Tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp việt nam

Một số nghiên cứu chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực hiệu quả có tác động tích cực đến kết quả sản xuất kinh doanh của DN và kết quả hoạt động của tổ chức Huselid, 1995; Delery và Doty,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐINH VĂN TỚI

TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐINH VĂN TỚI

TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận án là trung thực, khách quan và chưa từng được bảo vệ ở bất kỳ học vị nào Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận án đã được cám ơn, các thông tin trích dẫn trong luận án này đều được chỉ rõ nguồn gốc

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Viện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội cùng các thầy cô giáo tham gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức cơ bản, sâu sắc và giúp

đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Đỗ Xuân Trường, PGS.TS Nhâm Phong Tuân - những người thầy hướng dẫn khoa học đã tận tâm giúp đỡ và chỉ bảo cho tôi những kiến thức cũng như phương pháp nghiên cứu trong suốt thời gian thực hiện luận

án Tôi xin chân thành cảm ơn các doanh nghiệp đã cung cấp tài liệu, trả lời phỏng vấn; cảm ơn các bạn đồng nghiệp, người thân, bạn bè đã động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận án này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 24 tháng 4 năm 2018

Tác giả luận án

Đinh Văn Tới

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ iv

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu 6

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 6

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

5 Tóm tắt phương pháp nghiên cứu 8

6 Kết cấu của luận án 9

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp 10

1.1.1 Một số nghiên cứu trên thế giới 10

1.1.2 Một số nghiên cứu ở Việt Nam 27

1.2 Khoảng trống nghiên cứu cho luận án 36

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 40

2.1 Một số vấn đề lý thuyết về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp 40

2.1.1 Quản trị nhân lực 40

2.1.2 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 63

2.1.3 Quản trị nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 68

2.2 Khung nghiên cứu và phát triển giả thuyết 72

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 78

3.1 Quy trình nghiên cứu 78

3.2 Phương pháp luận nghiên cứu 80

3.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 81

3.3.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp 81

3.3.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp 81

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 85

3.4.1 Phương pháp định lượng 85

3.4.2 Phương pháp định tính 88

CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 90

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 90

4.2 Thang đo các biến số và kiểm định độ tin cậy của các thang đo 92

4.2.1 Phân tích độ tin cậy của thang đo 94

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá 105

4.3 Phân tích hồi quy 113

4.3.1 Phân tích hồi quy tác động của việc áp dụng các hoạt động quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

113

4.3.2 Phân tích hồi quy các đặc điểm của doanh nghiệp đến việc áp dụng các hoạt động quản trị nhân lực 126

CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 140 5.1 Những đóng góp mới của luận án 140

5.1.1 Những đóng góp về mặt lý luận 145

5.1.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn 146

5.2 Xu hướng mới trong quản trị nhân lực hiện đại 149

5.3 Hàm ý các giải pháp về quản trị nhân lực nhằm nâng cao kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam 156

5.3.1 Tuyển dụng, đào tạo và phát triển năng lực của các nhà quản trị điều hành cho công ty 156

5.3.2 Thiết kế và xây dựng một hệ thống cấu trúc tổ chức phù hợp 157 5.3.3 Xây dựng một tổ chức mạnh về học tập và chia sẻ tri thức 159

5.3.4 Xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự phù hợp 161

5.3.5 Xây dựng hệ thống tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp 163

KẾT LUẬN 168

1 Kết quả của nghiên cứu 168

2 Hạn chế của nghiên cứu 170

3 Gợi ý cho những nghiên cứu trong tương lai 170

TÀI LIỆU THAM KHẢO 172

PHỤ LỤC 181

PHỤ LỤC SỐ 01 PHIẾU KHẢO SÁT 181

PHỤ LỤC SỐ 02 DANH SÁCH DOANH NGHIỆP KHẢO SÁT 189

PHỤ LỤC SỐ 03 DANH SÁCH PHỎNG VẤN 202

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CEO Giám đốc điều hành Chief Executive Officer

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

NCS Nghiên cứu sinh

NXB Nhà xuất bản

QTNL

HRM

Quản trị nhân lực Human Resource Management

ROA Tỷ suất lợi nhuận trên

tổng tài sản

Return on total Assets

ROE Tỷ số lợi nhuận ròng trên

vốn chủ sở hữu

Return on equity

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các hoạt động quản trị nhân lực được nghiên cứu trên thế giới 23

Bảng 1.2 Các hoạt động quản trị nhân lực được nghiên cứu tại Việt Nam 34

Bảng 2.1 Danh sách các hoạt động quản trị nhân lực 56

Bảng 4.1 Tương quan giữa các biến 93

Bảng 4.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Tuyển dụng sàng lọc” 94

Bảng 4.3 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Đào tạo phát triển kỹ năng” 95

Tương quan Biến-Tổng 95

Bảng 4.4 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Quản trị thành tích” 96

Bảng 4.5 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Trả lương theo thành tích” 97

Bảng 4.6 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Hỗ trợ phát triển sự nghiệp” 98

Bảng 4.7 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Chia sẻ thông tin” 99

Bảng 4.8 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Ủy quyền, trao quyền” 100

Bảng 4.9 Phân tích độ tin cậy của thang đo “kết quả tài chính chủ quan” 101

Bảng 4.10 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Sự hài lòng của khách hàng” 102

Bảng 4.11 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Sự hài lòng của người lao động” 103

Bảng 4.12 Phân tích độ tin cậy của thang đo “Khả năng sáng tạo” 104

Bảng 4.13 Kiểm định KMO và Bartlett-phân tích nhân tố với 7 hoạt động quản trị nhân lực 105

Bảng 4.14 Tổng phương sai được giải thích 106

Bảng 4.15 Kết quả phân tích nhân tố cho 7 hoạt động quản trị nhân lực 107

Bảng 4.16 Kiểm định KMO và Bartlett 109

Bảng 4.17 Phân tích nhân tố khám phá với biến kết quả tài chính chủ quan 110

Bảng 4.18 Kiểm định KMO và Bartlett 110

Bảng 4.19 Phân tích nhân tố khám phá với biến sự hài lòng khách hàng 111

Bảng 4.20 Kiểm định KMO và Bartlett 111

Bảng 4.21 Phân tích nhân tố khám phá với biến sự hài lòng khách hàng 112

Bảng 4.23 Phân tích nhân tố khám phá với biến sự hài lòng khách hàng 113 Bảng 4.24 Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết quả tài chính doanh nghiệp chỉ tiêu ROA 114 Bảng 4.25 Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết quả chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế 116 Bảng 4.26 Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết sự hài lòng của khách hàng 119 Bảng 4.27 Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết sự hài lòng của người lao động 122 Bảng 4.28 Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết khả năng sáng tạo 124 Bảng 4.29 Bảng tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 126 Bảng 4.30 Kết quả mô hình hồi quy Các đặc trưng của doanh nghiệp tác động đến

áp dụng các hoạt động quản trị nhân lực 128 Bảng 4.31 Bảng tổng hợp kết quả phân tích hồi quy các yếu tố đặc điểm doanh nghiệp 136

DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

Hình 2.1 Kết quả điều tra sơ bộ của tác giả, 2016 61 Hình 2.2 Khung phân tích về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp 76 Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu của luận án 78

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Yếu tố con người có vai trò quyết định đến hoạt động của tổ chức ở mọi loại hình trong đó có DN Nhân lực là một trong những nguồn lực đầu vào quyết định kết quả cũng như quá trình phát triển lâu dài của DN (Huselid, 1995; Kaufman, 1992) Trong môi trường cạnh tranh, nhân lực cũng là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh Để tạo ra năng lực cạnh tranh, học thuyết nguồn lực chỉ ra rằng DN cần tạo ra và sử dụng các nguồn lực có giá trị, hiếm có và không thể sao chép (Barney, 1991) Khác với các năng lực cạnh tranh khác, nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh bền vững của DN khi các đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước và sao chép (Flanagan, 1996) Chính vì thế nhân lực là một trong những yếu tố được

