bảng 3.3 Cơ cấu nhân sự của Viện Quản trị và Công nghệ

FSB theo giới tính tính đến ngày 31/12/2018 46

6 Bảng 3.4 Cơ cấu nhân sự của Viện Quản trị và Công nghệ

FSB theo trình độ tính đến ngày 31/12/2018 47

7 Bảng 3.5 Cơ cấu nhân sự của Viện Quản trị và Công nghệ

FSB theo độ tuổi tính đến ngày 31/12/2018 47

8 Bảng 3.6

Cơ cấu nhân sự của Viện Quản trị và Công nghệ FSB theo thâm niên công tác, tính đến ngày 31/12/2018

48

9 Bảng 3.7 Cơ cấu nhân sự của Viện Quản trị và Công nghệ

FSB theo chức danh, tính đến ngày 31/12/2018 48

10 Bảng 3.8 Tỷ lệ nghỉ việc của Viện Quản trị và Công nghệ

11 Bảng 3.9

Kết quả khảo sát của CBNV về chế độ lương, thưởng, đãi ngộ tài chính tại Viện Quản trị và Công nghệ FSB

56

iii

12 Bảng 3.10 Kết quả khảo sát của CBNV Viện Quản trị và

Công nghệ FSB về điều kiện, môi trường làm việc 58

13 Bảng 3.11 Kết quả khảo sát của CBNV Viện Quản trị và

Công nghệ FSB về đặc điểm công việc 61

15 Bảng 3.13 Kết quả khảo sát của CBNV Viện Quản trị và

Công nghệ FSB về sự ghi nhận của cấp trên 66

16 Bảng 3.14 Kết quả khảo sát của CBNV Viện Quản trị và

Công nghệ FSB về các mối quan hệ đồng nghiệp 69

iv

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow 12

2 Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 15

3 Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu dự kiến 29

v

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu, thiết kế luận văn 32

2 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức của Viện Quản trị và Công

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Từ trước tới nay, con người luôn là nguồn lực quan trọng, là nhân tố then chốt quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Nhưng làm thế nào để người lao động phát huy được hết khả năng của mình, đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc, cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là một câu hỏi không dễ trả lời

Trong xu thế kinh doanh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để tạo được lợi thế cho mình, các doanh nghiệp phải liên tục cải tiến sản phẩm và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần phải tăng cường năng suất lao động của nhân viên năm sau tăng hơn năm trước Tuy nhiên theo báo cáo của Tổng cục thống kê năm 2014 tại hội thảo “Đòn bẩy quản trị nhân lực trong việc nâng cao hiệu suất doanh nghiệp”, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình mới chỉ sử dụng được khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu

Đối với người lao động, có nhiều lý do để họ chưa đạt được năng suất cao nhất và một trong những nguyên nhân có thể kể tới là việc tạo động lực từ phía nhà quản lý chưa được chú trọng Khi không có động lực làm việc, nhân viên có thể không hoàn thành công việc hoặc có thể chỉ hoàn thành công việc được giao

mà không có sự cố gắng, sáng tạo, họ sẽ hoàn thành công việc như một nghĩa vụ phải thực hiện Việc tạo động lực từ nhà quản lý sẽ tạo cho nhân viên tinh thần, tâm lý tích cực để làm việc hăng say, luôn phấn đấu đổi mới, phát huy hết năng lực hiện có, từ đó nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp

Cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 đã lan tỏa tới nhiều doanh nghiệp Việt Nam Sự đột phá của Internet và Trí tuệ nhân tạo đã ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhiều ngành nghề và lĩnh vực hoạt động, máy móc đã dần thay thế con người ở một số vị trí công việc Cuộc cách mạng số của thời đại 4.0 đã tạo ra những người máy có thể làm việc 24 giờ, 7 ngày với nhiều kỹ năng không giới hạn, lại

2

giúp doanh nghiệp tiết kiệm được rất nhiều chi phí trả lương, bảo hiểm Để cạnh tranh được với chính những máy móc thiết bị hiện đại ấy, con người phải liên tục học hỏi, tích lũy kiến thức, kỹ năng để trở thành nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của cuộc CMCN 4.0 Và ngành giáo dục – đào tạo với yêu cầu tạo ra đội ngũ nhân lực có trình độ cao thì chính bản thân các cán bộ đang làm việc trong ngành này cũng phải là những người lao động tiên phong chủ động đón nhận cái mới, liên tục sáng tạo đổi mới, phát huy hết trí tuệ cá nhân để đạt được năng suất lao động ở mức cao nhất

Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT được thành lập tháng 2 năm 2009, trải qua 10 năm phát triển, Viện Quản trị và Công nghệ FSB đã không ngừng lớn mạnh và lọt vào Top 3 Trường Kinh doanh tốt nhất Việt Nam bởi Eduniversal từ năm 2015 đến nay Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh mạnh mẽ giữa các đơn vị đào tạo, làm thế nào để có thể giữ vững vị trí và tiến xa hơn nữa là một bài toán không đơn giản với các nhà quản trị của Viện Con đường duy nhất để FSB có thể thành công chỉ có thể là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà con người là yếu tố cốt lõi, quyết định sự phát triển của tổ chức

Trong vòng ba năm trở lại đây, số lượng nhân sự nghỉ việc tại FSB không

hề nhỏ, có thời điểm nhiều nhân viên hoang mang về sự biến động nhân sự trong chính bộ phận mình làm việc Qua trao đổi với một số cán bộ nghỉ việc, tác giả nhận thấy sự chưa hài lòng của nhóm cán bộ này về công tác tạo động lực tại FSB, tại một số bộ phận, nhân viên không nhận được sự đánh giá, ghi nhận từ cán bộ quản lý hoặc nhiều nhân viên đã có gia đình thì nghỉ việc vì mức lương chưa đáp ứng được mong muốn của họ

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho nhân viên, cũng xuất phát từ thực tế trước giờ tại Viện Quản trị và Công nghệ FSB chưa có một nghiên cứu nào về nội dung tạo động lực cho người lao động, cùng với mong muốn vận dụng các kiến thức được học tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học

Quốc gia Hà Nội, học viên đã lựa chọn đề tài "Tạo động lực cho cán bộ nhân

3

viên Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT” làm luận văn

nghiên cứu của mình

Đề tài được nghiên cứu với mong muốn giúp ban lãnh đạo Viện Quản trị

và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT nhìn lại về thực trạng tạo động lực cho nhân viên và có các biện pháp cải thiện nhằm khai thác và sử dụng tiềm năng của nhân viên một cách hiệu quả

Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT như thế nào?

Câu hỏi 2: Các giải pháp nào cần được áp dụng để hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác

tạo động lực cho cán bộ nhân viên, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT, giúp cán bộ nhân viên làm việc tích cực và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao

Nhiệm vụ nghiên cứu

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động + Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ nhân viên Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT

4

+ Thời gian: Giai đoạn 2016 – 2018

+ Nội dung: Công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Viện Quản trị

và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT

+ Khách thể nghiên cứu: Cán bộ chuyên viên, nhân viên văn phòng của Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT Đây là nhóm nhân sự quan trọng, chiếm phần đông số lượng nhân sự tại FSB

4 Đóng góp mới của luận văn

- Luận văn tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viện Viện

Quản trị và Công nghệ FSB, đánh giá các điểm được và những điểm còn hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc tại FSB, từ đó đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ nhân viên Viện Quản trị và Công nghệ FSB

- Luận văn giúp các nhà quản lý tại Viện Quản trị và Công nghệ FSB nhìn lại công tác tạo động lực thời gian qua và có những định hướng, chính sách tạo động

lực cho người lao động của Viện Quản trị và Công nghệ FSB thời gian tới

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài mục lục, danh mục bảng biểu hình vẽ, danh mục từ viết tắt, phần

mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, tác giả dự kiến kết cấu luận văn bao gồm bốn chương như sau:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc Chương 2 Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

Chương 3 Thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT

Chương 4 Một số giải pháp, kiến nghị nâng cao động lực làm việc của cán bộ nhân viên Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT

5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc

Tạo động lực là hoạt động có ý nghĩa quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Từ trước tới nay đã có nhiều công trình nghiên cứu của các nhà khoa học, các tác giả trong và ngoài nước đề cập tới vấn đề này Dưới đây là một số nghiên cứu tiêu biểu:

1.1.1 Một số nghiên cứu nước ngoài

Nhà nghiên cứu Abby Brooks (2007) đã tiến hành phỏng vấn hơn 180 nhân sự đang làm việc tại các lĩnh vực khác nhau trên khắp nước Mỹ và kết luận rằng việc kết hợp hai nhân tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao động của nhân viên và nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên là đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức

Boeve (2007) đã nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường Y tại Mỹ và chỉ ra hai nhóm nhân tố là các nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến và các nhân tố bên ngoài gồm tiền lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Một nghiên cứu khác của Teck-Hong và Waheed năm 2011 đã khảo sát các nhân viên bán hàng tại Malaysia, kết quả đã chỉ ra động lực quan trọng nhất cho nhân viên là điều kiện làm việc, tiếp theo là sự ghi nhận, các chính sách của công ty và các biện pháp tài chính

Denibutun (2012) đã thực hiện dự án nghiên cứu “Động lực làm việc và khung lý thuyết” nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc, xem động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Tác giả

đã tìm hiểu và chia các học thuyết này thành 2 nhóm, nhóm 1 là các học thuyết tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng tới hành vi của họ

6

ở nơi làm việc, ví dụ tiêu biểu là Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow, Thuyết hai yếu tố của Herzberg, Thuyết thành tự thúc đẩy của Mc Clelland Nhóm 2 là các học thuyết tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người, quá trình tư duy này sẽ ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành đông khác nhau của con người trong công việc, có thể kể tới Thuyết kỳ vọng của Vroom, Thuyết công bằng của Adam, Thuyết mục tiêu của Locke

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid năm 2011 về “Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” đã nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để

tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ

và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng của người lao động, cụ thể

là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động Kết quả nghiên cứu cũng cho rằng nếu thay đổi quy chế về cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo thì động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên cũng có sự thay đổi

Daniel H.Pink (2013), tác giả cuốn sách “Động lực chèo lái hành vi – Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy hành động của con người”(tái bản – Đổi tên từ “Động lực 3.0), Hà Nội Nhà xuất bản Lao động xã hội, đã chỉ ra

những luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21 Theo tác giả, nhiều tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giá đúng vai trò của động lực Tác giả Daniel H.Pink cho rằng động lực của con người được biểu hiện qua 3 mức Cuốn sách khuyến khích sử dụng động lực 3.0 – tăng cường các biện pháp tạo động lực tự chính bên trong mỗi con người, phát huy tính chủ động, tinh thần và nhiệt huyết của mỗi cá nhân

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước

Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012, tác giả Nguyễn Minh Tuấn có bài viết về

“Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay”, tác giả đã

phân tích và đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện hơn chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay

7

Trần Kim Dung và các cộng sự năm 2005 đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (Job Description) của Smith và đồng nghiệp Tác giả đã nhận thấy mức độ thỏa mãn công việc của người lao động phụ thuộc vào 6 nhóm yếu tố là bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương – phúc lợi, điều kiện làm việc Nghiên cứu đã kiểm định giá trị các nhóm tiêu chí và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của người lao động

Tác giả Châu Văn Toàn năm 2009 đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy có sáu nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn đối với: (i) Thu nhập, (ii) Đặc điểm công việc; (iii) Cấp trên; (iv) Đào tạo thăng tiến; (v) Phúc lợi cơ bản và (vi) phúc lợi cộng thêm Trong đó, sự thỏa mãn đối với thu nhập có tác động lớn nhất Kế đến là sự thỏa mãn đối với đặc điểm công việc và cấp trên

Tạp chí Cộng sản, ngày 15/8/2012, Tác giả Cảnh Chí Dũng có bài viết

“Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập”, tác giả đã nêu cụ thể

các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực tại các trường công lập nước ta và nhấn mạnh việc lựa chọn và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập ở Việt Nam hiện nay

