Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại việt nam TT

Chính vì vậy, có thể kết luận rằng đảm bảo công việc là một nhân tố then chốt của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, tác động tích cực tới đổi mới và kết quả hoạt của doanh ng

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do nghiên cứu

Oke (2015) cho rằng quản trị nguồn nhân lực tiếp tục đóng vai trò trung tâm

trong các doanh nghiệp “Quản trị nguồn nhân lực đang được đề xuất để giải quyết các

vấn đề của doanh nghiệp như quản trị chất lượng, sản xuất tinh gọn, cải tiến công nghệ

và thay đổi quá trình kinh doanh” (Lu và cộng sự, 2015)

Về thực tiễn, theo Tổng Cục Thống Kê (2018), tính tới thời điểm 31/12/2018,

tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trong cả nước là 714.755 doanh nghiệp, trong đó

số lượng doanh nghiệp dịch vụ có kết quả kinh doanh là 390.765 doanh nghiệp, chiếm

54,7% (Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, 2019) Tuy nhiên, theo Tổng Cục Thống Kê (2017a),

lĩnh vực dịch vụ có tỷ trọng số doanh nghiệp lớn nhất nhưng chỉ thu hút 4,9 triệu lao

động, chiếm 33,8% Trong khi đó, lĩnh vực sản xuất chế tạo chỉ có 164.189 doanh

nghiệp, chiếm 23,9% nhưng lại thu hút số lao động nhiều nhất với 9,3 triệu lao động,

chiếm 64,4% Vì vậy, việc nghiên cứu hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong cả hai

lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam là điều hết sức cần thiết vì hai lĩnh

vực này chiếm tới 97,2% tổng số lao động với hơn 14,2 triệu người

Về lý luận, Fu và cộng sự (2015) kết luận rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực

kết quả cao là nhân tố then chốt quyết định tới đổi mới Và đổi mới là nhân tố quan

trọng ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Atalay và cộng sự, 2013;

Nguyen, 2020) Tuy nhiên, những hoạt động nhân sự nằm trong hệ thống quản trị

nguồn nhân lực kết quả cao hiện vẫn còn chưa nhất quán (Delety và Dorty, 1996;

Amstrong, 2008; Zhang và Moris, 2014) Nhiều nghiên cứu tại các quốc gia phát triển

như nghiên cứu của Amstrong (2008) tại Hoa Kỳ, Chen và Huang (2009) tại Đài Loan,

Chow và cộng sự (2012) tại Singapore, Fu và cộng sự (2015) tại Ireland, Lu và cộng

sự (2015) tại Trung Quốc cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đã

thiếu vắng hoạt động “đảm bảo công việc” (job security) Nhưng khác với các quốc

gia phát triển, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam thường ký kết các hợp

đồng không xác định thời hạn (36,1%) (Bộ Lao động Thương binh – Xã hội, 2017) với

những lao động lành nghề, có chuyên môn tốt để giúp họ yên tâm công tác tại doanh

nghiệp Hợp đồng không xác định thời hạn cho phép người lao động làm việc trong

khoảng thời gian mà họ mong muốn tại doanh nghiệp Đồng thời, khi ký kết hợp đồng

không xác định thời hạn, người lao động sẽ không bị sa thải nếu không vi phạm kỷ

luật nghiêm trọng

Ngoài ra, trong bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam, “hầu hết người lao động vẫn

mong muốn làm việc tại các doanh nghiệp lớn (Webster, 1999) và trong khu vực Nhà

nước (Marlow và Patton, 2002) vì các doanh nghiệp tư nhân hay các doanh nghiệp nhỏ không có sự đảm bảo về công việc” (trích dẫn bởi Nguyen và Bryant, 2004) Nghiên cứu của Le và Truong (2005) tại Việt Nam cũng chỉ ra rằng đảm bảo công việc là một yếu tố quan trọng vì nếu người lao động nhận được sự cam kết làm việc lâu dài thì họ

sẽ cố gắng nỗ lực và phát huy hết khả năng để thăng tiến trong doanh nghiệp, góp phần nâng cao kết quả hoạt động Bên cạnh việc đảm bảo công việc cho nhân viên (Le