DN quan tâm hàng đầu

Nhiều học giả đã xác định nguồn nhân lực và cách thức QTNL hiệu quả là một yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định đến kết quả hoạt động của tổ chức (Lado và Wilson, 1994; Buller và McEvoy, 2012) Tác động, ảnh hưởng của nhân lực và QTNL đã được nghiên cứu từ lâu trên thế giới

Về mặt lý thuyết, với vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực, QTNL hiệu quả sẽ có tác động đáng kể đến kết quả của DN Tuy nhiên về mặt thực nghiệm, bằng chứng nghiên cứu về tác động của QTNL đến kết quả của

DN chưa thể khẳng định về tác động này Một số nghiên cứu chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực hiệu quả có tác động tích cực đến kết quả sản xuất kinh doanh của DN và kết quả hoạt động của tổ chức (Huselid, 1995; Delery và Doty, 1996; Delaney và Huselid, 1996) Mặc dù vậy, đa phần các nghiên cứu về tác động của QTNL hiệu quả đến kết quả hoạt động kinh doanh của DN đều được thực hiện ở các quốc gia phát triển phương tây như Anh, Mỹ… Một số nghiên cứu khác được thực hiện ở phương Đông

cũng tập trung vào các quốc gia phát triển như Hàn Quốc (Bae và Lawler, 2000), Nhật Bản (Miyagawa và cộng sự, 2003), Hong Kong (Ngo và cộng

sự, 1998) Tại các quốc gia đang phát triển hoặc các nền kinh tế đang trong giai đoạn chuyển đổi như Việt Nam, các nghiên cứu về tác động của công tác quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của DN còn rất hạn chế (Thang và Quang, 2005)

Việt Nam đã trải qua một giai đoạn phát triển theo kinh tế thị trường nhưng có thể nói cho đến nay các thị trường mới đang ở mức độ thấp Các nguyên tắc thị trường còn yếu, môi trường cạnh tranh còn nhiều hạn chế, chưa bình đẳng và lành mạnh Năng lực quản trị của DN nhìn chung còn yếu, chưa đồng đều Mới chỉ có một số DN đầu tư và xây dựng được các hệ thống quản trị DN hiện đại, hiệu quả

Quản trị nhân lực cũng không là một ngoại lệ Tất cả các DN ít nhiều đều tiến hành các hoạt động QTNL như lập kế hoạch nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, trả lương, đào tạo… Tuy nhiên không nhiều DN có các chính sách, chiến lược và cách thức tốt

để quản trị nguồn lực con người Có rất ít các DNNVV tại Việt Nam có kế hoạch nhân sự trong dài hạn, cụ thể chỉ có khoảng 15% số DN hoạch định nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu phát triển nhân lực trong tương lai, còn lại 85% lập kế hoạch nhân lực dựa trên nhu cầu thay thế Bên cạnh đó, các khâu như phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, đánh giá thành tích và đào tạo phát triển kỹ năng cũng chưa được thực hiện bài bản và hiệu quả Người lao động Việt Nam được thừa nhận là có tố chất tốt nhưng năng lực, đặc biệt như tinh thần trách nhiệm, kỷ luật lao động lại chưa cao Một trong những nguyên nhân của tình trạng này là QTNL chưa tốt Hiện nay, các

DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm

yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay gặp phải như là:

- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực

- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế Cùng lúc các DN phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp

- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động

- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh

- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động

và chủ DN

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN

- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn

quá trình chuyển từ gia đoạn tăng trưởng theo bề rộng sang giai đoạn phát triển theo chiều sâu Trong giai đoạn trước, khi các nguyên tắc thị trường yếu và cơ chế quản lý hành chính còn mạnh thì khả năng quan hệ thường là yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh Trong giai đoạn tới khi thị trường là sân chơi, khả năng cạnh tranh là thước đo thì năng lực là yếu tố quyết định thành công của DN Chính vì vậy các DN sẽ phải đầu tư cho các

hệ thống quản trị (trong đó có QTNL) hiện đại, hiệu quả Cơ hội và yêu cầu hội nhập sâu cũng là một lực đẩy để các DN nâng cấp hệ thống quản trị

Lý thuyết và thực tiễn đều chỉ ra sự cần thiết của việc nâng cao chất lượng công tác QTNL tại các DN ở Việt Nam Tuy vậy, QTNL là một khái niệm rộng và bao quát Tác giả tổng hợp một số quan điểm về QTNL từ đó xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án Theo Johnason (2009), QTNL là một chức năng trong tổ chức được thiết kế để tối đa hóa thành tích công tác của nhân viên đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức Mathis và Jackson (2010) cho rằng QTNL là việc thiết kế các hệ thống quản lý nhằm đảm bảo nhân tài được sử dụng một cách có hiệu suất và hiệu quả cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức Từ góc độ cụ thể hơn, theo Collings và Wood (2009), QTNL liên quan đến việc quản lý những con người bên trong tổ chức và tập trung vào các chính sách và hệ thống Tương tự, Byars và Rue (2006) cho rằng QTNL là một hệ thống các hoạt động và chính sách nhằm quản lý thành công nhân lực của

tổ chức ở mọi cấp độ nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức Như vậy, QTNL

có thể được coi là một hệ thống các hoạt động và chính sách có liên quan đến việc quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu tổ chức Mathis và Jackson (2010) chỉ ra 7 hoạt động của QTNL có liên quan chặt chẽ với nhau bao gồm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, trao cơ hội công việc công bằng, tuyển dụng, quản lý và phát triển nhân tài, thù lao và khen thưởng, quản trị rủi ro, bảo vệ người lao động và giải quyết mối quan

hệ lao động Đồng thời, theo các tác giả, kết quả nghiên cứu từ các nhà khoa học và các công ty tư vấn chỉ ra rằng một số các hoạt động QTNL cụ thể nằm trong các hoạt động QTNL thực sự tạo ra sự khác biệt kết quả hoạt động kinh doanh của các tổ chức Trong phạm vi của luận án, tác giả tập trung nghiên cứu QTNL với tư cách là các hoạt động nhằm quản lý hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Cụ thể, tác giả đánh giá tác động của các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tại Việt Nam Từ

đó, tác giả đề xuất việc xây dựng và áp dụng các hoạt động phù hợp nhằm nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các DN tại Việt Nam

Các hoạt động QTNL đã được áp dụng tại nhiều quốc gia trên thế giới và đóng góp quan trọng vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các DN áp dụng Arthur (1994) nghiên cứu tác động của hai phương thức QTNL đến kết quả hoạt động của các nhà máy và chỉ ra rằng các nhà máy

áp dụng phương thức QTNL dựa trên sự cam kết có năng suất lao động cao hơn, tỷ lệ sản phẩm hỏng ít hơn và tỷ lệ bỏ việc thấp hơn so với các nhà máy áp dụng phương thức quản trị dựa trên sự kiểm soát Huselid (1995) chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa việc áp dụng 13 hoạt động QTNL lên kết quả tài chính và phi tài chính của DN Subramanian (2011) xem xét tác động của các hoạt động QTNL bao gồm chế độ đãi ngộ, sự chia sẻ thông tin, sự đảm bảo công việc, và đào tạo phát triển kỹ năng đến kết quả hoạt động của DN và chỉ ra rằng sự chia sẻ thông tin có tác động tích cực đến kết quả của DN Ở Việt Nam, nghiên cứu của Kauanui chỉ ra rằng đào tạo nhân lực có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của DN Tóm lại, các nghiên cứu trước đó đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa các hoạt động QTNL với kết quả hoạt động kinh doanh của các DN Câu hỏi đặt ra là một

hệ thống các hoạt động QTNL ở Việt Nam bao gồm những hoạt động gì?