Luận án Tiến sĩ Kinh tế của tác giả Nguyễn Thùy Dung với đề tài “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội” đã chỉ ra các yếu tố tạo nên động lực cho đội ngũ giảng viên đại học bao

gồm (1) đặc điểm công việc, (2) sự công bằng trong thái độ và đánh giá của xã hội đối với nghề giáo, (3) sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp, (4) sự công bằng trong mối quan hệ với đồng nghiệp, (5) sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên, (6) sự công bằng về quy trình phân phối thu nhập, (7) sự công bằng về

cơ hội thăng tiến, (8) sự công bằng về ghi nhận, (9) sự công bằng về quy trình đánh giá của sinh viên, (10) sự công bằng về kết quả thu nhập của sinh viên với

8

giảng viên Theo tác giả, động lực của giảng viên bị tác động mạnh bởi đặc điểm công việc và các khía cạnh công bằng trong tổ chức như sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp, mối quan hệ với đồng nghiệp, quy trình phân phối thu nhập, cơ hội thăng tiến, sự ghi nhận Cũng theo kết quả nghiên cứu của tác giả, động lực làm việc của giảng viên nam và nữ có sự khác biệt lẫn nhau, giữa giảng viên các trường công lập và ngoài công lập cũng có sự khác nhau đáng kể

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Đại học Đà Nẵng, với đề tài “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ công nhân viên chức Trường Đại học Quy Nhơn”, 2012, tác giả Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa đã chỉ ra các yếu tố

góp phần tạo động lực cho cán bộ nhân viên và đề xuất các chính sách hỗ trợ nhân viên, nâng cao đời sống tinh thần, thực hiện công tác thăng tiến cán bộ và cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ giảng viên trong trường

Nhìn chung, những nghiên cứu về tạo động lực cho đội ngũ nhân viên là rất

đa dạng Các nghiên cứu đều đã chỉ ra nhiều công cụ vật chất và phi vật chất tác động tới động lực làm việc của người lao động Tuy nhiên hầu hết các đề tài đều

cụ thể với các đối tượng nghiên cứu khác nhau, thời điểm nghiên cứu, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và gắn liền với đặc điểm riêng của mỗi công ty, đơn vị nên không áp dụng được hoàn toàn tại mọi doanh nghiệp Do đó, đề tài

“Tạo động lực cho cán bộ nhân viên Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT” sẽ kế thừa và chọn lọc các kết quả nghiên cứu của các công trình

trên để hoàn thiện đề tài

1.2 Khái niệm và vai trò của tạo động lực

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Nhu cầu

Philip Kotler (1967) cho rằng Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì

đó mà con người cảm nhận được Đó là hiện tượng tâm lý của con người khi cảm thấy thiếu thốn vì không được thỏa mãn một điều gì đó và con người mong muốn được đáp ứng sự thiếu hụt đó Nhu cầu của con người sẽ thay đổi tùy thuộc vào thời điểm, bối cảnh, trình độ nhận thức và môi trường sống cụ thể

Nhu cầu của con người rất đa dạng và không có giới hạn Tùy thời điểm

mà con người sẽ có mong muốn về nhu cầu vật chất hay nhu cầu tinh thần Khi một nhu cầu này được thỏa mãn rồi thì nhu cầu khác lại xuất hiện Nhu cầu chi phối mạnh mẽ hành vi của con người, nhu cầu càng cấp bách thì tác động chi phối tới con người càng cao

1.2.1.2 Động lực và Động lực làm việc

Động lực là khái niệm được sử dụng khá nhiều trong lĩnh vực kinh tế xã hội Theo Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam, động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi tạo ra kết quả cao Mitchell (1999), trong cuốn sách Multlines cho rằng “Động lực là một mức

độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”

Một cách chung nhất có thể hiểu rằng Động lực là mọi thứ thôi thúc, khuyến khích con người thực hiện những hành vi hướng tới một mục tiêu cụ thể

Động lực làm việc là cái kích thích, thúc đẩy người lao động làm việc và cống hiến Bản chất của động lực này xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

Có nhiều khái niệm về động lực làm việc Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) cho rằng “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

10

Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2010) “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Như vậy, động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc để tạo ra năng suất hiệu quả cao Hay nói cách khác, động lực lao động là tất cả những lý do khiến con người làm việc một cách hăng say

Tuy nhiên không có động lực làm việc chung cho mọi lao động Mỗi người lao động ở những vị trí công việc khác nhau, thực hiện những nhiệm vụ khác nhau sẽ

có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc sẽ gắn liền với một công việc, một tổ chức và môi trường làm việc cụ thể

Động lực làm việc sẽ thay đổi theo các yếu tố khách quan trong công việc Ở thời điểm này, động lực này giúp người lao động làm việc với hiệu quả cao nhưng ở thời điểm khác động lực ấy lại không còn tác dụng với người lao động đó

Động lực làm việc có tính tự nguyện theo sự chủ động của người lao động Động lực làm việc giúp người lao động tăng năng suất hiệu quả công việc,

từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Có thể thấy rằng không phải cứ có động lực là năng suất lao động tăng lên vì năng suất lao động còn phụ thuộc nhiều yếu tố khác như khả năng, trình độ của người lao động, các phương tiện, công cụ, nguồn lực hỗ trợ thực hiện công việc Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không có động lực nhưng lúc đó họ không có tâm huyết, nhiệt huyết, đam mê hay gắn bó với công việc, với doanh nghiệp, do đó họ sẽ không cống hiến hết mình cho công việc, tận tâm với doanh nghiệp

1.2.1.3 Tạo động lực làm việc

Để người lao động tự giác, hăng say làm việc và luôn sáng tạo không ngừng thì doanh nghiệp phải có những biện pháp, chính sách để kích thích, tác động đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động nhằm đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Đây chính là tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

11

Như vậy, “tạo động lực lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2011) Có thể thấy rằng vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu, nhà quản lý phải xây dựng được các mục tiêu cụ thể, phù hợp với mục tiêu của người lao động nhưng đồng thời phải phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và nhà quản lý phải biết được mong muốn của người lao động là

gì để đưa ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu của người lao động

Việc tạo động lực cho người lao động có vai trò quan trọng nhằm giúp người lao động nâng cao năng suất làm việc, khuyến khích họ nỗ lực làm việc hiệu quả, chủ động, sáng tạo Do vậy, doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình, cần phải tạo động lực cho người lao động để họ làm việc đạt kết quả cao nhất

