Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại việt nam

Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của Luận án là tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi mới và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

-

NGUYỄN DUY THÀNH

MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KẾT QUẢ CAO, ĐỔI MỚI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC

DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

-

NGUYỄN DUY THÀNH

MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KẾT QUẢ CAO, ĐỔI MỚI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC

DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Khoa QTKD)

Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học: 1 PGS.TS PHẠM THỊ BÍCH NGỌC

2 PGS.TS ĐÀO THỊ THANH LAM

HÀ NỘI – 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày 28 tháng 02 năm 2021

Tác giả

Nguyễn Duy Thành

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn Khoa Quản trị Kinh doanh và Viện Đào tạo Sau Đại học – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã hỗ trợ và tạo điều kiện để tác giả có thể hoàn thành Luận án

Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Phạm Thị Bích Ngọc và PGS.TS Đào Thị Thanh Lam đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu

Đồng thời, Luận án không thể hoàn thành nếu không có sự giúp đỡ về nguồn

dữ liệu từ các doanh nghiệp trên cả nước Vì vậy, tác giả xin chân thành cảm ơn các doanh nghiệp đã hỗ trợ tác giả trong quá trình khảo sát và thu thập dữ liệu

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã luôn ủng hộ, tạo điều kiện để tác giả có thể vượt qua những giai đoạn khó khăn trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tác giả

Nguyễn Duy Thành

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

2.1 Mục tiêu tổng quát 3

2.2 Mục tiêu cụ thể 3

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4.1 Đối tượng nghiên cứu 4

4.2 Phạm vi nghiên cứu 4

4.3 Phương pháp nghiên cứu 5

5 Những đóng góp mới của đề tài 5

6 Kết cấu của Luận án 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN, TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

1.1 Các khái niệm 7

1.1.1 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao 7

1.1.2 Đổi mới 15

1.1.3 Kết quả hoạt động 18

1.2 Các lý thuyết nền tảng 20

1.2.1 Lý thuyết dựa trên nguồn lực 20

1.2.2 Lý thuyết phát triển kinh tế 27

1.3 Các mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 29

1.3.1 Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 29

1.3.2 Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và đổi mới 36

1.3.3 Mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 40

1.3.4 Vai trò của biến trung gian 44

1.4 Khoảng trống nghiên cứu 46

1.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 47

1.5.1 Mô hình nghiên cứu 47

1.5.2 Giả thuyết nghiên cứu 49

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 53

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 54

2.1 Thiết kế nghiên cứu 54

2.2 Thang đo nghiên cứu 61

2.2.1 Thang đo về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao 61

2.2.2 Thang đo về đổi mới 64

2.2.3 Thang đo về kết quả hoạt động của doanh nghiệp 65

2.2.4 Đo lường các biến kiểm soát 66

2.3 Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu 67

2.3.1 Thiết kế bảng hỏi 67

2.3.2 Kích thước mẫu 68

2.3.3 Thu thập dữ liệu 69

2.4 Phân tích dữ liệu 69

2.4.1 Phương pháp phân tích dữ liệu 69

2.4.2 Kiểm tra sai lệch phương pháp chung 71

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 74

3.1 Kết quả kiểm định thang đo 74

3.1.1 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao 74

3.1.2 Đổi mới của doanh nghiệp 76

3.1.3 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 77

3.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 78

3.2.1 Thông tin về đối tượng khảo sát 78

3.2.2 Thực trạng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao 81

3.2.3 Thực trạng đổi mới 87

3.2.4 Thực trạng kết quả hoạt động 89

3.3 Phân tích tương quan 91

3.4 Phân tích hồi quy tuyến tính 94

3.4.1 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 94

3.4.2 Đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 96

3.4.3 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và đổi mới 99

3.4.4 Vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 102

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 108

CHƯƠNG 4 THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 109

4.1 Thảo luận kết qủa nghiên cứu 109

4.2 Khuyến nghị 119

4.2.1 Đào tạo 121

4.2.2 Đánh giá kết quả 123

4.2.3 Sự tham gia của nhân viên 124

4.2.4 Phát triển nhân viên 126

4.2.5 Phân tích công việc 128

4.2.6 Chia sẻ lợi nhuận 129

4.2.7 Đảm bảo công việc 130

4.2.8 Hình thành ý tưởng mới 131

4.2.9 Thúc đẩy ý tưởng mới 132

4.2.10 Vận dụng ý tưởng mới 133

4.3 Đóng góp của Luận án 135

4.3.1 Đóng góp về lý luận 135

4.3.2 Đóng góp về thực tiễn 135

4.4 Hạn chế của Luận án 136

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 138

PHẦN KẾT LUẬN 139

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 140

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 141

PHỤ LỤC 162

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AMO Ability – Motivation – Năng lực – Động lực – Cơ hội

Opportunity BHRMA Best human resource management Những hoạt động quản trị nguồn

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

FWS Flexible work system Hệ thống công việc linh hoạt GDP Gross domestic product Tổng sản phẩm nội địa

H – IWS High – involvement work systems Hệ thống công việc liên quan

cao HP-HRM High performance Quản trị nguồn nhân lực kết quả

human resource management cao HPP High – performance paradigm Mô hình kết quả cao

HPWP High performance work practices Những hoạt động công việc kết

quả cao HPWS High performance work system Hệ thống công việc kết quả cao HRA Hierachical regression analysis Phân tích hồi quy thứ bậc

IWB Innovation work behaviors Hành vi đổi mới công việc MIFO Model of innovation for Mô hình đổi mới của tổ chức

organization

MP Market performance Kết quả thị trường

OLS Ordinary Least Square Bình phương nhỏ nhất

OP Operational performance Kết quả vận hành

RBV Resource based – view Quan điểm dựa trên nguồn lực SEM Strutural equation model Mô hình cân bằng cấu trúc SHRM Strategic human resource Quản trị chiến lược nguồn nhân

TOED Theory of economic development Lý thuyết phát triển kinh tế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Những hoạt động quản trị nguồn nhân lực 10

Bảng 3.1 Kết quả phân tích nhân tố khám phá và Cronbach’s Alpha - Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao 76

Bảng 3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá và Cronbach’s Alpha - Đổi mới 77

Bảng 3.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá và Cronbach’s Alpha - Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 78

Bảng 3.4 Cơ cấu mẫu theo độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn và vị trí công việc 79

Bảng 3.5 Cơ cấu mẫu theo sở hữu, quy mô, số năm hoạt động và doanh thu 80

Bảng 3.6 Kết quả khảo sát ý kiến về đào tạo 82

Bảng 3.7 Khảo sát ý kiến về sự tham gia của nhân viên 83

Bảng 3.8 Khảo sát ý kiến về phân tích công việc 84

Bảng 3.9 Khảo sát ý kiến về đánh giá kết quả 84

Bảng 3.10 Khảo sát ý kiến về phát triển nhân viên 85

Bảng 3.11 Khảo sát ý kiến về chia sẻ lợi nhuận 86

Bảng 3.12 Khảo sát ý kiến về đảm bảo công việc 86

Bảng 3.13 Khảo sát ý kiến về hình thành ý tưởng mới 87

Bảng 3.14 Khảo sát ý kiến về thúc đẩy ý tưởng mới 88

Bảng 3.15 Khảo sát ý kiến về vận dụng ý tưởng mới 89

Bảng 3.16 Khảo sát ý kiến về kết quả thị trường 90

Bảng 3.17 Khảo sát ý kiến về kết quả vận hành 91

Bảng 3.18 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình 93

Bảng 3.19 Bảng tổng hợp phân tích hồi quy của kết quả hoạt động 98

Bảng 3.20 Bảng tổng hợp phân tích hồi quy của đổi mới 99

Bảng 3.21 Phân tích tương quan của các biến tổng hợp 103

Bảng 3.22 Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi mới 104 Bảng 3.23 Vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 105

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Khung lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực 22

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu 49

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 54

Hình 3.1 Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực tới kết quả hoạt động 95

Hình 3.2 Tác động của đổi mới tới kết quả hoạt động 97

Hình 3.3 Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực tới đổi mới 101

Hình 3.4 Vai trò trung gian của đổi mới 106

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do nghiên cứu

Oke (2015) cho rằng quản trị nguồn nhân lực tiếp tục đóng vai trò trung tâm trong các doanh nghiệp “Quản trị nguồn nhân lực đang được đề xuất để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp như quản trị chất lượng, sản xuất tinh gọn, cải tiến công nghệ

và thay đổi quá trình kinh doanh” (Lu và cộng sự, 2015) Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đang trở nên ngày càng quan trọng như một lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ngày nay (Özçelik và cộng sự, 2016) Ngày càng có nhiều bằng chứng đáng tin cậy trên thực tế chỉ ra rằng khác biệt trong số những hoạt động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao sẽ dẫn tới mức chênh lệch từ 20% tới 40% kết quả hoạt động giữa các doanh nghiệp (Tamkin, 2004)

Do đó, tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp là một đề tài quan trọng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực (Huselid, 1995)

Về thực tiễn, theo Tổng Cục Thống Kê (2018), tính tới thời điểm 31/12/2018, tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trong cả nước là 714.755 doanh nghiệp, trong đó

số lượng doanh nghiệp dịch vụ có kết quả kinh doanh là 390.765 doanh nghiệp, chiếm 54,7% (Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, 2019) Tuy nhiên, theo Tổng Cục Thống Kê (2017a), lĩnh vực dịch vụ có tỷ trọng số doanh nghiệp lớn nhất nhưng chỉ thu hút 4,9 triệu lao động, chiếm 33,8% Trong khi đó, lĩnh vực sản xuất chế tạo chỉ có 164.189 doanh nghiệp, chiếm 23,9% nhưng lại thu hút số lao động nhiều nhất với 9,3 triệu lao động, chiếm 64,4% Vì vậy, việc nghiên cứu hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong cả hai lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam là điều hết sức cần thiết vì hai lĩnh vực này chiếm tới 97,2% tổng số lao động với hơn 14,2 triệu người

Ngoài ra, các nghiên cứu về tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp đã được nghiên cứu rất nhiều trước đây tại các quốc gia phát triển (Huselid, 1995; McDuffie, 1995; Becker và Gerhart, 1996; Youndt và cộng sự, 1996, Lu và cộng sự, 2015, Jeong và Choi, 2015) Tuy nhiên, những nghiên cứu tương tự trong lĩnh vực này tại các quốc gia đang phát triển hiện còn rất mới mẻ (Riaz, 2015)

Về lý luận, Fu và cộng sự (2015) kết luận rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là nhân tố then chốt quyết định tới đổi mới Và đổi mới là nhân tố quan

Nguyen, 2020) Tuy nhiên, những hoạt động nhân sự nằm trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao hiện vẫn còn chưa nhất quán (Delety và Dorty, 1996; Amstrong, 2008; Zhang và Moris, 2014) Nhiều nghiên cứu tại các quốc gia phát triển như nghiên cứu của Amstrong (2008) tại Hoa Kỳ, Chen và Huang (2009) tại Đài Loan, Chow và cộng sự (2012) tại Singapore, Fu và cộng sự (2015) tại Ireland, Lu và cộng

sự (2015) tại Trung Quốc cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đã thiếu vắng hoạt động “đảm bảo công việc” (job security) Nhưng khác với các quốc gia phát triển, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam thường ký kết các hợp đồng không xác định thời hạn (36,1%) (Bộ Lao động Thương binh – Xã hội, 2017) với những lao động lành nghề, có chuyên môn tốt để giúp họ yên tâm công tác tại doanh nghiệp Hợp đồng không xác định thời hạn cho phép người lao động làm việc trong khoảng thời gian mà họ mong muốn tại doanh nghiệp Đồng thời, khi ký kết hợp đồng không xác định thời hạn, người lao động sẽ không bị sa thải nếu không vi phạm kỷ luật nghiêm trọng

Ngoài ra, trong bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam, “hầu hết người lao động vẫn mong muốn làm việc tại các doanh nghiệp lớn (Webster, 1999) và trong khu vực Nhà nước (Marlow và Patton, 2002) vì các doanh nghiệp tư nhân hay các doanh nghiệp nhỏ không có sự đảm bảo về công việc” (trích dẫn bởi Nguyen và Bryant, 2004) Nghiên cứu của Le và Truong (2005) tại Việt Nam cũng chỉ ra rằng đảm bảo công việc là một yếu tố quan trọng vì nếu người lao động nhận được sự cam kết làm việc lâu dài thì họ sẽ cố gắng nỗ lực và phát huy hết khả năng để thăng tiến trong doanh nghiệp, góp phần nâng cao kết quả hoạt động Bên cạnh việc đảm bảo công việc cho nhân viên (Le và Truong, 2005), nghiên cứu của Zhu (2002) tại Việt Nam còn kết luận rằng các doanh nghiệp cũng cần phải chú trọng đảm bảo công việc cho các nhà quản trị hay những nhân viên có kỹ năng để giữ họ ở lại doanh nghiệp trong thời gian dài Ngoài việc tác động tích cực tới kết quả hoạt động (Nguyen và Bryant, 2004; Le

và Truong, 2005), bằng cách đảm bảo công việc cho người lao động, các doanh nghiệp tại Việt Nam có thể duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để hướng tới những kết quả đổi mới quan trọng, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước (Ngo và cộng sự, 2017) Đồng thời, đảm bảo công việc còn giúp tăng cường mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên, qua đó nâng cao đổi mới và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp Việt Nam (Nguyen, 2020) Bên cạnh đó, theo như khía cạnh né tránh sự không chắc chắn (high uncertainty avoidance) của Hofstede (1980), nghiên cứu của Nguyen và Le (2007) cho thấy người Việt Nam mong muốn được đảm bảo trong công việc Vì vậy, có thể kết luận rằng “đảm bảo

công việc” là một nhân tố then chốt của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao (Delety và Dory, 1996; Combs và cộng sự, 2006; Bonias và cộng sự, 2010) Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả đã bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo công việc” của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam

Bên cạnh đó, hiện nay tại Việt Nam và trên Thế giới có rất ít nghiên cứu về ảnh hưởng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi mới, đặc biệt là đổi mới hành vi trong doanh nghiệp Chính vì vậy, xuất phát từ nhu cầu lý luận và thực

tiễn nêu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn

nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại Việt Nam” để thực hiện đề tài nghiên cứu Luận án tiến sỹ

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Luận án được thực hiện với mục tiêu kiểm định và ước lượng mô hình về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Để đạt những mục tiêu nghiên cứu trên, Luận án đã thực hiện các bước nghiên cứu cụ thể như sau:

3 Câu hỏi nghiên cứu

Dựa trên bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và các kết quả nghiên cứu nêu trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra như sau:

Câu hỏi 1: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp?

Câu hỏi 2: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ảnh hưởng như thế nào tới đổi mới của doanh nghiệp?

Câu hỏi 3: Đổi mới của doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp?

Câu hỏi 4: Xem xét sự khác biệt về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo các đặc điểm của doanh nghiệp như: Quy mô (tính theo số lao động), số năm hoạt động và lĩnh vực kinh doanh?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận án là tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi mới và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam Theo đó, hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động sẽ được nghiên cứu trên cấp độ tổ chức và không tập trung nghiên cứu vào cấp độ cá nhân Đồng thời, đối với đổi mới trong doanh nghiệp, Luận án tập trung nghiên cứu vào quá trình đổi mới hành vi (innovative behavior) trong doanh nghiệp Việc đổi mới hành vi trong doanh nghiệp sẽ được đánh giá bởi các nhà quản trị

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Bên cạnh đó, để đảm bảo sự phù hợp về mục tiêu cũng như điều kiện nghiên cứu trong khuôn khổ Luận án tiến sỹ, tác giả xin đưa ra đề xuất về phạm vi nghiên cứu

theo: Không gian, thời gian, và nội dung, cụ thể như sau:

Về không gian, Luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam của Việt Nam

Về thời gian: Luận án sử dụng dữ liệu sơ cấp dựa trên việc khảo sát ý kiến đánh giá của các nhà quản trị cấp cao và cấp trung trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam trong giai đoạn từ 2017 tới nay để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu trên cơ sở cỡ mẫu điều tra tại 312 doanh nghiệp trong hai lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ tại 22 tỉnh/thành phố của Việt Nam

Về nội dung: Nội dung chính của Luận án tập trung vào việc kiểm định và ước lượng mô hình về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt

Nam Vì theo như Tổng cục Thống kê (2017a), lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam chiếm tới 97,2% tổng số lao động với hơn 14,2 triệu người nên việc tìm hiểu

về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp trong những lĩnh vực này là điều hết sức cần thiết Đồng thời, dựa trên các kết quả kiểm định, Luận án cũng chỉ ra những hoạt động quản trị nguồn nhân lực quan trọng nhất tác động tới đổi mới cũng như kết quả hoạt động Bên cạnh đó, Luận

án còn phân tích và đánh giá kết quả hoạt động theo các đặc điểm của doanh nghiệp như quy mô (tính theo số lao động), số năm hoạt động và lĩnh vực kinh doanh Dựa trên những kết quả ước lượng này, Luận án sẽ đưa ra những giải pháp và khuyến nghị phù hợp giúp cho các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam có thể hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, qua đó nâng cao đổi mới và gia tăng kết quả hoạt động

4.3 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được những mục tiêu nghiên cứu trên, Luận án đã sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo công việc” của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao Còn đối với phương pháp nghiên cứu định lượng, Luận án sử dụng các công cụ xử lý dữ liệu phổ biến là: Phân tích thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích khám phá nhân tố (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS) để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Kết quả ước lượng sẽ giúp tác giả thảo luận các kết quả nghiên cứu để làm rõ thực trạng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động cũng như vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam

5 Những đóng góp mới của đề tài

Về lý luận, Luận án đã bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo công việc” (job security) của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao để đánh giá vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch

vụ tại Việt Nam Đồng thời, dựa trên quan điểm về nguồn lực (RBV) của Wernerfelt (1984) và Barney (1991) cũng như lý thuyết phát triển kinh tế của Schumpeter (1934),

mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng được giải thích rõ ràng và chặt chẽ hơn

Về thực tiễn, thông qua việc kiểm định mô hình nghiên cứu, Luận án đã chỉ ra những hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất tác động trực tiếp tới đổi mới cũng như kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam, qua đó giúp các doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp phù hợp

6 Kết cấu của Luận án

Luận án bao gồm 3 phần chính với kết cấu như sau:

- Phần mở đầu gồm: Lý do nghiên cứu; mục tiêu, đối tượng, phạm vi, phương

pháp nghiên cứu cũng như những đóng góp mới của nghiên cứu và cuối cùng là kết cấu của Luận án

- Phần nội dung gồm có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu Chương này trình bày hệ thống cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động cũng như tổng quan nghiên cứu về các mối quan hệ này

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương này trình bày nội dung cơ bản

về việc thiết kế nghiên cứu, thang đo và bảng hỏi, mẫu điều tra và cách thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu Chương này trình bày các kết quả phân tích dữ liệu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Chương 4: Thảo luận và khuyến nghị Chương này trình bày các thảo luận về kết quả nghiên cứu cũng như đưa ra các giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao để nâng cao đổi mới và gia tăng kết quả hoạt động cho các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam

- Phần kết luận: Tổng kết những đóng góp mới của đề tài cũng như trình bày

những hạn chế của Luận án

Hiện nay, các học giả trên Thế giới vẫn chưa đưa ra được một thuật ngữ nhất quán cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao (Lu và cộng sự, 2015) Khái niệm về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao được bắt nguồn từ những nghiên cứu về quản trị chiến lược nguồn nhân lực (strategic human resource management) (Wright và McMahan, 1992; Takeuchi và cộng sự, 2009; Jeong và Choi, 2015) Theo

đó, Wright và McMahan (1992) cho rằng “quản trị chiến lược nguồn nhân lực là một

mô hình hoạt động và triển khai nguồn nhân lực có kế hoạch nhằm mục đích cho phép doanh nghiệp đạt được mục tiêu” (trích dẫn Takeuchi và cộng sự, 2009)

Tuy nhiên, “Delety và Shaw (2001) cho rằng những nghiên cứu về quản trị chiến lược nguồn nhân lực lại tập trung vào cấp độ đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp còn những nghiên cứu về nguồn nhân lực thường tập trung vào cấp độ người lao động trong doanh nghiệp” (trích dẫn Datta và cộng sự, 2005) Do đó, thuật ngữ

“những hoạt động công việc kết quả cao” (high performance work practices) thường được sử dụng như một tên gọi thay thế cho thuật ngữ “quản trị chiến lược nguồn nhân lực (Lawler, 1992, 1996; Levine, 1995; Pfeffer, 1998; Way, 2002; Datta và cộng sự, 2005; Evans và Davis, 2005; Combs và cộng sự, 2006; Guthrie và cộng sự, 2009; Jiang và cộng sự, 2012)” (trích dẫn Fu và cộng sự, 2015)

Ngoài ra, Arthur (1994), Lado và Wilson (1994), Huselid (1994, 1995, 1997), Danaley và Huselid (1996), Becker và Huselid (1998), Whitener (2001), Singh (2004), Comb (2006), De Kok và Den Hartog, Chand và Katou (2007), Katou (2008), Takeuchi (2009), Zhang và Moris (2014), Fu và cộng sự (2014), Zhang và Moris (2014), Jeong và Choi (2015), Tangthong (2015), Riaz (2015) gọi hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là “hệ thống công việc kết quả cao” (high performance work system)

Bae và Lawler (2000), Edwards và Wright (2001), Wood và cộng sự (2012) gọi là “hệ thống công việc có sự liên quan cao” (high – involvement work systems) Trong khi đó, Pfeffer (1996), Delery và Doty (1996), Appelbaum và cộng sự (2000) đề cập hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao chính là “những hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất” (best human resource management activities) hay “hệ thống công việc linh hoạt” (flexible work system) Hệ thống này có thể là một hệ thống bổ sung giúp cải thiện kết quả của doanh nghiệp (Huselid, 1997; Lu và cộng sự, 2015)

Bên cạnh đó, “Godard sử dụng thuật ngữ “mô hình kết quả cao” (high – performance paradigm), nghĩa là một hệ thống có thể nâng cao năng lực, cải thiện động lực của người lao động, đảm bảo sự hài lòng của tổ chức và sau đó khuyến khích kết quả cao Gần đây, Lu và cộng sự (2015) dựa trên các nghiên cứu của Baines và Kay (2002), Zheng (2013) đã sử dụng thuật ngữ “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao” (high performance human resource management system) vì thuật ngữ này đã

và đang được đề xuất để giải quyết các vấn đề về quản trị chất lượng, quản trị sự tinh gọn, sự đổi mới của công nghệ và thay đổi tiến trình kinh doanh

Về khái niệm

Bên cạnh việc chưa thống nhất về thuật ngữ, các học giả trên Thế giới hiện nay vẫn chưa đưa ra được một khái niệm nhất quán nào về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao (Fu và cộng sự, 2014; Lu và cộng sự, 2015) Khái niệm hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao bắt nguồn từ Hoa Kỳ và thu hút được sự chú ý của các học giả trong cuộc tranh luận về sự suy giảm năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất và chế tạo tại Hoa Kỳ (Jeong và Choi, 2015) Tác động chính cho mối quan tâm này chính là sự gia tăng của hệ thống “sản xuất tinh gọn” (lean production) tại Nhật Bản trong những năm 1970 và 1980, trong đó những công nghệ được ứng dụng như: (1) vòng quay chất lượng (quality circle), (2) ngay lập tức (just in time), và (3) thiết kết công việc theo nhóm (team-based work designs) đã giúp nâng cao chất lượng

sản phẩm, sự linh hoạt trong công việc, thời gian giao hàng cũng như tiết kiệm được chi phí sản xuất (Ouchi, 1981; Womack và cộng sự, 1990)

Wright và McMahan (1992) định nghĩa “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là một mô hình triển khai nguồn nhân lực và những hoạt động có kế hoạch nhằm mục đích giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu” (trích dẫn bởi Datta và cộng sự, 2005)

Lado và Wilson (1994) định nghĩa “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là một tập hợp của những hoạt động, chức năng và quy trình riêng biệt liên quan đến nhau nhằm thu hút, phát triển, và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp”

Pfeffer (1996) định nghĩa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là những hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất hay một hệ thống bổ sung có thể giúp nâng cao hiệu quả của các doanh nghiệp

Edwards và Wright (2001) lại xem xét tầm quan trọng của ảnh hưởng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đối với người lao động Theo đó, Edwards

và Wright (2001) cho rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao hàm ý rằng các doanh nghiệp đối xử với người lao động tốt hơn và do đó người lao động trung thành hơn với doanh nghiệp

Bonias và cộng sự (2010) đã trích dẫn định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực kết quả cao như là một “hệ thống được thiết kế để gia tăng sự cam kết, sự hài lòng và

kỹ năng của người lao động (Zacharatos, 2007) cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Huselid, 1995; Becker và Huselid, 1998; Datta và cộng sự, 2005).”

Bên cạnh đó, “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao còn là một tập hợp của những hoạt động quản trị nguồn nhân lực, bằng cách nâng cao những kỹ năng của người lao động, tạo ra cơ hội cho họ được tham gia vào tiến trình ra quyết định, và thúc đẩy những nỗ lực tự thân (discretionary) của người lao động để có thể mang lại lợi thế cạnh tranh vững chắc được phản ánh trong kết quả tài chính tốt hơn (Huselid, 1995; Way, 2000; Appelbaum và cộng sự, 2002)” (trích dẫn Rothenberg và cộng sự, 2015)” Vì vậy, Rothenberg và cộng sự (2015) kết luận rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là một loại “siêu năng lực” (meta – capability) trong doanh nghiệp

Trong khi đó, dựa trên việc tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây về quản trị chiến lược nguồn nhân lực, Amstrong và cộng sự (2008) đã định nghĩa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao bao gồm những hoạt động quản trị nguồn nhân lực được thiết kế để làm tăng chất lượng lao động cũng như năng suất của doanh nghiệp

Thông qua việc tổng quan các công trình nghiên cứu trên Thế giới từ trước tới

nay, tác giả xin đề xuất sử dụng thuật ngữ “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao” trong nghiên cứu vì những tiện ích và phổ biến mà thuật ngữ này mang lại

Bên cạnh đó, từ việc tổng quan các công trình nghiên cứu trên Thế giới, tác

giả xin đưa ra định nghĩa: “Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là sự kết hợp có hệ thống các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất giúp gia tăng sự cam kết, kỹ năng, động lực làm việc của người lao động, qua đó mang lại kết quả hoạt động tốt hơn cho doanh nghiệp.”

Delery và Doty (1996), Amstrong và cộng sự (2008), Zhang và Moris (2014), Jeong và Choi (2015) kết luận rằng các học giả trên Thế giới hiện nay chưa có sự thống nhất về những hoạt động được sử dụng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao

Bảng 1.1 Những hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1 Pfeffer (1994) (1) Đảm bảo công việc, (2) quy trình tuyển chọn nghiêm

ngặt, (3) nhóm tự quản lý, (4) trả lương dựa trên kết quả, (5) đào tạo mở rộng, (6) giảm mức độ khoảng cách và (7) chia sẻ thông tin

2 Lado và Wilson

(1994)

(1) Sự tham gia của người lao động, (2) chế độ đãi ngộ, quản trị lợi ích và hệ thống phần thưởng (benefits management and reward system), (3) hệ thống hoạch định nghề nghiệp, (4) đào tạo và phát triển và (5) trao quyền cho người lao động

3 Huselid (1995) (1) Tuyển chọn và tuyển dụng toàn diện, (2) trả lương

khuyến khích, (3) đánh giá kết quả, (4) sự tham gia của người lao động, (5) đào tạo tăng cường

5 Youndt và cộng

sự (1996)

(1) Tuyển chọn nguồn nhân lực, (2) đào tạo nguồn nhân lực, (3) đánh giá kết quả làm việc và (4) hệ thống trả lương cho người lao động

6 Harel và Tzafrir

(1999)

(1) Tuyển dụng, (2) tuyển chọn, (3) đào tạo, (4) sự tham gia của nhân viên, (5) hệ thống trả lương, (6) thủ tục khiếu nại

(grievance procedure), (7) thị trường lao động nội địa (internal labour market)

8 Guthrie (2001) (1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) đào tạo và phát triển, (3)

đánh giá kết quả và trả lương, (5) chia sẻ thông tin và (6) sự tham gia của người lao động

9 Fan và Bjorkman

(2003)

(1) Tuyển chọn nghiêm ngặt, (2) thiết kế công việc truyền cảm hứng, (3) tuyển dụng, (4) đào tạo và đa dạng hóa nghiêm ngặt, (5) thời gian đào tạo, (6) thăng tiến dựa trên kết quả làm việc, (7) phần thưởng dựa trên kết quả làm việc, (8) khảo sát thái độ người lao động, (9) chia sẻ thông tin

10 Singh (2004) (1) Tuyển dụng, (2) thiết kế công việc, (3) hệ thống đào tạo,

(4) đánh giá công việc dựa trên kết quả, (5) hệ thống trả lương, (6) kế hoạch phát triển sự nghiệp (career planning system), (7) sự tham gia của người lao động

11 Comb và cộng sự

(2006)

(1) trả lương khuyến khích, (2) đào tạo, (3) mức lương, (4) tham gia của nhân viên, (5) tuyển chọn, (6) thăng tiến nội bộ, (7) lập kế hoạch hàng ngày, (8) đánh giá kết quả làm việc, (9) làm việc nhóm, (10) thời gian linh hoạt, (11) chia sẻ thông tin, (12) thủ tục khiếu nại, (13) đảm bảo công việc

12 Tsai (2006) (1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) đào tạo và phát triển nhân

viên, (3) trả lương khuyến khích, (4) cấu trúc công việc (work structures), (5) đảm bảo công việc

13 Sun và cộng sự

(2007)

(1) Tuyển dụng, (2) đào tạo, (3) tạo động lực, (4) đảm bảo công việc (5) hệ thống lương thưởng, (6) phân tích công việc, (7) sự tham gia của nhân viên

14 Amstrong (2008) (1) Tuyển dụng, (2) đánh giá kết quả và trả lương, (3) đào tạo

và phát triển, (4) sự tham gia của người lao động, và (5) chia

sẻ thông tin

15 Chand và Katou

(2007)

(1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) kế hoạch chuyển giao quyền lực (manpowering planning), (3) thiết kế công việc, (4) đào tạo và phát triển, (5) vòng quay chất lượng, và (6) hệ thống trả lương

16 Chen và Huang

(2009)

(1) Tuyển dụng, (2) đào tạo, (3) sự tham gia của người lao động, (4) đánh giá kết quả, và (5) hệ thống trả lương

17 Chadwick (2010) (1) Đào tạo chính thức, (2) hệ thống trả lương cao, (3) tạo

động lực, (4) thăng tiến trong sự nghiệp, (5) khuyến khích sự tham gia của người lao động

18 Bonias và cộng sự

(2010)

(1) Tuyển dụng có chọn lọc, (2) đảm bảo công việc, (3) đào tạo tăng cường, (4) hệ thống phần thưởng (contingent reward), (5) ra quyết định theo nhóm và phi tập trung (teams and decentralized decision-making), (6) giảm phân biệt đối

xử (reduced status distinctions), (7) chia sẻ thông tin, (8) công việc chất lượng cao (high-quality work)

19 Zhang và Moris

(2014)

(1) Thăng tiến nội bộ dựa trên thành tích, (2) đảm bảo công việc, (3) tuyển dụng nghiêm ngặt, (4) thủ tục khiếu nại, (5) đào tạo chuyên sâu, (6) chia sẻ thông tin, (7) sự tham gia của người lao động, (8) hệ thống quản trị kết quả, (9) trả lương dựa trên kết quả, (10) nhóm tự quản trị và (11) chia sẻ lợi nhuận

Xuất phát từ những hoạt động quản trị nguồn nhân lực, Appelpaum và cộng sự (2000) đã đưa ra mô hình AMO, gồm có: (1) Những hoạt động gia tăng năng lực, (2) những hoạt động gia tăng động lực và (3) những hoạt động tạo ra cơ hội cho người lao động Nghiên cứu của Appelpaum và cộng sự (2000), Kroon và cộng sự (2012) cho rằng khi các tổ hợp (bundle) của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao được kết hợp với nhau sẽ làm tăng kết quả hoạt động của người lao động và của doanh nghiệp Trong đó:

- Năng lực (Ability): Là khả năng làm việc của các cá nhân Những hoạt động

đóng góp cho năng lực của cá nhân gồm có việc sử dụng những phương thức tuyển chọn người lao động tiên tiến, cung cấp cho người lao động những chương trình đào tạo chính thức về nghề nghiệp và kỹ năng, hay tạo ra những cơ hội cho người lao động được phát triển những kỹ năng trong công việc (Appelpaum, 2000; Kroon và cộng sự, 2012)

- Động lực (Motivation): Là khao khát hay mong muốn được thể hiện của người

lao động Những nỗ lực của nhân viên phản ánh những đánh giá của họ về sự phù hợp của các biện pháp khuyến khích từ phía doanh nghiệp như là các cơ hội được thăng tiến hay trả lương cao Những hoạt động quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đã được chứng minh liên quan tới động lực làm việc là trả lương cao, các cơ hội nghề nghiệp, chia sẻ thông tin về những mục tiêu và kết quả của doanh nghiệp (Appelpaum, 2000; Kroon và cộng sự, 2012)

Năng lực và động lực làm việc giữ vai trò trung tâm liên quan tới hiệu quả làm việc của người lao động (Gerhart, 2007; Vroom, 1964) Một đặc trưng của mô hình AMO là tính đến môi trường làm việc nơi mà các cá nhân sử dụng năng lực và động lực lao động Và yếu tố cuối cùng trong mô hình AMO chính là tạo ra cơ hội cho người lao động được thể hiện

- Cơ hội (Opportunity): Những nhân viên làm việc cùng nhau sẽ được trao

quyền tự quyết định công việc, chia sẻ thông tin phản hồi về các mục tiêu công việc và

có cơ hội làm chủ công việc của họ nhiều hơn (Spreitzer, 1996) Những hoạt động góp phần tạo ra cơ hội cho nhân viên thể hiện qua những cuộc họp công việc, sự tham gia của nhân viên vào việc hoạch định chính sách của doanh nghiệp, tự chủ trong công việc và tham gia vào các nhóm làm việc (Appelpaum, 2000; Kroon và cộng sự, 2012) Những hoạt động trong mô hình AMO khi được kết hợp với nhau sẽ làm tăng khả năng và thái độ làm việc của người lao động qua đó làm tăng kết quả hoạt động của tổ chức (Boxall và Purcell, 2008)

Trong số những nghiên cứu ở bảng 1.1, có thể nhận thấy những hoạt động

quản trị nhân lực quan trọng nhất giúp gia tăng năng lực, động lực và cơ hội cho người lao động cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm có: (1) Đào tạo, (2) sự tham gia của người lao động, (3) phân tích công việc, (4) đánh giá kết quả, (5) phát triển người lao động, (6) đảm bảo công việc và (7) chia sẻ lợi nhuận Đặc biệt, đảm bảo công việc (job security) là nhân tố quan trọng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao vì nó giúp gia tăng sự cam kết cho người lao động trong doanh nghiệp (Delety và Dory, 1996; Combs và cộng sự, 2006; Bonias và cộng sự, 2010) Đồng thời, trong bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam, đảm bảo công việc được xem là nhân tố then chốt giúp các doanh nghiệp gia tăng đổi mới (Ngo và cộng sự, 2017; Nguyen, 2020) và nâng cao kết quả hoạt động (Nguyen và Bryant, 2004; Le và Truong, 2005; Nguyen, 2020) Trong đó:

- Đào tạo: Là quá trình doanh nghiệp cung cấp cho người lao động những kiến thức và kỹ năng làm việc một cách toàn diện để họ có thể hoàn thành tốt công việc cũng như thăng tiến trong doanh nghiệp (Delety và Dory, 1996)

- Sự tham gia của nhân viên: Là việc doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động bằng cách cho phép họ bày tỏ quan điểm với nhà quản trị để có thể đưa ra những phương pháp làm việc tốt nhất (Delety và Dory, 1996)

- Phân tích công việc: Là quá trình doanh nghiệp phân tích và đưa ra những trách nhiệm cụ thể đối với từng vị trí công việc cho người lao động dựa trên bảng mô

tả công việc (Zhang và Li, 2009)

- Đánh giá kết quả: Là việc doanh nghiệp ghi nhận và đánh giá kết quả của người lao động một cách khách quan, công bằng và chính xác (Delety và Dory, 1996)

- Phát triển nhân viên: Là việc doanh nghiệp xây dựng một kế hoạch/lộ trình thăng tiến sự nghiệp cho nhân viên trong doanh nghiệp (Zhang và Li, 2009)

- Đảm bảo công việc: Là việc doanh nghiệp xây dựng một môi trường làm việc

ổn định và tạo cho người lao động cảm giác an toàn, không dễ bị sa thải trong công việc (Delety và Dory, 1996)

- Chia sẻ lợi nhuận: Là việc người lao động sẽ nhận được phần thưởng tài chính hàng năm nếu doanh nghiệp đạt được lợi nhuận (Delety và Dory, 1996; Zhang và Li, 2009)

Chính vì vậy, có thể thấy rằng, khác với hệ thống quản trị nguồn nhân lực thông thường thì hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là tập hợp của những

hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất giúp tạo động lực và sự hài lòng cho nhân viên trong công việc, qua đó nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.1.2 Đổi mới

Dựa trên tổng quan lý thuyết hiện tại, đổi mới có rất nhiều khái niệm (Gloet và Terziovski, 2004) Nhiều học giả đã cho rằng đổi mới gắn liền với sáng tạo Ví dụ, Thompson (1965), Tushman và Nadler (1986), Livingstone (1998), Arias – Aranda và cộng sự (2001) đã định nghĩa đổi mới là một quy trình sáng tạo mà thông qua đó những sản sản phẩm, dịch vụ hay quy trình sản xuất được phát triển cho một đơn vị kinh doanh Hay Amabile và cộng sự (1996) định nghĩa đổi mới là việc thực hiện thành công những ý tưởng sáng tạo trong doanh nghiệp Do đó dựa trên định nghĩa về đổi mới có thể thấy rằng đổi mới thường liên quan đến những tiến bộ triệt để trong sản phẩm hay trong các cấu trúc sản xuất của doanh nghiệp (Arias – Aranda, 2001)

Ngoài ra, đổi mới còn liên quan tới tri thức (Nystrom, 1990; Gloet và Terziovski, 2004) Ví dụ, Drucker (1993), Cho và Pucik (2005) định nghĩa đổi mới là việc ứng dụng tri thức để tạo ra những tri thức mới Nystrom (1990), Rexhepi và cộng

sự (2013), Rmadani và cộng sự (2016) định nghĩa đổi mới là việc biến các ý tưởng mới và tri thức mới trở thành những sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới để nâng cao lợi thế cạnh tranh và đáp ứng những nhu cầu đang thay đổi của khách hàng Hay Damanpour (1991) cho rằng đổi mới là quá trình liên quan đến việc tiếp thu, phổ biến

và sử dụng kiến thức mới

Bên cạnh đó, đổi mới là một trong những yếu tố then chốt để doanh nghiệp tồn tại và thành công trên thị trường (Jimenez and Sanz-Valle, 2011; Nham, 2016) Đổi mới còn được công nhận như là một yếu tố hỗ trợ quan trọng giúp cho các doanh nghiệp có thể duy trì cũng như nâng cao lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh phức tạp và thay đổi nhanh chóng (Bilton và Cummings, 2009; Subramaniam

và Youndt, 2005; Wang và Wang, 2012) Bởi vì nó dẫn tới việc cải tiến sản phẩm và quy trình, tạo ra những tiến bộ đáng kể giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển nhanh chóng cũng như tăng hiệu suất và lợi nhuận so với những doanh nghiệp không cải tiến (Atalay và cộng sự, 2013) Do đó, nhiều học giả trên Thế giới đã xác định các hình thức đổi mới trong tổ chức gồm có: (1) Đổi mới sản phẩm, (2) đổi mới quy trình, (3) đổi mới tổ chức, (4) đổi mới marketing và (5) đổi mới dịch vụ (Atalay và cộng sự, 2013; Nham và cộng sự, 2016, Ramadani và cộng sự, 2016) Trong đó:

- Đổi mới sản phẩm (product innovation): Là việc giới thiệu sản phẩm mới có

- Đổi mới quy trình (process innovation): Là việc tạo ra những cách thức mới để

tổ chức và kết hợp các yếu tố đầu vào trong quy trình sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ cụ thể (Ramadani và cộng sự, 2016)

- Đổi mới tổ chức (organizational innovation): Là việc tạo ra những cách thức mới để tổ chức các nguồn lực kinh doanh trong doanh nghiệp (Ramadani và cộng sự, 2016)

- Đổi mới marketing (marketing innovation): Là việc triển khai các phương pháp marketing mới bao gồm những thay đổi quan trọng trong thiết kế, đóng gói sản xuất, định vị thị trường, thiết lập giá bán hay quảng cáo sản phẩm (Atalay và cộng sự, 2013)

- Đổi mới dịch vụ (service innovation): Là quá trình tạo ra dịch vụ mới hay cải tiến những dịch vụ hiện có của doanh nghiệp (Ramadani và cộng sự, 2016)

Ngoài quá trình đổi mới tổ chức, đổi mới marketing, đổi mới sản phẩm và đổi mới dịch vụ, các doanh nghiệp ngày nay còn tiến hành đổi mới triệt để và đổi mới gia tăng Trong đó:

- Đổi mới triệt để (radical innovation): Là quá trình doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm mới hoàn toàn mà trước đây chưa có trên thị trường (Beugelsdijk, 2008)

- Đổi mới gia tăng (incremental innovation): Là quá trình doanh nghiệp thay đổi cấu trúc của sản phẩm bằng những chi tiết, nguyên vật liệu mới mà trước đây chưa từng được sử dụng trong doanh nghiệp (Beugelsdijk, 2008)

Ngoài việc xem xét đổi mới như là một quá trình sáng tạo và ứng dụng tri thức

để tạo ra sản phẩm, dịch vụ và quy trình mới thì Carlino (2001) đã cho rằng đổi mới phụ thuộc vào việc thay đổi ý tưởng của người lao động trong doanh nghiệp Đồng thời, nghiên cứu của Kanter (1986) khẳng định rằng quá trình nhận thức và tạo ra ý tưởng mới là giai đoạn khởi đầu của đổi mới Chính vì vậy, nhiều nghiên cứu đã cho rằng mọi hoạt động đổi mới trong doanh nghiệp đều bắt nguồn từ đổi mới hành vi trong doanh nghiệp (Janssen, 2000; Lumpkin và Dess, 1996; Lu và cộng sự, 2015) Chẳng hạn, Janssen (2000) đã đưa ra định nghĩa về đổi mới hành vi trong công việc (innovation work behaviour) như là “việc sáng tạo, giới thiệu và áp dụng có chủ ý những ý tưởng mới trong công việc tại các doanh nghiệp để mang lại lợi ích cho doanh nghiệp” (trích dẫn bởi Fu và cộng sự, 2014; Omri, 2015)

Trong khi đó, Lumpkin và Dess (1996) định nghĩa đổi mới là quá trình doanh nghiệp hỗ trợ các ý tưởng mới, cung cấp nguồn nhân lực và nguồn nguyên liệu với những ý tưởng mới và biến đổi ý tưởng mới thành những sản phẩm, dịch vụ mới

Từ việc tổng quan các công trình nghiên cứu có thể thấy các học giả trên Thế giới đã đưa ra rất nhiều khái niệm khác nhau về đổi mới và đa phần các nghiên cứu trên Thế giới đều đi đến một kết luận chung rằng đổi mới hành vi là khởi nguồn giúp cho các doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và quy trình mới Chính vì vậy,

trong Luận án này, tác giả xin đưa ra định nghĩa về đổi mới như sau: “Đổi mới là quá trình doanh nghiệp hỗ trợ người lao động đưa ra các ý tưởng mới bằng cách cung cấp các nguồn lực cần thiết và biến đổi ý tưởng mới thành những sản phẩm, dịch

vụ và quy trình mới”

Bên cạnh đó, có thể nhận thấy rằng tất cả các hình thức đổi mới của doanh nghiệp như đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới marketing, đổi mới tổ chức, đổi mới tăng cường hay đổi mới triệt để đều bắt nguồn từ những hành vi đổi mới xuất phát từ ý tưởng của người lao động Do vậy, trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu về việc đổi mới hành vi của người lao động bởi vì hệ thống quản trị nguồn nhân lực sẽ tác động trực tiếp tới những hành vi của người lao động trong doanh nghiệp

Lu và cộng sự (2015) đã dựa trên nghiên cứu về đổi mới hành vi trong nghiên cứu của Scott và Bruce’s (1994) với 3 biểu hiện là: (1) Hình thành ý tưởng mới, (2) thúc đẩy ý tưởng mới và (3) vận dụng ý tưởng mới Trong đó:

- Hình thành ý tưởng mới: Đề cập tới việc người lao động trong doanh nghiệp

có thể đưa ra những ý tưởng sáng tạo để cải tiến công việc cũng như đưa ra những giải pháp mới để giải quyết các vấn đề, hay đơn giản chỉ là tìm kiếm những phương pháp làm việc mới (Scott và Bruce, 1994; Fu và cộng sự, 2014; Omri, 2015)

- Thúc đẩy ý tưởng mới: Đề cập tới quá trình nhà quản trị trong doanh nghiệp khuyến khích hỗ trợ người lao động nhiệt tình đưa ra ý tưởng mới, đồng thời các nhà quản trị có tư duy đổi mới sẽ khiến các ý tưởng mới của người lao động dễ dàng được chấp nhận trong doanh nghiệp (Lu và cộng sự, 2015)

- Vận dụng ý tưởng mới: Là việc doanh nghiệp giới thiệu và triển khai những ý tưởng mới của người lao động thành những phương pháp cũng như hệ thống làm việc hữu ích trong toàn bộ doanh nghiệp (Lu và cộng sự, 2015)

1.1.3 Kết quả hoạt động

Medella (2005) định nghĩa kết quả hoạt động (firm/organization performance) phản ánh khả năng và hiệu quả của doanh nghiệp trong việc sử dụng các nguồn lực như con người, tài chính và cơ sở vật chất để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Lee (2008) định nghĩa kết quả hoạt động là kết quả đầu ra của một doanh nghiệp và được đo lường theo các chỉ tiêu tài chính hoặc phi tài chính

Murphy và cộng sự (1996) cho rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp là một khái niệm đa chiều Cụ thể hơn, Sohn và cộng sự (2007) cho rằng kết quả hoạt động gồm các chỉ số liên quan đến sản xuất, tài chính hoặc tiếp thị Ngoài ra, Wolff và Pett (2006) cho rằng các kết quả hoạt động của doanh nghiệp thường liên quan đến tăng trưởng và lợi nhuận

Nghiên cứu của Dawes (1999) về mối quan hệ của định hướng thị trường với kết quả chủ quan (subjective performance) và kết quả khách quan (objective performance) cho rằng kết quả đo lường chủ quan phù hợp với kết quả đo lường khách quan và không ảnh hưởng tới độ tin cậy của kết quả cuối cùng Đồng thời, Tan và Litschert (1994) cũng kết luận rằng trong nhiều nghiên cứu, việc sử dụng thang đo chủ quan cho kết quả tốt

Bên cạnh đó, các thang đo cảm nhận (perceptual meassures) về kết quả hoạt động của doanh nghiệp trước đây thường được sử dụng trong các nghiên cứu về doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) bởi vì các dữ liệu khách quan (dữ liệu tài chính) là hiếm khi có sẵn, phần lớn là do chủ doanh nghiệp không bị buộc phải công bố những số liệu này (Lubakin và cộng sự, 2006) Ngoài ra, các thang đo cảm nhận về kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu bởi vì các học giả thường giả định rằng các giám đốc điều hành (CEO) là những người am hiểu thông tin, đặc biệt là về kết quả hoạt động (Soto – Acosta và cộng sự, 2015)

Bên cạnh đó, Cully và cộng sự (1999), Tsai (2007) cho rằng việc sử dụng các thang đo chủ quan về kết quả hoạt động sẽ phù hợp hơn các dữ liệu kế toán truyền thống (thang đo tài chính) bởi vì các dữ liệu kế toán có thể không nhất quán trong nhiều trường hợp Đồng thời, Dent (2002) chỉ ra rằng những các chỉ số tài chính truyền thống dùng để đánh giá kết quả hoạt động không thể đo lường được sự hài lòng của khách hàng, danh tiếng (“know – how” reputation) hay các khả năng cơ bản (underlying capabilities) của doanh nghiệp Bởi vì những yếu tố này là vô hình và rất khó để lượng hóa Tuy nhiên, các thang đo chủ quan (thang đo cảm nhận) có thể cung

cấp một viễn cảnh rộng lớn về kết quả hoạt động của doanh nghiệp bởi vì kết quả hoạt động không chỉ được đánh giá thông qua các chỉ số tài chính mà còn được dựa trên các khía cạnh phi tài chính (Tsai, 2007) Các chỉ số phi tài chính như chất lượng sản phẩm/dịch vụ hay sự hài lòng của khách hàng là những thang đo quan trọng nhất đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Eccles, 1995; Harel và Tzafrir, 1999)

Tổng quan nghiên cứu cho thấy các học giả trên Thế giới đã sử dụng rất đa dạng các thang đo về kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Zhang và Li, 2009) Các chỉ số tài chính cơ bản như ROA, ROE đã được sử dụng trong nghiên cứu của Huselid (1995) hay Calatone và cộng sự (2002) đã đánh giá kết quả hoạt động thông qua các chỉ số ROI, ROS và ROE Bên cạnh đó, Huselid (1995), Sun và cộng sự (2007) cũng

sử dụng năng suất (productivity) và tỷ lệ nghỉ việc của người lao động (turnover) để đánh giá kết quả hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành sản xuất và chế tạo

Ngoài các thang đo tài chính truyền thống, Danaley và Huselid (1996) đã sử dụng thang đo chủ quan (thang đo cảm nhận) để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp, gồm kết quả vận hành (perceived organizational performance) và kết quả thị trường (perceived market performance) Chand và Katou (2007) sử dụng một thang đo chủ quan duy nhất để đánh giá kết quả hoạt động tại các khách sạn gồm có các chỉ báo về: Mức độ tiếp thị sản phẩm và dịch vụ, tốc độ tăng trưởng doanh số, lợi nhuận và phần Tsai (2007) cũng sử dụng các thang đo cảm nhận dựa trên hai khía cạnh tài chính và phi tài chính để đánh giá kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chất bán dẫn gồm có: Thị phần, tốc độ tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận, chất lượng sản phẩm/dịch vụ, sự phát triển của sản phẩm/dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng Zhang và Li (2009) cũng sử dụng các thang đo cảm nhận về tổng doanh thu, tốc

độ tăng trưởng của doanh thu, thị phần, vị thế cạnh tranh, và kết quả hoạt động tổng thể để đánh giá kết quả thị trường trong các doanh nghiệp dược phẩm Wang và Wang (2012) cũng sử dụng các thang đo chủ quan để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm kết quả tài chính (financial performance) và kết quả vận hành (operational performance) trong các doanh nghiệp công nghệ cao (high technology firm)

Lin (2013) đã đánh giá kết quả hoạt động của các doanh nghiệp du lịch thông qua các thang đo chủ quan về kết quả tài chính và kết quả thị trường, gồm có: Lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS), tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), thị phần và tỷ lệ tăng trưởng của thị phần Zhang và Moris (2014) cũng sử dụng các thang đo cảm nhận về chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng, giá trị hình ảnh của doanh nghiệp (public image and good will),

tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, tỷ lệ tăng trưởng của thị phần hay lợi nhuận trong dài hạn

để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong các ngành sản xuất chế tạo, ngân hàng, dịch vụ, may mặc Đặc biệt, Omri (2015) đã sử dụng đồng thời cả thang đo tài chính gồm các chỉ tiêu về tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tính thanh khoản (financial liquydity), lợi nhuận ròng (profit) cũng như thang đo phi tài chính gồm sự hài lòng của khách hàng, tốc độ tăng trưởng của doanh thu (sales growth) và tốc độ tăng trưởng của thị phần (market share growth) để đánh giá về kết quả hoạt động của các doanh nghiệp trong rất nhiều lĩnh vực như sản xuất chế tạo, dịch vụ, bất động sản

Các nghiên cứu của Venkatraman và Ramanujam (1986), Wall và cộng sự (2004), Kim và Slocum (2008), Lin (2013) cũng cho rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được đo lường bằng các thang đo khách quan hoặc các thang đo chủ quan (thang đo cảm nhận) vì các thang đo chủ quan được chứng minh là tương quan cao với các thang đo khách quan

Từ việc tổng quan các công trình nghiên cứu trên Thế giới, tác giả xin đưa ra định nghĩa: “Kết quả hoạt động của doanh nghiệp là hệ thống đo lường việc doanh

nghiệp thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể trong một giai đoạn nhất định hay chính là đầu ra của doanh nghiệp Kết quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được xác định bằng các thang đo chủ quan hoặc khách quan để doanh nghiệp

có thông tin trong việc ra quyết định quản trị”

Dựa trên nghiên cứu của Danaley và Huselid (1996), Zhang và Li (2009) và Wang và Wang (2012), kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm có: Kết quả vận hành (operationnal perfomance) và kết quả thị trường (market performance) Trong đó:

- Kết quả vận hành: Là những kết quả/đầu ra của doanh nghiệp liên quan đến tinh thần làm việc của người lao động cũng như kết quả tổng thể của doanh nghiệp được phản ánh thông qua các chỉ số tài chính cơ bản (Wang và Wang, 2012)

- Kết quả thị trường: Là những kết quả/đầu ra của doanh nghiệp liên quan đến doanh số, thị phần và tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp trong ngành (Danaley và Huselid, 1998; Zhang và Li, 2009)

1.2 Các lý thuyết nền tảng

1.2.1 Lý thuyết dựa trên nguồn lực

Hầu hết những nghiên cứu về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp từ trước tới nay đều bắt nguồn

từ lý thuyết dựa trên nguồn lực (Resource based – view) (RBV) của Wernerfelt (1984)

và của Barney (1991) (Huselid, 1995, Denaley và Huselid, 1996, Youndt và cộng sự, 1996; Huselid, 1997; Becker và Huselid, 1998; Harel và Tzafrir, 1999; Bae và Lawler, 2000; Datta và cộng sự, 2005; Comb và cộng sự, 2006; Chand và Katou, 2007; Katou, 2008; Chadwick, 2010; Kroon và cộng sự, 2012; Jeong và Choi, 2015; Rothenberg và cộng sự, 2015; Özçelik và cộng sự, 2016)

Lý thuyết dựa trên nguồn lực của Wernerfelt (1984) và Barney (1991) cho rằng doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh khi nguồn lực của doanh nghiệp đảm bảo được 4 yếu tố: (1) Có giá trị (valuable), (2) khan hiếm (rare), (3) khó bắt chước hoặc sao chép (in-imitable) và (4) không thể thay thế (non-substituable) (Nguyễn Văn Thắng, 2015) Trong đó:

- Có giá trị: Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ có giá trị khi nguồn lực đó giúp doanh nghiệp tạo ra các năng lực cạnh tranh cốt lõi Đồng thời, nguồn lực đó cũng góp phần giúp cho doanh nghiệp đưa ra các chiến lược kinh doanh để cải thiện hiệu quả cũng như hiệu suất làm việc

- Khan hiếm: Nguồn lực phải hiếm có và khó bắt chước hoặc sao chép bởi các doanh nghiệp khác Ngoài ra, nguồn lực khan hiếm còn giúp doanh nghiệp tạo ra được những năng lực vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

- Khó bắt chước: Nguồn lực đó sẽ không thể bắt chước hoặc sao chép trong một thời gian ngắn bởi các đối thủ cạnh tranh Nếu các nguồn lực của doanh nghiệp bị đối thủ cạnh tranh sao chép trong một thời gian ngắn thì doanh nghiệp sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh

- Không thể thay thế: Khi nguồn lực của doanh nghiệp là khan hiếm, có giá trị

và khó bắt chước thì nguồn lực này không thể bị thay thế bằng các nguồn lực khác

Theo như lý thuyết dựa trên nguồn lực của Wernerfelt (1984) và Barney (1991) đưa ra thì các tiêu chuẩn có giá trị và khan hiếm là điều kiện cần, còn khó bắt chước và không thể thay thế là điều kiện đủ, giúp cho doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường Đồng thời, lý thuyết dựa trên nguồn lực cho rằng doanh nghiệp

có 3 nguồn lực chính gồm: Nguồn lực vật chất, nguồn lực con người và nguồn lực tổ chức (Barney, 1991) Trong đó:

- Nguồn lực vật chất: Nhà xưởng, máy móc thiết bị, công nghệ mà doanh nghiệp đang sở hữu

- Nguồn lực con người: Kiến thức, tri thức, kinh nghiệm và các mối quan hệ của người lao động trong doanh nghiệp

- Nguồn lực tổ chức: Các quy trình, thủ tục, các mối quan hệ của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài

Nguồn: Barney (1991)

Hình 1.1 Khung lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực

Có thể thấy rằng nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp Khác với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, cơ sở vật chất, thông tin thì nguồn nhân lực không thể đem ra trao đổi hoặc mua bán Do vậy, nhân lực là một nguồn lực hiếm có của doanh nghiệp

Đồng thời, nếu doanh nghiệp xây dựng được một hệ thống nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua quá trình đào tạo, phát triển và tạo động lực thì nguồn nhân lực đó có thể giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu cũng như lợi nhuận Vì vậy, nguồn nhân lực chính là nguồn lực giá trị của doanh nghiệp

Ngoài ra, để có thể xây dựng được một đội ngũ người lao động có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức và kỹ năng cao thì doanh nghiệp cần phải trải qua một thời gian dài Đây không phải là công việc mà các đối thủ cạnh tranh có thể làm trong một thời gian ngắn Mỗi con người là một bản thể Con người có kiến thức, tư duy, kinh nghiệm và kỹ năng khác nhau, không ai giống ai Do vậy, nhân lực là một nguồn lực khó có thể bắt chước hoặc sao chép, đặc biệt là trong một thời gian ngắn

Chúng ta cũng có thể thấy rằng máy móc hay công nghệ đều do con người tạo

ra Mặc dù máy móc thiết bị, công nghệ có hiện đại đến đâu thì cũng không thể thay thế hoàn toàn sức lao động của con người trong doanh nghiệp Vì vậy, nguồn nhân lực

là nguồn lực không thể thay thế trong doanh nghiệp

- Không thể thay thế (Non-substitutability)

- Lợi thế cạnh tranh bền vững

Qua đó, có thể thấy rằng nguồn nhân lực chính là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp vì đây là nguồn lực có giá trị, khan hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế Do vậy, hệ thống quản trị nguồn nhân lực là năng lực hợp lý nhất để sử dụng phát triển nguồn lực con người của doanh nghiệp và sử dụng chúng để tạo ra những năng lực cạnh tranh cốt lõi (Wright và cộng sự, 2001) Ngoài ra, nếu một doanh nghiệp

có thể nâng cao được đội ngũ nguồn nhân lực thì sẽ giúp tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước hoặc sao chép (Barney, 1991; Wright và McMahan, 1992; Huselid, 1995; Delaney và Huselid, 1996; Becker

và Huselid, 1998; Rothenberg và cộng sự, 2015; Özçelik và cộng sự, 2016)

Bên cạnh đó, dựa trên lý thuyết về nguồn lực (RBV), hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là một tập hợp của những hoạt động nguồn nhân lực, bằng cách nâng cao những kỹ năng của nhân viên, tạo ra sự tham gia trong việc ra quyết định, và thúc đẩy những nỗ lực tự thân của nhân viên thông qua các hình thức tạo động lực, có thể mang lại lợi thế cạnh tranh vững chắc được phản ánh trong kết quả hoạt động tài chính tốt hơn của doanh nghiệp (Huselid, 1995; Appelbaum và cộng sự, 2000; Way, 2002), qua đó giúp cho các doanh nghiệp thành công (Richard và cộng sự, 2013) Chính vì vậy có thể thấy rằng, nếu doanh nghiệp xây dựng được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao thì sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Đồng thời, khi có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể

dễ dàng thực hiện các chiến lược kinh doanh để mang lại những kết quả hoạt động tốt hơn cho doanh nghiệp

Cũng theo lý thuyết dựa trên nguồn lực, hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao có thể ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc cung cấp cấu trúc của tổ chức giúp tạo động lực và cho phép người lao động tự thực hiện công việc theo những cách tốt nhất, qua đó giúp cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Huselid, 1995)

Thứ nhất, nếu doanh nghiệp cung cấp cho người lao động các khóa đào tạo phù hợp sẽ giúp cho họ có thể cải thiện hiểu biết, kỹ năng và năng lực, qua đó gia tăng kết quả làm việc của cá nhân người lao động cũng như kết quả hoạt động cho cả doanh nghiệp (Zhang và Li, 2009; Chow và cộng sự, 2012)

Thứ hai, việc phân tích đúng công việc sẽ giúp cho người lao động làm giảm tình trạng trốn tránh trong công việc cũng như góp phần thúc đẩy những lao động không đạt được kết quả cao rời bỏ khỏi doanh nghiệp, qua đó giúp cho doanh nghiệp duy trì được những lao động giỏi để tạo ra năng suất cao hơn cho doanh nghiệp