Các hoạt động đó có thực sự giúp nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của các DN tại Việt Nam hay không? Để có được một hệ thống QTNL tốt không phải dễ nhưng nếu ưu tiên và tập trung đầu tư DN hoàn toàn có thể xây dựng được một hệ thống tốt Chính vì thế một nghiên cứu thực nghiệm

để xác định một hệ thống QTNL tốt và kiểm chứng sự tác động của các hoạt động này tới kết quả hoạt động của các DN ở Việt Nam là rất cần thiết

Xuất phát từ các phân tích trên, tác giả đã lựa chọn nội dung “Tác

động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sĩ của mình, trong đó tập

trung nghiên cứu về những hoạt động QTNL của DN

2 Câu hỏi nghiên cứu

Luận án nghiên cứu trả lời các câu hỏi chính:

1) QTNL bao gồm những hoạt động nào? Kết quả hoạt động của

DN được đo lường bằng các chỉ tiêu gì? Các hoạt động QTNL này có tác động như thế nào đến các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DN Việt Nam?

2) Giải pháp nào về QTNL nhằm nâng cao kết quả hoạt động các

DN Việt Nam?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: đưa ra được những giải pháp về QTNL nhằm nâng cao kết quả hoạt động của DN Việt Nam

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là:

- Xác định được những hoạt động cơ bản trong QTNL và các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DN

- Kiểm định và đánh giá tác động của những hoạt động QTNL cơ bản đến kết quả hoạt động kinh doanh của DN

- Đề xuất một số giải pháp về QTNL nhằm nâng cao kết quả hoạt

động của các DN Việt Nam

Để thực hiện được các mục tiêu trên, luận án có những nhiệm vụ nghiên cứu sau:

i Tập hợp và hệ thống hóa các lý thuyết về QTNL, các hoạt động

cơ bản trong QTNL, các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DN và tác động của các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động của DN;

ii Xây dựng một mô hình về tác động của các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động của DN Việt Nam;

iii Xây dựng các thang đo cần thiết và kiểm tra thang đo;

iv Khảo sát, thu thập số liệu định lượng từ DN;

v Xử lý số liệu định lượng thu thập được;

vi Kiểm định sự tác động của các hoạt động QTNL đó đến kết quả hoạt động của DN nghiên cứu;

vii Mô tả giải thích về các yếu tố đặc điểm doanh nghiệp đối với việc áp dụng một số hoạt động quản trị nhân lực thông dụng;

viii Phân tích, bàn luận về kết quả thu được đối với các giả thuyết

về tác động của các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động của DN Việt Nam, từ đó đưa ra những khuyến nghị về quản trị DN

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về tác động của QTNL đến kết quả hoạt động của các DN tại Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nội dung: Luận án đánh giá tác động của các hoạt động QTNL nằm trong các hoạt động và chính sách QTNL, gồm Tuyển dụng sàng lọc; Đào tạo phát triển kỹ năng; Quản trị thành tích; Trả lương theo thành tích; Hỗ trợ phát triển sự nghiệp; Chia sẻ thông tin; Ủy quyền, trao quyền Bên cạnh đó, tác giả cũng đánh giá sự tác động của các đặc điểm

DN lên việc thực hiện các hoạt động QTNL, gồm các đặc điểm Số năm

niêm yết; Tuổi CEO; Trình độ CEO; Quy mô (theo số lượng lao động); Vốn điều lệ Luận án không nghiên cứu các khía cạnh như quan điểm, triết

lý về QTNL, cơ cấu tổ chức, hệ thống văn bản Luận án không đi nghiên cứu tác động của các lĩnh vực chức năng khác như quản trị chiến lược, marketing, quản trị sản xuất và tác động của các lĩnh vực này đến kết quả của DN

+ Phạm vi không gian: Luận án lựa chọn sàn chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh để nghiên cứu những DN trong đó Việc lựa chọn này là được xác định bởi những lý do: (1) Sàn chứng khoán Hồ Chí Minh là nơi

có nhiều DN trong cả nước niêm yết; (2) DN niêm yết là DN có số liệu tài chính minh bạch Với lựa chọn này, việc phân tích về kết quả hoạt động của DN sẽ đảm bảo chính xác hơn, đặc biệt là về những số liệu thứ cấp

+ Phạm vi thời gian: Luận án giới hạn nghiên cứu thực trạng của các

DN trong giai đoạn 2011-2015 Số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 8/2016 đến tháng 12/2016

5 Tóm tắt phương pháp nghiên cứu

a/ Phương pháp luận nghiên cứu của luận án kết hợp giữa phương pháp diễn dịch và quy nạp khoa học

b/ Phương pháp thu thập dữ liệu:

- Đối với dữ liệu thứ cấp: phương pháp thu thập dữ liệu tài bàn (desk data)

- Đối với dữ liệu sơ cấp: luận án sử dụng các phương pháp phỏng vấn sâu; khảo sát thí điểm; điều tra bằng phiếu hỏi; nghiên cứu điểu hình

c/ Phương pháp phân tích dữ liệu:

- Phương pháp định lượng: kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định tính chuẩn dữ liệu thang đo, phân tích hồi quy bội

- Phương pháp định tính: phân tích thống kê, phân tích tổng hợp, so

6 Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận án được kết cấu thành các chương như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về tác động của quản

trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Chương 2: Cơ sở lý luận về tác động của quản trị nhân lực đến kết

quả hoạt động của doanh nghiệp Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Thực trạng về tác động của quản trị nhân lực đến kết

quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam Chương 5: Khuyến nghị về tác động của quản trị nhân lực đến kết

quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.1.1 Một số nghiên cứu trên thế giới

Nghiên cứu của Huselid (1995) là một trong những nghiên cứu đặt nền tảng cho các nghiên cứu về chủ đề tác động của QTNL đến kết quả của hoạt động của DN Trong nghiên cứu này, tác giả xác định 13 hoạt động QTNL bao gồm sự chia sẻ thông tin trong tổ chức, sự áp dụng phân tích công việc trong xác định vị trí, điều tra tính cách người lao động, các khoá đào tạo về chất lượng công việc, thù lao khuyến khích, các khóa đào tạo, hệ thống xử lý phàn nàn khiếu nại, hệ thống đánh giá thành tích công tác, chế

độ thăng tiến và tỷ lệ lựa chọn ứng viên cho một vị trí Các tiêu chí đánh giá thành tích của DN bao gồm năng suất lao động và các chỉ tiêu tài chính Kết quả phân tích số liệu từ gần 1000 DN cho thấy các hoạt động QTNL có tác động tích cực đến năng suất lao động, làm giảm tỷ lệ bỏ việc và góp phần nâng cao kết quả tài chính của DN trong cả ngắn hạn và dài hạn Kết quả nghiên cứu này đã làm nền tảng và tạo cảm hứng cho nhiều nghiên cứu tiếp theo về chủ đề này Nghiên cứu của Huselid đã chỉ ra mối liên hệ thuận chiều giữa việc áp dụng các hoạt động QTNL với chỉ tiêu đo lường kết quả tài chính của doanh nghiệp Quan trọng hơn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động tăng lên và tỷ lệ bỏ việc giảm chính là các nhân tố truyền tải tác động của việc áp dụng các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy vậy, nghiên cứu này mới chỉ tập trung vào chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp mà chưa nghiên cứu

các tiêu chí khác Ngoài ra, nghiên cứu này cũng chưa chỉ ra được các yếu

tố ảnh hưởng đến việc áp dụng các hoạt động QTNL của các doanh nghiệp

Trong một nghiên cứu tiếp theo của Huselid (1996) về tác động của QTNL đến sự cảm nhận về kết quả hoạt động của DN, tác giả đã nghiên cứu 590 tổ chức hoạt động vì lợi nhuận và phi lợi nhuận và chỉ ra rằng có một sự liên kết thuận chiều giữa các hoạt động QTNL (HRM), như tuyển chọn và đào tạo nhân viên, với việc đo lường sự cảm nhận kết quả hoạt động của DN Kết quả cũng đề xuất những nội dung mang tính phương pháp cho việc nghiên cứu trong thực tế mối quan hệ giữa hệ thống QTNL

và hiệu quả của tổ chức

Koch và McGrath (1998) nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động QTNL và kết quả của DN với số liệu thu thập từ 319 đơn vị kinh doanh độc lập Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ thuận chiều giữa một số hoạt động QTNL với các chỉ số đánh giá kết quả hoạt động của các đơn vị này Cụ thể, việc đánh giá và đầu tư vào quy trình tuyển mộ và tuyển chọn có ảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động Ngoài ra, việc lập kế hoạch nhân sự cẩn thận và chi tiết cũng góp phần nâng cao năng suất lao động Các tác giả còn phát hiện ra rằng các mối quan hệ tích cực trên rõ ràng và mạnh hơn ở các DN sử dụng nhiều vốn