Động lực làm việc đòi hỏi sự kết hợp giữa các yếu tố chủ quan thuộc về người lao động và các yếu tố khách quan thuộc môi trường làm việc Động lực làm việc của mỗi cá nhân là khác nhau nên cách thức tạo động lực với từng cá nhân sẽ không giống nhau Chẳng hạn với người nhân viên này, ở thời điểm này lương thưởng là yếu tố quan trọng nhất tạo nên động lực cho người đó làm việc chủ động, hăng say Nhưng với người quản lý của bạn ấy, động lực làm việc lại là sự đánh giá, ghi nhận của người lãnh đạo cấp trên, sự thể hiện quyền lực, địa vị của bản thân Người lao động ở những vị trí khác nhau, điều kiện kinh tế khác nhau sẽ

có những mong muốn, nhu cầu khác nhau

Cán bộ quản lý tại doanh nghiệp là nhóm nhân sự có vai trò cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao đề ra chiến lược, kế hoạch tổng thể cho cả doanh nghiệp với nhóm nhân viên là những người thực hiện các nhiệm vụ cụ thể Nhóm cán bộ quản

lý có vai trò quan trọng khi nắm bắt thông tin, truyển thông và triển khai chiến lược từ nhóm lãnh đạo cấp cao xuống tới từng nhân viên, là người trực tiếp hiện thực hóa những chính sách, quy định của lãnh đạo cấp cao đối với nhân viên cấp dưới Đội ngũ quản lý tại doanh nghiệp thực hiện các nhiệm vụ quản lý nhân sự, quản lý công việc trong bộ phận mình, phân công nhiệm vụ cho từng nhân viên

sẽ là những bước thăng tiến trong sự nghiệp Họ vừa phải thực hiện công việc thuộc chuyên môn nghiệp vụ lại vừa phải thực hiện nhiệm vụ quản lý đội nhóm

Để tạo động lực cho nhóm cán bộ quản lý, các lãnh đạo cấp cao cần phải chú ý giúp cán bộ quản lý phát huy được năng lực, khả năng của họ cũng như phát triển các yếu tố liên quan đến công việc, môi trường quản lý của nhóm cán bộ này

Ở những điều kiện và vị trí khác nhau, mỗi cán bộ quản lý lại có những nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần khác nhau Do sự phát triển liên tục của xã hội, xu hướng chung trong biến đổi nhu cầu vật chất là dần chuyển từ lượng sang chất Đồng thời nhu cầu tinh thần cũng không ngừng phát triển, từ nhu cầu lao động, nhu cầu học tập cho tới nhu cầu thẩm mỹ, nhu cầu giao tiếp, được nể trọng… Các lãnh đạo cấp cao cần quan tâm tạo dựng môi trường làm việc, điều kiện thuận lợi, tạo sự tin tưởng, thoải mái, sự phù hợp giữa khả năng của nhóm cán bộ quản lý với các nhiệm vụ được giao giúp các cán bộ quản lý tích cực và thực hiện công việc với hiệu quả cao, luôn có tư duy đổi mới, năng động sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, đóng góp tích cực vào quá trình phát triển của tổ chức

Đối với nhóm nhân viên, có thể coi đãi ngộ tài chính là công cụ rất quan trọng để tạo ra và tăng cường động lực làm việc cho nhân viên Các đãi ngộ tài chính vừa là khoản thu nhập chính vừa thể hiện giá trị đóng góp của mỗi nhân viên Bên cạnh đó, các phương thức tạo động lực bằng tinh thần cũng quan trọng không kém, ngoài những khoản lương, thưởng, phúc lợi thì sự công nhận, sự khen ngợi mà nhân viên nhận được từ cán bộ quản lý của mình cũng giúp người nhân viên đó có cảm giác được tôn trọng, được thỏa mãn mong muốn tự thể hiện mình Các nhà quản lý cần xác định đúng nhu cầu của nhân viên để có những biện pháp tạo động lực phù hợp

13

1.2.2 Vai trò của tạo động lực

Đối với cá nhân người lao động, tạo động lực giúp người lao động được thỏa mãn trong công việc, từ đó có tâm lý thoải mái, vui vẻ, chủ động, sáng tạo dẫn tới năng suất lao động được cải thiện, hiệu quả công việc tăng cao, tạo ra nhiều giá trị vật chất và tinh thần cho bản thân Khi người lao động trong doanh nghiệp có động lực làm việc, họ sẽ nhiệt tình, đam mê với công việc, có tâm lý muốn gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, việc tạo động lực không chỉ nâng cao hiệu quả lao động mà còn tạo sự gắn bó giữa nhân viên và tổ chức, xây dựng không khí làm việc thân thiện, cởi mở, giúp thu hút và giữ chân nhân viên, tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tạo động lực giúp nhân viên hăng say, phấn chấn với công việc, có nhiều sáng kiến cải tiến giúp tăng năng suất, chất lượng, là cơ sở để doanh nghiệp nâng cao doanh số, tạo ra thêm lợi nhuận Tạo động lực cũng giúp nhân viên yên tâm làm việc và tổ chức sẽ tiết kiệm được các chi phí do thay đổi nhân sự, giảm thời gian và chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới

Đối với xã hội, tạo động lực giúp người lao động hăng say làm việc, doanh nghiệp tạo ra nhiều sản phẩm có chất lượng tốt hơn do đó nền kinh tế và đời sống xã hội sẽ phát triển hơn

Như vậy, có thể nói tạo động lực là hoạt động có vai trò quyết định trong việc tổ chức, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nó là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, cải thiện tâm lý trong lao động Ngày nay, trong xu thế phát triển có sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực thì tạo động lực là hoạt động không thể thiếu trong bất kỳ doanh nghiệp nào Nhà quản lý cần chủ động tìm hiểu, nghiên cứu cách thức để tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả

1.3 Các học thuyết tạo động lực

1.3.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow hay còn được gọi là Tháp nhu cầu Maslow (Maslow’s Hierachy of Needs) được nhà tâm lý học Abraham