(Huselid, 1995) Ngoài ra, việc phân tích đúng công việc cũng giúp cho doanh nghiệp xác định được đúng đối tượng để tham gia các chương trình đào tạo được tổ chức bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, qua đó giúp gia tăng kết quả hoạt động

Thứ ba, việc phát triển người lao động lên những vị trí cao hơn trong doanh nghiệp sẽ giúp cho họ có được động lực làm việc tốt hơn, qua đó gia tăng kết quả làm việc của cá nhân, góp phần nâng cao kết quả tài chính cũng như kết quả vận hành của toàn bộ doanh nghiệp Đồng thời, quá trình đào tạo và phát triển người lao động lên những vị trí cao hơn trong doanh nghiệp có thể tạo ra năng lực cho doanh nghiệp để đáp ứng thay đổi bên ngoài bằng cách tạo điều kiện để tích lũy tri thức của doanh nghiệp, nâng cao sự sáng tạo và kiểm soát rủi ro (Lado và Wilson, 1994; Levine, 1990; MacDuffie, 1995; Wright và cộng sự, 2001), dẫn tới làm tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Rothenberg và cộng sự, 2015)

Thứ tư, hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao còn giúp doanh nghiệp xác định và đánh giá đúng kết quả làm việc của người lao động trong doanh nghiệp (Delety và Dory, 1996) Điều này cũng góp phần tạo ra động lực cho những người lao động giỏi, giúp họ yên tâm công tác để đạt được năng suất cao nhất của mình, qua đó tạo ra kết quả làm việc cao hơn cho cả doanh nghiệp Đồng thời, với việc đánh giá đúng kết quả làm việc, doanh nghiệp cũng góp phần hạn chế những căng thẳng xảy ra giữa người lao động trong tổ chức cũng như khuyến khích những nhân viên chưa đạt kết quả cao cố gắng thực hiện tốt công việc của mình

Thứ năm, nếu doanh nghiệp cho phép người lao động tham gia vào tiến trình

ra quyết định sẽ thúc đẩy người lao động cố gắng đưa ra những ý tưởng sáng tạo, góp phần nâng cao chất lượng các quyết định của nhà quản trị, do đó làm tăng hiệu quả và hiệu suất thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (Appelbaum và cộng sự, 2000)

Thứ sáu, khi doanh nghiệp tạo cho người lao động một môi trường làm việc

ổn định thì người lao động sẽ có cảm giác an tâm trong công việc, để từ đó có thể cống hiến hết khả năng của họ cho doanh nghiệp Ngoài ra, khi người lao động cảm nhận được rằng vị trí công việc của họ trong doanh nghiệp khó bị thay thế thì họ sẽ luôn có

ý thức làm việc chăm chỉ Chính điều này sẽ giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của bản thân, gia tăng sự cam kết và trung thành hơn với doanh nghiệp, qua đó nâng cao kết quả hoạt động (Delety và Dory, 1996; Combs và cộng sự, 2006)

Thứ bảy, chia sẻ lợi nhuận là một hình thức khuyến khích người lao động có kết quả tốt sẽ nhận được phần thưởng tài chính Điều này đã tạo ra động lực giúp người lao

động đạt được những kết quả cao hơn trong công việc, qua đó giúp cho doanh nghiệp đạt được kết quả hoạt động tốt hơn (Delety và Dory, 1996; Zhang và Li, 2009)

Bên cạnh đó, hàm ý của lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV) của Wernerfelt (1984) và Barney (1991) tập trung vào những nguồn lực bên trong của doanh nghiệp

Do vậy, khi xây dựng được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao thì doanh nghiệp có thể tạo ra sự đổi mới tốt hơn bằng cách khiến cho những nhân viên quan trọng nhiệt tình đưa ra các ý tưởng mới (Lu và cộng sự, 2015) Đồng thời, dựa trên lý thuyết về nguồn lực, doanh nghiệp có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển những sản phẩm mới cũng như cải thiện các quy trình làm việc mới Và

để gia tăng các hoạt động đổi mới thì doanh nghiệp cần phải tạo động lực cho người lao động để giúp họ đưa ra những ý tưởng sáng tạo và đổi mới (Laursen và Foss, 2013) Ngoài ra, De Jong và Den Hatog (2010) kết luận rằng nếu doanh nghiệp xây dựng được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp thúc đẩy hành vi đổi mới trong doanh nghiệp Và đổi mới lại là động lực để giúp các doanh nghiệp tăng trưởng

và phát triển (Schumpeter, 1934) Do vậy, dựa trên lý thuyết về nguồn lực thì hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là năng lực quan trọng nhất giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh thông qua việc đổi mới hành vi trong doanh nghiệp Cụ thể như sau:

- Đào tạo: Nếu doanh nghiệp có hoạt động đào tạo tốt sẽ giúp cho người lao

động có kiến thức, kỹ năng cao Điều đó sẽ giúp người lao động hình thành được những ý tưởng tốt hơn Bên cạnh đó, những lao động được đào tạo sẽ tiếp thu và vận dụng tốt hơn những ý tưởng mới của doanh nghiệp vào trong công việc Đồng thời, quá trình đào tạo còn giúp người lao động có tư duy tốt hơn Và chính tư duy tốt hơn

sẽ giúp chấp nhận và thúc đẩy các ý tưởng đổi mới trong doanh nghiệp

- Phân tích công việc: Khi doanh nghiệp phân tích đúng công việc mà người lao

động cần phải thực hiện sẽ giúp người lao động tập trung vào đúng chuyên môn Điều này sẽ giúp người lao động hình thành được những ý tưởng đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực chuyên môn của mình, cũng như thúc đẩy và vận dụng ý tưởng mới để nâng cao kết quả làm việc

- Phát triển nhân viên: Nếu doanh nghiệp giúp người lao động thăng tiến dựa

trên các ý tưởng đổi mới thì nhân viên sẽ tích cực suy nghĩ, mày mò cũng như tìm tòi

để đưa ra những ý tưởng mới mang lại hiệu quả cao Đồng thời, việc phát triển dựa trên thành tích sẽ giúp các nhân viên liên tục vận dụng cũng như thúc đẩy các ý tưởng mới vào trong công việc với mục tiêu gia tăng năng suất và kết quả làm việc

- Đánh giá kết quả làm việc: Doanh nghiệp có thể đánh giá kết quả làm việc

chính xác và khách quan thông qua việc xác định đúng nhân viên đã đưa ra ý tưởng mới, cũng như việc đánh giá đúng hiệu quả của các ý tưởng đổi mới mang lại cho doanh nghiệp Việc đánh giá đúng kết quả làm việc sẽ giúp doanh nghiệp có thêm nhiều ý tưởng đổi mới từ nhân viên cũng như khiến cho các ý tưởng mới được vận dụng và thúc đẩy nhiều hơn trong doanh nghiệp

- Sự tham gia của nhân viên: Nếu nhân viên được tham gia vào tiến trình ra

quyết định của nhà quản trị thì doanh nghiệp có thể hình thành thêm nhiều ý tưởng mới từ phía người lao động Đồng thời, khi gặp phải vấn đề khó khăn, nếu nhà quản trị chủ động tham vấn quan điểm của nhân viên thì nhà quản trị đã thúc đẩy quá trình đổi mới ý tưởng trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, nếu nhân viên được tham gia vào quá trình cải tiến công việc thì doanh nghiệp có thể vận dụng các ý tưởng mới một cách chủ động và sáng tạo vì nhân viên là người trực tiếp thực hiện công việc tại các bộ phận nên họ sẽ hiểu rất rõ những gì mình phải làm và phải áp dụng những ý tưởng mới

đó vào công việc như thế nào Điều này sẽ giúp cho các ý tưởng mới của doanh nghiệp

sẽ không bị lãng phí cũng như áp dụng một cách máy móc hay dập khuôn

- Đảm bảo công việc: Nếu người lao động cảm nhận được rằng công việc của

họ đang làm có tính ổn định và an toàn cao thì người lao động sẽ có ý thức làm việc chăm chỉ, cũng như đưa ra những ý tưởng đổi mới sáng tạo để giúp họ hoàn thành công việc hiệu quả hơn (Ngo và cộng sự, 2017) Bên cạnh đó, khi người lao động biết được rằng công việc của họ được đảm bảo, vị trí làm việc của họ trong doanh nghiệp khó bị thay thế thì họ cũng sẽ có xu hướng trung thành với doanh nghiệp cũng như vận dụng và triển khai những ý tưởng mới của doanh nghiệp vào trong công việc, qua đó nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Nguyen, 2020)

- Chia sẻ lợi nhuận: Doanh nghiệp có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên

thông qua việc chia sẻ một phần lợi nhuận hàng năm Đặc biệt, nếu doanh nghiệp có những phần thưởng tài chính cao hơn dành cho những cá nhân đưa ra được nhiều ý tưởng mới trong công việc thì các nhân viên này sẽ liên tục tìm cách đưa ra những đổi mới đồng thời khuyến khích các nhân viên khác vận dụng và thúc đẩy những ý tưởng mới để nâng cao kết quả làm việc của các cá nhân, qua đó gia tăng được kết quả hoạt động của cả doanh nghiệp

Từ những lập luận nêu trên có thể thấy rằng nhân lực là một nguồn lực cốt lõi giúp doanh nghiệp gia tăng các hoạt động đổi mới cũng như nâng cao kết quả hoạt

động, qua đó giúp cho doanh nghiệp tạo ra được một lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

1.2.2 Lý thuyết phát triển kinh tế

Khả năng đổi mới là yếu tố quan trọng nhất quyết định tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Mone và cộng sự, 1998; Calatone và cộng sự, 2002) Đồng thời,

“Schumpeter (1934) cho rằng đổi mới là động lực để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế” (trích dẫn Nham và cộng sự, 2016) Chính vì vậy, Atalay và cộng sự (2013), Lu và cộng sự (2015), Nham và cộng sự (2016) đã sử dụng lý thuyết phát triển kinh tế (The theory of economic development) của nhà kinh tế và khoa học chính trị người Áo Schumpeter (1934) để giải thích cho mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Schumpeter (1934) cho rằng đổi mới chính là sáng tạo Sáng tạo là kết quả vật chất hoặc tinh thần của hoạt động nhận thức hoặc hành vi thông qua việc các cá nhân

sử dụng tất cả các nguồn lực và điều kiện để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, công nghệ mới, có ý nghĩa và giá trị theo một mục đích hoặc một nhiệm vụ nhất định Chúng ta

có thể thấy từ định nghĩa rằng tính mới là tính năng chính và quan trọng nhất của đổi mới Tính mới lạ đảm bảo rằng không có sự tương đồng trong lịch sử cho cả cá nhân

và tổ chức Đồng thời, quá trình nhận thức và tạo ra ý tưởng mới của nhân viên là giai đoạn khởi đầu của đổi mới trong các doanh nghiệp (Kanter, 1986) Có thể nói rằng, các hình thức đổi mới của tổ chức, ý tưởng và phương pháp quản lý mới để tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, phương pháp làm việc mới và công nghệ mới đều thuộc về đổi mới Ngoài ra, “De-Jong và Den-Hartog (2010) cho rằng hành vi đổi mới của người lao động sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra được nhiều ý tưởng mới cho sự thay đổi, qua đó tạo ra những quy trình, sản phẩm và dịch vụ mới” (trích dẫn Omri và cộng sự, 2015)

Qua đó, chúng ta có thể nhận thấy việc hình thành và áp dụng những ý tưởng mới sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới Schumpeter (1934) cho rằng việc đổi mới sản phẩm lần đầu được giới thiệu ra thị trường sẽ đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp nhưng có phần hạn chế và do đó các doanh nghiệp có thể nhận được lợi nhuận tương đối cao Tuy nhiên, theo thời gian, lợi nhuận này có thể bị giảm bớt do sự bắt chước và cạnh tranh trên thị trường Nhưng nếu các doanh nghiệp vẫn tiếp tục đổi mới và giới thiệu những sản phẩm mới ra thị trường thì có thể đạt được lợi nhuận cao trong một thời gian bền vững (Sharma và Lacey, 2004) Cũng giống như nhiều học giả khác, Varis và Littunen (2010) cũng lập luận rằng lý do cuối cùng để các doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động đổi mới là để cải thiện kết quả hoạt động của

doanh nghiệp và để thành công Ngoài ra, các doanh nghiệp đổi mới tốt hơn sẽ thành công hơn trong việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng và phát triển những năng lực mới cho phép họ đạt được những kết quả hoạt động tốt hơn hay thậm chí là tạo ra được lợi nhuận vượt trội (Calatone và cộng sự, 2002; Sadikoglu và Zehir, 2010) Ngoài ra, Wang và Wang (2012) còn cho rằng khi doanh nghiệp đổi mới nhiều hơn sẽ mang lại những tài sản vô hình cho doanh nghiệp

Do vậy, có thể thấy rằng đổi mới chính là nền tảng cho sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận cũng như kết quả hoạt động tốt hơn bằng cách cho ra đời những sản phẩm và dịch vụ mới Tuy nhiên, sản phẩm và dịch vụ mới có thể được bắt nguồn từ chính những ý tưởng mới trong doanh nghiệp Chính vì lý do đó mà có thể kết luận rằng đổi mới hành vi có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp Và đổi mới hành vi trong doanh nghiệp được dựa trên ba phương diện chính là: (1) Hình thành ý tưởng mới, (2) vận dụng ý tưởng mới và (3) thúc đẩy ý tưởng mới

Đầu tiên, đổi mới trong doanh nghiệp được bắt đầu bằng việc nhà quản trị khuyến khích người lao động hình thành nên những ý tưởng mới Những ý tưởng mới này có thể là việc người lao động liên tục tìm kiếm những phương pháp, kỹ thuật và công cụ làm việc mới để giúp tăng năng suất cá nhân, qua đó giúp tăng hiệu quả cho

cả doanh nghiệp Đồng thời, khi đứng trước những vấn đề khó khăn, chưa từng gặp phải trong công việc trước đây thì chính người lao động là những người đầu tiên đưa

ra cách thức giải quyết những vấn đề này Ngoài ra, những nhân viên trong doanh nghiệp còn có thể tự do sáng tạo ý tưởng mới để cải tiến công việc Và những ý tưởng ban đầu của người lao động chính là tiền đề đầu tiên giúp cho doanh nghiệp hình thành nên những ý tưởng mới Khi người lao động đổi mới hành vi làm việc sẽ tạo ra những

ý tưởng mới để thay thế các quy trình làm việc cũ bằng những phương pháp mới và hiệu quả hơn, qua đó giúp doanh nghiệp tạo ra được những sản phẩm và quy trình mới Điều này sẽ mang lại kết quả hoạt động tốt hơn cho doanh nghiệp

Thứ hai, để tạo ra một văn hóa đổi mới trong doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải thúc đẩy những ý tưởng mới Nhà quản trị có thể thúc đẩy ý tưởng mới bằng cách khuyến khích hỗ trợ các nguồn lực như nguyên vật liệu, tài chính, nhân lực để người lao động có thể thực hiện những ý tưởng đổi mới Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần phải có những nhà quản trị có tư duy đổi mới Vì chính tư duy đổi mới sẽ giúp các nhà quản trị dễ dàng chấp nhận những ý tưởng đổi mới của người lao động Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng các ý tưởng của người lao động và áp dụng vào

công việc giúp cho doanh nghiệp đổi mới được phương thức sản xuất kinh doanh, qua

đó nâng cao được kết quả hoạt động

Cuối cùng, doanh nghiệp cần đánh giá và kiểm nghiệm các ý tưởng mới của người lao động Đồng thời, doanh nghiệp cần có cơ chế khen thưởng để khuyến khích những người lao động đưa ra được những ý tưởng đổi mới Nếu ý tưởng mới này thực

sự mang lại hiệu quả thì cần được vận dụng một cách hệ thống trong toàn bộ doanh nghiệp Điều này sẽ khuyến khích người lao động nhiệt tình đưa ra những ý tưởng đổi mới Vì nếu như doanh nghiệp thúc đẩy ý tưởng mới cũng như vận dụng những ý tưởng mới trong môi trường làm việc sẽ đem lại một bầu không khí đổi mới cho người lao động và cho cả doanh nghiệp Bầu không khí đổi mới của doanh nghiệp có thể được xem như một thiết bị dẫn dắt giúp người lao động thay đổi hành vi phù hợp với những yêu cầu của doanh nghiệp (James và cộng sự, 1997) Hơn nữa, một bầu không khí đổi mới mạnh mẽ của doanh nghiệp còn giúp người lao động phát triển những cảm xúc tích cực (Cole và cộng sự, 2006) cũng như tạo động lực cho người lao động đưa ra những hành vi đổi mới (Jaiswal và Dhar, 2015) Khi doanh nghiệp có một bầu không khí đổi mới, nó sẽ truyền đạt một tín hiệu thúc đẩy người lao động Kết quả là, khi người lao động nhận được tín hiệu này, họ sẽ thể hiện những hành vi đổi mới, do đó thúc đẩy toàn bộ đổi mới của trong doanh nghiệp

Do đó, đổi mới hành vi có vai trò quan trọng giúp các doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới Và chính những đổi mới trong sản phẩm, quy trình và dịch vụ sẽ mang đến kết quả hoạt động tốt hơn cho doanh nghiệp

1.3 Các mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.3.1 Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Hiện nay, nhiều nghiên cứu tại Việt Nam và Thế giới đã cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Delaney và Huselid, 1996; Delety và Dory, 1996; Youndt và cộng sự, 1996; Harel và Tzafrir (1999); Bae và Lawler, 2000; Bae và cộng sự, 2003; Singh, 2004; Nguyen và Bryant, 2004; Datta và cộng sự, 2005; Le và Truong, 2005; Tsai, 2006; Chand và Katou, 2007; Sun và cộng sự, 2007; Amstrong và cộng sự, 2008; Bonias và cộng sự, 2010; Chow và cộng sự, 2012; Zhang và Moris, 2014; Riaz, 2015)

Đa phần những nghiên cứu dưới đây được thực hiện trong các lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ Ví dụ, Delaney và Huselid (1996) nghiên cứu 590 doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận (for – profit) và phi lợi nhuận (nonprofit) tại Hoa Kỳ Kết quả ước lượng theo phương pháp OLS cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đặc biệt là công tác đào tạo và trả lương khuyến khích tác động lớn nhất tới kết quả hoạt động tài chính của các doanh nghiệp Delery và Doty (1996) nghiên cứu 216 ngân hàng thương mại tại Hoa Kỳ Kết quả ước lượng theo phương pháp OLS cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động tài chính của các ngân hàng, trong đó chia sẻ lợi nhuận là hoạt động quan trọng nhất tác động tới các chỉ số ROA và ROE Ngoài ra, Delety và Dory (1996) cũng kết luận rằng khi doanh nghiệp cung cấp sự đảm bảo công việc sẽ truyền tải một thông điệp rõ ràng rằng doanh nghiệp muốn có cam kết lâu dài với lực lượng lao động Và khi người lao động nhận thấy công việc được đảm bảo thì họ sẽ duy trì cam kết với doanh nghiệp bằng cách thực hiện nhiệm vụ với khả năng tốt nhất của mình Do đó, các doanh nghiệp thường có xu hướng phát triển người lao động trong dài hạn thông qua các chính sách đảm bảo công việc

Nghiên cứu của Youndt và cộng sự (1996) tại 97 nhà máy sản xuất tại Hoa Kỳ kết luận rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động mạnh hơn tới kết quả hoạt động nếu có sự điều tiết của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Harel

và Tzafrir (1999) cũng sử dụng phương pháp OLS để phân tích 215 doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân tại Israel Kết quả ước lượng cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động gồm kết quả thị trường (market performance) và kết quả của tổ chức (organizational performance), trong đó đào tạo tác động lớn nhất tới kết quả thị trường và kết quả tổ chức Kết quả này giống với kết quả trong nghiên cứu của Delaney và Huselid (1996)

Bae và Lawler (2000) tập hợp dữ liệu từ 138 đơn vị kinh doanh tại Hàn Quốc, Hoa Kỳ, Châu Âu và Nhật Bản Vì mô hình nghiên cứu là đa biến và chứa biến nội sinh (endogenous variables) nên Bae và Lawler (2000) đã phân tích hồi quy theo phương pháp bình phương nhỏ nhất 2 giai đoạn (two-stage least squares regression analysis) Kết quả ước lượng cho thấy những doanh nghiệp sử dụng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao như một lợi thế cạnh tranh sẽ tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Ngoài ra, Bae và cộng sự (2003) cũng sử dụng phương pháp bình phương 2 giai đoạn để phân tích 680 doanh nghiệp tại Hàn Quốc, Thái Lan, Đài Loan và Singapore Kết quả ước lượng cũng cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp