Tạo động lực lao động cho nhân viên các khách sạn 4 sao tại nha trang khánh hòa nghiên cứu trường hợp khách sạn sao việt và khách sạn legendsea nha trang

Những nghiên cứu chung về tạo động lực cho nhân viên Trước hết nhìn nhận trên giác độ quản trị nhân sự, tác giả Trần Kim Dung 2011 đã khẳng định việc trả công lao động luôn là một trong

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐINH HOÀNG HÀ DIỆU

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG, KHÁNH HÒA NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN SAO VIỆT

VÀ KHÁCH SẠN LEGENDSEA NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Hà Nội - 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐINH HOÀNG HÀ DIỆU

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG, KHÁNH HÒA NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN SAO VIỆT

VÀ KHÁCH SẠN LEGENDSEA NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Mã số: 8810101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ ANH TUẤN

Hà Nội - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Tạo động lực lao động cho nhân viên các khách sạn 4 sao tại Nha Trang, Khánh Hòa Nghiên cứu trường hợp khách sạn Sao Việt và khách sạn Legendsea Nha Trang” là công trình nghiên cứu của tôi Các

số liệu và kết quả nghiên cứu nếu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác cho đến thời điểm này

Khánh Hòa, ngày tháng năm 2019

Học viên thực hiện

Đinh Hoàng Hà Diệu

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, thực hiện công trình nghiên cứu thực hiện luận văn, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ, giúp đỡ từ Quý thầy cô, đồng nghiệp, người thân cũng như từ các tổ chức, cá nhân

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo Khoa Du lịch học Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức, hướng dẫn cho tôi và các học viên khác trong quá trình theo học tại trường

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Lê Anh Tuấn đã tận tình hướng dẫn, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc khách sạn Sao Việt

và khách sạn Legendsea đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi thu thập dữ liệu cũng như cung cấp thông tin để tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, tập thể học viên lớp Cao học Du lịch khóa 15 đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài nghiên cứu

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

M C L C

DANH M C CH VI T TẮT

DANH M C BẢNG

DANH M C H NH V SƠ Đ

Chương 1 Mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

1.2.1 Những nghiên cứu chung về tạo động lực cho nhân viên 3

1.2.2 Những nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên khách sạn 5

1.2.3 Mô hình nghiên cứu 6

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 8

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 8

1.4 Mục tiêu và nội dung nghiên cứu 8

1.4.1 Mục tiêu nghiên cứu 8

1.4.2 Nội dung nghiên cứu 9

1.5 Phương pháp nghiên cứu 9

1.5.1 Nguồn số liệu 9

1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin 9

1.5.3 Phương pháp xử lý số liệu 10

1.6 Bố cục luận văn 10

Chương 2 Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho nhân viên khách sạn… 11 2.1 Một số khái niệm cơ bản 11

2.1.1 Kinh doanh khách sạn 11

2.1.2 Nhu cầu, động cơ 15

2.1.3 Động lực, tạo động lực lao động 17

2.2 Các lý thuyết về tạo động lực lao động 20

2.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 20

2.2.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg 22

2.2.3 Lý thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 22

2.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 23

2.3 Nội dung và các yếu tố tác động tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 24

2.3.1 Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 24

2.3.2 Các yếu tố tác động đến hoạt động tạo động lực lao động cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 36

Tiểu kết chương 2 39

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu 40

3.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 40

3.1.1 Một số nghiên cứu về tạo động lực nhân viên 40

3.1.2 Nhân tố tạo động lực lao động cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 4 sao 43

3.1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu 46

3.1.4 Các giả thuyết nghiên cứu 46

3.2 Phương pháp nghiên cứu 47

3.2.1 Quy trình nghiên cứu 47

3.2.2 Nghiên cứu ban đầu 48

3.2.3 Nghiên cứu định lượng 53

3.2.4 Thang đo 53

3.2.5 Mẫu nghiên cứu 55

3.2.6 Các phần mềm được sử dụng và các kỹ thuật, thủ tục phân tích số liệu 56

Tiểu kết chương 3 58

Chương 4 Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn Legendsea và Sao Việt 60

4.1 Tổng quan về khách sạn tiêu các khách sạn Legendsea và Sao Việt 60

4.1.1 Hệ thống Khách sạn tiêu chuẩn 4 sao tại Thành phố Nha Trang 60

4.1.2 Giới thiệu chung về khách sạn Legendsea và khách sạn Sao Việt 61

4.2 Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn Legendsea và khách sạn Sao Việt và khách sạn 04 sao khác tại Thành phố Nha Trang 68

4.2.1 Những chính sách tạo động lực lao động cho nhân viên đang áp dụng tại khách sạn Legendsea và Sao Việt 68

4.2.2 Đặc điểm của tổng thể điều tra 73

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy và tính hiệu lực của thang đo 74

Tiểu kết chương 4 91

Chương 5 Giải pháp đẩy mạnh tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn 4 sao tại thành phố Nha Trang, Khánh Hòa 92

5.1 Định hướng phát triển kinh doanh dịch vụ khách sạn của Thành phố Nha Trang, Khánh Hòa đến năm 2030 92

5.1.1 Các quan điểm phát triển 92

5.1.2 Các chỉ tiêu phát triển cụ thể 94

5.1.3 Dự báo nhu cầu lao động trong du lịch của Khánh Hòa 95

5.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động cho nhân viên tại Khách sạn tiêu chuẩn 4 sao ……….95

5.2.1 Giải pháp về nhóm các nhân tố động viên tạo động lực lao động của nhân viên tại khách sạn 4 sao 95

5.2.2 Giải pháp về nhóm các nhân tố duy trì tạo động lực lao động của nhân viên tại khách sạn 4 sao 96

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 98

5.3.1 Những hạn chế của nghiên cứu 98

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 99

K T LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PH L C

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA Analys of Variance Phân tích phương sai

Sig Observed Significance level Mức ý nghĩa thống kê

SPSS Statistical Package for Social Science Phần mềm xử lý thống kê dùng

trong các ngành khoa học xã hội Std.Dev Standard Deviation Độ lệch chuẩn

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 7

Bảng 2.1 Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg 22

Bảng 3.1 Các yếu tố liên quan đến sự không hài lòng công việc 40

Bảng 3.2 Nhân tố duy trì và nhân tố động viên 41

Bảng 3.3 Ảnh hưởng của các nhân tố 41

Bảng 3.4 Các bước nghiên cứu 47

Bảng 3.5 Thang đo nhân tố duy trì và nhân tố động viên 54

Bảng 3.6 Thang đo tạo động lực lao động của nhân viên 55

Bảng 4.1 Tình hình khách lưu trú tại khách sạn Legensea 62

Bảng 4.2 Kết quả kinh doanh của khách sạn Legensea 63

Bảng 4.3 Tình hình lao động của khách sạn Legensea 64

Bảng 4.4 Tình hình khách đến khách sạn Sao Việt 66

Bảng 4.5 Kết quả kinh doanh của khách sạn Sao Việt 67

Bảng 4.6 Tình hình lao động của khách sạn Sao Việt 68

Bảng 4.7 Chế độ, chính sách của khách sạn Legendsea, khách sạn Sao Việt và các khách sạn tiêu chuẩn 04 sao khác 69

Bảng 4.8 Mô tả mẫu khảo sát 73

Bảng 4.9 Kiểm định độ tin cậy của thang đo đánh giá tạo động lực lao động 76

Bảng 4.10 Kết quả phân tích EFA nhân tố phụ thuộc “Động lực làm việc” 78

Bảng 4.11 Kiểm định KMO của thang đo lần 2 79

Bảng 4.12 Phân tích tương quan ma trận 81

Bảng 4.13 Phân tích hệ số hồi quy lần 1 82

Bảng 4.14 Phân tích hệ số hồi quy lần 2 82

Bảng 4.15 Tóm tắt hệ số mô hình hồi quy 83

Bảng 4.16 Kiểm định KMO của thang đo 83

Bảng 4.17 Phân tích tương quan ma trận 86

Bảng 4.18 Phân tích hệ số hồi quy lần 1 87

Bảng 4.19 Phân tích hệ số hồi quy lần 2 88

Bảng 4.20 Tóm tắt hệ số mô hình hồi quy 88

Bảng 5.1 Dự báo nhu cầu lao động trong du lịch của Khánh Hòa 95

DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011) 6 Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) 7 Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow 21

Sơ đồ 3.1 Mô hình nghiên cứu tạo động lực lao động cho nhân viên các khách sạn 4 sao tại Nha Trang, Khánh Hòa 46

Sơ đồ 3.2 Quy trình nghiên cứu 48

Sơ đồ 4.1 Mô hình hồi quy tuyến tính đa biến động lực lao động cho nhân viên các khách sạn 4 sao tại Nha Trang, Khánh Hòa 90

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập WTO, quản trị nhân sự là một trong những vấn đề được quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp và nhân sự là một yếu tố quan trọng, quyết định sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp để tuyển dụng và giữ chân được đội ngũ nhân viên có chuyên môn, nghiệp vụ có thái độ làm việc tích cực là một vấn đề khó đối với các nhà quản trị Vậy làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên để họ có thể gắn bó, cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp? Đây chính là vấn đề khó cho các doanh nghiệp hiện nay nhất là lĩnh vực dịch vụ Theo tác giả Bùi Anh Tuấn (2003), “Động lực làm việc là những nhân tố kích thích con người nỗ lực trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực

là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” Sochiro Honda (1965) đã đề cập: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty” Qua nhận định trên, chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ như

“hổ mọc thêm cánh” Nhưng làm thế nào để có đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc? Câu trả lời là nhà quản lí phải biết cách động viên khích lệ người lao động, hay nói theo thuật ngữ chuyên ngành Quản trị nhân sự là họ phải biết cách tạo động lực cho nhân viên của mình (Dẫn theo Hoàng Thị Nguyệt Quế 2016)

Nguồn nhân lực du lịch là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu mang tính quyết định trong tiến trình phát triển du lịch, bởi con người chính là chủ thể của hoạt động lao động sáng tạo ra sả phẩm và dịch vụ Sở dĩ nguồn nhân lực du lịch trở thành một trong những vấn đề cấp thiết của ngành du lịch hiện nay là vì khi du lịch ngày càng phát triển thì nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng cao cả về số lượng và chất lượng Trong khi đó, hiện nay nguồn nhân lực du lịch đang còn thiếu, sự phân

bố và chất lượng nguồn nhân lực giữa các khu vực, vùng miền không đồng đều Du lịch muốn phát triển để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đòi hỏi phải có nguồn nhân lực với chất lượng cao, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập như hiện nay

Ngành du lịch là ngành cung ứng các dịch vụ nhằm thỏa mãn những nhu cầu cần thiết cho khách hàng từ nơi lưu trú, ẩm thực, vui chơi, giải trí, vui chơi, giải

trí Ngành du lịch ngày càng khẳng định vai trò và tầm quan trọng của mình trong

cơ cấu nền kinh tế, mang lại nhiều cơ hội làm việc cho xã hội Tuy nhiên, trong thực tế đội ngũ nhân lực ngành du lịch đang có những hạn chế về cả số lượng lẫn chất lượng Bên cạnh đó, đội ngũ nhân sự luôn chuyển động giữa các doanh nghiệp cùng đẳng cấp hoặc cao hơn Vậy để nhà quản lý giữ được nhân viên có năng lực chuyên môn và thái độ làm việc tốt ở lại khách sạn thì không chỉ làm thỏa mãn những nhu cầu như: thu nhập, khả năng thăng tiến, môi trường làm việc của nhân viên mà còn cần những giá trị khác nữa, chính vì vậy, nhà quản lý muốn nhân viên của mình gắn bó với doanh nghiệp lâu dài cũng cần tìm hiểu động lực lao động, nhu cầu về lợi ích vật chất, tinh thần của người lao động để tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng, tiềm năng về năng lực của họ và có thể giữ chân họ lâu dài