và Truong, 2005), nghiên cứu của Zhu (2002) tại Việt Nam còn kết luận rằng các doanh nghiệp cũng cần phải chú trọng đảm bảo công việc cho các nhà quản trị hay những nhân viên có kỹ năng để giữ họ ở lại doanh nghiệp trong thời gian dài Ngoài việc tác động tích cực tới kết quả hoạt động (Nguyen và Bryant, 2004; Le và Truong, 2005), bằng cách đảm bảo công việc cho người lao động, các doanh nghiệp tại Việt Nam có thể duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để hướng tới những kết quả đổi mới quan trọng, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước (Ngo và cộng sự, 2017) Đồng thời, đảm bảo công việc còn giúp tăng cường mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên, qua đó nâng cao đổi mới và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp Việt Nam (Nguyen, 2020) Bên cạnh đó, theo như khía cạnh né tránh sự không chắc chắn (high uncertainty avoidance) của Hofstede (1980), nghiên cứu của Nguyen và Le (2007) cho thấy người Việt Nam thích được đảm bảo trong công việc Chính vì vậy, có thể kết luận rằng đảm bảo công việc là một nhân tố then chốt của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, tác động tích cực tới đổi mới và kết quả hoạt của doanh nghiệp Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả đã

bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo công việc” để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam

Bên cạnh đó, hiện nay tại Việt Nam và trên Thế giới có rất ít nghiên cứu về ảnh hưởng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi mới, đặc biệt là đổi mới hành vi trong doanh nghiệp Chính vì vậy, xuất phát từ nhu cầu lý luận và thực

tiễn nêu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại Việt Nam” để thực hiện đề tài nghiên cứu Luận án tiến sỹ

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Luận án được thực hiện với mục tiêu xây dựng và kiểm định mô hình về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

2.2 Mục tiêu cụ thể

(1) Xem xét tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi

mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

(2) Xem xét vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản

trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động

(3) Đề xuất các hàm ý quản lý để tăng cường kết quả hoạt động thông qua việc

hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao cũng như tăng cường đổi mới

trong doanh nghiệp

3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ảnh hưởng như thế nào

tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp?

Câu hỏi 2: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ảnh hưởng như thế nào

tới đổi mới của doanh nghiệp?

Câu hỏi 3: Đổi mới của doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt

động của doanh nghiệp?

Câu hỏi 4: Xem xét sự khác biệt về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân

lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo các đặc điểm của doanh

nghiệp?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận án là tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân

lực kết quả cao tới đổi mới và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế

tạo và dịch vụ tại Việt Nam Theo đó, hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao,

đổi mới và kết quả hoạt động sẽ được nghiên cứu trên cấp độ tổ chức và không tập

trung nghiên cứu vào cấp độ cá nhân Đồng thời, đối với đổi mới trong doanh nghiệp,

Luận án tập trung nghiên cứu vào quá trình đổi mới hành vi trong doanh nghiệp Đổi

mới của doanh nghiệp sẽ được đánh giá bởi các nhà quản trị

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian, Luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất chế tạo

và dịch vụ trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam của Việt Nam

Về thời gian: Luận án sử dụng dữ liệu sơ cấp dựa trên việc khảo sát ý kiến đánh

giá của các nhà quản trị cấp cao và cấp trung trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo

và dịch vụ tại Việt Nam từ 2017 tới nay để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu trên

cơ sở cỡ mẫu điều tra tại 312 doanh nghiệp trong hai lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch

vụ tại 22 tỉnh/thành phố của Việt Nam

Về nội dung: Nội dung chính của Luận án tập trung vào việc xây dựng và kiểm định, ước lượng mô hình về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Bên cạnh đó, Luận án còn phân tích và đánh giá kết quả hoạt động theo các đặc điểm của doanh nghiệp như quy

mô (tính theo số lao động), số năm hoạt động và lĩnh vực kinh doanh

4.3 Phương pháp nghiên cứu

Luận án đã sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo công việc” của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao Còn đối với phương pháp nghiên cứu định lượng, Luận án sử dụng các công

cụ xử lý dữ liệu phổ biến là: Phân tích thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang

đo (Cronbach’s Alpha), phân tích khám phá nhân tố (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS) để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

5 Những đóng góp mới của đề tài

Về lý luận, Luận án đã bổ sung nhân tố đảm bảo công việc trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao Kết quả Luận án chỉ ra rằng đổi mới đóng vai trò trung gian 1 phần trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Về thực tiễn, thông qua việc kiểm định mô hình nghiên cứu giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động, Luận án đã đưa ra các giải pháp giúp cho các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam tập trung cải thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao cũng như các yếu tố của đổi mới nhằm gia tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp

6 Kết cấu của Luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận án có nội dung sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kết luận

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN, TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU 1.1 Các khái niệm

1.1.1 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là tập hợp của những hoạt động

quản trị nguồn nhân lực, bằng cách nâng cao những kỹ năng của người lao động, tạo ra

cơ hội cho họ được tham gia vào tiến trình ra quyết định, và thúc đẩy những nỗ lực tự

thân để có thể mang lại lợi thế cạnh tranh vững chắc được phản ánh trong kết quả tài

chính tốt hơn (Huselid, 1995; Way, 2000; Appelbaum và cộng sự, 2002) Nghiên cứu

của Delety và Dory (1996) cho rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao gồm

có các hoạt động: Đào tạo, phát triển nhân viên, khuyến khích sự tham gia của nhân

viên, đánh giá kết quả, chia sẻ lợi nhuận và phân tích công việc

1.1.2 Đổi mới

Carlino (2001) đã cho rằng đổi mới phụ thuộc vào việc thay đổi ý tưởng của

người lao động trong doanh nghiệp Đồng thời, nghiên cứu của Kanter (1986) khẳng

định rằng quá trình nhận thức và tạo ra ý tưởng mới là giai đoạn khởi đầu của đổi mới

Chính vì vậy, nhiều nghiên cứu đã cho rằng mọi hoạt động đổi mới trong doanh

nghiệp đều bắt nguồn từ đổi mới hành vi trong doanh nghiệp (Janssen, 2000; Lumpkin

và Dess, 1996) Chẳng hạn, Janssen (2000) đã đưa ra định nghĩa về đổi mới hành vi

trong công việc (innovation work behaviour) như là “việc sáng tạo, giới thiệu và áp

dụng có chủ ý những ý tưởng mới trong công việc tại các doanh nghiệp để mang lại lợi

ích cho doanh nghiệp” (trích dẫn bởi Fu và cộng sự, 2014; Omri, 2015) Lu và cộng sự

(2015) dựa trên nghiên cứu của Scott và Bruce (1994) cho rằng đổi mới gồm có ba

biểu hiện là: Hình thành ý tưởng mới, thúc đẩy ý tưởng mới và vận dụng ý tưởng mới

1.1.3 Kết quả hoạt động

Medella (2005) định nghĩa kết quả hoạt động phản ánh khả năng và hiệu quả của

doanh nghiệp trong việc sử dụng các nguồn lực như con người, tài chính và cơ sở vật

chất để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Lee (2008) định nghĩa kết quả hoạt

động là kết quả đầu ra của một doanh nghiệp được đo lường theo các chỉ tiêu tài chính

hoặc phi tài chính Murphy và cộng sự (1996) cho rằng kết quả hoạt động của doanh

nghiệp là một khái niệm đa chiều

Nghiên cứu của Dawes (1999) về mối quan hệ của định hướng thị trường với kết

quả chủ quan (subjective performance) và kết quả khách quan (objective performance)

cho rằng kết quả đo lường chủ quan phù hợp với kết quả đo lường khách quan và

không ảnh hưởng tới độ tin cậy của kết quả cuối cùng Đồng thời, Tan và Litschert

(1994) cũng kết luận rằng trong nhiều nghiên cứu, việc sử dụng thang đo chủ quan cho kết quả tốt Dựa trên nghiên cứu của Danaley và Huselid (1996), Zhang và Li (2009)

và Wang và Wang (2012), kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm có: Kết quả vận hành và kết quả thị trường

1.2 Các mối quan hệ

1.2.1 Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Hiện nay, nhiều nghiên cứu tại Việt Nam và Thế giới đã cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh

nghiệp (Nguyen và Bryant, 2004; Datta và cộng sự, 2005; Tsai, 2006; Chand và

Katou, 2007; Sun và cộng sự, 2007; Amstrong và cộng sự, 2008; Bonias và cộng sự, 2010; Chow và cộng sự, 2012; Zhang và Morris, 2014)

1.2.2 Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và đổi mới

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới đổi mới của doanh nghiệp trong nghiều bối cảnh khác nhau (Fu và cộng sự, 2014) Đa phần các nghiên cứu về tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp đều cho thấy đổi mới tác động tích cực tới kết quả hoạt động của các doanh nghiệp (Beugelsdijk, 2008; Chen và Huang, 2009, Tan và Nasurdin, 2011, Wei và cộng sự, 2011; Prieto và Pérez-Santana, 2014; Fu và cộng sự, 2014; Dhar, 2015; Do và Shipton, 2019)