14

Maslow (1908 – 1970) người New York công bố năm 1942 trong bài viết “A Theory of Human Motivation”, là một trong những mô hình được sử dụng nhiều nhất khi nghiên cứu về động lực của cá nhân

Maslow đã phân loại nhu cầu tự nhiên của con người thành 5 bậc khác nhau và được xếp thứ tự như sau:

Hình 1.1 – Hệ thống thứ bậc nhu cầu Maslow

(Nguồn: Maslow, 1942)

Theo A.Maslow, con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn, 5 bậc trên Tháp nhu cầu của Maslow được xếp thứ tự từ thấp lên cao như sau:

 Bậc 1 - Các nhu cầu sinh lý (Physiological Needs): Ở vị trí thấp nhất trong tháp nhu cầu này, nhu cầu sinh lý là các đòi hỏi cơ bản của con người về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác Đây là những nhu cầu cơ bản nhất, quan trọng nhất để con người tồn tại được, nếu nhu cầu này chưa được thỏa mãn thì sẽ không xuất hiện các nhu cầu khác

15

 Bậc 2 - Nhu cầu an toàn (Safety, Security needs): là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Sau khi các nhu cầu sinh lý đã được thỏa mãn thì nhu cầu an toàn xuất hiện, đó là khi con người cần sự bảo vệ, an toàn trước những đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh thần Đó là sự mong muốn một cuộc sống

ổn định, một môi trường hòa bình

 Bậc 3 - Nhu cầu xã hội (Love/Belonging Needs): nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác, hay có thể nói đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp, là mối quan

hệ trong gia đình, trường lớp, công ty, bạn bè hay một cộng đồng

Nhu cầu này cũng rất quan trọng vì khi “cho” và “nhận” những tình cảm tốt đẹp chắc chắn con người sẽ cảm thấy hạnh phúc và làm việc với hiệu suất tốt hơn

 Bậc 4 - Nhu cầu được tôn trọng (Esteem): là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Tháp nhu cầu Maslow bậc 4 là nhu cầu thừa nhận, được người khác quý mến, nể trọng trong tổ chức, xã hội, cũng là nhu cầu mà mỗi cá nhân tự mình tôn trọng bản thân, tự tin vào năng lực của mình Trong một tập thể khi cá nhân được những người xung quanh tôn trọng, công nhận năng lực của mình nó sẽ trở thành động lực để họ nỗ lực hơn trong công việc

 Bậc 5 - Nhu cầu tự khẳng định (Self-actualization): là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới có ý nghĩa hay nhu cầu sáng tạo của cá nhân

Theo học thuyết Maslow, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu sẽ trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản sẽ không còn tạo ra động lực Như vậy để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu rõ

Nhóm 1 là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, được gọi là các nhân

tố duy trì (Hygiene Factors) như

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

- Sự giám sát công việc từ cấp trên

- Tiền lương

- Các mối quan hệ con người

- Điều kiện làm việc

Nhóm 2 là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc, được gọi là các nhân tố thúc đẩy hoặc nhân tố động viên (Motivator), là những yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao động, khi các nhu cầu này được thỏa mãn sẽ tạo nên động lực và sự hài lòng, thỏa mãn trong công việc, ví dụ:

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần, ngăn ngừa

sự bất mãn trong công việc, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã thỏa mãn nên không làm cho người lao động làm việc tốt hơn,

mà chỉ là duy trì trạng thái làm việc bình thường ở người nhân viên Các yếu tố động viên có tác dụng thúc đẩy người lao động, liên quan đến bản chất công việc, nếu không có các yếu tố này sẽ làm cho người nhân viên không hài lòng, họ sẽ lười biếng, không có hứng thú làm việc Nếu giải quyết tốt các yếu tố này sẽ tạo

sự thỏa mãn, động viên người lao động làm việc tích cực hơn

Học thuyết này giúp các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự không thỏa mãn ở nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể không thỏa mãn vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá mức Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương cho nhân viên, giảm bớt giám sát từ phía nhà quản lý Tuy nhiên khi các nhân tố này đã được loại bỏ thì cũng không chắc chắn là nhân viên sẽ hài lòng Việc tạo động lực cho nhân viên sẽ phải kết hợp cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ

người lao động, để họ không rơi vào trạng thái bất mãn, sau đó nhà quản lý phải

Nhân viên không bất mãn và có động lực

Nhân

tố duy trì

Nhân

tố động viên

họ tới sự hài lòng cao hơn từ đó đạt được thành tích cao hơn trong công việc

1.3.3 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết của B.F.Skinner hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng hoặc

bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng cho rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó nó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức khen thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Người quản lý có thể khen thưởng cho nhân viên, khuyến khích họ làm lại những việc tốt mà anh ta đã làm trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen, các quyết định khen thưởng hoặc các phần thưởng tài chính Nếu nhân viên thực hiện các hành động xấu, nhà quản lý có thể sử dụng hình phạt là những lời phê bình, chỉ cho nhân viên những điều không đúng và họ không nên làm, họ cần sửa sai như thế nào hoặc các hình thức phạt cảnh cáo, phạt tài chính Tuy nhiên, người lãnh đạo không nên quá tập trung vào những sai sót, khuyết điểm

19

của nhân viên mà nên sử dụng các biện pháp để giúp đỡ nhân viên cải thiện và

nâng cao hiệu quả công việc, phê bình cần đi đôi với động viên nhân viên

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết kỳ vọng được Victor Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như tính hấp dẫn của lao động, mối liên hệ giữa kết quả

và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ

Theo Victor Vroom, động viên là kết quả của những mong đợi của một

cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: (i) Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc, và (ii) Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào Vì thế, để động viên người lao động ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân, gắn những mong đợi cá nhân đó với những mục tiêu của tổ chức

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan

hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động

Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện

và điều kiện để thực hiện nó Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ tầm để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được

1.3.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức

độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết này là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ

20

chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với

sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được là mình được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

Như vậy để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng thông qua lưu ý một số vấn đề như: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh

sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (ví dụ tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau

Thuyết công bằng được áp dụng rộng rãi trong hệ thống tiền lương tại các doanh nghiệp hiện nay Tiền lương chính là sự bù đắp cho những hao phí lao động mà người lao động bỏ ra, đó là nguồn thu nhập của họ, là sự trả công cho người lao động khi họ làm việc cho tổ chức Tiền lương thoả đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó tạo điều kiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời cũng chính là tăng phúc lợi cho người lao động Một hệ thống tiền lương tốt sẽ tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác và cống hiến cho tổ chức

Nhu cầu của con người rất đa dạng, khó phân biệt rõ ràng theo các cấp bậc

Thực tế có nhiều cấp độ nhu cầu tồn tại ở cùng một thời điểm

Thuyết Hai nhân

tố của F.Herzberg

Học thuyết chỉ rõ những yếu tố tạo ra sự thoả mãn không mâu thuẫn trực tiếp với những yếu tố

Herzberg cho rằng bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với

21

tạo ra sự bất mãn trong công việc

Sự thoả mãn có thể tìm thấy trong bản thân công việc: sự hoàn thành công việc, sự công nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm lao động

Nguyên nhân của sự bất mãn là ở môi trường làm việc: điều kiện làm việc, sự quản lý, chính sách của doanh nghiệp; sự giám sát, các mối quan hệ cá nhân, tiền lương

công việc

Nhưng liệu việc hài lòng với công việc có mang lại hiệu quả làm việc cao hay không?

Các yếu tố có phải luôn được phân biệt rõ ràng như vậy?

Việc khen thưởng sẽ làm cho người lao động làm việc tích cực hơn, trái lại, việc xử phạt làm cho

họ hạn chế được những sai phạm

Học thuyết này chú trọng nhiều đến phần thưởng, liệu có xuất hiện tình trạng cạnh tranh không lành mạnh trong tổ chức?

Cũng theo Skinner, nhà quản lý không nên quá tập trung vào những sai sót của nhân viên, tức là chỉ phạt những lỗi nghiêm trọng, vậy người lao động liệu có xem nhẹ, coi thường những lỗi nhỏ?

Thuyết kỳ vọng

của V.Vroom

Học thuyết giải thích được việc người lao động muốn gì để thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc

Các chính sách nhân sự cần thể hiện được mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phần thưởng

Học thuyết này khó ứng dụng nếu người quản lý không hiểu đúng mong đợi của người lao động

Thuyết công bằng

của S.Adam

Học thuyết nghiên cứu mối quan

hệ giữa sự đóng góp, cống hiến của cá nhân với quyền lợi mà họ nhận được từ tổ chức

Học thuyết chỉ ra rằng việc tạo động lực bằng các chính sách công bằng, không có sự phân biệt đối xử giữa bất cứ người lao động nào trong công ty có ý nghĩa rất quan trọng

Học thuyết chưa chỉ ra được làm thế nào để chọn được đúng người với các yếu tố ngang bằng, giống như mình để so sánh Người nhân viên sẽ làm thế nào so sánh được năng lực, kinh nghiệm, trình độ, mức lương, thưởng, các đãi ngộ của mình với người khác là công bằng hay không

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

22

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Một số học thuyết về tạo động lực đã cho thấy động lực có vai trò quan trọng trong các quyết định hành vi của người lao động Người lao động có động lực tích cực sẽ tạo ra tâm lý làm việc tốt, hiệu suất cao, góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển Nhưng nếu người lao động không có động lực, họ sẽ không còn hứng thú với công việc, làm việc một cách cầm chừng, năng suất thấp

Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý, chính sách tiền lương, tiền thưởng đã phù hợp chưa, bố trí công việc có hợp lý không, công việc có thú vị làm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên không tất cả các yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay thái độ trì trệ, bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động Để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý phải nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động này Có thể kể tới ba nhóm nhân tố ảnh hưởng thuộc về chính người lao động, nhóm nhân

tố từ trong nội bộ doanh nghiệp và nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động

1.4.1.1 Nhu cầu của người lao động

Mỗi người đều có những lý do khác nhau khi làm việc, nhưng tất cả mọi người đều làm việc bởi vì họ có thể đạt được điều mình cần từ công việc Những thứ mà mọi người đạt được ảnh hướng tới tinh thần, động lực và chất lượng cuộc sống của chính người đó Ở mỗi thời điểm nhất định, con người lại có những nhu cầu khác nhau, nếu nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện thay thế nhu cầu cũ Đặc biệt con người ở những điều kiện kinh tế khác nhau sẽ nảy sinh các nhu cầu khác nhau Do đó nhà quản trị cần có những giải pháp quản trị khác nhau để gợi mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc với chất lượng, hiệu suất ngày càng cao hơn

1.4.1.2 Khả năng, năng lực của người lao động

Khả năng, năng lực là những đặc điểm, thuộc tính cá nhân giúp con người thực hiện các nhiệm vụ, công việc cụ thể Nếu khả năng, năng lực của cá

23

nhân người đó phù hợp với công việc thì họ sẽ dễ dàng thực hiện công việc và thu được kết quả tốt Mỗi người lao động có khả năng và năng lực làm việc khác nhau Nếu người lao động được sắp xếp công việc phù hợp, phát huy được hết khả năng của mình, họ sẽ không khó khăn để hoàn thành công việc, thậm chí là hoàn thành tốt công việc Nhưng nếu vẫn công việc đó giao cho một người không

có khả năng, thiếu năng lực thực hiện sẽ tạo nên tâm lý nặng nề cho họ khi họ cố gắng hết sức nhưng cũng không thể hoàn thành được nhiệm vụ Do đó nhà quản trị cần phải bố trí nhân sự đúng với khả năng của nhân viên để họ phát huy được đúng năng lực của mình

1.4.2 Nhóm nhân tố nội bộ doanh nghiệp

1.4.2.1 Quan điểm, định hướng của lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo doanh nghiệp là người đứng đầu tổ chức có vai trò đề ra các chính sách nhằm định hướng, chỉ đạo các nhân viên cấp dưới, hướng nhân viên cùng thực hiện theo một mục tiêu chung Do đó quan điểm, định hướng của người lãnh đạo có vai trò quyết định đến việc hoạch định chính sách ở doanh nghiệp Việc đưa ra các chính sách tạo động lực phải dựa trên quan điểm về vấn

