BÀI GIẢNG kỹ năng giải quyết vấn đề và gia quyết định

BÀI GIẢNG kỹ năng giải quyết vấn đề và gia quyết định Trong cuộc sống thường ngày, mọi vấn đề đều có khả năng xẩy ra. Đánh giá khả năng, trình độ của một tổ chức, tập thể, một con người có thể thông qua cách nhìn nhận vấn đề và ra các quyết định hữu hiệu của họ. “Vấn đề lớn hay nhỏ tùy thuộc vào con người lớn hay nhỏ”. Có sự khác biệt giữa việc Giải quyết vấn đề và ra quyết định. Vấn đề có thể xem là một tình huống trái ngược với ý định và sự mong đợi của bạn còn ra quyết định là sự chọn lựa giữa hai hay nhiều lựa chọn, kể cả vấn đề giải quyết. Quyết định chính xác đòi hỏi sự am hiểu về thực tại cũng như tính dự báo đúng đắn về đến tương lai của các cấp quản lý, cá nhân.

KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ -

RA QUYẾT ĐỊNH

Vũ Hữu Kiên Giảng viên Cao cấp ILO

Nội dung

1/ Kỹ năng Giải quyết Vấn đề.

2/ Xác định mục tiêu – Ra quyết định.

3/ Bài học kinh nghiệm

“Vấn đề lớn hay nhỏ tùy thuộc vào con người lớn hay nhỏ”.

Có sự khác biệt giữa việc Giải quyết vấn đề và

ra quyết định Vấn đề có thể xem là một tình huống trái ngược với ý định và sự mong đợi của bạn còn ra quyết định là sự chọn lựa giữa hai hay nhiều lựa chọn, kể cả vấn đề giải quyết

Quyết định chính xác đòi hỏi sự am hiểu về thực tại cũng như tính dự báo đúng đắn về đến tương lai của các cấp quản lý, cá nhân

1 - Hiểu về Vấn đề?

06/25/24 6

Có thể hiểu

Vấn đề - Một trong những

từ chúng ta sử dụng một cách rộng rãi để mô tả những tình huống không chắc chắn hoặc khó hiểu.

• Một tình huống trái ngược với ý định và sự mong đợi của bạn.

• Theo âm Hán Việt: Sự việc có mâu thuẫn

cần phải giải quyết.

• Hoặc: “Một cái gì đó khó xử lý hoặc khó

giải quyết”.

• Hoặc là điều: Cần xem xét, đánh giá và giải quyết.

06/25/24 8

Ghi nhớ Những người không

phát huy hết khả năng của mình vì:

- Họ không biết làm việc

không vượt nổi.

(Coaching for Improved Work Performance –

Các loại vấn đề.

Các vấn đề sai lệch cần điều chỉnh.

Các vấn đề sẽ phát sinh trong tương lai.

Các vấn đề cần hoàn thiện.

Các vấn đề không thể

Các vấn đề sẽ phát sinh

• Thái độ thể hiện lòng trung thành và mẫn

cán của nhân viên.

• Đòi hỏi trình độ, kỹ thuật khắt khe, tính

chuyên nghiệp của dự án.

• Sự cám dỗ của các đối thủ cạnh tranh

trong việc lôi kéo nhân viên qua mức thu nhập và chính sách đào tạo.

• Tuổi tác và sức khoẻ của các nhân viên

dự án so với yêu cầu công việc…

06/25/24 12

Các vấn đề cần hoàn thiện

• Nâng cấp, thay đổi cơ sở hạ tầng.

• Bổ sung và tăng cường kiến thức

cho nhân viên.

Các vấn đề không thể

đoán được.

• Sự bất thường trong quan hệ

với con người do: Sức khoẻ, hoàn cảnh, tính khí

• Sự bất thường của thiên

nhiên: Lụt bão, hoả hoạn, khí hậu nóng lạnh

• Sự bất thường của các chính

sách tiền tệ.

- Đánh giá kết quả của dự án.

- Cá nhân khi tới địa phương.

2 - Quy trình giải quyết vấn đề

06/25/24 16

Có thể hiểu

Quy trình giải quyết vấn đề bắt đầu bằng việc nhận diện và xác định một vấn đề và kết

thúc bằng việc thực thi những quyết định được đưa ra trong quy trình đó.

Sáu bước của quá trình GQVĐ

Bước 5 - Kế hoạch thực

thi giải pháp.

Bước 6 - Theo dõi

và đánh giá.