1.2.3 Mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Nhiều nghiên cứu tại Việt Nam và trên Thế giới đã sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp OLS (Amores-Salvadó và cộng sự, 2014; Nham và cộng

sự, 2016; Nguyen và cộng sự, 2019) hay mô hình cân bằng cấu trúc (SEM) (Wang và Wang, 2012; Lin, 2013; Omri, 2015; Lu và cộng sự, 2015; Soto – Acosta và cộng sự, 2015) để đánh giá tác động của đổi mới tới kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Mặc dù các nghiên cứu này sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau nhưng đều đưa ra kết luận rằng đổi mới tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.2.4 Vai trò của biến trung gian

Dựa trên việc tổng quan nghiên cứu các công trình trên Thế giới cũng như nghiên cứu của Baron và Kenny (1986) về biến trung gian có thể thấy rằng đổi mới đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Bởi vì hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao với những hoạt động đào tạo và tạo động lực sẽ giúp tăng cường các hoạt động đổi mới của doanh nghiệp bằng cách giúp cho người lao động hình thành

nên những ý tưởng mới, cũng như thúc đẩy và vận dụng ý tưởng mới tại nơi làm việc

Đồng thời, khi doanh nghiệp có được những ý tưởng mới và áp dụng những ý tưởng

này vào trong công việc để cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quy trình sẽ giúp gia tăng kết

quả hoạt động

1.3 Khoảng trống nghiên cứu

Thứ nhất, có rất ít các nghiên cứu trước đây tại Việt Nam và Thế giới đề cập tới

vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân

lực kết quả cao và kết quả hoạt động

Thứ hai, các nghiên cứu trước đây còn nhiều tranh luận về những hoạt động của

hệ thống quản trị nguồn nhân lực cao Vì vậy, dựa trên việc tổng quan nghiên cứu và

phỏng vấn các doanh nghiệp tại Việt Nam, tác giả đã bổ sung thêm nhân tố đảm bảo

công việc vào hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao

Thứ ba, các nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn

nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động đã bỏ trống tác động của các biến

kiểm soát như quy mô (tính theo số lao động), số năm hoạt động và lĩnh vực kinh

doanh tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Do đó, trong Luận án này, tác giả đã sử

dụng các đặc điểm của doanh nghiệp như quy mô (tính theo số lao động), số năm hoạt

độngvà lĩnh vực kinh doanh như các biến kiểm soát trong mô hình nghiên cứu

1.4 Các lý thuyết nền tảng

1.4.1 Lý thuyết dựa trên nguồn lực

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và

kết quả hoạt động của doanh nghiệp từ trước tới nay đều bắt nguồn từ lý thuyết dựa

trên nguồn lực (Resource based – view) (RBV) của Wernerfelt (1984) và của Barney

(1991) (Datta và cộng sự, 2005; Comb và cộng sự, 2006; Chand và katou, 2007;

Katou, 2008; Chadwick, 2010; Kroon và cộng sự, 2012; Jeong và Choi, 2015;

Rothenberg và cộng sự, 2015; Özçelik và cộng sự, 2016) Lý thuyết dựa trên nguồn

lực của Wernerfelt (1984) và Barney (1991) cho rằng doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra

được lợi thế cạnh tranh khi nguồn lực của doanh nghiệp đảm bảo được 4 yếu tố: Có

giá trị, khan hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế (Nguyễn Văn Thắng, 2015)

Nguồn: Barney (1991)

Hình 1.1 Khung lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực là năng lực hợp lý nhất để sử dụng phát triển nguồn lực con người của doanh nghiệp và sử dụng chúng để tạo ra những năng lực cạnh tranh cốt lõi (Wright và cộng sự, 2001) Ngoài ra, nếu một doanh nghiệp có thể nâng cao được đội ngũ nguồn nhân lực thì sẽ giúp tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước hoặc sao chép (Rothenberg và cộng sự, 2015; Özçelik và cộng sự, 2016) Bên cạnh đó, dựa trên lý thuyết về nguồn lực (RBV), hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là một tập hợp của những hoạt động nguồn nhân lực, bằng cách nâng cao những kỹ năng của nhân viên, tạo ra sự tham gia trong việc ra quyết định, và thúc đẩy những nỗ lực tự thân của nhân viên thông qua các hình thức tạo động lực, có thể mang lại lợi thế cạnh tranh vững chắc được phản ánh trong kết quả hoạt động tài chính tốt hơn của doanh nghiệp (Huselid, 1995; Appelbaum và cộng sự, 2000; Way, 2002), qua đó giúp cho các doanh nghiệp thành công (Richard và cộng sự, 2013)