đề tạo động lực cho người lao động

1.4.2.2 Chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật Tính khoa học

vì nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để xây dựng các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Quản trị nhân lực cũng là nghệ thuật vì nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân người lao động lại có sự khác biệt nhau về đặc điểm tâm lý, nhu cầu, thái độ, khả năng, năng lực

Chính sách quản lý doanh nghiệp đòi hỏi phải có nhiều biện pháp quản trị khác nhau để tác động tới hành vi của người lao động Trên thực tế, người lao động chịu ảnh hưởng nhiều từ các chính sách quản lý của doanh nghiệp Ví dụ không có chính sách rõ ràng về tăng bậc lương sẽ gây nên sự bất mãn cho người lao động, nếu thiếu chính sách về đào tạo, phát triển nhân sự thì người lao động

24

không thấy được cơ hội thăng tiến cho mình, nếu không có chính sách luân chuyển vị trí công việc sẽ gây nên tâm lý nhàm chán, làm mất hứng thú trong công việc của nhân viên Công tác quản lý sẽ đạt được hiệu quả cao hơn khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, linh hoạt các phương pháp quản trị, đó chính

là nghệ thuật trong quản trị nhân lực

1.4.2.3 Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là những thứ mà người lao động tiếp xúc hàng ngày, có ảnh hưởng khá nhiều tới hiệu quả làm việc của người lao động Một môi trường làm việc chuyên nghiệp với các điều kiện làm việc đầy đủ sẽ giúp ích rất nhiều cho các cán bộ nhân viên thực hiện công việc với tâm trạng tích cực, các trang thiết bị máy móc hiện đại cũng giúp nhân viên làm việc nhanh chóng, hiệu quả hơn

Để có môi trường làm việc tốt thì một trong những yếu tố không kém phần quan trọng là không khí làm việc trong công ty, mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau Không khí làm việc ấm áp, thân thiện, mối quan hệ hợp tác, chia sẻ giữa các đồng nghiệp sẽ giúp xây dựng một tập thể đoàn kết, mỗi cá nhân cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức để chính mình cũng phát triển

1.4.2.4 Chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp

Chính sách lương thưởng và các đãi ngộ về vật chất có ảnh hưởng trực tiếp và quan trọng tới thu nhập của người lao động Thu nhập là nhu cầu cơ bản của con người nhằm tái tạo sức lao động và duy trì những yêu cầu cơ bản của cuộc sống Đối với mọi người lao động, nhu cầu về tiền lương và tăng lương là một mong muốn luôn thường trực, tác động trực tiếp đến tâm lý của họ Do vậy, các hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp là rất nhạy cảm và các nhà lãnh đạo luôn phải xem xét, tính toán kỹ lưỡng khi thay đổi mức lương đối với người lao động trong doanh nghiệp mình

Các chính sách về phúc lợi, khen thưởng cũng ảnh hưởng nhiều tới tâm

lý của người lao động Ngoài hệ thống lương cố định trả cho nhân viên, nhiều doanh nghiệp còn sử dụng những biện pháp vật chất khác như các chế độ bảo

25

hiểm cá nhân, tiền thưởng thành tích làm việc, các hoạt động thể thao, du lịch, giải trí ngoài giờ làm… giúp người lao động được giải tỏa áp lực và tìm lại cảm hứng sau những giờ làm việc căng thẳng Những tác động vật chất này đã thu được nhiều hiệu quả tích cực cho doanh nghiệp Do đó việc xây dựng các chính sách phúc lợi ngoài lương là rất cần thiết cho mọi doanh nghiệp Nhà quản lý phải hiểu rõ những tác động của nó tới người lao động để có những chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên

1.4.3 Nhóm nhân tố từ bên ngoài doanh nghiệp

1.4.3.1 Các quy định, chính sách của Nhà nước về lao động

Những văn bản pháp luật quy định hành vi, việc làm của người lao động

và người sử dụng lao động sẽ đòi hỏi các chính sách nhân sự của doanh nghiệp phải phù hợp và tuân theo những quy định đó Các quy định, chính sách của Nhà nước về lao động là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp

và người lao động Mọi quy định của Nhà nước về giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, các chính sách lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp… đều tác động tới người lao động và doanh nghiệp Quyền lợi của người lao động nếu được thể hiện rõ ràng, chặt chẽ trong các văn bản pháp luật sẽ giúp họ yên tâm công tác và cống hiến

1.4.3.2 Thị trường lao động

Thị trường lao động cũng có những tác động không nhỏ tới công tác tạo động lực cho người lao động của công ty, đó là những chính sách nhằm thu hút nhân tài, giữ chân nhân viên trong tổ chức Nhất là với thị trường lao động hiện nay các vị trí cần nhân sự có chuyên môn cao luôn thiếu người, hoặc tình trạng

“thừa thầy thiếu thợ” ở một số ngành nghề đòi hỏi chính sách nhân sự của công

ty phải thay đổi để tìm kiếm và giữ được người tài, các chính sách liên quan đến tạo động lực cho người lao động cũng là một phần của chính sách nhân sự

1.4.3.3 Sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp đối thủ

Thu hút nhân tài từ đối thủ hiện đang là một vấn đề gặp phải ở nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là với các vị trí nhân sự cao cấp, có chuyên môn cao

26

Thiếu nhân sự có trình độ cao là tình trạng của nhiều ngành, cũng là khó khăn rất lớn của các doanh nghiệp Viêt Nam Nhiều doanh nghiệp trả lương rất cao nhưng vẫn không đủ giữ chân được người tài Môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, lương và các khoản thu nhập khác đều ổn nhưng người lao động vẫn ra đi Lý do

có thể nằm ở chính sách nhân sự của doanh nghiệp mà công tác tạo động lực có ý nghĩa quan trọng giúp người lao động luôn cảm thấy hứng thú, sáng tạo khi làm việc, có cơ hội phát huy hết được năng lực của bản thân