Hiện nay, với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, ngoài việc xây dựng hệ thống bán hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm thì các doanh nghiệp rất quan tâm đến người lao động Trong thực tế, nhân sự các doanh nghiệp khách sạn 4 sao tại Nha Trang có hiện tượng “nhảy việc” từ khách sạn này qua khách sạn khác Trong đó có nhiều lý do, tuy nhiên có một lý do quan trọng là

vì chế độ lương, thưởng phúc lợi chưa đáp ứng được nhu cầu của họ, một phần là những người trẻ họ luôn mong muốn được làm việc trong những môi trường doanh nghiệp năng động hơn và có nhiều cơ hội để phát triển hơn Vấn đề dịch chuyển lao động tự do như vậy ảnh hưởng không nhỏ đến mục tiêu, quá trình tổ chức hoạt động kinh doanh của hấu hết các khách sạn, trong đó có các khách sạn 4 sao

Để đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định, phát triển, các doanh nghiệp cần

có chính sách như thế nào để phù hợp hơn? Các cơ quan quản lý cũng cần có những chính sách phù hợp để hỗ trợ các doanh nghiệp trong triển khai các hoạt động kinh doanh góp phần phát triển ngành

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn tên đề tài là:

“Tạo động lực lao động cho nhân viên các khách sạn 4 sao tại Nha Trang, Khánh Hòa - Nghiên cứu trường hợp khách sạn Sao Việt và khách sạn Legendsea Nha Trang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình

1.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

1.2.1 Những nghiên cứu chung về tạo động lực cho nhân viên

Trước hết nhìn nhận trên giác độ quản trị nhân sự, tác giả Trần Kim Dung (2011) đã khẳng định việc trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả lương, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ thị trường địa phương

- Giữ chân những nhân viên giỏi: để giữ chân được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội

bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp

- Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả công việc của doanh nghiệp

- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động,…

Đối với nội dung tạo động lực, một số nghiên cứu cũng đề cập và phân tích khá chi tiết.Tác giả Vũ Thị Uyên (2008) đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp và đề xuất những giải pháp nhằm tạo

động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước Cao Thị Lan (2015) đã hệ thống hóa làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về động lực và chính sách tạo động lực cho nhân viên làm việc tại trung tâm giới thiệu việc làm Hà Nội,

từ đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho nhân viên tại trung tâm giới thiệu việc làm

Tác giả Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) đã nghiên cứu đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động áp dụng riêng cho Tổng công ty 789, Bộ Quốc phòng Thông qua đó giúp Tổng công ty củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định lại vai trò của tạo động lực lao động nói chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công tác tạo động lực cho người lao động trong ngành xây dựng cơ bản của Việt Nam Tương tự, tác giả Ngô Thị Loan (2015), đã nghiên cứu về “Tạo động lực lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân, Tổng cục IV, Bộ Công an” Tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007) đã nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của KoVach, thông qua việc phân tích và khảo sát với mẫu nghiên cứu là 482 cán bộ nhân viên đang làm việc tại Tp

Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng, Kon Tum Thang đo gồm 24 biến quan sát với 8 thành phần: Tiền lương cao, Công việc lâu dài, Điều kiện làm việc tốt, Cơ hội thăng tiến và phát triển, Công việc thú vị, Được tự chủ trong công việc, Được công nhận đầy đủ trong công việc, Lãnh đạo công việc Và kết quả cho thấy

03 yếu tố được đánh giá là quan trọng nhất trong động viên, kích thích người lao động trong công việc là: Tiền lương cao, Công việc lâu dài, Điều kiện làm việc tốt Nghiên cứu của Adomatiene và Slatkevičienė (2008) đã chỉ ra các yếu tố phần thưởng, khen thưởng, lương thưởng và thăng tiến, yêu cầu công việc tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động

Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền

lương và thưởng Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của

nhân viên

1.2.2 Những nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên khách sạn

Đề cập tới vấn đề thu hút người lao động, tác giả Cao Thế Anh (2015) đã đưa

ra khái niệm về “chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên” trong lĩnh vực khách sạn, đây được đánh giá là quan niệm mới trong nghiên cứu lý thuyết,

và tác giả cũng đã đưa ra các giải pháp trong công tác thu hút và tạo động lực lao động cho nhân viên tại các khách sạn 4 sao

Nghiên cứu của tác giả Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liên (2012) về “Sự gắn

bó của nhân viên đối vói công ty du lịch Khánh Hòa”, đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự hài lòng công việc đến sự gắn bó của nhân viên với công ty du lịch Khánh Hòa Bên cạnh đó, Nghiên cứu của nhóm tác giả Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013) đã cung cấp khá đầy đủ cơ sở để kiểm soát và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn Tác giả Lê Trương Nhật Quang (2015) đã ứng dụng một phần lý thuyết và nghiên cứu thực tiễn vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn nhưng vấn đề chưa được giải quyết sâu, mang tính chuyên biệt bởi giới hạn nội dung nghiên cứu của đề tài

Như vậy, vấn đề tạo động lực cho nhân viên nói chung, trong lĩnh vực du lịch, khách sạn nói riêng đã được khá nhiều nhà nghiên cứu ở các góc độ khác nhau Cụ thể các nghiên cứu trước đây đã đề cập tới các về vấn đề sau:

1) Hoàn thiện các công cụ tạo động lực bằng vật chất và công cụ tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

- Hoàn thiện công cụ tiền lương

- Hoàn thiện công cụ đánh giá kết quả thực thi công việc

- Hoàn thiện công cụ đào tạo bồi dưỡng

2) Xác định vai trò trung tâm của hệ thống công cụ tạo động lực là công cụ đánh giá kết quả thực thi công việc

3) Tăng cường mối liên hệ tương hỗ của hệ thống công cụ tạo động lực trong hệ thống

1.2.3 Mô hình nghiên cứu

Trong thực tiễn, nhiều mô hình nghiên cứu về việc tạo động lực cho nhân viên

và cho ra những kết quả khác nhau Chúng ta sẽ xem xét một ít trong số các nghiên cứu đó để có cái nhìn cụ thể hơn

- Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làmviệc Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất từ thuyết hai nhân tố của

Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011)

- Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Trong phạm vi nghiên cứu này, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966) được lựa chọn áp dụng để đánh giá các vấn đề liên quan đến việc tạo động lực cho nhân viên khách sạn 4 sao tại Nha Trang

Bảng 1.1 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

7 Điều kiện làm việc

8 Mối quan hệ với cấp trên

Đặc điểm lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg chú trọng nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức, việc phân chia thành 02 nhóm yếu tố duy trì

và thúc đẩy đối với động lực làm việc như của Herzberg sẽ giúp cho người làm công tác nhân sự thấy được rõ ràng có nhân tố nào mới có tính thúc đẩy, còn những nhân tố nào chỉ là để không bất mãn; và cuối cùng Bên cạnh đó, trong thực tiễn cũng đã có nhiều tác giả lựa chọn sử dụng mô hình này khi nghiên cứu về động lực làm việc việc (Nguyễn Hữu Hiểu, 2011; Đặng Nguyễn Hồng Phúc, 2013)

1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung vào nghiên cứu hoạt động tạo động lực lao động cho nhân viên khách sạn

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu về hoạt động tạo động lực, các yếu

tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực, trong đó tập trung vào nội dung, phương thức tạo động lực cho các đối tượng nhân viên trực tiếp làm việc trong các khách sạn 4 sao

- Về không gian: Đề tài tập trung vào các nội dung hoạt động tạo động lực lao động cho nhân viên tại tại các khách sạn: Khách sạn Sao Việt, khách sạn Legendsea tại thành phố Nha Trang, Khánh Hòa

- Về thời gian: Số liệu, tài liệu nghiên cứu thực trạng tại 02 khách sạn trong thời gian từ năm 2015 đến năm 2018

1.4 Mục tiêu và nội dung nghiên cứu

1.4.1 Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng lý thuyết quản trị nhân sự vào đánh giá thực trạng của hoạt động tạo động lực lao động của nhân viên một số khách sạn 4 sao tại Nha Trang, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt tạo động động lực làm việc của nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 4 sao Từ đó, đề xuất một số giải pháp hạn chế các ảnh hưởng tiêu cực nhằm cải thiện hoạt động tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn khách sạn 4 sao

1.4.2 Nội dung nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về hoạt động tạo động lực lao độngcho nhân viên khách sạn

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên khách sạn 4 sao tại Nha Trang, thông qua nghiên cứu cứu điển hình 2 khách sạn 4 sao ở Nha Trang

- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Nha Trang trong thời gian tới

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Legendsea và Sao Việt

1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin

Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp cụ thể như: Khảo sát dựa trên bảng hỏi, phỏng vấn sâu và quan sát

Phương pháp điều tra bảng hỏi: Việc thu thập số liệu thông tin trong nghiên cứu được thực hiện qua điều tra bằng bảng hỏi với đối tượng điều tra là nhân viên chính thức (không tính lãnh đạo khách sạn, lãnh đạo các phòng ban và nhân viên công nhật) đang làm việc tại Khách sạn 4 sao Legendsea và Sao Việt, 10 khách sạn

4 sao tại Nha Trang để kết quả điều tra mang tính khách quan

Phương pháp phân tích dữ liệu chính được sử dụng trong nghiên cứu này là phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy Để đạt được được độ tin cậy cho các phân tích này mẫu thường có kích thước lớn (n > 200; Hoelter, 1983 trích trong Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) Mặt khác, trong thực tế các nhà nghiên cứu thường dựa theo quy tắc kinh nghiệm để xác định cỡ mẫu cho phù hợp với từng phương pháp phân tích Theo Bollen (1989, trích trong Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) thì mỗi biến quan sát cần ít

nhất là 5 mẫu Như vậy, đối với nghiên cứu chính thức này có tổng cộng 28 biến quan sát, do vậy kích thước mẫu tối thiểu cần là 28 x 5 = 140

Dựa theo kích thước mẫu tối thiểu, học viên đã phát ra 350 bảng câu hỏi Trong đó khách sạn Legendsea là 78 phiếu, khách sạn Sao Việt là 122 phiếu, 10 khách sạn 4 sao tại Nha Trang là 100 phiếu (10 phiếu/khách sạn) (cần nêu lý do để phân chia số lượng phiếu em nhé) Tuy nhiên trong quá trình điều tra và kiểm soát chặt chẽ số lượng phiếu thu về chỉ còn lại 279 bảng câu hỏi đạt yêu cầu, 21 bảng câu hỏi bị loại do có nhiều ô trống và thất lạc Vì vậy, kích thước mẫu cuối cùng để phân tích xử lý là n = 279

Phương pháp phỏng vấn sâu:

Phỏng vấn 10 cán bộ lãnh đạo quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Thời gian phỏng vấn: năm 2019

Địa điểm tiến hành phỏng vấn: tại khách sạn 4 sao Legendsea và Sao Việt, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa

Phương pháp quan sát: Quan sát thái độ làm việc để có những nhận định về động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại khách sạn 4 sao Legendsea và Sao Việt

1.5.3 Phương pháp xử lý số liệu

Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa và nhập vào phần mềm SPSS 18 để xử lý Tác giả sử dụng các kỹ thuật phân tích thống kê mô tả, phân tích hồi quy để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố tới động lực làm việc của nhân viên Bên cạnh đó, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh cũng sẽ được

sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được

1.6 Bố cục luận văn

Nội dung của luận văn được bố cục thành 5 chương như sau:

Chương 1 Mở đầu

Chương 2 Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho nhân viên khách sạn

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu

Chương 4 Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn Legendsea và Sao Việt

Chương 5 Giải pháp đẩy mạnh tạo động lực lao động tại các khách sạn 4 sao tại thành phố Nha Trang, Khánh Hòa

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN

2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Kinh doanh khách sạn

2.1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Theo các tác giả Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”

Theo định nghĩa trên, ngành kinh doanh khách sạn có 3 lĩnh vực chính là: kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống và kinh doanh dịch vụ bổ sung Các hoạt động này tạo nên mỗi chuỗi dịch vụ hoàn chỉnh đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách

Ngành kinh doanh khách sạn mặc dù ra đời muộn hơn các ngành kinh tế khác nhưng hiện nay lĩnh vực này đang ngày càng chiếm ưu thế và phát triển mạnh mẽ Kinh doanh khách sạn không chỉ đơn thuần là dịch vụ cho thuê buồng ngủ nữa mà là một chuỗi dịch vụ với nhiều mức giá khác nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách

du lịch Kinh doanh khách sạn không chỉ là một nghề mà còn là một nghệ thuật

2.1.1.2 Quản trị nhân sự trong khách sạn

Theo các tác giả Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), “Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động để thu hút đào tạo, duy trì và phát triển sức lao động của con người của khách sạn đạt được kết quả tối ưu cho khách sạn lẫn thành viên Quản trị nguồn nhân lực là một phần của quản trị kinh doanh, nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, là cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn”

Quản trị nhân sự trong khách sạn cũng là việc tổ chức thu hút các ứng cử viên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu, sắp đặt, công việc cho nhân viên thực hiện những trong khách sạn thì công việc này khó khăn rất nhiều vì đặc điểm lao động trong khách sạn khác nhiều so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác

Quản trị nhân sự trong khách sạn là một trong những hoạt động quản trị quan trọng nhất của khách sạn Nó được xem là công việc khó khăn Nội dung của quản trị nguồn nhân sự trong khách sạn bao gồm các nội dung chính sau:

+ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

Theo Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu

đó trong tương lai

Thực chất của kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp + Phân tích công việc:

- Xác định trách nhiệm, quyền hạn của nhân sự khi làm việc, từ đó bảo đảm hiệu quả và đạt được mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp

- Loại bỏ sự bất bình đẳng của mỗi nhân viên, tránh sự so sánh không cần thiết trong một tổ chức

- Định hướng phát triển cho nhân sự, xem xét nhu cầu đào tạo nhân viên

- Làm cơ sở cho việc lên kế hoạch công việc và phân chia thời gian biểu làm việc hợp lý

- Giúp cấp trên giám sát công việc nhân sự cấp dưới đơn giản, thuận tiện hơn

- Xây dựng hệ thống đánh giá, xếp hạng công việc làm cơ sở đưa ra thay đổi

về mức lương, thưởng phù hợp Ngoài ra, dựa vào tính chất công việc và tình hình nhân sự hiện tại để quyết định bổ sung hoặc giảm bớt sao cho phù hợp

+ Tuyển chọn nhân lực

Theo Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các

tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con

người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

+ Bố trí sắp xếp công việc:

Bố trí lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc

Các hoạt động của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách sắp xếp những người phù hợp cho công việc

Một cách tổng thể các nhà quản trị tìm mọi cách để nâng cao hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực

Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực

Nói khác đi: “Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích” Nghĩa là: Làm các việc cho đúng…

Cả hai đều quan trọng, tuy nhiên nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí thiết yếu Vấn đề là: “Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc

+ Đào tạo và phát triển:

Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường

Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ

Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia

Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức + Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện công việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện công việc của các cá nhân

Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ phận quản lý

Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và công khai

vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi người theo quy định

+ Khen thưởng và kỷ luật (tạo động lực cho người lao động):

Đào Thị Huyền (2016) cho rằng: Thi đua, khen thưởng là bộ phận cấu thành quan trọng của đời sống xã hội, là động lực nhằm phát triển kinh tế - xã hội bền vững góp phần bảo vệ chế độ chính trị - xã hội

Công tác thi đua, khen thưởng là động lực của sự phát triển tích cực, là công

cụ quản lý quan trọng, tham gia thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ, xây dựng con người mới, lay động mạnh mẽ đến tình cảm, trách nhiệm, ý thức, ý trí tự lực tự cường, lòng tự hào của cộng đồng và sức sáng tạo của tập thể, cá nhân

Một xã hội văn mình tiến bộ là xã hội hóa sâu rộng các phong trào thi đua yêu nước, đề cao việc khen thưởng Ngược lại, xã hội không có hoặc không đề cao thi

đua, khen thưởng tức là xã hội tụt hậu, kém phát triển Khen thưởng để nêu gương, giáo dục đạo đức xã hội, khen thưởng để hạn chế, bớt đi tiêu cực, làm xã hội tốt đẹp

và nhân văn hơn Một môi trường xã hội tốt đẹp là môi trường thưởng nhiều hơn trách

Theo từ điển tiếng Việt (1996), nhu cầu là “đòi hỏi của đời sống, tự nhiên và

xã hội” Từ điển Wikipedia 2 nêu ra một số khái niệm: (1) Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau; (2) Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được; (3) Nhu cầu là nhân tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có

sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thỏa mãn nhu cầu) Trong marketing, Philip Kotler (2009) khái niệm: nhu cầu được phân thành 02 loại: (1) là Nhu cầu cấp thiết (needs) của con người là cảm giác thiếu hụt một cái gì

đó mà họ cảm nhận được Nhu cầu cấp thiết của con ngưòi rất đa dạng và phức tạp

Nó bao gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an toàn tính mạng lẫn những nhu cầu xã hội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm cũng như các nhu cầu cá nhân về tri thức và tự thể hiện mình Nhu cầu cấp thiết là những phần cấu thành nguyên thủy của bản tính con người, không phải do xã hội hay

người làm marketing tạo ra; còn Mong muốn của con người là một nhu cầu cấp thiết

có dạng đặc thù, tương ứng với trình độ văn hóa và nhân cách của mỗi người Mong muốn được biểu hiện ra thành những thứ cụ thể có khả năng thỏa mãn nhu cầu bằng phương thức mà nếp sống văn hóa của xã hội đó vốn quen thuộc; và (2) là Nhu cầu của con người là những mong muốn kèm thêm điều kiện có khả năng thanh toán Các mong muốn sẽ trở thành nhu cầu khi được bảo đảm bởi sức mua

Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn về một cái gì đó Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó Người lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn Để có thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao tức là động cơ càng lớn