Kalleberg và Moody (1994) nghiên cứu các DN kinh doanh hiệu quả tại Mỹ trong bộ dữ liệu quốc gia về các tổ chức nhằm kiểm chứng mối quan

hệ giữa các hoạt động QTNL đặc trưng cho các DN kinh doanh hiệu quả và kết quả của DN Kết quả nghiên cứu khẳng định tác động tích cực của việc áp dụng các hoạt động QTNL đặc trưng đến kết quả hoạt động của DN Theo đó,

áp dụng các khen thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm, lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng doanh số và sự hài lòng của khách hàng Đầu tư vào đào tạo cũng có tác động tích cực lên chỉ tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp Ngoài ra đào tạo còn cải thiện mối quan hệ giữa ban quản trị và

nhân viên

Verburg (1998) tiến hành nghiên cứu tại Hà Lan và đưa ra một số phát hiện đáng chú ý Tác giả cho biết việc tuyển chọn kỹ lưỡng và khắt khe làm giảm tỷ lệ bỏ việc, đồng thời có tác động tích cực đến các chỉ tiêu

tự đánh giá về lợi nhuận, thị phần và đầu tư trong ngắn hạn Tương tự, hệ thống khen thưởng phù hợp cũng tác động đến sự đánh giá chủ quan về các chỉ tiêu lợi nhuận và thị phần trong ngắn hạn Các hoạt động QTNL khác

có tác động tích cực bao gồm cơ hội thăng tiến nội bộ và tập trung vào đào tạo và phát triển

Các nghiên cứu khoa học gần đây đã cố gắng để chứng minh tác động của QTNL tới hiệu quả hoạt động của đơn vị và mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị và kết quả của doanh nghiệp đang được thảo luận nhiều nhất trong các nghiên cứu về QTNL chiến lược (Pfeffer, 1998; Rogers & White, 1998) Những nghiên cứu ban đầu đã kết nối được các hoạt động nhân sự đối với cá nhân như đào tạo, tuyển chọn, đánh giá hiệu quả và sự đền bù đối với kết quả tài chính của doanh nghiệp (Huselid, 1995; Guest, 1997) Các yếu tố QTNL truyền thống riêng lẻ không còn đủ để duy trì chiến lược công ty Mặc dù bộ phận nhân sự của tổ chức trong lịch sử là rất quan liêu, nhưng vai trò của nó hiện đang tập trung vào các phương tiện linh hoạt và sáng tạo hơn nhằm đáp ứng sự thay đổi liên tục của môi trường (Lepak & Snell, 1999) Các chuyên gia nhân sự đang ngày càng đáp ứng tốt hơn, hoạt động hiệu quả hơn, để tạo ra những đóng góp chiến lược cho công ty của họ Hệ thống nguồn nhân lực được thiết kế và tích hợp là một trong những cách để đảm bảo việc tạo ra giá trị cho khách hàng và duy trì hiệu quả của tổ chức Các khái niệm về hoạt động tốt trong QTNL đã nhận được rất nhiều sự chú ý trong những năm gần đây Nó đã được gợi ý rằng

có một tập phổ quát của hoạt động QTNL có thể duy trì hiệu quả của doanh nghiệp (Lau & Ngô, 2004)

Các minh chứng đang ngày càng gia tăng về việc thực hiện các hoạt động QTNL có liên quan đến kết quả tài chính cao, và có thể khuyến khích các hành vi cũng như thái độ của nhân viên đối với việc tăng cường các chiến lược cạnh tranh của một tổ chức (Hiltrop, 1996) Do các nguồn lực bên trong và bên ngoài là khác nhau, các điều kiện là ngẫu nhiên nên việc xác định thế nào là “các hoạt động tốt” đang được đặt ra Tuy nhiên, các nhà quản lý nhân sự hiệu quả ngày nay thường tìm kiếm thông tin và ý tưởng về các hoạt động tốt và bỏ qua những nghịch lý đã che dấu sự thật về các hoạt động tốt này Nghịch lý đầu tiên trong 03 nghịch lý, được xác định bởi Fitzenz (1997), là kỳ vọng của các nhà quản lý nhằm tìm các giải pháp đơn giản cho những vấn đề kinh doanh phức tạp ngày nay Nghịch lý thứ hai là chương trình hiện hữu không có nghĩa đó là sự khái quát hay một hoạt động tốt Trong hầu hết các trường hợp, các nghiên cứu tiếp sau cho thấy một hoạt động tốt là không lặp lại với kết quả tương tự hoặc tốt hơn Nghịch lý cuối cùng là sự trớ trêu trong việc tìm kiếm sự sáng tỏ về tương lai từ việc nghiên cứu quá khứ Ví dụ, một số hoạt động QTNL có liên quan đến kết quả tài chính trong khi một số hoạt động khác có thể liên quan nhiều hơn đến tỷ lệ thôi việc của nhân viên (Lau & Ngô, 2004)

Những tổ chức thành công tạo ra một nhóm các hoạt động về nhân viên để củng cố vị trí chiến lược của tổ chức (Enz & Signaw, 2000) Hiltrop (1999), trong một nghiên cứu của mình đã hỏi các nhà quản lý và các nhân viên trong bộ phận nhân sự của 319 công ty ở Tây Âu về chính sách và hoạt động QTNL của công ty họ và phát hiện ra rằng an ninh việc làm, cơ hội đào tạo và phát triển, tuyển dụng và lựa chọn từ bên trong, phát triển nghề nghiệp và làm việc theo nhóm, tham gia và lập kế hoạch nhân sự chủ động là những hoạt động quan trọng nhất Trong thực tế, vai trò của nhân sự là tiếp thu, phát triển, quản lý, thúc đẩy và đạt được sự cam kết của các nhân viên Tiêu điểm là làm thế nào để xác định hoạt động tốt trong các

quyết định liên quan đến nhân sự (Baruch, 1998) Trong một nghiên cứu chuyên sâu về các hoạt động tốt trong ngành công nghiệp nhà ở, Enz & Signaw (2000) đã kiểm tra năm loại hoạt động QTNL; (I) Phát triển lãnh đạo, (ii) Đào tạo và kiến thức xây dựng, (iii) Trao quyền cho nhân viên, (iv) Ghi nhận nhân viên và (v) Chi phí quản lý Tương tự như vậy, Jayaram et

al, (1999) cho rằng loạt các hoạt động QTNL ảnh hưởng đến hiệu suất có thể được phân thành năm chủ đề chính: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (ii) Truyền thông mục đích; (iii) Đào tạo nhân viên; (iv) Những nhóm chức năng chéo; và (v) Hoạt động QTNL chung Việc phân loại này ngụ ý rằng các hoạt động QTNL có thể được phân tích bằng năm nhóm lớn về các hoạt động (Jayaram et al., 1999) Mặt khác, Pfeffer (1998) đã đề xuất bảy 07 hoạt động QTNL được dự kiến sẽ nâng cao hiệu suất của tổ chức Các hoạt động ông đề xuất là: (i) An ninh việc làm (ii) Tuyển dụng chọn lọc của nhân viên mới (iii) Các đội tự quản lý và phân cấp các quyết định như các nguyên tắc cơ bản của thiết kế tổ chức (iv) Bồi thường cao về hiệu năng tổ chức (v) Tập huấn rộng rãi để cung cấp lực lượng lao động có kỹ năng và

có động lực (vi) Giảm tình trạng chênh lệch và các rào cản, bao gồm trang phục, ngôn ngữ, sắp xếp văn phòng, và sự khác biệt tiền lương giữa các cấp (vii) Chia sẻ rộng rãi các thông tin tài chính và hiệu suất trong toàn tổ chức (Pfeffer, 1998) Những tổ chức áp dụng các hoạt động QTNL có giá trị thị trường cao hơn trên 50% so với các tổ chức không áp dụng các hoạt động này (Ulrich và Creelman, 2006) Theo Pfeffer (2005), các hoạt động QTNL được công nhận bao gồm: 1) sự đảm bảo về công việc, 2) tuyển dụng dựa trên sàng lọc, 3) thù lao khuyến khích, 4) chia sẻ thông tin/sự tham gia của nhân viên, 5) đào tạo/đào tạo chéo, 6) đề bạt nội bộ và 7) đánh giá/đo lường thành tích công tác

Trong một nền kinh tế cạnh tranh dựa trên tri thức, việc áp dụng các hoạt động QTNL thích hợp là rất quan trọng để đảm bảo thực hiện chiến

lược hiệu quả Hoạt động QTNL tạo ra các thủ tục cấu thành việc xây dựng kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong khắp tổ chức nhằm thúc đẩy những năng lực tổ chức có giá trị và độc đáo có thể hỗ trợ lợi thế cạnh tranh (Werbel & DeMarie, 2005) Quản trị nguồn nhân lực chiến lược đã trở thành một vấn đề trọng tâm hơn trong khoa học quản lý từ quan điểm nghiên cứu thực nghiệm gắn với các hoạt động QTNL mang lại hiệu suất

và lợi nhuận (Delaney & Huselid, 1996; Becker & Gerhart, 1996) Mở rộng hơn nữa, những triết lý và phương pháp tiếp cận các hoạt động QTNL được củng cố bởi quan điểm dựa trên tài nguyên, trong đó chỉ ra rằng các hoạt động này là một loạt các nguồn lực trong một tổ chức, bao gồm cả nguồn nhân lực - nơi sản sinh ra những đặc tính độc đáo và tạo ra những lợi thế cạnh tranh Theo Barney (1995), đầu tiên, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp là rất khác nhau đối với các nguồn tài nguyên chiến lược mà họ kiểm soát, và thứ hai, các nguồn lực này là không

dễ biến đổi qua các doanh nghiệp và do đó tính không đồng nhất có thể được được kéo dài Vì vậy, việc tạo lợi thế cạnh tranh bền vững phụ thuộc vào các khả năng và các nguồn tài nguyên độc đáo mà một công ty có thể mang đến môi trường cạnh tranh của nó Những nguồn này bao gồm tất cả những kinh nghiệm, kiến thức, phán xét, thiên hướng chấp nhận rủi ro và

sự khôn ngoan của các cá nhân liên quan đến công ty

Các công ty cần coi con người như tài sản chứ không phải là chi phí biến đổi và rằng con người là có giá trị và có thể tạo thành một nguồn lực trong lợi thế cạnh tranh Như Armstrong và Baron (2002) đã chỉ ra rằng

“con người và những kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm của họ, cùng với khả năng triển khai các lợi ích của các tổ chức, hiện đang được ghi nhận là tạo ra một đóng góp đáng kể vào sự thành công của tổ chức và là một nguồn lực cấu thành quan trọng của lợi thế cạnh tranh”

Theo Bratton và Gold (2007), quản lý nguồn nhân lực chiến lược

(Strategic Human Resource Management - SHRM) là “quá trình liên kết các chức năng nguồn nhân lực với các mục tiêu chiến lược của tổ chức để cải thiện hiệu suất” Họ nói thêm rằng SHRM là một quá trình quản lý đòi hỏi phải có những chính sách và hoạt động về nguồn nhân lực để liên kết với các mục tiêu chiến lược của tổ chức Có một sự tranh luận đáng kể trong các tài liệu liên quan là liệu SHRM và các chiến lược nhân sự liên quan là một kết quả hay là một quá trình Đối với một số học giả như Snell

et al (1996), SHRM là một “kết quả”, họ xem SHRM như một hệ thống tổ chức được thiết kế để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua con người Trong khi đối với các tác giả khác, SHRM là một “quá trình” liên kết các hoạt động nhân sự với chiến lược kinh doanh (Ulrich, 1997) Tương

tự như vậy, Bamberger và Meshoulam (2000) mô tả SHRM như quá trình

mà các tổ chức tìm cách liên kết con người, xã hội, và vốn trí tuệ của các thành viên với các nhu cầu chiến lược của công ty Nhiều nhà nghiên cứu (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Delaney và Huselid, 1996; Huselid et al, 1997; McMahan et al, 1999; Fey et al, 2000; Huang, 2001; Stavrou và Brewster, 2005; Christiansen và Higgs, 2008) đã gợi ý rằng các hoạt động QTNL góp phần làm tăng hiệu quả của công ty và do đó giúp công ty phát triển và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Những nghiên cứu này cố gắng trả lời câu hỏi có hay không các hoạt động QTNL đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra một kết quả tài chính cao và duy trì một lợi thế cạnh tranh trong một môi trường thay đổi nhanh chóng Theo truyền thống, nguồn nhân lực đã được xem như là một khoản chi phí cần được giảm thiểu (Becker và Gerhart, 1996) và là một đối tượng được cắt giảm để giảm các chi phí, chứ không phải là một nguồn giá trị và một đòn bẩy chiến lược có thể có ảnh hưởng đáng kể về kinh tế đối với kết quả hoạt động của công ty (Becker và Gerhart, 1996) Như Becker và Huselid (1998) đã đề cập, một lực lượng lao động có tay nghề cao và động cơ có thể đóng một vai trò rất

quan trọng để cung cấp sự linh hoạt và tốc độ cần thiết cho tổ chức nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trong một môi trường có tính thị trường và đầy năng động, nơi mà các nguồn truyền thống của lợi thế cạnh tranh (về chất lượng, công nghệ, quy mô kinh tế, vv) đã trở nên dễ bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh

Wright et al (1999) đã kiểm tra tác động của các hoạt động nhân sự (tuyển chọn, đào tạo, bồi thường và thẩm định) và sự tham gia của kết quả hoạt động tài chính của 190 nhà máy lọc hoá dầu của Mỹ Những kết quả

đã xác nhận sự tồn tại của một mối quan hệ trực tiếp giữa đào tạo và bồi thường với động lực lao động Tuy nhiên, họ phát hiện ra rằng chỉ trong những hệ thống có sự đánh giá cao, thì các hoạt động nhân sự (tuyển chọn, bồi thường và thẩm định) mới có liên quan tích cực đến hiệu suất công ty

Wan et al (2002) đã kiểm tra sáu biến nhân sự chiến lược (đào tạo, nhân sự, trao quyền, thẩm định hiệu suất, thiết kế công việc, và trả lương theo hiệu quả công việc) có ảnh hưởng đến hiệu suất công ty và sau đó kiểm tra xem làm thế nào kết hợp hoặc nhóm các biến cùng có ảnh hưởng đến hiệu suất lại với nhau Sử dụng mẫu là 191 công ty Singapore, kết quả cho thấy rằng việc thực hiện hiệu quả các biến nhân sự chiến lược khác nhau có tác động tích cực đến các kết quả tổ chức (đặc biệt là tới năng suất

về hiệu quả hoạt động nhân sự của nhân viên công ty, sự hài lòng trong công việc và sự cam kết) Họ cũng nhận thấy rằng đánh giá hiệu quả, trao quyền và đào tạo là vấn đề rất quan trọng cần giải quyết bằng các nhà quản trị cấp cao nếu họ quan tâm tới việc nâng cao hiệu suất nhân sự của mình

và từ đó nâng cao hiệu suất của tổ chức

Bae và Lawler (2000) đã kiểm tra những tác động của các biến chiến lược của tổ chức liên quan đến quản lý nhân sự và nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh tại 138 công ty Hàn Quốc Họ nhận thấy rằng các doanh nghiệp

có những chiến lược HR với sự tham gia cao sẽ có hiệu suất tốt hơn

Batt (2002) đã kiểm tra mối quan hệ giữa các hoạt động nhân sự, tỷ

lệ lao động nghỉ việc, và hiệu năng tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ Phát hiện của ông xác nhận rằng, các công ty nhấn mạnh vào kỹ năng cao, sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định và vào đội nhóm, và những khuyến khích nguồn nhân lực như trả lương và an ninh việc làm tương đối, sẽ có tỷ lệ bỏ việc thấp hơn và hiệu suất công việc cao hơn (tăng trưởng doanh thu)

Paul và Anantharaman (2003) đã thử nghiệm mô hình nhân quả liên kết QTNL với hiệu suất tổ chức Họ phát hiện ra rằng các hoạt động như đào tạo, thiết kế công việc, bồi thường và các ưu đãi đã có ảnh hưởng trực tiếp các thông số hiệu suất hoạt động Nghiên cứu của Sing (2003) được thử nghiệm và cho thấy rằng có tồn tại một mối quan hệ đáng kể giữa định hướng nhân sự chiến lược và hiệu suất công việc tại các công ty Ấn Độ Định hướng nhân sự đã được định nghĩa là sự liên kết của kế hoạch nhân

sự, việc lựa chọn, thẩm định, bồi thường, phát triển và các hoạt động nhân

sự với các chiến lược kinh doanh của công ty

Trong nghiên cứu về 194 công ty Singapore từ các ngành công nghiệp khác nhau, Khatri (2000) phát hiện ra rằng có một sự ảnh hưởng trực tiếp mạnh mẽ của các hoạt động nhân sự tới khả năng lợi nhuận của công ty Mặc dù phát hiện của họ cho thấy rằng vai trò của chức năng nhân

sự trong công ty Singapore vẫn chỉ là thứ cấp, nhưng họ đã chỉ ra những dấu hiệu đáng khích lệ cho thấy các hoạt động nhân sự đang ngày càng được liên kết và tích hợp với chiến lược tổng thể của tổ chức

Gần đây hơn, Wattanasupachoke (2009) đã khám phá mối quan hệ giữa các chiến lược nhân sự và hiệu suất của 124 công ty Thái Lan và thấy rằng tiền lương trả thêm và lợi nhuận chia sẻ là các nhóm yếu tố duy nhất

có một mối tương quan quan trọng về mặt thống kê với hiệu quả hoạt động tài chính của công ty như bán hàng, lợi nhuận và thanh khoản

Lin (2008) tiến hành nghiên cứu về các hoạt động QTNL trong các

DN ở Trung Quốc và mối quan hệ giữa các hoạt động đó với kết quả hoạt động của DN Bảng hỏi điều tra được gửi đến các vị trí quản lý nhân sự, giám đốc điều hành hoặc các quản lý cấp cao khác trong DN Bộ số liệu cuối cùng gồm 324 DN từ nhiều ngành và lĩnh vực khác nhau Trong nghiên cứu này tác giả xác định 11 hoạt động QTNL bao gồm: sự chia sẻ thông tin, đào tạo chuyên môn, đào tạo ngoài chuyên môn, bài kiểm tra trước khi tuyển dụng, làm việc nhóm, trao đổi thông tin giữa các phòng ban, hệ thống xử lý khiếu nại chính thức, quản trị thành tích chính thức, trả lương theo hiệu quả công việc, lựa chọn ứng viên nội bộ cho các vị trí cần kinh nghiệm, và phi tập trung hóa ra quyết định Người trả lời phỏng vấn sẽ trả lời câu hỏi: “Mức

độ áp dụng các hoạt động QTNL này cho tất cả mọi nhân viên trong công ty” theo thang Likert 5 điểm từ 1: “Không áp dụng” đến 5 “áp dụng cho từ 75-100% nhân viên” Tác giả sử dụng phân tích nhân tố để đề xuất hai nhóm hoạt động QTNL bao gồm: 1) tạo động lực và hỗ trợ và 2) kỹ năng và sự phát triển Bốn tiêu chí đo lường kết quả của DN bao gồm sự phát triển các sản phẩm, dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, năng suất lao động và tốc độ tăng trưởng doanh thu Người tham gia điều tra sẽ trả lời câu hỏi “Hãy so sánh kết quả hoạt động của DN anh chị đang làm việc với các DN trong cùng ngành trong 3 năm vừa qua” theo thang đo Likert 5 điểm từ 1: “Kém hơn nhiều” đến 5: “Tốt hơn nhiều” Kết quả phân tích cho thấy các hoạt động QTNL đều có mối tương quan thuận chiều với kết quả hoạt động kinh doanh của DN Ngoài ra, nhóm hoạt động tạo động lực và hỗ trợ tác động mạnh hơn tới kết quả kinh doanh so với nhóm hoạt động kỹ năng và sự phát triển Nghiên cứu của Lin đã khẳng định vai trò của các hoạt động QTNL đến kết quả phi tài chính của doanh nghiệp Ngoài ra nghiên cứu này cũng chỉ ra sự khác nhau về mức độ tác động của các nhóm hoạt động QTNL Tuy vậy, hạn chế của nghiên cứu này là tác giả chưa lý giải được sự khác

nhau đó Một hạn chế nữa là các đánh giá về thành tích của doanh nghiệp mang tính chủ quan và có thể bị sai lệch so với thực tế

Ravi và SantoshKumar (2015) tìm hiểu mối quan hệ giữa các hoạt động QTNL đến kết quả tài chính của các DNNVV ở vùng Mysore và Bangalore, Ấn Độ Các hoạt động QTNL được sử dụng tại các DN nghiên cứu bao gồm: tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo, đánh giá thành tích công tác, thù lao và tiền thưởng, và phúc lợi Kết quả tài chính cũng được đo lường dựa trên đánh giá chủ quan của các DN tham gia nghiên cứu Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ tích cực của cả 5 hoạt động QTNL đến kết quả tài chính của DN Nghiên cứu trên cũng đã cung cấp thêm các bằng chứng về tác động tích cực của các hoạt động QTNL đến kết quả tài chính của các doanh nghiệp tại các quốc gia bên ngoài Âu- Mỹ Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ dừng lại ở 5 hoạt động QTNL và cũng chỉ đánh giá kết quả tài chính Hơn nữa các kết quả tài chính dựa trên đánh giá chủ quan của các doanh nghiệp tham gia nghiên cứu nên có thể bị sai lệch

Jery và Souai (2014) nghiên cứu tác động của QTNL chiến lược đến kết quả hoạt động và kết quả kinh doanh của các DN sản xuất ở Tunisia Mẫu khảo sát bao gồm 114 DN đã hoạt động trên 3 năm và các sản phẩm không hoàn toàn dành cho xuất khẩu Các tác giả xác định 6 hoạt động QTNL chiến lược là tuyển chọn nhân lực, đào tạo, sự tham gia vào quá trình ra quyết định, thù lao khuyến khích, sự chia sẻ thông tin và đánh giá thành tích công tác Kết quả hoạt động và kết quả kinh doanh được đo lường thông qua đánh giá chủ quan của người tham gia điều tra và bao gồm

3 tiêu chí: kết quả tài chính, thành tích trong nhân sự, và thành tích của tổ chức Nghiên cứu chỉ ra rằng cả 6 hoạt động QTNL đều có tác động tích cực tới 3 tiêu chí phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh Ngoài ra, khi các hoạt động QTNL nói trên gắn với chiến lược của công ty thì các tác động đến kết quả họat động kinh doanh càng lớn hơn Các tác giả nhấn mạnh

rằng chiến lược của các DN có vai trò điều tiết mối quan hệ giữa các hoạt động QTNL và kết quả hoạt động kinh doanh của DN Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng khi các hoạt động QTNL được áp dụng phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp thì tác động của chúng lên các tiêu chí đánh giá thành tích của doanh nghiệp càng lớn Điều đó chỉ ra sự cần thiết của việc xác định các hoạt động QTNL áp dụng phù hợp với các doanh nghiệp khác nhau

Michell, Obeidat và Bray (2013) nghiên cứu vai trò chiến lược của công tác QTNL và kết quả của tổ chức Với số liệu thu thập từ 118 công ty trong lĩnh vực tài chính và sản xuất, các tác giả đã chỉ ra rằng vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực sẽ dẫn đến các hoạt động QTNL, tiếp đó các hoạt động QTNL có tác động tích cực đến kết quả tài chính của DN Không chỉ có vậy, các tác giả còn chỉ ra rằng các hoạt động QTNL là yếu

tố trung gian truyền tải các tác động của vai trò chiến lược của QTNL đến kết quả của tổ chức Các tiêu chí đo lường kết quả của DN bao gồm tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận và được thu thập dựa trên đánh giá chủ quan của các nhà quản trị DN Các hoạt động QTNL được nghiên cứu bao gồm 3 khía cạnh: các hoạt động tăng cường năng lực, các hoạt động tăng cường động lực và các hoạt động tăng cường

cơ hội cho người lao động Nghiên cứu này đã chỉ ra mối quan hệ giữa chiến lược QTNL của doanh nghiệp với các hoạt động QTNL áp dụng Đồng thời chỉ ra các hoạt động QTNL có vai trò trung gian truyền tải tác động của QTNL tới kết quả của các doanh nghiệp Hạn chế của nghiên cứu

là ở mẫu điều tra nhỏ và thiết kế theo đánh giá chủ quan của người được hỏi

S H., Song, J H., Yun, S C và Lee, C K., (2013) nghiên cứu mối quan hệ giữa các cấu trúc trong công việc bao gồm các hoạt động QTNL chiến lược, quá trình học hỏi trong tổ chức và sự cải tiến kết quả hoạt động

kinh doanh trong các DN Hàn Quốc Tác giả đã nghiên cứu tác động trung gian của sự học tập trong tổ chức ở 3 cấp độ: cá nhân, nhóm và tổ chức, đến sự tác động của các hoạt động QTNL chiến lược đến kết quả hoạt động của DN Kết quả khảo sát 640 DN cho thấy quá trình học hỏi của tổ chức

có tác động trực tiếp đáng kể đến kết quả của tổ chức và quá trình này cũng

có vai trò trung gian, tương tác để tăng cường tác động của các hoạt động QTNL chiến lược đến kết quả hoạt động của DN

Lu, K., Zhu J và Bao, Haijun, (2015) sử dụng số liệu thu thập từ đối tượng nghiên cứu là 200 công ty sản xuất của Trung Quốc để đánh giá mối quan hệ giữa một loạt các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động kinh doanh của DN Các hoạt động QTNL bao gồm đào tạo, phân tích công việc, sự tham gia của người lao động, đánh giá thành tích công tác, phát triển nhân viên và chính sách nhân viên chia sẻ lợi nhuận Các tiêu chí đánh giá kết quả bao gồm kết quả tài chính chủ quan và kết quả hoạt động Với

số liệu từ 204 công ty sản xuất ở Trung Quốc, nghiên cứu này phát hiện ra rằng đào tạo, phân tích công việc và sự tham gia của người lao động có tác động đáng kể đến kết quả của DN trong khi tác động của chính sách nhân viên chia sẻ lợi nhuận, phát triển nhân viên và đánh giá thành tích có tác động không đáng kể Nghiên cứu này cũng khẳng định tiên đoán về vai trò trung gian của đổi mới sáng tạo (innovation) trong sự tác động của các hoạt động QTNL đến kết quả của DN

Tổng kết các nghiên cứu ở nước ngoài cho thấy, một số các hoạt động QTNL nhất định, được kiểm định qua các hoàn cảnh khác nhau có tác động tích cực đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Mặc dù vậy, không có một danh sách các hoạt động QTNL thống nhất được các tác giả sử dụng trong nhiều nghiên cứu khác nhau Tổng hợp các

hoạt động QTNL được nghiên cứu trước đây được thể hiện trong bảng sau

Bảng 1.1 Các hoạt động quản trị nhân lực được nghiên cứu trên thế giới Nghiên cứu Các hoạt động quản trị nhân lực

Kết quả hoạt động kinh doanh chịu ảnh hưởng

Huselid (1995) (13) Chia sẻ thông tin, sự áp dụng

phân tích công việc trong xác định

vị trí, điều tra tính cách người lao động, các khoá đào tạo về chất lượng công việc, thù lao khuyến khích, hệ thống xử lý phàn nàn khiếu nại, hệ thống đánh giá thành tích công tác, chế độ thăng tiến và

tỷ lệ lựa chọn ứng viên cho một vị trí

Các hoạt động quản trị nhân lực chia thành 2 nhóm: kỹ năng của nhân viên và cơ cấu tổ chức (1) và động lực của nhân viên (2)

(+) Kết quả tài chính ngắn hạn và dài hạn (Tobin‟s

Q, lợi nhuận trên tài sản),

(+) Năng suất lao động

Verburg (1998) (3) Tuyển chọn kỹ lưỡng, chính

sách thăng tiến nội bộ, đào tạo phát triển

(+) Lợi nhuận (+) Thị phần

Hiltrop (1999), (6) An ninh việc làm, cơ hội đào tạo (+) Doanh thu,

Nghiên cứu Các hoạt động quản trị nhân lực

Kết quả hoạt động kinh doanh chịu ảnh hưởng

và phát triển, tuyển dụng và lựa chọn nội bộ, phát triển nghề nghiệp, làm việc theo nhóm, sự tham gia của người lao động

(+) Lợi nhuận

Pfeffer (1998) (7) An ninh việc làm; tuyển dụng

chọn lọc của nhân viên mới; phân cấp & phân quyền; đào tạo, tập huấn; giảm tình trạng chênh lệch và các rào cản; chia sẻ rộng rãi các thông tin tài chính và hiệu suất trong toàn tổ chức

(+) Doanh thu (+) Lợi nhuận

Wright et al

(1999)

(2) Đào tạo, thù lao lao động (+) Động lực làm

việc Wan et al

(2002)

(5) Đào tạo nhân sự; trao quyền, đánh giá thành tích; thiết kế công việc; và trả lương theo hiệu quả công việc

(+) Năng suất lao động

(+) Sự hài lòng, (+) Sự cam kết của nhân viên Batt (2002) (5) Đào tạo nâng cao kỹ năng;

sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định; làm việc theo nhóm, trả lương khuyến khích và an ninh việc làm

(-) Tỷ lệ bỏ việc, (+) Năng suất lao động

Nghiên cứu Các hoạt động quản trị nhân lực

Kết quả hoạt động kinh doanh chịu ảnh hưởng

Lin (2008) (11) Sự chia sẻ thông tin; đào tạo

chuyên môn; đào tạo ngoài chuyên môn; kiểm tra trước khi tuyển dụng; làm việc nhóm; trao đổi thông tin giữa các phòng ban; hệ thống xử lý khiếu nại chính thức;

quản trị thành tích chính thức; trả lương theo hiệu quả công việc; lựa chọn ứng viên nội bộ cho các vị trí cần kinh nghiệm, và phi tập trung hóa ra quyết định

(+) Sự phát triển các sản phẩm, dịch vụ, (+) Sự hài lòng của khách hàng, (+) Năng suất lao động

(+) Tốc độ tăng trưởng doanh thu

(+) Danh tiếng của trường (+) Số lượng bài báo xuất bản (+) Số lượng sinh viên nước ngoài

so với sinh viên trong nước Ravi và

Jery và Souai (5) Tuyển chọn nhân lực kỹ lưỡng, (+) Kết quả tài

Nghiên cứu Các hoạt động quản trị nhân lực

Kết quả hoạt động kinh doanh chịu ảnh hưởng

(2014) đào tạo; sự tham gia vào quá trình

ra quyết định; thù lao khuyến khích; sự chia sẻ thông tin và quản trị thành tích chính thức

chính (+) Thành tích trong nhân sự, (+) Thành tích của tổ chức

(+) Thị phần (+) Tăng trưởng thị phần

1.1.2 Một số nghiên cứu ở Việt Nam

Ở Việt Nam hiện đã có một số nghiên cứu về tác động của QTNL đến kết quả của DN Nguyễn Ngọc Thắng và Trương Quang (2011) xem xét mối quan hệ giữa đào tạo nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của DN Trong nghiên cứu này các tác giả xem xét hai chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động của DN là doanh thu và năng suất lao động Kết quả phân tích số liệu

từ 196 DN thuộc các lĩnh vực khác nhau chỉ ra rằng đào tạo có tác động tích cực đến doanh thu và năng suất lao động trong các DN sản xuất, ngược lại, trong các DN không sản xuất, không có mối quan hệ trên Các tác giả gợi ý các DN cần chú trọng đến các hình thức đào tạo khác nhau nhằm nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực của đội ngũ

Nguyễn Khánh Duy và cộng sự (2012) nghiên cứu ảnh hưởng của sự đầu tư vào nguồn nhân lực, cụ thể là đào tạo ngoài công việc đến kết quả hoạt động của DN Các tác giả đã sử dụng dữ liệu bảng (panel data) từ các nguồn dữ liệu thứ cấp về các DN trên địa bàn 10 tỉnh/thành phố trong 3 năm từ 2009 đến 2011 Kết quả nghiên cứu cho thấy đào tạo ngoài công việc có tác động tích cực đến chỉ tiêu lợi nhuận trên tài sản (ROA) trong ngắn hạn nhưng không có tác động đến chỉ tiêu này trong trung hạn (1 đến

2 năm sau) Ngoài ra, đào tạo ngoài công việc không có tác động đến các chỉ tiêu khác như lợi nhuận và doanh thu

Nghiên cứu của Kauanui, Đặng Ngọc Sự và Ashley-Cotleur (2005) tìm hiểu mối quan hệ giữa 3 khía cạnh của QTNL bao gồm đào tạo, quản trị thành tích và trả lương khuyến khích đến kết quả của DN Các tác giả thu thập số liệu từ 200 DNNVV ở Hà Nội để tiến hành phân tích Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tích cực giữa các hoạt động QTNL và kết quả hoạt động của DN trong đó trả thù lao khuyến khích có tác động lớn nhất

Ngô Văn Tuấn và Nguyễn Minh Ngọc (2012) cũng nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động QTNL và kết quả hoạt động kinh doanh của DN Các hoạt động QTNL được đề cập trong nghiên cứu này cũng bao gồm đào tạo, quản trị thành tích và trả thù lao khuyến khích Trong khi đó, kết quả hoạt động của DN được đo lường gián tiếp thông qua đánh giá của người được hỏi về tầm quan trọng và sự hài lòng của họ đối với 8 tiêu chí đo lường thành tích DN Những người trả lời phỏng vấn đều là các chủ DN và người phụ trách nhân sự tại công ty của họ Số liệu từ 200 công ty tại Hà Nội được

sử dụng để phân tích Kết quả chỉ ra rằng tất cả các hoạt động QTNL đều có tác động tích cực đến kết quả của DN trong đó thù lao khuyến khích có tác động mạnh nhất

Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005) tiến hành nghiên cứu ảnh hưởng của các hoạt động QTNL đến kết quả của DN Các tác giả cũng sử dụng thông tin chủ quan của người phỏng vấn khi đánh giá các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DN Cụ thể, các tác giả sử dụng 2 tiêu chí đánh giá hoạt động của DN bao gồm kết quả tài chính chủ quan và kết quả

tổ chức Kết quả tài chính chủ quan được đo lường thông qua ý kiến đánh giá của người trả lời về 3 chỉ tiêu: thị phần, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, và khả năng thu lợi nhuận Kết quả tổ chức được đo lường bằng 5 chỉ tiêu như chất lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng phát triển sản phẩm, dịch vụ mới,

sự hài lòng của người lao động, khả năng giữ chân các nhân viên chủ chốt

và khả năng thu hút nhân tài từ các đối thủ cạnh tranh Các hoạt động QTNL được nghiên cứu gồm có: sự trao đổi thông tin trong DN, quản lý thành tích công tác, các hoạt động đào tạo và phát triển, mức độ quan tâm đến nhóm làm việc, và sự chú trọng đến việc giữ chân người lao động Số liệu từ 137 DN đã chỉ ra rằng, sự trao đổi thông tin trong DN, quản lý thành tích công tác, các hoạt động đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến

cả kết quả tài chính chủ quan và kết quả tổ chức Ngược lại, mức độ quan

tâm đến nhóm làm việc, và sự chú trọng đến việc giữ chân người lao động không có tác động đến cả hai tiêu chí trên Tuy nhiên, nhìn chung nghiên cứu trên cũng giúp khẳng định mối quan hệ giữa các hoạt động QTNL và kết quả DN

Trần Thị Kim Loan và Bùi Nguyên Hùng (2009) nghiên cứu tác động của các yếu tố quản lý đến năng suất DN tại Việt Nam Nghiên cứu này đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố quản lý đến năng suất DN

và mối liên hệ giữa các yếu tố này Kết quả phân tích SEM (Structural Equation Mô hìnhing) trên mẫu khảo sát gồm 286 DN sản xuất ở thành phố

Hồ Chí Minh cho thấy, các yếu tố quản lý (cam kết của quản lý cấp cao về năng suất, đào tạo nguồn nhân lực, tổ chức sản xuất, hướng đến khách hàng, mối quan hệ trong DN) giải thích được 55% sự biến đổi trong năng suất DN Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, cam kết của quản lý cấp cao

về năng suất có tác động tích cực đến việc đào tạo nguồn nhân lực (.835)

và tổ chức sản xuất trong DN (.714) Hơn nữa, kết quả cho thấy các yếu tố quản lý có mối tương quan chặt chẽ với nhau

Nguyễn Thiên Phú và Nguyễn Vũ Huy (2013) nghiên cứu các yếu tố nội bộ tác động đến năng lực cạnh tranh của DN: Trường hợp các DNNVV tỉnh Bình Dương Nghiên cứu này nhằm mục tiêu xác định các yếu tố nội

bộ DN ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DNNVV trên địa bàn tỉnh Bình Dương Mô hình nghiên cứu được đề nghị với 7 yếu tố: định hướng thị trường, năng lực tổ chức, tưởng thưởng theo thành tích, văn hóa học tập liên tục, đổi mới công nghệ, định hướng thương hiệu, khả năng huy động vốn Trong đó có 2 yếu tố thuộc quản trị nguồn nhân lực là tưởng thưởng theo thành tích và xây dựng văn hóa học tập liên tục Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước định tính và định lượng Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát bằng bản câu hỏi với số lượng mẫu thu về là 345 Dữ liệu khảo sát được sử dụng để đánh giá thang đo và