1.5 Các biện pháp tạo động lực lao động

1.5.1 Các biện pháp tạo động lực bằng yếu tố tài chính

1.5.1.1 Tạo động lực bằng lương

Lương là công cụ chính, có vai trò quan trọng giúp con người đáp ứng các nhu cầu tối thiểu của cuộc sống Con người đi làm là để có tiền và trang trải các nhu cầu cơ bản của mình, để tồn tại được con người phải có cơm ăn, áo mặc

và tiền giúp con người đổi lấy những nhu cầu đó Do đó chính sách thu nhập của doanh nghiệp phải đảm bảo ở mức để người lao động có thể trang trải các chi phí tối thiểu và sống được với đồng lương đó

Nhưng như A.Maslow đã chỉ ra, nhu cầu của con người ngày một tăng cao, khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn lại xuất hiện, lúc này doanh nghiệp lại phải xem xét để tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của người lao động Mức lương phải phù hợp với tính chất và hiệu quả công việc, nếu mức lương quá thấp với kỳ vọng của nhân viên thì chắc chắn nhân viên sẽ ra đi tìm một công việc mới Nhưng mức lương quá cao so với mức mà nhân viên đáng lẽ được hưởng sẽ tạo nên tâm lý chủ quan, ỷ lại, lúc đó xuất hiện sức ỳ trong công việc Vì vậy mức lương của doanh nghiệp phải đảm bảo phù hợp và công bằng giữa các vị trí công việc

1.5.1.2 Tạo động lực bằng phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động nhằm

bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, mức độ phức tạp, độc hại của công việc, điều kiện sinh hoạt tại khu vực khó khăn, xa xôi, hẻo lánh, vùng có giá cả sinh

27

hoạt đời sống đắt đỏ … chưa được tính đến trong mức lương Một số phụ cấp tiêu biểu hay được nhiều doanh nghiệp đưa ra như Phụ cấp ăn trưa, Phụ cấp chức

vụ, Phụ cấp độc hại nguy hiểm, Phụ cấp trách nhiệm, các khoản hỗ trợ xăng xe,

đi lại, hỗ trợ nhà ở, hỗ trợ nuôi con nhỏ… Các khoản phụ cấp có thể không lớn

và tùy thuộc vào tính chất công việc của mỗi người lao động nhưng cũng giúp tăng thêm thu nhập cho người lao động, thể hiện được sự quan tâm của lãnh đạo đơn vị do đó cũng phần nào tạo thêm động lực cho nhân viên

1.5.1.3 Tạo động lực bằng thưởng

Thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài lương có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Tiền thưởng có thể được trả định kỳ cuối tháng/quý/năm hoặc trả đột xuất khi nhân viên có những thành tích xuất sắc trong công việc Nhân viên sẽ hứng thú làm việc hơn nếu họ được nhận thưởng do hoàn thành tốt công việc được giao, do vượt mức kế hoạch đề ra, hoặc do giúp doanh nghiệp tiết kiệm được một khoản chi phí lớn…

Để tạo được sự hứng khởi cho nhân viên, các quy định về tiền thưởng cần phải được xây dựng một cách minh bạch, rõ ràng, việc chi trả phải đúng với khả năng và sự cống hiến của người lao động, tạo nên sự công bằng trong tổ chức Tiền thưởng cần liên quan đến kết quả công việc của nhân viên, nhân viên cần hiểu rõ do làm việc hiệu quả nên mình đã được thưởng Chỉ những nhân viên làm việc tích cực hoặc có những sáng kiến, ý tưởng giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí, tạo ra thêm lợi nhuận sẽ nhận được các khoản thưởng xứng đáng

1.5.1.4 Tạo động lực bằng phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới hình thức

là các chương trình hỗ trợ, đãi ngộ, giúp nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Các phúc lợi, đãi ngộ này thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp với người lao động, giúp họ yên tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp

Trên thực tế, có nhiều công ty đã chiêu mộ nhân tài bằng mức lương, thưởng cao hơn hẳn chỗ làm hiện tại nhưng nhân viên vẫn từ chối Lý do vì ngoài tiền lương được nhận, người nhân viên đó còn được hưởng các khoản thưởng

28

thành tích, các ưu đãi, chế độ, đặc quyền riêng cũng như có được môi trường làm việc rất tốt, mối quan hệ đồng nghiệp thân thiết Khi một người nhân viên cảm nhận được không khí làm việc chuyên nghiệp, những đồng nghiệp như người trong nhà cùng với mức lương, thưởng, đãi ngộ phù hợp, tất cả đều là những yếu

tố giúp người lao động gắn bó, trung thành với công ty

1.5.2 Các biện pháp tạo động lực bằng yếu tố phi tài chính

Lương, thưởng và các phúc lợi tài chính không phải yếu tố duy nhất tạo nên động lực cho người lao động, ngoài chúng ra còn có nhiều yếu tố phi tài chính mà nhà quản lý và doanh nghiệp có thể sử dụng để tạo ra động lực cho nhân viên, đó là những yếu tố tác động tới tinh thần của người lao động, tạo nên niềm vui khi đi làm, tạo ra sự hứng thú say mê làm việc, hân hoan khi được tôn trọng, được đối xử công bằng… có thể kể tới như:

 Môi trường, điều kiện làm việc

 Đặc điểm công việc

 Đào tạo, phát triển, cơ hội thăng tiến

 Sự đánh giá, khen thưởng, khích lệ từ nhà quản lý

 Mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới

1.5.2.1 Môi trường, điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới khả năng làm việc của nhân viên Một môi trường thân thiện, thoải mái, điều kiện làm việc đầy đủ, hiện đại, không khí làm việc cởi mở, tin cậy… sẽ tạo nên tâm lý vui vẻ, tích cực, nhân viên làm việc nhiệt tình hơn, kích thích tinh thần sáng tạo, nảy sinh nhiều sáng kiến trong công việc Người lao động cũng được giảm bớt sự căng thẳng khiến cho sức khỏe tốt hơn, nên sẽ cống hiến nhiều hơn cho công việc, gắn bó hơn với tổ chức

1.5.2.2 Đặc điểm công việc

Đặc điểm công việc là yếu tố tạo nên sự gắn bó, hứng thú với công việc của người lao động Công việc thú vị sẽ là nhân tố thôi thúc người lao động chủ động, sáng tạo tìm tòi, có nhiều đề xuất mới, do đó người lao động sẽ có thêm