Bài tập tình huống

Trong một buổi tâm sự ngoài giờ, A.Hùng trưởng

nhóm một dự án tại địa phương nói:

“Tôi phụ trách 3 nhân viên, công việc thường xuyên

tiếp xúc với người cán bộ, người lao động, xem xét hồ sơ,

dự thảo các hợp đồng để trình lãnh đạo ký, hỗ trợ nhân

viên mới, xây dựng các tiêu chuẩn, chế độ, giám sát, thanh

lý hợp đồng…đồng thời tham gia các cuộc họp do địa

phương, dự án…tổ chức Cuối kỳ viết báo cáo tổng hợp và

tổ chức các cuộc họp Địa điểm làm việc thì chật hẹp,

nóng bức, nhiều khi WV lại giao cho những việc đột xuất như góp ý vào tài liệu hội thảo, đi họp thay, giải quyết hộ các vấn đề Tôi đã nhiều lần đề nghị về điều kiện ăn ở và

bổ sung nhân viên vì mọi người trong dự án quá mệt mỏi

do phải làm thêm giờ, căng thẳng Nhưng WV nói rằng: Dự

án cần sắp xếp hợp lý hơn”

• Mọi người chờ đợi và thất vọng

• Sếp không hài lòng, không

quan tâm.

06/25/24 20

Bước 1- Nhận ra vấn đề.

Hãy bắt đầu từ việc phát triển nhận thức các vấn đề tiềm năng trước khi nó xẩy

ra

 Nếu chưa nhận ra vấn đề thì

sẽ không có bất cứ một hành động nào.

 Không phải chỉ nhận ra các vấn đề đã xẩy ra mà phải dự báo cả các vấn đề sẽ xẩy ra

Lưu ý

 Không được thụ động để vấn đề đến, mà

luôn hỏi: “Chuyện gì sẽ xẩy ra, nếu ”, “Giả

sử nếu như việc này không thực hiện được, thì ”.

 Hãy dự báo vấn đề tiềm năng càng sớm

càng tốt Thời gian bạn xử lý được chu đáo hơn.

 Đó có phải là một vấn đề không ? Có cần

phải giải quyết không hay tự nó giải quyết.

06/25/24 22

“Thực sự là vấn đề của tôi không ?

Hay là của người khác”.

Bước 2 - Nhận

chủ sở hữu

của vấn đề.

Nhận định này giúp gì cho bạn hay nhà quản lý ?

Bạn xử lý khi việc đó của chính bạn

• Phải giải quyết.

• Phải dồn sức lực, quyền hạn và

mọi khả năng để giải quyết.

• Mọi người phải biết bạn chịu

trách nhiệm giải quyết vấn đề này.

Lưu ý: Bạn chịu trách nhiệm giải quyết không có nghĩa bạn là người duy nhất thực hiện.

06/25/24 26

Bước 3 - Hãy hiểu được vấn đề

Không phải vấn đề nào cũng rõ ràng ngay từ đầu Yêu cầu:

- Định nghĩa được vấn đề.

- Thu thập thông tin.

- Phân tích.

Hãy định nghĩa được vấn đề

 Gọi được tên Viết nó ra giấy

 Tường thuật lại trung thực:

• Nó xẩy ra ở đâu, thời gian ?

• Đây là lần thứ mấy, tiền lệ ?

• Sự khác biệt.

• Ai phát hiện ra nó.

• Nó có ảnh hưởng gì ?

• Nguyên nhân nào xẩy ra ?

• Có yếu tố ảnh hưởng nào

không ?

Các phương pháp chính

Sáu chiếc mũ tư duy

(Six Thingking Hats).

06/25/24 30

Sáu chiếc mũ

tư duy

Sự thực Khách quan

Xúc cảm

Thận trọng Lạc quan

Ý tưởng mới

Kiểm soát

Phương pháp động não

(Brainstoming).

• PP Động não áp dụng có hiệu quả nhất

trong việc tìm nguyên nhân, các giải pháp cho vấn đề và ra quyết định.

• Nhằm đưa ra một danh mục đầy đủ tất cả

những khả năng có thể mà không cần quan tâm xem chúng tuyệt vời hay không, quy mô lớn hay nhỏ.

• Nó huy động được nhiều người tham gia

suy nghĩ tìm ra nguyên nhân của một vấn

đề, càng nhiều ý tưởng càng tốt.

06/25/24 32

Các giai đoạn

Giai đoạn 1.

Tạo cơ hội cho các

ý tưởng được thể hiện

Giai đoạn 2 Đánh giá, phân tích, lựa chọn

Công việc của

• Không phân loại

hoặc nhóm các ý kiến.

06/25/24 34

Công việc của giai đoạn 2

Đây là việc của người biết đánh giá, nhận xét, tập trung và có logic, bao gồm:

- Tổng hợp các ý tưởng bạn đã thu

thập được.