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển

về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động

2.1.2.2 Động cơ

Động cơ, theo Từ điển tiếng Việt (1996), “là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động” bỏ qua cách hiểu theo nghĩa kỹ thuật Từ điển Wiktionary 3 cũng định nghĩa: động cơ “là những gì thôi thúc con người có những ứng xử nhất định một cách vô thức hay hữu ý và thường gắn liền với những nhu cầu” (nghĩa thứ 2)

Lương Văn Úc (2011) có viết “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của họ” Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó

Trần Văn Huynh (2016) đã khẳng định: Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức

và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Động cơ

có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau

2.1.3 Động lực, tạo động lực lao động

2.1.3.1 Động lực

Trần Văn Huynh (2016) cho rằng: Động lực “là năng lượng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển” Vậy động cơ và động lực giống và khác nhau như thế nào? Chúng ta có thể hiểu động cơ là bộ phận quan trọng nhất trong một bộ máy giúp cho bộ máy đó chuyển động, còn động lực chính

là nhiên liệu giúp cho động cơ vận hành Ví dụ, lý do mỗi người phải đến nơi làm việc là hàng tháng họ cần có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó; thì “cần có một

số tiền” chính là động cơ, còn “tiêu vào một việc gì đó” chính là động lực

Bên cạnh đó, động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng X Động lực

= Khả năng bẩm sinh X Đào tạo X Các nguồn lực động lực

= Khao khát X Tự nguyện

Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu Higgins (1994) cũng cho rằng động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) có quan điểm “động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc như sau:

Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức

Điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này, một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc có thể tăng hoặc giảm phụ thuộc vào yếu tố khác nhau

Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ

đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với doanh nghiệp

là không nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho doanh nghiệp và khó để trở thành nhân viên trung thành Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó

Các tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) cho rằng “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Như vậy, có thể hiểu: Động lực lao động là những nhân tố tạo cho con người hứng thú, đam mê làm việc để đạt được những hiệu quả trong công việc một cách tốt nhất 2.1.3.2 Tạo động lực lao động

Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc

Bùi Anh Tuấn (2003) cho rằng: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc" [7, tr 91]

Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổ chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức

Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc Đây cũng là trách nhiệm và làmục tiêu của quản lý Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để có thể đạt được lợi ích đó Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực cho người lao động để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định

Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức Để có thể tạo động lực lao động cho người lao động thì tổ chức phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình

để các quyết định, chính sách có thể thực hiện được

Do vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốnđượcđóng góp cho

tổ chức Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ

2.1.3.3 Vai trò của tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn

Nếu như quá trình tuyển mộ, tuyển chọn người lao động là quá trình tìm kiếm những người có năng lực, đáp ứng được yêu cầu công việc của khách sạn thì chính sách lương thưởng lại có tác dụng duy trì củng cố và phát triển lực lượng lao động, giúp họ gắn bó lâu dài với khách sạn

Tạo động lực cho người lao động chính là các biện pháp nhằm khuyến khích người lao động tích cực sáng tạo trong công việc, nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc Tạo động lực cho người lao động bao gồm cả khuyến khích về vật vất và tinh thần Tạo động lực cho lao động còn giúp khuyến khích người lao động làm việc hăng say, có nhiều sáng kiến mới, giúp cho khách sạn nâng cao được năng suất lao động, đạt hiệu quả kinh doanh cao

2.2 Các lý thuyết về tạo động lực lao động

2.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Lý thuyết của tác giả Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công

bố vào năm 1943 Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ

thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh học - nhu cầu an toàn - nhu cầu xã hội - nhu cầu được tôn trọng - nhu cầu tự thể hiện bản thân

Tháp nhu cầu Maslow được xây dựng dựa trên các giả định: (1) Nhu cầu chính

là cơ sở hình thành nên động cơ thôi thúc con người hành động Con người cố gắng thỏa mãn trước hết là những nhu cầu quan trọng nhất Tuy nhiên, khi một nhu cầu

đã được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ hiện thời nữa, và người ta lại cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo (2) Nhu cầu bậc cao chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow (1943)

Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng

đội Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức

2.2.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, được công ty quản trị một cách hợp

lý và tạo điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Vì vậy, theo Herzberg (1968), thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

Bảng 2.1 Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg

Lý thuyết hai yếu tố

Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc)

Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ cấp Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Nguồn: Frederick Herzberg (1968)

2.2.3 Lý thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của Burrhus Frederic Skinner Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích

cực làm thay đổi hành vi của người lao động, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao Đồng thời lý thuyết cũng nói rằng phạt tuy có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản

lý không mong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, nhà quản lý cần phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) nhận định: Quan điểm của Burrhus Frederic Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời Các hoạt động được xem xét thưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình phạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với hành

vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai để tránh lặp lại các hành

vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt

2.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn Nếu kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức

Nỗ lực của người lao động căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công việc mang lại cho họ Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó không phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức

Lý thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản

lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ

Lý thuyết này do Victor H Vroom, người gốc Canada đưa ra Lý thuyết chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:

- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;

- Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng

- Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ

- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những

cố gắng cần thiết

Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) đã nhận định, lý thuyết này của Victor H Vroom

có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động khi thực hiện những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ tạo ra

2.3 Nội dung và các yếu tố tác động tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn

2.3.1 Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn

2.3.1.1 Nhân viên khách sạn

Nhân viên khách sạn thực chất là người lao động làm việc trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn Được đào tạo bởi các trường đại học, cao đẳng, trung tâm hướng nghiệp về chuyên ngành nhà hàng, khách sạn Sau khi học xong các khóa học về đạo tạo chuyên môn, người lao động ứng tuyển vào nhà hàng, khách sạn và được giao vị trí theo đúng chuyên môn mình được đào tạo Không chỉ mang lại cảm giác sang trọng, mức thu nhập đáng mơ ước và cơ hội thăng tiến cao, việc làm trong các khách sạn càng trở nên thu hút hơn khi mở ra những mối quan hệ đầy tiềm năng khi được tiếp xúc với rất nhiều khách hàng mọi lĩnh vực

Là một nhân viên khách sạn đòi hỏi khả năng giao tiếp khéo léo Dù ở bất cứ

vị trí công việc nào, bạn đều sẽ có khả năng phải gặp mặt và giao tiếp trực tiếp với

khách hàng, chính vì vậy không chỉ các bộ phận phụ trách đối ngoại mà ngay cả những nhân viên làm việc tại những bộ phận như Housekeeping, chế biến món ăn hay Banquet đều phải có kĩ năng giao tiếp đạt chuẩn

Để được làm việc tại những khách sạn lớn và chuyên nghiệp, nhân viên nhà hàng, khách sạn cần phải thông thạo ít nhất là 2 ngoại ngữ Do tính chất ngành nghề, khách sạn là lĩnh vực mà bạn sẽ được gặp gỡ và giao tiếp với nhiều người đến

từ nhiều quốc gia, tầng lớp nhất thế giới Rào cản ngôn ngữ là điều không được chấp nhận một môi trường có tính đặc thù là làm hài lòng nhất tất cả các khách hàng như khách sạn

Một khi làm việc trong một trường chuyên nghiệp như khách sạn thì tất cả những tác phong của nhân viên đều phải chuẩn chỉ Sự chuyên nghiệp không chỉ thể hiện qua diện mạo bên ngoài mà còn toát lên qua lời nói, phong thái hành xử hay thậm chí là ánh mắt, cách mỉm cười… Đôi khi chỉ một hành động nhỏ vô ý lại khiến cho hình ảnh của cả khách sạn xấu đi và trở thành lí do ngăn các khách hàng tiếp tục quay trở lại Khách sạn càng lớn, yêu cầu về sự chuyên nghiệp đối với mỗi ứng viên lại càng cao Tất nhiên, đây không phải là thứ mà nhân viên sẽ có trong một sớm một chiều được mà phải trải qua quá trình học hỏi, rèn luyện chăm chỉ Khách sạn là một loại hình dịch vụ đặc biệt nên các nhân viên phải thường xuyên chịu áp lực làm sao để làm hài lòng nhất tất cả các khác hàng Ngoài ra, do yêu cầu phải có người túc trực 24/24 nên việc chấp nhận việc làm ca kíp, đi sớm về muộn cũng trở thành tính chất đặc trưng của công việc này Tất cả đều có giá của chính nó, công việc càng có nhiều ưu đãi nhân viên lại càng phải chịu nhiều áp lực

để chứng tỏ mình xứng đáng được hưởng những ưu đãi đó

2.3.1.2 Xác định nhu cầu của nhân viên khách sạn

Một trong những lý do chính khiến nhiều nhân viên khách sạn từ chức là vì họ cảm thấy bị mắc kẹt, rằng họ không phát triển trong công việc của mình Họ cảm thấy chán nản và nản lòng và chỉ còn là vấn đề thời gian và cuối cùng họ sẽ thấy mình căm ghét công việc đang làm Đây là lý do tại sao điều cực kỳ quan trọng là chúng ta nên "biến khách sạn của chúng ta thành lớp học" và cung cấp các cơ hội học tập hàng ngày Điều này có thể dưới hình thức tập huấn, huấn luyện một người, đánh giá hiệu năng và tư vấn, đưa họ đến các hội nghị và hội thảo

Những cách tốt nhất để giữ nhân viên khách sạn của bạn động viên là làm cho họ cảm thấy rằng công việc khó khăn sẽ thúc đẩy sự nghiệp của họ tiến lên phía trước Trong các buổi huấn luyện thường lệ, hãy nói với họ về con đường sự nghiệp và những gì khách sạn dành cho họ, những gì họ cần để họ thăng tiến và họ có thể phát triển tài chính, cá nhân và sự nghiệp nếu họ ở lại và làm việc chăm chỉ tại khách sạn

Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) khẳng định: Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho tổ chức có chính sách gắn kết chặt chẽ với tâm

tư, nguyện vọng của người lao động Khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽ tận tâm, gắn kết, nỗ lực nhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng năng suất, doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tổ chức

2.3.1.2 Tạo động lực nhân viên khách sạn thông qua kích thích vật chất

- Tạo động lực nhân viên khách sạn thông qua hệ thống tiền lương

Theo Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thỏa mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động Trong cơ chế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động Người lao động bán sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động

đó là tiền lương, tiền công Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định

Không chỉ riêng doanh nghiệp mà trong môi trường khách sạn, để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau:

+ Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp: Đảm bảo trả lương phải được dựa trên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa người lao động với nhau Sự công bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và phải đảm bảo trả lương tương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh

+ Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thị trường lao động + Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của người lao động

+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân: Đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh

tế quốc dân

+ Người lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biết cách tính lương của mình

- Tạo động lực nhân viên khách sạn thông qua tiền thưởng

Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) cũng có quan điểm cho rằng: Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương thì tiền thưởng cũng có tác dụng kích thích lao động to lớn Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định, được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động

cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh giá thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những bỉện pháp khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gian hoàn thành công việc

Cũng như doanh nghiệp, khách sạn tiến hành trả tiền thưởng cho nhân viên khách sạn dựa vào kết quả của việc đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên trong khách sạn nhằm đưa ra nhận định về mức độ hoàn thành công việc của họ trong thời

kỳ nhất định, từ đó có thể xác định được mức độ nỗ lực của họ đối với công việc được giao Kết quả đánh giá nhân viên là cở sở để giám đốc đưa ra quyết định khen thưởng hay kỷ luật, đề bạt hay thuyên chuyển đối với nhân viên đó Do vậy, yêu cầu công việc đánh giá quá trình thực hiện công việc nhân viên trong khách sạn phải khách quan, công bằng, chính xác

- Tạo động lực nhân viên khách sạn thông qua service charge

Từ lâu, service charge đã là một trong những khái niệm phổ biến trong ngành dịch vụ (đặc biệt là ngành dịch vụ ăn uống cao cấp) ở các nước phát triển trên thế giới Khi mà các nhà hàng, khách sạn ở nước ta mở ra và phát triển mạnh mẽ thì

khái niệm này cũng dần lan rộng đến với mọi người Đối với khách hàng thì đó là khoản chi phí “thông lệ” giống như thuế VAT Còn với nhân viên, service charge là một trong những nguồn thu nhập được mong đợi nhất Service charge là khoản tiền phí dịch vụ.Khoản tiền này không phải là tiền thưởng của khách sạn cho nhân viên

mà được chia từ 5% phí dịch vụ tính thêm khi khách hàng sử dụng các dịch vụ tại khách sạn Nếu như Tip là tiền của riêng nhân viên thì Service charge là tiền được khách sạn “nhận hộ” nhân viên Đây là khoản phí được pháp luật cho phép thu, được ghi trong hóa đơn và chịu thuế giá trị gia tăng Đối với khách sạn 4 - 5 sao, việc chia bao nhiêu % trên tổng phí dịch vụ này cho nhân viên là tùy thuộc vào chính sách của mỗi khách sạn: có khách sạn chia hết 100%, có khách sạn chia 50%, 80%… Phí dịch vụ được chia đều cho tất cả các nhân viên chính thức trong khách sạn, không phân biệt cấp bậc hoặc cũng có khách sạn áp dụng theo hệ số, vị trí và thâm niên cao hơn sẽ được hưởng tỷ lệ cao hơn

Service charge sẽ được tính là tổng phí phục vụ trong tháng chia đều cho tổng

số nhân viên chính thức Tuy nhiên, việc chia bao nhiêu % sẽ dựa trên chính sách của mỗi khách sạn: có nơi chia 50%, cũng có khách sạn chia hết 100%… Và luật cũng có quy định, khách sạn không được giữ lại quá 50% phần phí này Với phần phí còn lại, khách sạn sẽ sử dụng vào các mục đích như cải thiện điều kiện lao động, dùng cho các hoạt động khen thưởng…

Ở một số khách sạn áp dụng cách chia service charge cho nhân viên dựa vào

hệ số, vị trí, thâm niên gắn bó với công ty nhằm duy trì nguồn đội ngũ nhân viên trung thành Cũng có một số nơi, áp dụng chia service charge cho nhân viên part-time với tỉ lệ thấp hơn so với nhân viên chính thức

Service charge nhân viên được hưởng mỗi tháng thường ít khi ở mức ổn định Chúng phụ thuộc vào số lượng khách hàng đến với cơ sở dịch vụ, doanh số kinh doanh trong tháng Vì vậy, ở một số khách sạn hiện nay, họ sẽ dùng một phần khoản phí giữ lại của tháng cao điểm bù qua cho tháng thấp điểm nhằm giúp nhân viên có mức thu nhập không quá chênh lệch

- Tạo động lực nhân viên khách sạn thông qua phúc lợi xã hội

Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các

khuyến khích tài chính Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp luật quy định (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế), các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do công ty tự thành lập, tổ chức, tuỳ vào khả năng tài chính của công ty (như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi về mặt thời gian, dịch

vụ ăn, ở đi lại ) một phần nhằm kích thích động viên người lao động gắn bó với doanh nghiệp, một phần là để thu hút lao động giỏi

+ Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế

Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn định cuộc sống của người lao động và gia đình họ

Việc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, bởi họ cảm thấy yên tâm, cuộc sống của họ được bảo đảm hơn khi có vấn đề gì đó xảy ra tạo cho người lao động yên tâm làm việc Do đó các doanh nghiệp không nên trốn tránh việc đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động

+ Các chế độ bảo hiểm xã hội bao gồm:

+ Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện

Bên cạnh phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định, các doanh nghiệp thường

áp dụng các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện tuỳ theo khả năng tài chính của doanh nghiệp nhằm khuyến khích người lao động làm việc, yên tâm công tác và gắn

bó với doanh nghiệp Các loại phúc lợi và dịch vụ này nhằm hỗ trợ phần nào những khó khăn trong cuộc sống của người lao động khi tham gia lao động, tạo ra sự thoả mãn trong công việc, kích thích người lao động làm việc và tăng năng suất lao động Qua các chương trình phúc lợi có thể thấy đây cũng là một công cụ tạo động lực

có hiệu quả, tác động đến NLĐ trong tổ chức Các cơ quan, doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm tới người lao động, góp phần tạo động lực cho NLĐ, khuyến khích họ yên tâm làm việc và làm việc có hiệu quả

- Tạo động lực cho nhân viên khách sạn thông qua đánh giá thực hiện công việc

Tạ Bích Huyền (2015) cho rằng: Vì kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện sự công nhận của doanh nghiệp đối với quá trình làm việc của NLĐ Do đó, nó

có ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến,

kỷ luật… Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích NLĐ làm việc, tăng lòng tin của NLĐ với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của NLĐ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của NLĐ, tăng sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp

Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làmviệc cho nhân viên trong khách sạn, cần phải:

+ Xây dựng được các tiêu chí đánh giá rõ ràng, có thể định lượng được, nhân viên ai cũng chấp nhận các tiêu chí đó; người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp;

+ Các tiêu chí đánh giá phải được sử dụng thống nhất trong đơn vị;

+ Quy trình đánh giá phải rõ ràng, nhân viên nên được tham gia vào việc đánh giá

- Tạo động lực cho nhân viên khách sạn thông qua điều kiện, môi trường làm việc Theo Tạ Bích Huyền (2015), để tạo động lực cho NLĐ, cần phải cung cấp cho

họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho NLĐ thực hiện công việc Cung cấp đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe cho NLĐ, đảm bảo NLĐ luôn làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoảimái Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) phân tích: Bởi vì mỗi con người luôn bị chi phối của môi trường sống, môi trường làm việc Người lao động sẽ không thể làm việc tốt nếu các điều kiện và môi trường làm việc không tốt, điều đó sẽ gây ra tâm

lý chán nản, họ cảm thấy công việc ngưng trệ, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ Người lao động sẽ không có hưng phấn để làm việc, ngược lại nếu điều kiện

và môi trường làm việc tốt là điều kiện thuận lợi để người lao động hăng say làm việc và làm việc đạt hiệu quả công việc cao

Do đó người quản lý khách sạn cần quan tâm đến điều kiện và môi trường làm việc cho nhân viên, đó cũng là nhân tố tạo ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phấn trong công việc