1.4.2 Lý thuyết phát triển kinh tế

Atalay và cộng sự (2013), Lu và cộng sự (2015), Nham và cộng sự (2016) đã sử dụng lý thuyết phát triển kinh tế (The theory of economic development) của Schumpeter (1934) để minh chứng cho mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Schumpeter (1934) cho rằng đổi mới chính là sáng tạo Sáng tạo là kết quả vật chất hoặc tinh thần của hoạt động nhận thức hoặc hành vi thông qua việc các cá nhân

sử dụng tất cả các nguồn lực và điều kiện để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, công nghệ mới, có ý nghĩa và giá trị theo một mục đích hoặc một nhiệm vụ nhất định Đồng thời, quá trình nhận thức và tạo ra ý tưởng mới của nhân viên là giai đoạn khởi đầu của đổi mới trong các doanh nghiệp (Kanter, 1986) Có thể nói rằng, các hình thức đổi mới của tổ chức, ý tưởng và phương pháp quản lý mới để tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, phương pháp làm việc mới và công nghệ mới đều thuộc về đổi mới

- Khác biệt nguồn lực

- Nguồn lực có thể di chuyển

- Có giá trị

- Hiếm có

- Không thể bắt chước hoàn toàn

- Không thể thay thế

- Lợi thế cạnh tranh bền vững

Schumpeter (1934) cho rằng việc đổi mới sản phẩm lần đầu được giới thiệu ra thị

trường sẽ đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp nhưng có phần hạn chế và do đó các

doanh nghiệp có thể nhận được lợi nhuận tương đối cao Tuy nhiên, theo thời gian, lợi

nhuận này có thể bị giảm bớt do sự bắt chước và cạnh tranh trên thị trường Nhưng nếu

các doanh nghiệp vẫn tiếp tục đổi mới và giới thiệu những sản phẩm mới ra thị trường

thì có thể đạt được lợi nhuận cao trong một thời gian bền vững (Sharma và Lacey,

2004) Cũng giống như nhiều học giả khác, Varis và Littunen (2010) cũng lập luận

rằng lý do cuối cùng để các doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động đổi mới là để cải

thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp và để thành công

1.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

1.5.1 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận, mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu

Hệ thống QTNNL

của doanh nghiệp

Đánh giá kết

quả

Đào tạo

Sự tham gia

của người lao

ý tưởng mới Phân tích

ý tưởng mới Vận dụng

ý tưởng mới

Kết quả vận hành

Kết quả thị trường Phát triển

người lao

động

Chia sẻ lợi

Đảm bảo

công việc

- Biến độc lập: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao bao gồm những hoạt

động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất giúp gia tăng năng suất của người lao động cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm có: Đào tạo, khuyến khích sự tham gia của nhân viên, phân tích công việc, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên, đảm bảo công việc, chia sẻ lợi nhuận

- Biến phụ thuộc: Kết quả hoạt động gồm: Kết quả thị trường và kết quả vận

hành

- Biến trung gian: Đổi mới của doanh nghiệp gồm có: Hình thành ý tưởng mới,

thúc đẩy ý tưởng mới, và vận dụng ý tưởng mới

- Biến kiểm soát: Quy mô (tính theo số lao động), số năm hoạt động, và lĩnh vực

kinh doanh

Bảng 1.1 Các giả thuyết nghiên cứu

H1 Hệ thống QTNNL kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động H2 Hệ thống QTNNL kết quả cao tác động tích cực tới đổi mới H3 Đổi mới tác động tích cực tới kết quả hoạt động

H4 Đổi mới đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hệ thống QTNNL kết quả cao và kết quả hoạt động

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Để đánh giá tác động của mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết

quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả đã sử dụng phương

pháp nghiên cứu định lượng Đồng thời, dữ liệu của Luận án được tác giả thu thập từ

dữ liệu sơ cấp thông qua việc khảo sát các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại

20 tỉnh/thành phố trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam của Việt Nam

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất Bước 1: Nghiên cứu tổng quan: Tổng quan nghiên cứu được áp dụng nhằm hệ

thống hóa và tìm ra những khoảng trống lý thuyết có liên quan đến mối quan hệ giữa

hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh

nghiệp

Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý luận: Thông qua việc nghiên cứu tổng quan và cơ

sở lý luận, tác giả đã xây dựng các giả thuyết nghiên cứu cho các biến độc lập, biến

trung gian, biến phụ thuộc và biến kiểm soát cũng như thang đo sơ bộ của các biến

trong mô hình nghiên cứu giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới

và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Bước 3: Nghiên cứu định tính sơ bộ: Việc nghiên cứu định tính sơ bộ sẽ giúp tác

giả đánh giá tầm quan trọng cũng như tác động của yếu tố đảm bảo công việc đối với

Nghiên cứu tổng quan

Xây dựng và chuẩn hóa

thang đo Tiếng Việt

Xác định khoảng trống tri thức

Thang đo nháp

Nghiên cứu định tính sơ

bộ

Bổ sung và phát triển nhân tố phù hợp với bối cảnh Việt Nam

thang đo cho các biến

Nghiên cứu định lượng

chính thức

Thu thập, phân tích dữ liệu, thảo luận và đề xuất các giải pháp

đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Đối với quá trình nghiên cứu định tính sơ bộ, tác giả đã phỏng vấn trực tiếp 4 nhà quản trị tới từ 3 doanh nghiệp dịch vụ

và 1 doanh nghiệp sản xuất chế tạo Tất cả các nhà quản trị đều đánh giá yếu tố đảm bảo công việc là vô cùng quan trọng nhất trong các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay Ngoài ra, dựa trên gợi ý của các nhà quản trị, tác giả bổ sung thêm 1 chỉ tiêu cho nhân tố “đảm bảo công việc”

là “Doanh nghiệp cam kết duy trì công việc nhằm đảm bảo mức thu nhập ổn định cho

nhân viên”

Bước 4: Xây dựng và chuẩn hóa thang đo Tiếng Việt: Thang đo sơ bộ được xây dựng dựa trên việc nghiên cứu tổng quan và cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh

nghiệp để tìm ra các biến độc lập, biến phụ thuộc và biến trung gian

Đầu tiên, tác giả đã dịch bảng hỏi bằng Tiếng Anh sang Tiếng Việt Sau đó, tác giả đã thực hiện hiệu chỉnh thuật ngữ trong bảng khảo sát sơ bộ với 2 chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực đã được đào tạo tại những quốc gia sử dụng Tiếng Anh Mỗi buổi làm việc với các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực thường kéo dài trong khoảng thời gian từ 90 phút tới 120 phút tại văn phòng làm việc của hai chuyên gia tại các trường Đại học Sau khi dịch và hiệu chỉnh thuật ngữ, tác giả đã gửi bảng hỏi khảo sát sơ bộ cùng bảng hỏi gốc bằng Tiếng Anh cho 1 chuyên gia Tiếng Anh là người Việt Nam đang làm việc tại Hoa Kỳ, thông thạo cả hai ngôn ngữ Tiếng Việt và Tiếng Anh Chuyên gia Tiếng Anh đã đối chiếu bảng hỏi Tiếng Việt và bảng hỏi Tiếng Anh sau đó hiệu chỉnh lại một số thuật ngữ trong bảng hỏi Tiếng Việt nhằm giúp người trả lời có thể hiểu rõ nhất nội dung câu hỏi Cuối cùng, sau khi đã hoàn thành việc hiệu chỉnh bảng hỏi với các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực và chuyên gia Tiếng Anh, tác giả đã gửi bảng hỏi khảo sát sơ bộ tới 3 nhà quản trị cấp cao tại 3 doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Hà Nội để đánh giá mức độ

dễ hiểu của câu hỏi đối với người trả lời Các câu hỏi đều được các nhà quản trị cấp cao đánh giá là dễ hiểu và phù hợp với các doanh nghiệp

Bước 5: Nghiên cứu định lượng chính thức: Sau khi xây dựng và chuẩn hóa thang đo tiếng Việt, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định lượng chính thức trên quy mô toàn quốc