- Bỏ đi những ý tưởng vô nghĩa

- Phân loại các ý tưởng còn lại theo

nhóm.

- Chọn và đánh dấu ý tưởng hay

nhất.

Phương pháp Mô hình xương cá

(Ishikawa)

• Còn được gọi là sơ đồ nhân - quả Đó là một

thủ pháp trực quan để phân tích các vấn đề khi có nhiều nguyên nhân cần được xem xét

Nó có thể được vẽ từ ban đầu hoặc được

dựng lên từ những ý tưởng được đưa ra

trong quá trình động não.

• Nó cho phép nhìn được một bức tranh toàn

thể, giúp bạn nhìn thấy vấn đề, nguyên nhân, biện pháp đầy đủ nhất.

06/25/24 36

Mô hình

Nguyên nhân Hoặc giải pháp

Nguyên nhân Hoặc giải pháp

Đầu cá Là Vấn đề

Kinh nghiệm để tìm ra được nguyên nhân của vấn đề.

• Vẽ sơ đồ, dòng chẩy của vấn đề ?

• Sử dụng triệt để trang thiết bị hỗ

trợ.

• Rút kinh nghiệm từ bản thân.

• Rút kinh nghiệm từ người khác.

• Các căn cứ đối chiếu thông qua

văn bản, quy định và thủ tục.

06/25/24 38

Các công cụ hỗ trợ khác

Bạn có thể sử dụng các công cụ hỗ trợ

khác.

06/25/24 40

Vận dụng 2

Có thể từ kinh nghiệm của bản thân, bạn cũng có thể tìm được nguyên nhân.

Vận dụng 3

• Bạn có thể phân tích qua

cách rút kinh nghiệm từ người khác.

• Bạn có thể sử dụng những

quy định, thủ tục, sách chỉ dẫn hoặc các mô hình chuẩn

để việc giải quyết vấn đề hoặc ra quyết định được dễ dàng hơn.

06/25/24 42

Bài tập

WV yêu cầu Dự án tìm ra các nguyên nhân:

- Tại sao địa phương không ủng hộ dự án ?

- Tại sao số lượng thành viên hưởng lợi

tham gia còn ít ?

- Tại sao địa phương không xác định đúng

đối tượng hưởng lợi

- Tại sao các nhân viên giỏi ra đi ?

- Tại sao địa phương không quan tâm đến dự

án ?

Vận dụng các cách phân tích trên để tìm nguyên nhân.

Bước 4 – Tìm giải pháp

Giải pháp là bất kỳ điều gì giải quyết được vấn đề, thỏa mãn các điều kiện sau:

- Có hiệu lực.

- Có hiệu quả.

- Khả thi.

06/25/24 44

Đó là

Có hiệu lực: Nó phải “Chữa trị”

được vấn đề vĩnh viễn hay trong một thời gian hợp lý.

Có hiệu quả: Giải quyết được vấn đề mà không tạo ra thêm

những vấn đề mới.

Khả thi: Thoả mãn các

ràng buộc liên quan.

Lưu ý khi một giải pháp không đúng là giải pháp.

Đó là:

• Trì hoãn một vấn đề không giải quyết

được nó – Dù việc đó có thể cho bạn thời gian để tìm ra giải pháp.

• Một giải pháp tồi không những nó làm

cho vấn đề ban đầu trở không những trở nên phức tạp hơn mà còn tạo ra các vấn

đề mới không lường trước được.

• Không phải tất cả các giải pháp đều có

thể chấp nhận được.

06/25/24 46

Hãy kiểm tra lần cuối các giải pháp

Rủi ro của giải pháp này là gì ? Hãy chọn giải pháp ít rủi ro hơn.

Tự hỏi bản thân:

Việc thực hiện theo giải pháp này có dễ dàng không ?

Hãy chọn giải pháp dễ thực hiện nhất.

Tốt nhất chọn 1-2 giải pháp mà:

Có hiệu lực – Có hiệu quả - Khả thi cao.

- Ràng buộc về thời gian.

- Ràng buộc về văn hoá.

Ghi nhớ

“Có sự khác biệt lớn giữa một người có vấn đề nghiêm

vấn đề trở nên nghiêm trọng ”.

Bước 6 - Theo dõi và đánh giá

• Đã hiểu đúng vấn đề chưa ?

• Mô tả nó chính xác theo các nguồn

thông tin.

• Tìm được đúng nguyên nhân ?

• Tiến trình thực hiện các mục tiêu

cụ thể.

• Hiệu lực, hiệu quả và tính khả thi

của các giải pháp.

06/25/24 52

Bài học kinh nghiệm.

• Hãy ghi chép lại đầy đủ quá

trình giải quyết công việc trên.

• Thông đạt những vấn đề

liên quan đến nhân viên, phòng ban theo ý nghĩa của từng nội dung.

• Bài học phát huy hay là rút

kinh nghiệm kịp thời.

Tham khảo Khi vấn đề xẩy ra hãy để ý nhờ mọi người giải quyết

Tư vấn Đồng nghiệp Tài liệu của các nhà lãnh đạo Các người thầy, cha cố…

Sách vở, tư liệu…

Bạn bè Thành viên gia đình

Tư vấn

Đồng nghiệp

Thực hành

Hãy dùng phương pháp Ishikawa và phương pháp động não để tìm ra nguyên nhân, các giải pháp hữu hiệu khi:

- Chọn được vùng dự án hiệu quả.

- Chi tiêu hiệu quả, đúng quy định

của dự án.

- Sự ủng hộ của các thành viên và vị

trí liên quan của vùng dự án

- Hiệu dụng được trình độ của thành

viên trong dự án

- Sự thống nhất giữa các thành viên

của WV và thành viên dự án ?

Các định luật Myrphy

• Nếu bạn để mặc các vấn đề, chúng sẽ chỉ trở

nên tồi tệ hơn.

• Khi bạn định bắt tay vào làm việc gì, thế nào

cũng có việc khác phải làm trước.

• Không có gì đơn giản như thoạt tiên bạn

tưởng.

• Mọi việc đều tốn nhiều thời gian hơn là bạn

nghĩ.

• Nếu có nhiều điều xẩy ra, thường thì điều tệ

hại nhất sẽ xẩy ra.

• Dính líu vào vụ việc bao giờ cũng dễ hơn là

06/25/24 56

3 - Kỹ năng ra quyết định

Quyết định là gì ?

• …Là sự định ra, đề ra và dứt khoát

phải làm.

• …Là sự phán xét trên cơ sở lựa

chọn giữa 2 hay nhiều khả năng khác nhau và nảy sinh trong một

số lượng vô hạn các tình huống từ việc giải quyết một vấn đề cho đến việc thực hiện một loạt hoạt động tiếp theo.

06/25/24 58

Quyết định Quản lý

Đó là chủ trương, chính sách, chương trình hành động do chủ thể quản lí (người lãnh đạo cơ quan quản lí) định ra mà đối tượng quản lí phải thực hiện để giải quyết một vấn đề của hệ thống quản lí, trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của đối tượng

bị quản lí và phân tích các thông tin về hiện tượng của

hệ thống…

QĐQL phải bảo đảm các yêu cầu:

- Quy định rõ mục tiêu, chiều hướng phát triển của

hệ thống và những biện pháp để đạt được mục tiêu

ấy; - Bảo đảm cung cấp những phương tiện vật chất,

kĩ thuật để thực hiện quyết định;

- Phối hợp, bảo đảm liên kết mọi bộ phận của hệ thống thành một khối ăn khớp trong hoạt động;

- Cưỡng bức, động viên, bắt buộc mọi bộ phận

phải tuân thủ sự điều hành chung.

Theo từ điển Bách khoa toàn thư

Ý nghĩa

• Ra quyết định chính là khẳng định đẳng cấp

của từng người;

• Việc ra quyết định đúng hay sai sẽ ảnh hưởng

trực tiếp hoặc gián tiếp tới kết quả hoạt động của đơn vị/tổ chức và cá nhân;

• Cần hết sức thận trọng trong việc ra quyết

định, nhất là đối với những quyết định phức

tạp, liên quan và ảnh hưởng tới nhiều người;

• QĐ đúng đắn là P/A tối ưu, ít nhất phải thoả

mãn được hết các mục tiêu tối thiểu.

Ghi nhớ

“Đừng tốn công sức cho một vấn đề hoặc một quyết định đã có sẵn quy chế,

hướng dẫn thực hiện hoặc có

ai đó chỉ cho bạn cách làm”.

Lưu ý: Cũng có thể im lặng là một quyết định “Vàng”.

Các ràng buộc

Các Thực thi

Đánh giá

Kết quả

Thu thập

06/25/24 64

Nhận rõ sự việc

- Nhận định có một việc đang tồn tại

- Hãy viết nó ra Sự việc ở đây là:

…………

- Đề phòng sự nẩy sinh sự việc tiếp theo Không để chúng phát triển thành khủng hoảng.

- Nêu bật những điểm cần tập trung

chú ý.

- Thảo luận – Hãy đưa vấn đề đó để mọi người có liên quan đều biết và quan tâm.

Người quản lý tốt phải:

• Luôn luôn quan sát.

• Lắng nghe.

• Đối chiếu – So sánh.

• Nhậy cảm và phản ứng linh hoạt trước

những thay đổi nhỏ trong hành vi của nhân viên và môi trường làm việc.

“Nhìn thấy điều vô hình Hoặc nếu không thì có thể mượn cách nhìn của người

06/25/24 66

Xác định mục tiêu

Để ra quyết định có hiệu lực, phải biết rõ kết quả mong muốn cuối cùng là gì Như vậy bạn phải nghĩ thấu đáo và đưa

ra các mục tiêu khi quyết định được thực hiện.

Đó là

• Bạn biết được mình đang cố

gắng và đạt được điều gì Tập trong vào đó và không đi lệch hướng.

• Là căn cứ để đánh giá những gì

bạn đã làm được.

06/25/24 68

Sơ đồ

Suy nghĩ thấu đáo về sự việc

Xác định mục tiêu cụ thể

Các ràng buộc

• Đó là những gì khó khăn, hạn

chế và ảnh hưởng tới các phương án lựa chọn khi bạn cân nhắc giải pháp cho vấn đề và ra quyết định.

• Nó liên quan đến thời gian, tiền

bạc, thứ bậc, chính sách, văn hóa…đơn vị và khả năng của bản thân.

• Cơ sở vật chất – Môi trường.

• Khả năng của cá nhân.

• …

Thu thập thông tin

Thu thập thông tin xác thực là việc làm cần thiết để ra các quyết định chính xác

Hầu hết mọi quyết định trong công việc đều được đưa ra trong tình trạng thông tin không hoàn hảo.

06/25/24 72

Các nguồn

Cấp trên trực tiếp

Các nhà Quản lý khác

Số liệu thống

kê nội bộ

Số liệu lưu trữ

Các cách thu thập thông tin

• Phân tổ và lựa chọn các loại thông

tin liên quan “Thông tin gì” ?

• Kiểm tra các nguồn thông tin “Lấy

từ đâu” ?

• Tự tạo hoặc cân chỉnh thông tin.

• Đánh giá kỹ qua các tiêu thức: Phù

hợp – Đáng tin cậy – Chính xác - Đầy đủ

Không gian

Liệt kê – Đánh giá các

06/25/24 76

Bí quyết tìm các giải pháp

Khi triệu tập một cuộc họp, bạn nên:

- Mời một vài người vô tư, khách quan bên ngoài

tham dự và cho ý kiến.

- Tham khảo cách giải quyết của đơn vị giống bạn.

- Khuyến khích mọi người vô tư và trách nhiệm xây

dựng.

- Người chủ trì đặt các câu hỏi gợi mở: “Chúng ta

nên xem phương án…”.

- Sẵn sàng thảo luận về các quan điểm trái ngược.

- Nên xem lại các phương án đã sử dụng hoặc vừa bị

bỏ qua.

- Khôn khéo, linh hoạt khi dùng phương án “Cân

bằng”.

Kinh nghiệm khi nhóm sáng tạo làm việc

• Mỗi thành viên trong

nhóm phải giữ sự tôn

cởi mở, hài hước.

• Luôn xoay quanh và

bám sát chủ đề.

• Hãy xác định thành

công là kết quả chung của cả nhóm.

Các biến số

vô hình Thời gian

Tính khả thi Con người

Rủi ro

Văn hóa – Đạo đức

Tham khảo một giải pháp khả thi

(David Matheson & Jim Matheson – The Smart Organization)

• Được lấy từ nhiều giải pháp

• Mang tính thiết thực chứ không

phải “Có để mà có”.

• Phù hợp với khả năng và nguồn

lực của Công ty.

• Các giải pháp phong phú và vừa

đủ.

06/25/24 80

Các định luật Myrphy

- Nếu bạn tìm cách làm vừa lòng tất cả mọi

người, thế nào cũng có người mất lòng.

- Nói rằng: Có 50% khả năng thành công,

nghĩa là có 75% khả năng thất bại.

- Trong mọi con tính, những con tính có vẻ

hiển nhiên đúng lại chính là nguyên do dẫn đến sai lầm.

- Nếu có nhiều người cùng mắc lỗi trong

một công việc, trách nhiệm sẽ chẳng thuộc

về ai.

- Nếu có 3 sự kiện xẩy ra trong vòng vài

tháng thì rất có thể chúng xẩy ra trong cùng một buổi tối và rất có thể là…tối hôm nay.