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Bảng hỏi khảo sát được thiết kế theo hai cách Cách thứ nhất, tác giả thiết kế

bảng hỏi trên giấy A4 và gửi trực tiếp tới doanh nghiệp Cách thứ hai, tác giả thiết kế

trên Google Form sau đó gửi email tới 2.500 doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ

tại 22 tỉnh/thành phố của Việt Nam từ 01/9/2019 tới 31/1/2020 Trong số 439 bảng hỏi

thu được (17,56%), 312 bảng hỏi khảo sát đủ tiêu chuẩn được tiến hành phân tích

(71,71%)

Đối với vị trí công việc trong doanh nghiệp, đa phần đối tượng trả lời là các nhà

quản trị cấp cao như giám đốc/phó giám đốc với 126 người (42,0%); ngoài ra các nhà

quản trị cấp trung như trưởng/phó phòng nhân sự có 103 người (34,3%) và kế toán

trưởng có 71 người (23,7%)

Đối với quy mô doanh nghiệp, 86 doanh nghiệp có quy mô từ 50 – 100 lao động

(27,6%); 130 doanh nghiệp có quy mô từ 100 – 200 lao động (41,7%) và 96 doanh

nghiệp có quy mô trên 200 lao động (30,8%)

Số năm hoạt động của doanh nghiệp có mức chênh lệch không đáng kể, từ 5 - 10

năm có 111 doanh nghiệp (35,6%), từ 10 – 20 năm có 106 doanh nghiệp (34%) và trên

20 năm có 95 doanh nghiệp (30,4%)

Về lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ với

203 doanh nghiệp (65,1%); các doanh nghiệp sản xuất chế tạo có 109 doanh nghiệp

(34,9%)

3.2 Kết quả kiểm định thang đo

3.2.1 Kết quả kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Luận án đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha cho từng

nhóm biến quan sát với tiêu chí loại bỏ những quan sát có hệ số tương quan biến tổng

< 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha < 0,6 (Hair và cộng sự, 1998) Sau khi kiểm định

Cronbach’s Alpha, các nhóm nhân tố đều cho kết quả tốt

3.2.2 Kết quả kiểm định thang đo bằng EFA

Vì thang đo được dựa trên các nghiên cứu trước nên hệ thống quản trị nguồn

nhân lực kết quả cao đã được xác định là các biến độc lập trong mô hình với 6 nhóm

nhân tố Do vậy khi phân tích nhân tố khám phá (EFA), tác giả đã tiến hành xác định

số nhân tố từ trước (priori deteminant) nên đã cố định số nhân tố (Hoàng Trọng và

Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Đồng thời, luận án cũng kiểm định KMO và Bartlett

để đo lường mức độ tương thích của mẫu khảo sát Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc (2008) thì hệ số tải nhân tố > 0,5 để đảm bảo mức ý nghĩa thực tiễn của phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kết quả phân tích EFA lần 1 cho thấy hệ số tải nhân tố của chỉ tiêu TG4 được tải trên cả hai nhân tố, trong khi đó chỉ tiêu VH4 có hệ

số tải nhân tố < 0,5 nên đã bị loại bỏ Kết quả phân tích EFA lần 2 cho thấy hệ số tải nhân tố của các quan sát > 0,5 và hội tụ vào 11 nhóm nhân tố với 36 quan sát

3.3 Phân tích tương quan

Kết quả phân tích tương quan cho thấy các biến độc lập, biến trung gian và biến phụ thuộc đều tương quan với nhau tại mức ý nghĩa 5% Đồng thời, không có cặp hệ

số tương quan Pearson nào giữa các biến lơn hơn 0,8 nên không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

3.4 Phân tích hồi quy tuyến tính

Để đánh giá vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả đã sử dụng các biến đại diện (biến tổng hợp), ký hiệu lần lượt là: QTNNL, DM và KQHD

Bảng 3.1 Tác động của hệ thống QTNNL kết quả cao tới đổi mới

Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả

- Kết quả phân tích hồi quy cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao

có giá trị sig là 0,000 nên chấp nhận giả thuyết H2 nghĩa là hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới đổi mới của doanh nghiệp

Bảng 3.2 Vai trò trung gian của đổi mới

Mô hình 5 Mô hình 6 Mô hình 7 Mô hình 8

Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả

- Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính (mô hình 6) cho thấy hệ thống quản trị

nguồn nhân lực kết quả cao có giá trị sig là 0,000 nên chấp nhận giả thuyết H1 nghĩa

là hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động

của doanh nghiệp Đồng thời, hệ số β chuẩn hóa của hệ thống quản trị nguồn nhân lực

kết quả cao là 0,562

- Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính (mô hình 8) cho thấy đổi mới có giá trị sig

là 0,000 nên chấp nhận giả thuyết H3 nghĩa là đổi mới tác động tích cực tới kết quả

hoạt động của doanh nghiệp Ngoài ra, hệ số β chuẩn hóa của đổi mới là 0,262

- Có thể nhận thấy khi thêm đổi mới vào mô hình nghiên cứu thì hệ số β chuẩn hóa

của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đã giảm từ 0,562 xuống còn 0,362

Do vậy, dựa trên nghiên cứu của Baron và Kenny (1986) có thể kết luận rằng đổi mới

đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết

quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

H1: 0,562***

H4: 0,362***

DM

Ngoài ra để xem xét hoạt động quản trị nguồn nhân lực nào là quan trọng nhất tác động tới kết quả hoạt động và đổi mới của doanh nghiệp, tác giả cũng đã sử dụng những thang đo bậc 1

Đối với kết quả hoạt động gồm kết quả thị trường và kết quả vận hành

- Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính (mô hình 2a) cho thấy giá trị sig của đào

tạo, đánh giá kết quả và đảm bảo công việc < 0,05 nên tác động tích cực tới kết quả thị trường Hệ số β chuẩn hóa của đào tạo và đánh giá kết quả lần lượt là 0,193; 0,223 và 0,254 nên đảm bảo công việc tác động lớn nhất tới kết quả thị trường

- Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính (mô hình 2b) cho thấy giá trị sig của đào

tạo, đánh giá kết quả và đảm bảo công việc < 0,05 nên tác động tích cực tới kết quả vận hành Hệ số β chuẩn hóa của đào tạo, đánh giá kết quả và đảm bảo công việc lần lượt là 0,214; 0,167 và 0,275 nên đảm bảo công việc tác động lớn nhất tới kết quả vận hành

- Ngoài ra, các hoạt động sự tham gia của nhân viên, chia sẻ lợi nhuận, phát triển nhân viên và phân tích công việc có các giá trị sig > 0,05 nên không tác động tới kết quả thị trường và kết quả vận hành

Đối với đổi mới gồm hình thành ý tưởng mới, thúc đẩy ý tưởng mới và vận dụng ý tưởng mới

- Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy các hoạt động sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả và đảm bảo công việc và chia sẻ lợi nhuận có giá trị sig < 0,05 nên tác động tích cực tới hình thành ý tưởng mới Hệ số β chuẩn hóa của các hoạt động khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, đảm bảo công việc và chia sẻ lợi nhuận lần lượt là 0,264; 0,192; 0,168 và 0,096 nên khuyến khích sự tham gia của nhân viên tác động lớn nhất tới việc hình thành ý tưởng mới

- Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy giá trị sig của khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên và chia sẻ lợi nhuận < 0,05 nên tác động tích cực tới thúc đẩy ý tưởng mới Hệ số β chuẩn hóa của khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên và chia sẻ lợi nhuận lần lượt là 0,222; 0,168; 0,243 và 0,116 nên khuyến khích sự tham gia của nhân viên tác động lớn nhất tới việc thúc đẩy ý tưởng mới

- Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy giá trị sig của khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên, đảm bảo công việc < 0,05 nên tác động tích cực tới việc vận dụng ý tưởng mới Hệ số β chuẩn hóa của khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên, đảm

17

Bảng 3.3 Bảng tổng hợp phân tích hồi quy tuyến tính của kết quả hoạt động

***, **, * Có ý nghĩa thống kê lần lượt tại mức ý nghĩa 0,1%, 1% và 5%

Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả

Mô hình 1a Mô hình 2a Mô hình 3a Mô hình 4a Mô hình 1b Mô hình 2b Mô hình 3b Mô hình 4b

Đặc điểm

QTNNL

Đổi mới

F 3,408** 16,213*** 16,697*** 14,188*** 2,482* 12,964*** 15,586*** 12,221***

19

Bảng 3.4 Bảng tổng hợp phân tích hồi quy tuyến tính của đổi mới

Đặc điểm doanh nghiệp

Hệ thống QTNNL KQC

***, **, * Có ý nghĩa thống kê lần lượt tại mức ý nghĩa 0,1%, 1% và 5%

Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả